ID 5860
Jungblut, Heiko: Verbesserungspotentiale in Supply Chain Netzwerken durch Einsatz von
Logistikdienstleistern im Transportlogistikmanagement
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Stuttgart, Universität, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
III
Inhaltsverzeichnis
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ...VI
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... VII
TABELLENVERZEICHNIS ...IX
1
EINLEITUNG... 1
1.1
P
ROBLEMSTELLUNG
...1
1.2
Z
IELSETZUNG UND
A
UFBAU DER
A
RBEIT
...1
2
GRUNDLEGENDES VERSTÄNDNIS DER LOGISTIK... 2
2.1
D
EFINITION DES
L
OGISTIKBEGRIFFES
...2
2.2
H
ISTORISCHE
E
NTWICKLUNG
...3
2.3
L
OGISTIKAKTIVITÄTEN
...5
2.3.1
Funktionelle Eingrenzung... 5
2.3.1.1
Verrichtungsspezifische Betrachtung...6
2.3.1.2
Phasenspezifische Betrachtung...6
2.3.2
Institutionelle Abgrenzung... 9
2.4
L
OGISTIKMANAGEMENT
...11
2.4.1
Grundsätze Logistikmanagement ...11
2.4.2
Logistikkonzeptionen ...12
2.4.2.1
Wert- und Nutzenorientiertes Denken...12
2.4.2.2
Systemdenken...13
2.4.2.3
Flussdenken ...14
2.4.2.4
Querschnitts(funktions)denken...14
2.4.2.5
Gesamt- oder Totalkostendenken ...15
2.4.2.6
Servicedenken...15
2.4.2.7
Logistisches Effizienzdenken ...16
2.4.2.8
Konsequenzen der Logistikkonzeptionen...17
2.5
S
UPPLY
C
HAIN
M
ANAGEMENT
...17
2.5.1
Begriffsdefinition...17
2.5.2
Struktur...19
2.5.3
Logistikmanagement vs. Supply Chain Management ...20
2.5.4
Prinzipien ...21
2.6
S
TRATEGISCHE
Z
IELSETZUNGEN DES
S
UPPLY
C
HAIN
N
ETZWERKES
...22
2.6.1
Logistische Leistung...24
2.6.1.1
Zeitziele ...24
2.6.1.2
Qualitätsziele ...25
2.6.2
Logistische Kosten ...26
2.6.3
Weitere Zielsetzungen...27
3
TRANSPORTLOGISTIKMANAGEMENT ...29
3.1
T
RANSPORTUMFELD
...29
3.2
E
INGLIEDERUNG DES
T
RANSPORTLOGISTIKMANAGEMENTS
...33
IV
3.3
T
RANSPORTPROZESSE
...37
3.3.1
Strategisches Transportlogistikmanagement...38
3.3.2
Taktisch / Operatives Transportlogistikmanagement ...39
3.3.3
Transportplanung & -konsolidierung...40
3.3.4
Transportdurchführung...41
3.3.5
Transportkontrolle...42
3.4
P
OTENTIALE UND
P
ROBLEME DES
T
RANSPORTLOGISTIKMANAGEMENTS
...42
3.4.1
Probleme...42
3.4.2
Potentiale...44
4
LÖSUNGSANSÄTZE ZUR TRANSPORTPROBLEMATIK ...45
4.1
Ö
KONOMISCHE
K
OORDINATION LOGISTISCHER
P
ROZESSE
...45
4.1.1
Gründe für erhöhten Koordinationsbedarf...45
4.1.2
Erklärungsansatz ausgewählter Koordinationsformen...47
4.1.2.1
Koordination durch planerische Hierarchien...49
4.1.2.2
Koordination durch preisgesteuerte Märkte...49
4.1.2.3
Koordination durch Unternehmensnetzwerke...51
4.1.3
Supply Chain Netzwerk kooperatives Unternehmensnetzwerk ...52
4.1.3.1
Netzwerkarten...53
4.1.3.2
Netzwerkportfolio nach Göransson / Schuh ...55
4.1.3.3
Kooperationsarten...56
4.1.4
Supply Chain Netzwerk - dezentrales Unternehmensnetzwerk ...57
4.2
B
USINESS
S
TRATEGIEN
...59
4.2.1
Partielle Optimierung...59
4.2.2
Integration...59
4.2.3
Kollaboration...60
4.2.4
Synchronisation...62
4.3
S
TELLENWERT VON
I
NFORMATIONSFLÜSSEN
...64
4.4
P
OTENTIALE VON
I
U
K-T
ECHNOLOGIEN
...65
5
EINSATZ VON LOGISTIKDIENSTLEISTERN ...69
5.1
L
OGISTIKDIENSTLEISTER
...70
5.1.1
Einzeldienstleister...72
5.1.2
Verbunddienstleister...73
5.1.3
Systemdienstleister...74
5.1.3.1
Third Party Logistics Provider...75
5.1.3.2
Fourth Party Logistics Provider...78
5.2
B
USINESS
M
ODELLE
...84
5.2.1
Beschreibung Business Modelle ...85
5.2.1.1
Logistiklösung eines Papierherstellers (Kooperation Hersteller LDL) ...85
5.2.1.2
Logistiklösung der Danzas AG (3PL/4PL Modell)...86
5.2.1.3
Logistiklösung der Escate AG (4PL Modell)...89
5.2.2
Verbesserungspotentiale durch Logistikdienstleister...92
5.2.2.1
Strukturelle Verbesserungen...92
5.2.2.2
Funktionelle / Prozessuale Verbesserungen ...95
5.2.2.3
Instrumentelle Verbesserungen ...96
5.2.2.4
Nachteile / Probleme...98
V
6
AUSBLICK...100
LITERATURVERZEICHNIS ...102
ANHANG...111
VI
Abkürzungsverzeichnis
3PL... Third Party Logistics
4PL... Fourth Party Logistics
APO... Advanced Planner and Optimizer
APS... Advanced Planning Systems
ATP... Available to Promise
B2B... Business to Business
B2C... Business to Consumer
BPR... Business Process Reengineering
CLM... Council of Logistics Management
CMS... Cargo Management Services
CPFR... Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
CRM... Customer Relationship Management
DL... Dienstleister
eBusiness... Electronic Business
eCM... eChain Manager
ECR... Efficient Consumer Response
EDI... Electronic Data Interface
ERP... Enterprise Resource planning
FCL... Full Container Load
FMCG... Fast Moving Consumer Goods
FTL... Full Truckload
GLOS... Global Logistics Order Service
