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ID 6205
Anan, Stephan Samir: Analyse der Erfolgsfaktoren zur Einführung eines
Wissensmanagementsystems
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Berlin, Technische Universität, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
I
Analyse der Erfolgsfaktoren zur Einführung eines
Wissensmanagementsystems
Inhalte
Inhaltsverzeichnis ...I
Abbildungsverzeichnis ...III
Tabellenverzeichnis...III
Abkürzungsverzeichnis ...IV
1
Einleitung ... 2
2
Grundlagen des Wissensmanagements ... 4
2.1
Wissen... 4
2.1.1
Die Wissenstreppe... 6
2.1.2
Eigenschaften von Wissen... 9
2.2
Theorie der Wissensschaffung ... 10
2.2.1
Umwandlung von Wissen... 11
2.2.2
Die Spirale der Wissensschaffung ... 12
2.3
Bausteine des Wissensmanagements ... 13
2.3.1
Wissensziele definieren... 15
2.3.2
Wissen identifizieren... 16
2.3.2.1 Wissenskarten ... 18
2.3.2.2 Wissenslücken... 20
2.3.3
Wissen erwerben... 21
2.3.3.1 Der Wissensmarkt... 21
2.3.3.2 Problematik beim Wissenserwerb... 24
2.3.3.3 Quellen externen Wissens ... 25
2.3.4
Wissen entwickeln ... 28
2.3.4.1 Probleme der Wissensentwicklung ... 29
2.3.4.2 Individuelle Wissensentwicklung ... 29
2.3.4.3 Kollektive Wissensentwicklung... 32
2.3.5
Wissen (ver)teilen... 34
Inhaltsverzeichnis
II
2.3.6
Wissen nutzen... 37
2.3.7
Wissen bewahren ... 38
2.3.8
Wissen bewerten... 40
3
Erfolgsfaktorenanalyse... 43
3.1
Ganzheitlichkeit des Wissensmanagement-Ansatzes ... 45
3.2
Herleitung anforderungsspezifischer Wissensziele ... 47
3.3
Organisation... 51
3.3.1
Organisationsformen... 52
3.3.2
Rollenmodelle ... 58
3.4
Wissensprozessgestaltung und Integration in die Geschäftsprozesse... 61
3.5
Informations- und Kommunikationstechnologien... 64
3.6
Human Resource Management und Anreizsysteme ... 69
3.7
Inhalte... 73
3.8
Unternehmenskultur... 75
3.8.1
Werte... 77
3.8.2
Kommunikation und Kooperation ... 80
3.8.3
Veränderung der Unternehmenskultur... 83
3.9
Top-Management-Unterstützung... 86
4
Zusammenfassung und Ausblick ... 88
Literaturverzeichnis... 91
Abbildungsverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Von der Agrar- zur Wissensgesellschaft
5
Abbildung 2: Die Wissenstreppe
7
Abbildung 3: Formen der Wissensumwandlung
11
Abbildung 4: Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen
13
Abbildung 5: Bausteine des Wissensmanagements
14
Abbildung 6: Wissenslücken
21
Abbildung 7: Kooperationskontinuum
26
Abbildung 8: Bedeutung der identifizierten Erfolgsfaktoren
43
Abbildung 9: Diffusionsverlauf von Themen mit Heilsversprechencharakter
46
Abbildung 10: Bedeutung von Wissen für den Geschäftserfolg
48
Abbildung 11: Die unendlich flache Organisation
52
Abbildung 12: Die umgekehrte Pyramide
53
Abbildung 13: Die Satellitenorganisation
54
Abbildung 14: Das Spinnennetz
55
Abbildung 15: Die Hypertextorganisation
57
Abbildung 16: Prozessprofile
63
Abbildung 17: EDV-Trichter
66
Abbildung 18: Todesspirale
74
Abbildung 19: Veränderte Anforderungen an Führungskräfte
87
Abbildung 20: Erfolgsfaktoren zur Einführung eines Wissensmanagementsystems
88
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Bedeutung der extrahierten Erfolgsfaktoren
45
Abkürzungsverzeichnis
IV
Abkürzungsverzeichnis
bspw.
beispielsweise
bzgl.
bezüglich
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
CAD
Computer Aided Design
CD
Compact Disc
CKO
Chief Knowledge Officer
d.h.
das heißt
DVD
Digital Versatile Disc
DTP
Desktop Publishing
EDV
Elektronisches Datenverarbeitungssystem
ERP
Enterprise Resource Planungs-System
HTML
Hypertext Markup Language
I & K
Information & Kommunikation
IT
Informationstechnologie
Nr.
Nummer
s.
siehe
z.B.
zum Beispiel
z.T.
zum Teil
1
Einleitung
2
1 Einleitung
Mit der zunehmenden Intensität des globalen Wettbewerbs wachsen die Anforderungen
an Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Aktuelles Fachwissen verdoppelt
sich in etwa alle sechs bis acht Jahre
1
. Märkte ändern sich immer schneller,
Kundenbedürfnisse werden zunehmend individueller, Innovationsgeschwindigkeiten
nehmen zu und Produktlebenszyklen werden zunehmend kürzer. Zahlreiche
Unternehmen erleben, wie diese Entwicklungen ihre Gewinnspannen reduzieren. Dies
fordert von den Unternehmen, dass sie mit zunehmender Geschwindigkeit besser
werden müssen. Traditionelle Rationalisierungs- und Differenzierungspotenziale sind
jedoch weitgehend ausgereizt. Andererseits vollzieht sich ein struktureller Wandel von
arbeitsintensiven zu wissensintensiven Produkten und Dienstleistungen. In dieser
aktuellen Situation entdecken Unternehmen den Produktionsfaktor Wissen. Wissen wird
wichtiger als Arbeit und Kapital
2
. Wissen birgt im Gegensatz zu den traditionellen
Produktionsfaktoren große Rationalisierungspotenziale. Wissensmanagement, das zum
Ziel hat, vorhandenes Wissen optimal zu nutzen und weiterzuentwickeln, um neue
Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder zu schaffen ist für Unternehmen auf dem Weg
in die Wissensgesellschaft eine Chance, bedeutende Wettbewerbsvorteile zu erlangen
3
.
Da Wissensmanagement eine verhältnismäßig junge Disziplin ist, sind sich
Unternehmen, Manager und Experten häufig nicht einig, wie Wissen in einem
Unternehmen erfolgreich gemanagt werden kann. Viele Wissensmanagement-Initiativen
sind bereits gescheitert, da angenommen wurde, die modernen Informations- und
Kommunikationstechnologien seien der wesentliche Erfolgsfaktor
4
. Nachdem der
Handlungsbedarf für eine aktives Wissensmanagement erkannt ist, folgt die weit
größere Aufgabe der Planung sowie vor allem der Einführung einer Lösung
5
. Es zeigt
sich, dass Konzepte zur Einführung von Wissensmanagement-Initiativen erforderlich
sind. Zu diesem Zweck bedarf es der Analyse der Erfolgsfaktoren bei der Einführung
eines Wissensmanagementsystems.
1
Vgl. Baumgarten, Büssow, Zadek (2001), S. 56
2
Vgl. Baumgarten, Walter (2001), S. 92
3
Vgl. North (1998), S. 1ff.
4
Vgl. Kampffmeyer (2002), S. 62
5
Vgl. Baumgarten, Zadek, Pladeck (2001), S. 7f.
1
Einleitung
3
Im zweiten Kapitel der vorliegenden Arbeit wird die Theorie des Wissensmanagements
erläutert. Dabei wurde der Frage nachgegangen, wie Wissen entsteht und insbesondere
von Unternehmen geschaffen werden kann. Anschließend wird in dem Konzept der
Bausteine des Wissensmanagements erklärt, welche Prozesse notwendig sind, damit
Wissensmanagement effizient eingesetzt werden kann.
Im dritten Kapitel werden auf der Grundlage einer umfangreichen Literaturrecherche
Erfolgsfaktoren zur Einführung eines Wissensmanagementsystems identifiziert. In einer
anschließenden Analyse werden die Ergebnisse aufbereitet und umfassend erläutert.
2
Grundlagen des Wissensmanagements
4
2 Grundlagen des Wissensmanagements
Im ersten Teil des folgenden Kapitel werden die wesentlichen Eigenschaften, die
Entstehung sowie die Schaffung von Wissen im Unternehmen erläutert. Im zweiten Teil
werden die Bausteine des Wissensmanagements erklärt.
2.1 Wissen
Mittlerweile sind Wissen und Wissensmanagement Begriffe, die regelmäßig in den
Schlagzeilen der Wirtschaftszeitungen erscheinen. Unternehmen, die es nicht lernen,
das Wissen in den Köpfen ihrer Mitarbeiter effektiv zu nutzen, wird der Untergang
vorausgesagt. Das wirkungsvolle Managen des unternehmenseigenen Wissens wird
immer mehr als entscheidender Wettbewerbsfaktor der Zukunft bezeichnet. Tatsächlich
haben in den letzten Jahren immer mehr sogenannte wissensintensive Unternehmen der
New Economy spektakuläre Erfolge erzielt. Sie sind dadurch aufgefallen, dass ihr
Börsenwert ihren Bilanzwert z.T. um ein vielfaches überstieg. Und nicht nur das,
sondern sie wurden sogar höher gehandelt als so manches große traditionelle
Industrieunternehmen.
6
Immer mehr Autoren stellen fest, dass wir uns auf dem Weg in die Wissensgesellschaft
befinden. In der Wissensgesellschaft spielt das Wissen im Gegensatz zu den
herkömmlichen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital eine immer größere
Rolle (s. Abbildung Nr. 1).
7
Management-Professoren behaupten bereits heute, dass
Investitionen in das Wissen eines Unternehmens deutlich rentabler sind als in
materielles Anlagekapital wie auch der Mehrwert vieler Unternehmen zu drei Viertel
auf Wissen zurückzuführen ist. Einer der Gründe ist sicherlich in dem explosionsartigen
Wachstum der Kommunikationstechnologie zu finden. In Zeiten des Kabelfernsehens,
Mobiltelefons und natürlich des Internets sind Menschen und Firmen wahren
Informationsfluten ausgesetzt. Nachdem Gutenberg im 15. Jahrhundert die
6
Vgl. Probst, Raub, Romhardt (1999), S. 19
7
Vgl. Baumgarten, Walter (2001), S. 92
2
Grundlagen des Wissensmanagements
5
Druckerpresse erfand, vergingen 300 Jahre bis sich das weltweite Volumen aller
Informationsmedien verdoppelte. Heutzutage dauert es nur noch ungefähr fünf Jahre.