GVB... Gesellschaft für Verkehrsbetriebswirtschaft und Logistik
HUB... Hub and Spoke (Speiche / Nabe)
IIS... Intercontinental Integrated Services
IOS... Interorganisationssystem
IT... Informationstechnologie
IuK... Information- und Kommunikation
IWS... Integrated Warehousing Services
JIT... Just In Time
KEP-Dienste... Kurier-, Express-, Paketdienste
LCL... Less Container Load
LDL... Logistikdienstleister
LES... Logistics Execution System
LTL... Less Than Truckload
OEM... Original Equipement Manufacturer
POS... Point of Sale
PPM... Process Performance Manager
SCM... Supply Chain Management
SCN ... Supply Chain Netzwerk
SCOR... Supply Chain Operations Reference Model
SNP... Strategic Network Planning
TCP/IP... Transmission Control Protocol / Internet Protocol
TP/VS... Transport Planning / Vehicle Scheduling
VMI... Vendor Managed Inventory
Web-EDI... Web-basierter Electronic Data Interchange
WMS... Warehouse Management System
XM... Exeption Management
XML... Extended Markup Language
VII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklungsstufen der Logistik ...5
Abbildung 2: Verrichtungsspezifische Betrachtung...6
Abbildung 3: Phasenspezifische Betrachtung ...7
Abbildung 4: Subsysteme der Distributionslogistik ...9
Abbildung 5: Institutionelle Systematisierung ...10
Abbildung 6: Beitrag der Logistik zur Bedürfnisbefriedigung...12
Abbildung 7: Gesamt- oder Totalkosten...15
Abbildung 8: Struktur Supply Chain Netzwerk...20
Abbildung 9: Strategisches Dreieck ...22
Abbildung 10: Erfolgsdimensionen...23
Abbildung 11: Ursachen Folge der Veränderungen im Transportumfeld ...29
Abbildung 12: Frachtaufkommen 1998-2000 in Deutschland ...33
Abbildung 13: Eingliederung in Supply Chain ...34
Abbildung 14: Typisierung von Transportketten ...36
Abbildung 15: Standardtransportketten zwischen Lieferant und Empfänger...36
Abbildung 16: Entscheidungspyramide...37
Abbildung 17: Prozesskreislauf...39
Abbildung 18: Zielkonflikt Logistikkosten Lieferservice ...43
Abbildung 19: Spektrum der Koordinationsformen ...49
Abbildung 20: Agenten eines elektronischen Marktes ...50
Abbildung 21: Intermediär ...51
Abbildung 22: Operatives Netzwerk ...53
Abbildung 23: Virtuelles Netzwerk ...54
Abbildung 24: Dynamisches Netzwerk ...54
VIII
Abbildung 25: Klassifikation von Netzwerken nach Göransson / Schuh...55
Abbildung 26: Akteurskonstellation auf einem elektronischen Markt für LDL ...57
Abbildung 27: Business Strategien...59
Abbildung 28: Entwicklung der Kollaboration ...61
Abbildung 29: ,Enabler' und Hindernisse bei Kollaborationen...62
Abbildung 30: Synchronisationsebenen...63
Abbildung 31: Synchrone Verknüpfung einzelner Unternehmen...64
Abbildung 32: Relevanzverschiebung der Waren- und Informationslogistik ...65
Abbildung 33: Entwicklung Kostenaufwand für externe LDL ...70
Abbildung 34: Logistikdienstleistungen...71
Abbildung 35: Klassifizierung von Logistikdienstleistern nach Gudehus ...71
Abbildung 36: Entwicklung 3PL zu 4PL...75
Abbildung 37: Aufgabenfeld 4PL Provider ...79
Abbildung 38: Aktionsraum eines 4PL Providers ...80
Abbildung 39: Performancesteigerungen ...81
Abbildung 40: Geschäftsbereiche Danzas AG ...86
Abbildung 41: eCM eChain Manager...89
IX
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Hauptaufgaben des Transportlogistikmanagement ...35
Tabelle 2: Problembereiche der Logistik...44
Tabelle 3: Gründe ökonomischen Koordinationsbedarfs ...45
Tabelle 4: Einflussfaktoren Transaktionskostenniveau...48
Tabelle 5: Formen des Leistungsaustausches in der Transaktionskostentheorie ...48
Tabelle 6: Transaktionskosten nach Picot ...48
Tabelle 7: Vorteile von Kooperationen gegenüber Markt und Hierarchie ...52
Tabelle 8: Interaktionssysteme des kooperativen Modells ...53
Tabelle 9: Interaktionssysteme des dezentralen Modells ...58
Tabelle 10: Informationsarten...65
Tabelle 11: Charakterisierung Einzeldienstleister ...72
Tabelle 12: Verbunddienstleister...73
Tabelle 13: Anforderungen an einen 3PL...77
Tabelle 14: Betreiber 4PL-Ansatz ...82
Tabelle 15: Dienstleistungen Danzas Solutions ...87
Tabelle 16: Dienstleistungen Danzas AEI Intercontinental...88
Tabelle 17: Dienstleistungen Eurocargo ...88
Tabelle 18: Strukturelle Verbesserungen...92
Tabelle 19: Funktionelle / Prozessuale Verbesserungen...95
Tabelle 20: Instrumentelle Verbesserungen ...96
Tabelle 21: Nachteile / Probleme ...98
1
1
Einleitung
,,The Internet is changing the logistics business by binding carriers, shippers, and customers
for load tendering, confirming inventory, and track deliveries. An new breed of virtual logis-
tics outsourcers will emerge to manage entire global distribution networks for virtual busi-
nesses."