8
Arbeit
Boden
Wissen
Kapital
Industrielle
Gesellschaft
Wissensgesellschaft
Agrar-
gesellschaft
Abbildung 1: Von der Agrar - zur Wissensgesellschaft
9
Die enorme Vermehrung des Wissens führt zu einer immer stärkeren Spezialisierung
von Wissen. Zum Beispiel wurden die ersten beiden Auflagen der Encyclopaedia
Britannica von zwei Wissenschaftlern erstellt. An einer heutigen Ausgabe arbeiten
Zehntausende von Experten. Ein weiterer Trend, der den Weg der Wissensgesellschaft
ebnet ist die Globalisierung der Wirtschaft. Viele Unternehmen haben
Produktionsstätten auf der ganzen Welt und bieten ihre Produkte weltweit an. Raum-
und Zeitunterschiede spielen mittlerweile kaum eine Rolle. Das führte auch zu einer
Globalisierung des Wissen. Wissen wird zu einem Produktionsfaktor und lässt sich
analysieren, bilanzieren und managen.
10
Nur eine bewusste und sensitive Auseinandersetzung mit dem Thema
Wissensmanagement kann zu einem Erfolg führen. Viele Wissensmanagement-
Initiativen sind bereits gescheitert, weil sich die Verantwortlichen vor der Einführung
8
Vgl. Probst, Raub, Romhardt (1999), S. 20ff.
9
Vgl. Alex, Becker, Stratmann (2000), S. 48
10
Vgl. Probst, Raub, Romhardt (1999), S. 23ff.
2
Grundlagen des Wissensmanagements
6
zu wenige Gedanken über mögliche Hindernisse und Barrieren gemacht haben. Häufig
wurde Wissensmanagement übereilt eingeführt, da die Vielzahl der Publikationen zeigte
wie wichtig das Thema ist und Unternehmen den Anschluss nicht verpassen wollten.
Um das Wissen in einem Unternehmen zu managen, muss zuerst geklärt werden, was
Wissen in seiner Kernaussage ist und wo im Unternehmen sich das Wissen befindet.
Wer besitzt welches Wissen? Wer braucht welches Wissen und wo ist es zu finden? Im
Unternehmen oder außerhalb? Wie kommt es effizient an den Ort, wo es gebraucht
wird?
2.1.1 Die Wissenstreppe
Die unterste Ebene der Wissenstreppe bilden die Zeichen (Buchstaben, Ziffern,
Sonderzeichen). Durch eine Ordnungsregel (Syntax) werden aus den Zeichen Daten.
Wenn die Daten in einem gewissen Bedeutungskontext betrachtet werden, werden aus
ihnen Informationen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht dienen Informationen zur
Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen. Wissen entsteht, wenn
Informationen mit anderen aktuellen oder in der Vergangenheit gespeicherten
Informationen vernetzt wird. Wissen ist also der Prozess der zweckdienlichen
Vernetzung von Informationen. In diesem Sinn ist Wissen das Ergebnis der
Verarbeitung von Informationen durch das Bewusstsein des Betrachters. Aus
Informationen wird Wissen generiert und als Information wird es kommuniziert und
gespeichert.
11
11
Vgl. North (1998), S. 40f. und Probst, Raub, Romhardt (1999), S. 36f.
2
Grundlagen des Wissensmanagements
7
Zeichen
Daten
Wissen
Können
Handeln
Kompetenz
Informa-
tionen
+ Syntax
+ Bedeutung
+ Vernetzung
+ Anwend-
ungsbezug
+ Wollen
+ richtig
handeln
Abbildung 2: Die Wissenstreppe
12
Wissen wird in der vorliegenden Arbeit wie folgt definiert: ,,Wissen ist die Gesamtheit
der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Individuen zur Lösung von
Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch
praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und
Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Wissen
entsteht als individueller Prozess in einem spezifischen Kontext und manifestiert sich in
Handlungen."
13
Wissen an sich ist für ein Unternehmen nicht wertvoll. Es muss zu
einem Können führen, von einem Wissen was zu einem Wissen wie. Und dieses
Können muss dann in entsprechenden Handlungen umgesetzt werden. Dies spielt auch
bei Aus- oder Weiterbildungsmaßnahmen eine Rolle. Es reicht nicht, dass Mitarbeiter
nur Wissen erwerben, sondern es muss auch das Umsetzen von Wissen in Fertigkeiten
(Können) gelernt werden. Berufliche Ausbildung basiert auf dem Zusammenspiel
zwischen Wissen was und gewusst wie. Besteht eine Motivation, ein Antrieb, das
Können in die Tat umzusetzen, wird daraus Handeln. Handeln entsteht aus Können und
Wollen und führt zu einem Ergebnis. Die Ergebnisse des Handeln sind sichtbar und
messbar und zeigen auf, wie eine Person oder eine Organisation aus Informationen
12
Vgl. North (1998), S. 41
13
North (1998), S. 41
2
Grundlagen des Wissensmanagements
8
Wissen generiert und dieses Wissen in Problemlösungen umsetzt. Handeln kann sich
jedoch, zumindest im nachhinein, als richtig oder falsch erweisen. Handelt eine Person
oder eine Organisation meistens oder zumindest oft richtig, erwirbt sie Kompetenz (s.
Abbildung Nr. 2).