1
1.1
Problemstellung
Wirft man einen Blick auf die heutige Wirtschaft, so ist diese zunehmend durch eine Dyna-
misierung der Umweltsituationen, Globalisierung der Geschäftsverbindungen und fort-
schreitende Technologisierung der Geschäftsprozesse charakterisiert. Unternehmen sind mit
ständig wechselnden Umweltsituationen konfrontiert und müssen sich denen anpassen, um
langfristig wettbewerbs- und konkurrenzfähig zu bleiben. Die bisher bestehenden, weitge-
hend unabhängigen Märkte wachsen zu einem globalen Markt zusammen und erhöhen somit
die Anforderungen an die Koordination und Optimierung der Geschäftsprozesse. Darüber
hinaus werden ständig neue moderne IuK-Systeme zur Unterstützung, Vereinfachung und
Optimierung der Geschäftsprozesse entwickelt. Dies führt zu einem zunehmenden Wettbe-
werbsdruck, welcher eine fortwährende Realisierung von Verbesserungspotentialen der Un-
ternehmen erfordert.
Insbesondere die Transportlogistik spiegelt dieses Wirtschaftsbild wider. Vermehrte Versen-
dungen ins Ausland, immer kleiner werdende Losgrößen und der Bedarf an kürzeren Trans-
portfrequenzen, stellen die steigenden Anforderungen an die Transportlogistikprozesse der
Unternehmen dar.
Die heute vorherrschende Praxis von Unternehmen ist die verstärkte Auslagerung des Trans-
portlogistikmanagements an Logistikdienstleister. Dabei werden zur Durchführung der
Transportlogistikprozesse unterschiedliche Logistikunternehmen eingesetzt.
1.2
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit wird sich aus diesem Grund mit der Frage befassen, inwiefern der
Einsatz von Logistikdienstleistern, den Unternehmen in Supply Chain Netzwerken die Reali-
sierung von Verbesserungspotentialen ermöglicht. Ziel ist es aufzuzeigen, wie Qualitäts-,
Zeit-, Kosten- und/oder Serviceverbesserungen der Transportlogistik in einem Supply Chain
Netzwerk durch Ausnutzung struktureller, funktioneller bzw. prozessualer und technologi-
scher Potentiale mit Hilfe dieser Logistikdienstleister erlangt werden können. Dazu werden in
dieser Arbeit Verbesserungspotentiale eines Supply Chain Netzwerkes identifiziert und un-
tersucht ob der Einsatz von Logistikdienstleister Einfluss auf dessen Realisation haben.
Dazu wird im Anschluss an die Einführung im zweiten Kapitel zunächst ein Bezugsrahmen
hergestellt, der die Begrifflichkeiten, die für die Logistik relevant sind, abgrenzt und die für
1
Bell et al. 1998, 1
2
diese Arbeit notwendigen Grundlagen erörtert. Danach folgen im dritten Kapitel die
Eingliederung und Beschreibung des Transportlogistikmanagements und dessen Prozesse.
Das vierte Kapitel schildert Lösungsansätze der Transportproblematik. Damit ist die
Grundlage für das fünfte Kapitel gegeben, indem die verschiedenen Arten von
Logistikdienstleistern aufgeführt werden und dessen Verbesserungspotentiale für das
Transportlogistikmanagement anhand dreier Geschäftsmodelle diskutiert wird. Abschließend
sollen im sechsten Kapitel die Aus wirkungen der vorherigen Ausführungen im Hinblick auf
zukünftige Entwicklungen beleuchtet werden.