14
Ein Beispiel soll die Zusammenhänge veranschaulichen: Aus der
Sicht eines Aktienhändlers werden aus den Zeichen A, G, X, , 5, 8, 9, -, durch Syntax
die Daten ,,X-AG 9,58 ". Aus diesen Daten werden durch Bedeutungskontext die
Informationen ,,Der Aktienkurs der X-AG ist derzeit 9,58 ". Durch die Vernetzung mit
anderen Informationen wie dem Kurswert der vergangenen zwölf Monate und einer
wahrscheinlich bevorstehenden Übernahme der X-AG durch ein großes und kräftiges
Unternehmen entsteht das Wissen, dass der derzeitige Aktienkurs der X-AG sehr
günstig ist. Durch das Wissen, wie Aktien gekauft und verkauft werden, entsteht das
Können mit Aktien zu handeln. Durch den Antrieb des Aktienhändlers, Gewinn machen
zu wollen mit einem gewissen Risiko, entsteht die tatsächliche Handlung eine
bestimmte Menge Aktien der X-AG zu erwerben. Der Kurs steigt in der
darauffolgenden Zeit und der Aktienhändler verkauft die Aktien mit Gewinn. Und
gelingt ihm das bei den meisten seiner Transaktionen und er erwirtschaftet einen
deutlichen Gewinn, erwirbt er Kompetenz als Aktienhändler. Kunden erkennen in den
Ergebnissen seine Kompetenz und werden ihm ihr Geld anvertrauen. Das Vernetzen der
Informationen spielt eine entscheidende Rolle. Denn verschiedene Personen vernetzen
die gleiche Information mit unterschiedlichen Erfahrungen, Erwartungen und anderen
Informationen. Ob und wie Informationen von einer Person vernetzt werden, hängt von
deren Sozialisation, Erfahrungen und Kulturkreis ab. Dieses Prinzip des Vernetzens
erklärt, warum zwei Personen trotz gleicher Information sich zu unterschiedlichen
Handlungen entscheiden können. Sie bewerten und kombinieren die Informationen
anders. Aus diesem Grund ist Wissen personengebunden und muss persönlich
weitergegeben werden. Der Träger des Wis sens muss erklären, durch welche
spezifischen Bewertungen und Vernetzungen das Wissen entstanden ist. Auch
Unternehmen verfügen über Wissen. Die Träger des Wissens sind die Mitarbeiter. Sie
setzen ihr Wissen ein, um Probleme im Sinne des Unternehmens zu lösen. Das
Unternehmenswissen ist größer als die Summe des Einzelwissen. Dadurch, dass die
Mitarbeiter ihr Wissen immer wieder zusammenbringen, es neu vernetzen und neue
14
Vgl. North (1998), S. 40ff.
2
Grundlagen des Wissensmanagements
9
Entscheidungen ableiten, entsteht ständig zusätzliches Wissen. Unternehmen können
sich darin differenzieren, wie gut sie mit dieser Erzeugung neuen Wissens umgehen.
15
2.1.2 Eigenschaften von Wissen
Wissen kann individuell oder kollektiv sein. Individuelles Wissen bezieht sich auf eine
einzelne Person. Besitzt eine Person viel wichtiges individuelles Wissen, wird sie ein
Experte und damit umso schwerer zu ersetzen. Ein typisches Beispiel hierfür ist ein
Bombenentschärfer. Nur ganz wenige Person haben die notwendigen Erfahrungen und
Fertigkeiten, um eine Bombe zu entschärfen.
16
Kollektives Wissen dagege n wird von mehreren Personen geteilt. Zum Beispiel wenn
ein Kunde in ein Fitnessstudio kommt und einen Jahresvertrag abschließen möchte. Es
ist wenig bedeutsam an welchen Mitarbeiter er sich wendet, denn alle Mitarbeiter
wissen, wie sie mit einem Neukunden einen Vertrag abschließen.
17
Eine weitere Unterscheidung ist die in internes und externes Wissen. Internes Wissen
befindet sich innerhalb eines Unternehmens, z.B. in einer bestimmten Abteilung.
Externes Wissen findet sich bei Experten, Beratern, Kunden, Konkurrenten,
Lieferanten, Hochschulen, Forschungsinstitutionen usw. Internes Wissen kann zum
Beispiel durch Gespräche der Mitarbeiter mit Dritten nach außen gelangen. Und
umgekehrt kann beispielsweise durch Marktforschung externes Wissen in das
Unternehmen gelangen. Unternehmen müssen entscheiden, welches Wissen sie intern
aufbauen oder extern erwerben wollen. Jedoch ist die Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens davon abhängig, wie viel und wie gut es internes Wissen entwickeln
kann. Externes Wissen kann praktisch von jedem gekauft werden und kann sehr
kostspielig sein. Externes Wissen zu erwerben kann für ein Unternehmen sehr rentabel
sein, wenn es sich mit seinem internen Wissen gut kombinieren lässt und dadurch
wieder neues, zusätzliches Wissen entsteht, das wiederum zu einem Wettbewerbsvorteil
führt.
18
Neues Wissen kann z.B. zu messbaren Effizienzsteigerungen in der
15
Vgl. Herbst (2000), S. 9f.
16
Vgl. Herbst (2000), S. 15
17
ebenda
18
Vgl. Herbst (2000), S. 15f.
2
Grundlagen des Wissensmanagements
10
Produktentwicklung und Produktion führen. Neues Wissen ermöglicht bessere
Entscheidungen bzgl. Strategien, Konkurrenten, Vertrieb, usw.