2
Grundlegendes Verständnis der Logistik
In Kapitel 2 steht die Themen- und Begriffeingrenzung im Mittelpunkt. In einem ersten
Schritt wird der Begriff der Logistik systematisiert und in das Feld der Unterne hmenstätig-
keiten eingegliedert. Es werden die unterschiedlichen Sichtweisen der Logistik, die Logistik-
aktivitäten, Logistikmanagement betrachtet und mit der Entwicklung des Supply Chain
Managements abgegrenzt. Am Ende dieses Kapitels wird ein Blick auf die Zielsetzung logis-
tischer Tätigkeiten ge legt. Ziel des ersten Teils ist es einen Rahmen hinsichtlich der Einord-
nung des Transportlogistikmana gements in die Unternehmenstätigkeiten zu setzen und die
Grundlage potentieller Verbesserungspotentiale aufzuzeigen.
2.1
Definition des Logistikbegriffes
Die Logistik hat sich in den letzten Jahren bzw. Jahrzehnten kontinuierlich weiterentwickelt.
Bei einer Betrachtung der Literatur und des verwendeten Sprachgebrauchs lassen sich zahl-
reiche Definitionen des Logistikbegriffes auffinden
2
.
In einer Definition nach Ihde
3
werden unter der Logistik alle operativen und dispositiven
Tätigkeiten verstanden, die sich auf eine ,,bedarfsgerechte, nach Art, Menge, Raum und Zeit
abgestimmte Bereitstellung von Realgütern beziehen, die für die Durchführung konkreter
Aufgaben erforderlich sind". Einen anderen Schwerpunkt legt Kirsch
4
in seiner Definition. Er
definiert die Logistik als ,,die Gestaltung, Steuerung und Durchführung des gesamten Flusses
an Energie, Information, Personen, insbesondere jedoch von Stoffen (Material, Produkte)
innerhalb und zwischen Systemen."
Die aufgeführten und weitere Begriffsdefinitionen sehen jeweils unterschiedliche Akzente,
aber stimmen weitestgehend im Kern überein. Alle Begriffsdefinitionen zielen auf die Über-
windung räumlicher und zeitlicher Differenzen während eines Objekttransfers durch das Zu-
sammenwirken von Bewegungs- und Speicherprozessen ab. Obwohl das häufig nicht explizit
berücksichtigt wird, ergibt sich daraus zwangsläufig die Überwindung mengenmäßiger Diffe-
renzen.
5
Zugleich bestehen Unterschiede im Umfang der Objekte (Güter, Informationen,
2
Vgl. Pfohl 1996, 12ff.; Er unterscheidet in fluss-, lebenszyklus- und dienstleistungsorientierte
Logistikdefinitionen
3
Ihde 1984, 24
4
Kirsch 1973, 69
5
Vgl. Dietel 1997, 15
3
Geld, Personen), welche in den Logistikbegriff einbezogen werden. Für diese Arbeit scheint
die Definition des Council of Logistics Management (CLM) am geeignetsten.
Definition Logistik:
,,Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements and controls the
efficient, effective flow and storage of goods, services and related information from point of
origin to the point of consumption in order to meet customers` requirements."
6
Der CLM liefert mit dieser Definition eine gute und vielseitige Abgrenzung des Logistik-
begriffs. Die Basis für diese Auffassung ist die flussorientierte Betrachtung der Logistik.
Unter dieser Definition werden alle Tätigkeiten der Logistik verstanden, durch die die raum-
zeitliche Gütertransformation und die damit zusammenhängenden Transformationen, hin-
sichtlich deren Mengen, Sorten und Eigenschaften sowie deren logistischer Determiniertheit
geplant, gesteuert, realisiert und kontrolliert werden. Das Zusammenwirken dieser Tätigkei-
ten setzt einen Güterfluss in Bewegung, der eine möglichst effektive und effiziente Verbin-
dung eines Lieferpunktes mit einem Empfangspunkt gewährleistet
7
. Die Systeme zur raum-
zeitlichen Gütertransformation werden Logistiksysteme genannt; die in ihnen laufenden Pro-
zesse demnach Logistikprozesse
8
.
Dies unterstreicht das Verständnis der Logistikdefinition als lückenlose, prozessorientierte
Folge von Tätigkeiten, welche materielle (z.B. Güter) und immaterielle (z.B. Informationen)
Objekte durch Transformation und Transport leiten.
2.2
Historische Entwicklung
Ihren Ursprung findet die Logistik im militärischen Bereich. Hierbei wird die Logistik als
Sammelbegriff für die Aufgaben benutzt, die der Unterstützung der Streitkräfte dienen
9
. Die
Militärlogistik umfasste sowohl den Transport, die Quartierung und die Versorgung der
Truppen, als auch den Transport, die Lagerung und die Wartung militärischer Güter. Die
heutige Wissenschaft nahm diese militärische Auffassung der Logistik als Grundlage für ihr
heutiges Logistikverständnis
10
.
Nach dem zweiten Weltkrieg wird der Beginn der betriebswirtschaftlichen Logistik gesehen
11
.
Die Logistik entwickelte sich in einer ersten Entwicklungsphase hin zur funktionalen Spezia-
lisierung. Zu dieser Zeit vollzieht sich ein grundlegender Wandel vom Verkäufer- zum Käu-
fermarkt, was zu einer Verbreiterung des Produktangebotes und mit Zunahme des Wettbe-
werbsdrucks zu einer erhöhten Bedeutung distributiver Merkmale führte
12
. Das Ziel der
Funktionsspezialisierung war die Erlangung von Spezialisierungsvorteilen, wie Erfahrungs-
kurveneffekte durch Zentrallager und Rationalisierung durch Investitionen in neue La ger-
techniken. Eine wichtige Grundlage dafür war die Entwicklung des Gesamt- und Totalkos-
6
CLM, 2
7
Vgl. Pfohl 1996, 12
8
Vgl. Pfohl 1996, 5
9
Vgl. Krulis -Randa 1977, 39ff.
10
Vgl. Pfohl 1996, 11
11
Vgl. Bowersox et al. 1986, 5f.
12
Vgl. Weber/Dehler 2000a, 48
4
tendenkens
13
sowie die Adaption und Anwendung der Erkenntnisse der Systemtheorie (vgl.
Kapitel 2.4.2)
14
.
Ausschlaggebend für die Entwicklung der Logistik in den 70-er Jahren waren zahlreiche
Kontextveränderungen. Die Ölkrise und damit einhergehende Inflation sowie eine Stagna tion
des Wirtschaftswachstums forderten effektivere Logistikprozesse, was zu einer Ausweitung
der Logistik auf die Beschaffungsseite führte
15
. Zugleich brachten technologische Entwick-
lungen eine Verbesserung der IuK-Techno logien, was zu einer Vernetzung betrieblicher
Funktionsbereiche (Beschaffung, Produktion, Distribution) führte, diedas Aufgabenspektrum
der Logistik erheblich erweiterten
16
. Dabei kam der Logistik eine material- und
warenflussbezogene Koordinationsaufgabe zu
17
, welche durch die bisher nicht genügend
berücksichtigten Interdependenzen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen unum-
gänglich wurde
18
. Die einzelnen betrieblichen Funktionsbereiche - Beschaffung, Produktion
und Absatz - ermöglichten einerseits eine Aufgabenspezialisierung, andererseits hatte es eine
Zerschneidung der Interdependenzen aufgrund zusätzlicher Schnittstellen zur Folge. Das
Ergebnis waren Effizienzverluste, die im Vergleich zu einer Optimallösung mittels Gesamt-
planung größer sind, da entstehende Zielkonflikte nicht ausreichend gelöst werden konnten
19
.
Die Logistik entwickelte sich dabei zu einer unternehmensinternen und -übergreifenden
Querschnittsfunktion, wobei alle Handlungen und Entscheidungen stets das Zusammenwir-
ken aller berührten Bereiche des gesamten Systems vor Augen hatten
20
. Hierbei setzte sich die
Erkenntnis durch, dass eine ausschließliche Betrachtung von einzelnen Kosten-Trade-Offs
nicht ausreicht, da logistische Leistungen ebenfa lls zu einer Steigerung des Kundennutzens
und somit der Erträge führen kann
21
. Ein Zugewinn an strategischer Bedeutung innerhalb der
Unternehmenshierarchie, war die Folge
22
.
Seit den 90-er Jahren hatte sich die Logistik aufgrund sich weiter verändernden Wettbe-
werbsbedingungen fortentwickelt. Sie machte in dieser Phase den wichtigsten Bedeutungs-
wandel durch. So vollzog sie eine Umorientierung von traditionell funktionsorientierten zu
fluss- und prozessorientierten Kunden-Lieferantenbeziehungen. Die Logistik richtete dabei
sämtliche Aktivitäten auf die Kundenbedürfnisse aus. Es entstanden zunehmende Ansprüche
an Service, Zuverlässigkeit/Pünktlichkeit und Flexibilität. Hierbei verwandelte sich die Lo-
gistik von einer Dienstleistungs- zu einer Führungsfunktion und stellte somit einen Teil des
Führungskonzeptes dar. Weber hat diese Entwicklungsphasen in einem Diagramm folgen-
dermaßen festgehalten. Eine weitere Übersicht der Entwicklungsstufen sind im Anhang 1 zu
finden.
13
Vgl. Pfohl 1996, 268ff.
14
Vgl. Bertalanffy v. 1968
15
Vgl. Ballou 1992, 17
16
Vgl. Bowersox et al. 1986, 14
17
Vgl. Weber/Dehler 2000a, 50
18
Vgl. Weber 1998a, 16
19
Vgl. Weber 1998a, 16
20
Vgl. Heiserich 2000, 8
21
Vgl. Delfmann 1978, 76f.
22
Vgl. Weber/Dehler 2000a, 51
5
Abbildung 1: Entwicklungsstufen der Logistik
23
Ein weiterer Schritt, die Logistik einzuordnen, wird durch eine Aufteilung der Logistik in
zwei Hauptrichtungen vollzogen. Diese folgen chronologisch der Entwicklung des Logistik-
verständnisses
24
. Es handelt sich dabei um Logistikaktivitäten und dem Verständnis der
Logis tik als Managementfunk tion (Logistikmanagement)
25
.
2.3
Logistikaktivitäten
Logistikaktivitäten (Logistikprozesse) sind innerhalb eines Logistiksystems notwendig, wenn
zwischen der Bereitstellung und Entnahme von Gütern eine räumliche und/oder zeitliche
Diskrepanz liegt
26
. Es sind Tätigkeiten, die zur Durchführung und Unterstützung in der Logis-
tik erforderlich sind.