19
Die bedeutendste Unterscheidung von Wissen ist die zwischen
§
implizitem Wissen und
§
explizitem Wissen.
Explizites Wissen kann in Worten und Zahlen ausgedrückt werden und lässt sich formal
in grammatischen Sätzen, wissenschaftlichen Formeln, technischen Daten,
Handbüchern, mathematischen Ausdrücken und ähnlichem artikulieren. Es ist
methodisch und systematisch. Explizites Wissen ist nicht (mehr) an Personen gebunden
und kann mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie aufgenommen,
übertragen und gespeichert werden. Explizites Wissen ist zum Beispiel in Patenten,
Organigrammen, Prozessbeschreibungen usw. zu finden. Implizites Wissen bezeichnet
das ganz persönliche Wissen eines Menschen. Dieses Wissen baut auf den individuellen
Erfahrungen auf und beinhaltet u.a. Faktoren wie Ideale, Perspektiven, Gefühle,
Wertsysteme und persönliche Überzeugungen. Implizites Wissen wird oft in
subjektiven Einsichten, Ahnungen und Intuitionen ausgedrückt und ist tief in den
Handlungen und Erfahrungen des einzelnen verankert.
20
Es ist in den Köpfen der
Mitarbeiter und lässt sich schwer mit formalen sprachlichen Ausdrücken wiedergeben,
und deshalb auch nur schwierig weiterleiten.
21
2.2 Theorie der Wissensschaffung
Unternehmen streben nach möglichst dauerhaften Wettbewerbsvorteilen. Nur so können
sie langfristig Profite erwirtschaften und damit ihre Existenz sichern. Diese
Wettbewerbsvorteile basieren letztendlich auf Wissensvorsprüngen vor anderen
Wettbewerbern. Oft drückt sich das in der Praxis durch die Entwicklung von
Innovationen aus. Das bedeutet nichts anderes, als dass ein Unternehmen neues Wissen
geschaffen hat. Die Theorie der Wissensschaffung ist ein Ansatz, die Wissensschaffung
19
Vgl. Davenport (1998), S. 34
20
Vgl. Nonaka, Takeuchi, (1997), S. 8 und 18f.
21
Vgl. North (1998), S. 49
2
Grundlagen des Wissensmanagements
11
im Unternehmen zu erklären. Dabei spielt die Unterscheidung zwischen implizitem und
explizitem Wissen, der epistemologischen Dimension, eine bedeutende Rolle.
2.2.1 Umwandlung von Wissen
Das wesentliche Potenzial zur Wissensschaffung liegt in der Nutzung bzw. der
Umwandlung des vorhandenen, aber oft dem einzelnen nicht bewussten impliziten
Wissen. Aufgrund des Zusammenwirkens von implizitem und explizitem Wissen bei
der Wissensschaffung sind die folgenden Umwandlungsformen von Wissen möglich:
§
Sozialisation,
§
Externalisierung,
§
Kombination sowie
§
Internalisierung.
Externalisierung
Kombination
Internalisierung
Sozialisation
Ausgangs-
punkt
Implizites
Wissen
Explizites
Wissen
Implizites Wissen
Ziel-
punkt
Explizites Wissen
Abbildung 3: Formen der Wissensumwandlung
22
Abbildung Nr. 3 veranschaulicht die Zusammenhänge. Sozialisation bezeichnet die
Umwandlung von implizitem zu implizitem Wissen. Dabei findet ein
Erfahrungsaustausch statt, bei dem u.a. mentale Modelle oder technische Fertigkeiten
entstehen. Ein typisches Beispiel für Sozialisation ist das Verhältnis Meister/Lehrling.
22
Nonaka, Takeuchi (1997), S. 75
2
Grundlagen des Wissensmanagements
12
Der Lehrling lernt größtenteils durch Beobachtung, Nachahmung und Praxis das
handwerkliche Wissen des Meisters. Mentale Modelle können durch Brainstorming,
dabei tauschen mehrere Personen ihr implizites Wissen miteinander aus, weitergegeben
bzw. entwickelt werden. Die Wissenserzeugung ist bei der Sozialisation begrenzt, da
das Wissen nicht expliziert wird und damit nur in kleinerem Kreis weitergegeben
werden kann. Die Umwandlung von implizitem Wissen in explizites Wissen wird
Externalisierung genannt. Diese Umwandlungsform ist für die Organisation bedeutend,
da das explizite Wissen der gesamten Organisation zur Verfügung steht. In diesem
Prozess wird implizites Wissen in Form von Metaphern, Analogien, Modellen oder
Hypothesen in explizite Konzepte ausgedrückt und wird dadurch dokumentiert. Dabei
bleiben gewisse Lücken, da implizites Wissen nie hundertprozentig wiedergegeben
werden kann. Dies fördert aber umso mehr kollektives Nachdenken und den Dialog der
Mitarbeiter. Analog zur Externalisierung wird die Umwandlung von explizitem in
implizites Wissen Internalisierung genannt. Dabei muss das explizite Wissen von den
Mitarbeitern durch Aufnahme, Ergänzung und Neuordnung ihres Wissens internalisiert
werden.