Aus der Vergangenheit heraus haben sich zwei sinnvolle Systematisierungen entwickelt. Zur
Einordnung einzelner Logistikbegriffe in diese Systematisierungen werden Logistiksysteme
nach Umfang und Betrachtungsebenen (Aggregationsebene) geordnet. Ein Logistiksystem
kann demnach nach funktionellen und institutionellen Aspekten abgegrenzt werden.
2.3.1
Funktionelle Eingrenzung
Die funktionelle Eingrenzung von Logistiksystemen entspricht der Einteilung logistischer
Aktivitäten nach dem Umfang der Tätigkeit. Es wird dabei nach Art und Anzahl der im Sys-
tem betrachteten Funktionen unterschieden.
23
Angelehnt an Baumgarten/Wiegand 2001, 10
24
Vgl. Hoffmann 2001, 76
25
Abgrenzungen: (Hutchinson 1987, 9f.) Logistische Aktivitäten und logistischer Koordination; (Pfohl 1995,
179) Güterflussbezogene Aufgaben und deren Koordination; (Drechsler 1988, 23f.) logistische Funktionen
und die Gestaltung dieser Funktionen als Logistiksystem; (Alt 1997, 9ff.) Logistik als Anwendungsbereich
und als Managementprinzip; (Klaus 1998, 6ff.) Transferaktivitäten (Überwindung von Raum und Zeit) sowie
deren Optimierung, dritte Dimension Logistik als Managementdisziplin
26
Vgl. Ihde 1978, 1
Beschaffung
Beschaffung
Transport,
Umschlag,
Lagerung
Produktion
Transport,
Umschlag,
Lagerung
Absatz
Klassische
Logistik
Produktion
Klassische
Logistik
Vertrieb
Klassische Logistik
Logistik als Querschnittsfunktion
Logistik integriert Funktionen zu Prozeßketten
Logistik integriert Unternehmen zu Wertschöpfungsketten
Logistik integriert Wertschöpfungsketten zu globalen Netzwerken
Kunde
Kunde
Entwicklung
Versorgung
Produktion
Distribution
Entsorgung
Auftragsabwicklung
Lieferant
Produzent
Handel
Kunde
Kunde
2000er
1970er
1980er
1990er
Phase der unternehmensübergreifenden Integration
Phase der funktionalen Integration
Optimierung
abgegrenzter
Funktionen
Optimierung
funktions-
übergreifender
Funktionen
Optimierung
von
Prozessketten
Optimierung
von Wert -
schöpfungs-
ketten
Optimierung
globaler
Netzwerke
v
v
6
2.3.1.1
Verrichtungsspezifische Betrachtung
Eine erste Einordnung der funktionellen Abgrenzung eines Logistiksystems kann durch die in
logistische Teilgebiete eingeteilte Logistikprozesse (Auftragsabwicklung, Lagerhaltung, La-
gerhaus, Transport, Verpackung)
27
erfolgen. Jedes einzelne Teilsystem verrichtet seine
Aufga ben mittels Einsatz von Produktionsfaktoren zum Zweck der betrieblichen Leistungser-
stellung und -verwertung (verrichtungsspezifische Einteilung)
Abbildung 2: Verrichtungsspezifische Betrachtung
28
Die Logistikkosten stellen dabei den bewerteten Einsatz von Produktionsfaktoren im Lo gis-
tiksystem dar (Systeminput). Dem gegenüber steht die Logistikleistung, welche den Output
des Logistiksystems liefert. Die von einem Logistiksystem zu erzeuge nde Leistung wird auch
als Liefer-/Versorgungsservice (Systemoutput) bezeichnet. Pfohl hat in diesem Zusammen-
hang eine ,,4r"-Regel aufgestellt, welche die Effizienzanforderungen an Logistiktätigkeiten
aufzeigen - ,,Die Logistik hat dafür zu sorgen, dass ein Empfangspunkt gemäß seines Bedarfs
von einem Lieferpunkt mit dem richtigen Produkt (in Menge und Sorte), im richtigen Zu-
stand, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zu den dafür minimalen Kosten versorgt wird."
29
.
Die Betrachtung der Input-/Outputrelation des Systems weist eine starke Korrelation mit den
Zielsetzungen der Logistik auf. Die Darstellung der einzelnen logistischen Teilsysteme in
Abbildung 2 soll deutlich machen, dass bei einer effizienten Erfüllung der Logistikaufgaben
die Interdependenze n zwischen den einzelnen Teilsystemen von entscheidender Bedeutung
für das Gesamtziel sind.
2.3.1.2
Phasenspezifische Betrachtung
Eine weitere Möglichkeit zur Unterscheidung funktioneller Subsysteme der Logistik ergibt
sich, wenn man den verschiedenen Phasen eines Güterflusses eines Industrieunternehmens,
vom Beschaffungs- bis zum Absatzmarkt und wieder zurück, folgt (phasenspezifische Ein-
teilung)
30
.