23
Dies wird oft mit Dokumenten, Handbüchern und mündlichen Geschichten
unterstützt. Der Prozess der Internalisierung ist mit dem bekannten ,,learning by doing"
verwandt. Die letzte Umwandlungsform von explizitem zu explizitem Wissen wird
Kombination genannt. Hierbei werden verschiedene Bereiche von explizitem Wissen
verbunden. Dieser Austausch kann durch Dokumente, Besprechungen, Fax oder
Computernetze erfolgen. Vorhandene Informationen werden sortiert, kombiniert oder
klassifiziert und führen so zu neuem Wissen. Allerdings ist die Schaffung neuen
Wissens bei reiner Kombination vorhandenen expliziten Wissens begrenzt. Echte
Innovationen entstehen erst, wenn implizites und explizites Wissen zusammenwirken.
In großen Organisation finden im Grunde alle vier Umwandlungsformen ständig statt.
24
2.2.2 Die Spirale der Wissensschaffung
Die andere Dimension, die im Zusammenhang der Wissensschaffung wichtig ist, ist die
ontologische Dimension. Ein Unternehmen allein kann im Grunde kein Wissen
schaffen, sondern nur Einzelpersonen können Wissen schaffen. Aber das Unternehmen
beschäftigt kreative Personen und bietet einen Rahmen, der die Wissensschaffung
23
Vgl. North (1998), S. 51f.
24
Vgl. Nonaka, Takeuchi (1997), S. 68ff.
2
Grundlagen des Wissensmanagements
13
fördert. Dies führt zu einem Prozess, der die Wissensschaffung in immer größeren
Gruppen ermöglicht. Schaffen einzelne Personen in einer Gruppe Wissen, so erzeugt die
Gruppe Wissen. Mehrere Gruppen, die Wissen schaffen und sich austauschen führen
dazu, dass das Unternehmen Wissen erzeugt bis hin zu Wissensaustausch zwischen
ganzen Unternehmen. Wissensschaffung im Unternehmen beginnt immer auf der
individuellen Ebene. Von dort breitet sich der Prozess der Wissensschaffung wie eine
Spirale auf immer größere Interaktionsgemeinschaften über Abteilungs- und
Unternehmensgrenzen hinweg aus.
25
Dies veranschaulicht Abbildung 4.
Epistemologische
Dimension
Explizites
Wissen
Implizites
Wissen
Gruppe
Wissensebene
Ontologische
Dimension
Sozialisierung
Internalisierung
Kombination
Externalisierung
Unternehmen
Unternehmens-
interaktion
Individuum
Abbildung 4: Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen
26
2.3 Bausteine des Wissensmanagements
Wissensmanagement wird wie folgt definiert: Wissensmanagement beschäftigt sich mit
Prozessen, welche die organisatorische Wissensbasis betreffen und will diese
beschreiben und sinnvoll steuern. Wissensmanagement bildet ein integriertes
Interventionskonzept, das sich mit den Möglichkeiten zur Gestaltung der
25
Nonaka, Takeuchi (1997), S. 84ff.
26
Nonaka, Takeuchi (1997), S. 87
2
Grundlagen des Wissensmanagements
14
organisatorischen Wissensbasis befasst. Die Wissensmanagementaktivitäten, die in
human- und technikorientierte Interventionen unterschieden werden sollen eine
Lernspirale auslösen, die zu einer ständigen Verbesserung der organisatorischen
Wissensbasis führt. Durch die Wissensmanagementaktivitäten soll ein wirtschaftlicher
Nutzen verfolgt werden.
27
Unter Wissensmanagementsystem soll ,,ein dynamischen Anwendungssystem, das
Funktionen zur Unterstützung der Suche und Wiedergabe, der Identifikation, der
Akquisition, der Verteilung, der Nutzung, der Speicherung und Bewahrung, der
Verwaltung, der Logistik und dem Verkauf von Wissen sowie der Bewertung der
Wissensmanagementziele anbietet."
28
,,Dabei zielt der Einsatz auf die Unterstützung des
organisationalen Lernens und der organisatorischen Effizienz im Unternehmen ab."
29
Wissens-
bewahrung
Wissens-
(ver)teilung
Wissens-
entwicklung
Wissens-
nutzung
Wissens-
erwerb
Wissens-
identifikation
Wissens-
bewertung
Wissensziele
Feedback
Abbildung 5: Bausteine des Wissensmanagements
30
Das folgende Konzept soll als theoretische Grundlage der Funktionsweise eines
erfolgreichen Wissensmanagements dienen. Dieses ganzheitliche Konzept (s.
Abbildung Nr. 5) soll alle Prozesse abbilden, die für Wissensmanagement in einem
27
Vgl. Klosa, S. 36
28
Klosa, S. 47
29
ebenda
30
Probst, Raub, Romhardt (1999), S.58
2
Grundlagen des Wissensmanagements
15
Unternehmen wichtig sind. Es ergeben sich acht Bausteine, die in diesem Kapitel
erläutert werden.
2.3.1 Wissensziele definieren
Heutzutage ist die strategische Planung in den meisten Unternehmen ein fester
Bestandteil der Aufgaben des Managements. Eine Hauptaufgabe des Managements ist
die Vereinbarung strategischer Ziele, die wiederum die Grundlage für Umsetzungs- und
Kontrollaktivitäten im Unternehmen sind. Die wesentlichen Prozesse des Unternehmens
werden an den Unternehmenszielen ausgerichtet, die auch das Verhalten der
Mitarbeiter beeinflussen. Auch Wissensmanagement beginnt mit dem Prozess der
Zieldefinition. Ohne Ziele, die von der Unternehmensleitung definiert werden, kann
Wissensmanagement nicht effizient entwickelt werden und die nicht zielgerichteten
Bemühungen werden nur wenig erreichen. Nur mit konkreten Zielen ist ein
erfolgreiches Wissensmanagement möglich. In der Unternehmenspraxis sind solche
Wissensziele innerhalb der Unternehmenszielsetzungen allerdings selten zu finden.
31
Bisher sind es vor allem Ziele bzgl. der strategischen Ausrichtung von
Geschäftsaktivitäten, wie z.B. auf welchem Markt soll welche Position angestrebt
werden. Welche Produkte oder Dienstleistungen sollen angeboten werden, usw. Des
Weiteren werden Ziele für Mitarbeiterführung und für finanzielle und organisatorische
Aspekte von der Unternehmensleitung definiert. Jedoch erscheint es in Anbetracht der
wachsenden Bedeutung von Wissen als kritischer Faktor des Unternehmenserfolges
sinnvoll, Wissensziele als Ergänzung in den Katalog der Unternehmensziele
aufzunehmen.
32
Die Wissensziele sollten auf drei Zielebenen, der normativen, strategischen und
operativen Ebene definiert werden. Wissensziele auf der normativen Ebene betreffen
ganz grundsätzliche unternehmenskulturelle und -politische Aspekte. Hier werden die
Grundlagen für den generellen Umgang mit Wissen im Unternehmen festgelegt, z.B.
soll das Wissensleitbild des Unternehmens aussehen, welches sind die kritischen
Wissensfelder im Unternehmen, welche rechtlichen Strukturen (Geheimhaltungsregeln
u.ä.) sollen gelten oder wie soll Wissensbewusstsein in der Unternehmenskultur
31
Vgl. Risterucci (2001), S. 18
32
Vgl. Probst, Raub, Romhardt (1999), S. 65ff.
2
Grundlagen des Wissensmanagements
16
verankert werden. Die normativen Wissensziele schaffen die Voraussetzung für die
Ziele im strategischen und operativen Bereich. Die strategischen Ziele legen langfristige
Programme fest, die zur Erreichung der Vision führen sollen. Sie sollen z.B. vorgeben,
welche Kooperationen eingegangen werden sollen, oder welche Fähigkeiten das
Unternehmen in der Zukunft anstrebt und damit auch welches Kernwissen aufgebaut
werden soll. Des Weiteren sollen sie im Bereich der Organisationsstrukturen die
strategische Richtung festlegen. Aber um die strategischen Ziele zu erreichen bedarf es
operativer Ziele, die ganz konkrete, operationalisierbare Teilziele für die täglichen
Aktivitäten des Unternehmens liefern.. Sie sichern die Umsetzung des
Wissensmanagements gerade da, wo kurzfristige und marktorientierte Zielsetzungen im
Vordergrund stehen und die Gefahr besteht, dass der Wissensaspekt dem operativen
Geschäft zum Opfer fällt. Damit die definierten Wissensziele auf den drei Ebenen
harmonisch ineinander greifen, müssen die Ziele ähnlich wie bei einem
Übersetzungsprozess voneinander abgeleitet werden. So können sie dann gemeinsam
zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen.
33
2.3.2 Wissen identifizieren
Eine grundlegende Voraussetzung, um Wissen managen zu können, ist es festzustellen,
wo welches Wissen intern und extern existiert. Dies ist eine komplexe Aufgabe für ein
Unternehmen, denn je größer und internationaler ein Unternehmen arbeitet, umso
schwieriger wird es, den Überblick zu behalten. Dies führt häufig zu Problemen, wie
z.B. dass Marktstudien zum gleichen Thema von verschiedenen Abteilungen im
Unternehmen durchgeführt werden oder dass vorhandenes wertvolles Wissens
unentdeckt und ungenutzt bleibt. Interne Experten werden nicht gefunden, aufwändige
innerbetriebliche Maßnahmen werden durchgeführt, da der zuständige Projektleiter die
existierende, externe Lösung nicht kennt. Eine Studie ergab, dass Mitarbeiter im
Durchschnitt 35 Prozent ihrer Arbeitszeit aufwenden, um internes vorhandenes Wissen
aufzufinden. In einer großen Firma der Computerbranche sollen vorübergehend 49
Abteilungen in 27 Geschäftsbereichen, ohne voneinander zu wissen, dieselben
Wettbewerber analysiert haben.
34
33
Vgl. Probst, Raub, Romhardt (1999), S. 70ff.
34
Vgl. Herbst (2000), S. 81
2
Grundlagen des Wissensmanagements
17
Was die lernende Organisation benötigt, ist Transparenz. Viele Führungskräfte in
Unternehmen ahnen zwar, dass das von ihnen gesuchte Wissen intern oder extern in
ihrer Organisation existiert, aber es fehlt eine Transparenz, um das Wissen zu
identifizieren. Ohne Transparenz ist es sehr mühselig, und mit z.T. enormen Zeit- und
Kostenaufwand verbunden, nach dem Wissen zu suchen. Hinzu kommt, dass Firmen
und ihre Mitarbeiter eher zu viele Informationen, in Form von Fachliteratur,
Technologie- oder Marktberichten, Zeitschriftenartikel, E-Mails, usw. erhalten. Durch
die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien ist der Zugriff auf
unzählige Dokumente in vielen Datenbanken und im Internet möglich. Der Mange l
herrscht nicht an Informationen, sondern an Wissen, insbesondere dem Wissen, dass in
einer bestimmten Situation benötigt wird. Das zu finden zu dem Zeitpunkt, da es
gebraucht wird, ist ein wichtiges Ziel eines effizienten Wissensmanagement.