27
Vgl. Pfohl 1996, 10
28
Vgl. Pfohl 1996, 20
29
Vgl. Pfohl, 1996, 12
30
Vgl. Pfohl 1996, 18
Input
Output
Auftragsabwicklung
Lagerhaltung
Transport
Lagerhaus
Verpackung
Logistik-
system
Logistik-
kosten
Logistik-
leistung
Lieferservice
Produktions-
faktoren
7
Abbildung 3: Phasenspezifische Betrachtung
31
Die Logistik hat sich aus der historischen Betrachtung heraus durch Veränderungen auf den
Märkten auf die unterschiedlichsten Bereiche des Unternehmens ausgeweitet. So gewann die
Distributionslogistik an Bedeutung nachdem der Markt sich von einem Verkäufer- zu einem
Käufermarkt
32
gewandelt hatte. Ziel dabei war die Optimierung der physischen Distributi-
onsaktivitäten, des Transportierens, Umschlagens, Kommissionierens, Verpackens und La-
gerns
33
. Später wurden sukzessive die Aktivitäten der Logistik zur Unternehmenslogistik
ausge weitet
34
.
Unter der Unternehmenslogistik lassen sich diese einzelnen Phasen nach dem Güterfluss
funktionell abgrenzen. Somit wird die Unternehmenslogistik als ein umfassendes, schnitt-
stellenübergreifendes System, das alle Güter-, Waren- und Informationsflüsse betrachtet,
gesehen. Das Logistiksystem ist insofern ein Integrationskonzept, das alle klassischen Funk-
tionsbereiche im Unternehmen durchdringt
35
. Die phasenspezifische Einteilung, in unserem
Falle eines Industrieunternehmens
36
, teilt den Güter- und Warenfluss dabei in einzelne
funktio nelle Subsysteme der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik ein. Oft
wird die Entsorgungslogistik ebenfalls mit in die Unternehmenslogistik eingeschlossen
37
.
Beschaffungslogistik
Die erste Phase stellt dabei die Beschaffungslogistik dar. Sie umfasst den Güterfluss, beste-
hend aus Roh-, Hilfs-, und Betriebsstoffen, Kaufteilen sowie möglicherweise Handelsware
und gelieferte Ersatzteile, vom Lieferanten am Beschaffungsmarkt über die Beschaffungs-
oder Eingangslager eines Unternehmens in den Produktionsprozess
38
.
31
Vgl. Pfohl 1996, 18
32
Vgl. Krulis -Randa 1977, 13ff.
33
Vgl. Alt 1997, 10
34
Vgl. Bowersox et al. 1986, 8
35
Vgl. Pfohl 1996, 43
36
Vgl. Pfohl 1996, 19; Im Falle von Handelsunternehmen ist die Produktions-Logistik nicht vorhanden und der
Güterfluss besteht lediglich aus Handelswaren und Betriebsstoffen. In Dienstleistungsunternehmen schließlich
gibt es nur eine Beschaffungs-Logistik und der Güterfluss besteht nur aus Betriebsstoffen.
37
Vgl. Ihde 1991, 40ff.; Pfohl 1996, 17f.; Schulte 1999, 2
38
Vgl. Pfohl 1996, 17
Unternehmenslogistik
Beschaffungslogistik
Produktionslogistik
Distributionslogistik
Roh-, Hilfs -, Betriebsstoffe,
Kaufteile, Handelsware,
Ersatzteile
Roh-, Hilfs-, Betriebs-
stoffe, Kaufteile, Halb-
und Fertigfabrikate,
Ersatzteile
Fertigfabrikate, Handels-
ware. Ersatzteile
(Halbfertigfabrikate)
Zulieferungs-
lager
Beschaffungs-
lager
Produktionsprozess
Zwischenlager
Absatz-
lager
Auslieferungs -
lager
Absatz-
markt
Beschaffungs-
markt
Entsorgungs-
markt
Entsorgungslogistik
Güter-/Informationsfluss
8
Produktionslogistik
In der zweiten Phase beschäftigt sich die Logistiktätigkeit mit dem Zufluss der beschafften
Materialien vom Beschaffungslager in den Produktionsprozess, wo diese zwischengelagert
werden. Aus der Produktion wird dann der Abfluss der Fertig- und Halbfertigfabrikate sowie
der für der Kunden bestimmten Ersatzteile zum Absatzlager geregelt
39
.
Distributionslogistik
Dieser Phase wird in dieser Arbeit die meiste Aufmerksamkeit gewidmet, da sie das Umfeld
des außerbetrieblichen Transports (,,outbound logistics") und somit das Hauptbetätigungsfeld
des Transportlogistikmanagements darstellt.
Die Distributionslogistik hat zur Aufgabe, Zeit- und Raumdifferenzen sowie Mengen- und
gegebenenfalls Sortiments- bzw. Produktprogrammdifferenzen, die im Anschluss an den
Produktionsprozess auftreten, zu überwinden. Dietel sieht in der Distributionslogistik ,,sämt-
liche Tätigkeiten der Gestaltung
40
, Steuerung und Kontrolle von Transport- und Lagervor-
gängen in einem Netzwerk zur Auslieferung der vertriebenen Fertigprodukte eines Unter-
nehmens an dessen Kunden. Durch das Zusammenwirken dieser Tätigkeiten soll ein (Fertig-)
Produktstrom mit dem entsprechenden Informationsstrom derart bewirkt werden, dass der
Kunde unter Berücksichtigung seiner Bedürfnisse und der bei der Überbrückung von Raum
und Zeit entstehenden Kosten bestmöglich beliefert wird."