Transparenz über kritische Wissensbestände ist für das Unternehmen förderlich, seine
Wissensziele zu erreichen. Allerdings kann es zu unnötigem Aufwand führen, wenn
Organisationen nach einer Art absoluten Transparenz streben würden. Kein Mitarbeiter
muss alles wissen. Daher muss anhand der zuvor definierten Wissensziele entschieden
werden, welches Wissensgebiet welches Maß an Transparenz benötigt. Denn der
Aufwand für die Erfassung des vorhandenen Wissens muss sich lohnen. Größere
Transparenz sollte vor allem bei Fähigkeiten und Prozessen erzeugt werden, die für den
Erfolg des Unternehmens kritisch sind. Das Ziel einer internen Wissenstransparenz ist
ein Bewusstsein über die eigenen Fähigkeiten der Organisation zu schaffen. Dabei gilt
es zu eruieren, welche Experten oder Wissensträger mit kritischem Wissen verfügbar
sind. Auch externe Netzwerke können für den Wissensimport von Bedeutung sein.
Begünstigt wird die mangelnde Wissenstransparenz zusätzlich von Prozessen wie Lean
Management, Restrukturierungen, Outsourcing und steigenden Fluktuationsraten.
Dadurch werden immer wieder bestehende informelle Netzwerke auseinandergerissen.
Oft sind Unternehmensteile schon so autonom, dass sie zu ihren
Schwestergesellschaften genauso wenig Verbindung haben wie zur Konkurrenz.
Zentrale Stellen, die bei radikalen Dezentralisierungsprogrammen wegfallen hatten
zumindest den Vorteil einer Integrationsfunktion. Des Weiteren existiert üblicherweise
keine Abteilung im Unternehmen, die für Wissenstransparenz verantwortlich ist. Im
Gegensatz dazu machen steigende Zahlen von vernetzten PCs, die immer öfter auch
multimediafähig sind die Transparenz des Wissens leichter. Der Abbau von Hierarchien
2
Grundlagen des Wissensmanagements
18
hat zu einer offeneren Kommunikation geführt. Vertikale Kommunikation des
Dienstweges wird mehr und mehr von horizontalen Direktkontakten ersetzt.
Organisationen werden von der Organisationstheorie immer öfter als Netzwerke
beschrieben, wodurch die Transparenz ebenfalls erhöht wird.
35
2.3.2.1 Wissenskarten
Um Wissenstransparenz im Unternehmen zu schaffen, können Wissenskarten erstellt
werden. Wissenskarten sind grafische Verzeichnisse von Wissensbeständen,
Wissensträgern, Wissensquellen, Wissensanwendungen oder Wissensstrukturen. Sie
ermöglichen das Auffinden des gesuchten Wissens und erleichtern das Einordnen neuen
Wissens. Sie sind eine Art Reiseführer, der den Weg zum Wissen weist, enthalten selbst
aber keine Wissensinhalte.
36
Die Erstellung der Wissenskarten ist nur mit einigem
Aufwand möglich. Um personelle Transparenz zu schaffen können bspw. Mitarbeiter in
ausführlichen Fragebögen oder Interviews Auskünfte über ihr explizites und implizites
Wissen, sowie ihrer Teilnahme an Seminaren, Fortbildungsmaßnahmen, Projekten usw.
geben.
37
Neben der personellen Transparenz bedarf es auch einer Transparenz über
kollektives Wissen, der strukturellen Transparenz. Denn die Fähigkeiten einer
Organisation ist nicht nur durch die Summe der Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erklären.
Organisationen konzentrieren sich heutzutage immer mehr auf die Kernprozesse. Aus
der Wissensperspektive ist es von Interesse, herauszufinden, welche Wissensträger und
Wissensstrukturen einen Kernprozess unterstützen müssen, um einen erfolgreichen
Ablauf zu ermöglichen. Hier kommen sogenannte Kompetenzkarten zum Einsatz, die
neben dem Wissen und Fähigkeiten auch die eingesetzten Methoden und Ressourcen,
das Vorgehen, die Aufgaben und Verantwortlichkeiten abbilden sollen. Dadurch sollen
die Prozesse transparenter gemacht werden. So können Gemeinsamkeiten entdeckt
werden, die dann zu einer Zusammenarbeit zwischen Abteilungen führt. Z.B. können
Synergien in der Produktion zu einer Zusammenlegung von Standorten führen.
38
Projektteams, die erfolgreich zusammengearbeitet haben, lösen sich nach Ablauf des
Projekts wieder auf. Dadurch ist es im nachhinein schwierig, auf die gewonnen
35
Vgl. Probst, Raub, Romhardt (1999), S. 103ff.
36
Vgl. Davenport (1998), S. 152
37
Vgl. Herbst (2000), S. 82
38
Vgl. Herbst (2000), S. 85
Ende der Leseprobe aus 104 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Analyse der Erfolgsfaktoren zur Einführung eines Wissensmanagementsystems, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/221656
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