41
. Dazu liefert die Distri-
butionslogis tik Gestaltungsinstrumente, wie z.B. unterschiedliche Arten der Überwindung
von Raumdifferenzen durch Nutzung verschiedener Transportmittel oder der Überbrückung
von Zeitdifferenzen durch Lagerung, wie auch dem Mengenausgleich durch Kommissionie-
ren. Dazu lassen sich noch ergänzende Aktivitäten der Materialhandhabung und Verpackung,
wie auch der Steuerung, Planung und Kontrolle des Informationsflusses zu den Aufgaben der
Distributionslogistik zählen
42
. Die
Distributionslogistik stellt damit das Bindeglied zwischen
der Produktion und der Absatzseite einer Unternehmung dar.
Nicht zum Gegenstand der Distributionslogistik zählt jedoch die Wahl der Absatzmethode,
d.h. die Entscheidung, ob der Vertrieb werkseigen oder aufgegliedert ist, ob betriebsfremde
Verkaufsorgane eingesetzt werden oder ob der Handel in den Absatz mit eingeschaltet wird
43
.
Derartige Aufgaben werden im Rahmen des akquisitorischen und nicht des logistischen Dist-
ributionssystems behandelt
44
.
Die Zielvorstellung der Distributionslogistik liegt in der Maximierung der Logistikleistung,
insbesondere des Lieferservices (vgl. Kapitel 2.6). Die Distributionslogistik ist in besonders
hohem Maße wettbewerbsrelevant, da die Qualität ihrer Leistung und damit auch Mängel,
unmittelbar vom Kunden wahrgenommen werden
45
. Dies impliziert zugleich die strategische
39
Vgl. Pfohl 1996, 17
40
Vgl. Pfohl 1996, 9; Mit Gestaltung ist sowohl Planung als auch die Realisierung gemeint.
41
Vgl. Dietel 1997, 41
42
Vgl. Neuhäuser 2000, 68f.
43
Vgl. Pfohl 1996, 213
44
Vgl. Specht 1992, 34
45
Vgl. Dietel 1997, 40
9
Bedeutung, welche die einzelnen Subsysteme der Distributionslogistik im Rahmen der
grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeit der Unternehmen einnehmen
46
.
Im Hinblick auf die erwähnten Aufgaben lassen sich vier Subsysteme ableiten. Dabei handelt
es sich um die Lagerhaltung, den Transport, das Handling (Warenumschlag, Kommissionie-
rung und Verpackung) und die Auftragsabwicklung. Die Subsysteme finden ihre Entspre-
chung in den logistischen Teilgebieten der verrichtungsspezifischen Betrachtung (vgl. Ka-
pitel 2.3.1.1).
Abbildung 4: Subsysteme der Distributionslogistik
47
Als langfristige bzw. strategische Problemstellungen ergeben sich innerhalb dieser Subsys-
teme Fragen zur Standortwahl der Distributionslager, Planung von Transportsystemen und
-verfahren, Bestimmungen des Grades der Fremdlogistik im Rahmen von Make-or-buy-Ent-
scheidungen, die Konzeption von Verpackungssystemen, etc..
An dieser Stelle soll ein weiterer Schwerpunkt dieser Arbeit durch die Eingrenzung der Dist-
ributionslogistik auf den Bereich des außerbetrieblichen Transports gesetzt werden. Nach
einer Definition von Schulte dient der Transport der Überwindung räumlicher (und zeitlicher)
Distanzen von Material und Waren
48
. Innerhalb dieser Arbeit soll das Subsystem Transport
auf Verbesserungspotentiale zur effizienten Planung, Steuerung und Kontrolle untersucht
werden.
Entsorgungslogistik
Die letzte Phase beschreibt hingegen den umgekehrten Güterfluss, welcher Abfälle und Se-
kundärrohstoffe (Wertstoffe) der Entsorgung, Wieder- bzw. Weiterverwendung oder
-verwertung zuführt.
2.3.2
Institutionelle Abgrenzung
Um alle ökonomischen Prozesse zur Überwindung von Raum- und Zeitdiskrepanzen zu er-
fassen, entwickelte sich aber ebenso ein Verständnis der Logistik, das die Logistik unabhän-
46
Vgl. Neuhäuser 2000, 4
47
Vgl. Neuhäuser 2000, 69
48
Vgl. Schulte 1991, 55
Unternehmenslogistik
Beschaffungslogistik
Produktionslogistik
Distributionslogistik
Roh -, Hilfs -, Betriebsstoffe,
Kaufteile, Handelsware,
Ersatzteile
R o h - , Hilfs
- , Betriebs -
stoffe , Kaufteile, Halb
-
und Fertigfabrikate,
Ersatzteile
Fertigfabrikate, Handels
-
ware . Ersatzteile
(Halbfertigfabrikate)
Zulieferungs
-
lager
Beschaffungs
-
lager
Produktionsprozess
Zwischenlager
Absatz
-
lager
Auslieferungs
-
lager
Absatz
-
markt
Beschaffungs
-
markt
Entsorgungs
-
markt
Entsorgungslogistik
Auftrags-
abwicklung
Auftrags-
übermittlung
Auftrags-
bearbeitung
Auftrags-
annahme
Ausla-
gerung
Innerbetreibl.
Transport
Kommissio-
nierung +
Verpackung
Lagerung
Transport
Einla
gerung
Materialfluss
Informationsfluss
Distributionslogistik
Kunde
Produktion
Handling
Auftragsabwicklung
10
gig von Unternehmen auf institutioneller Basis betrachtet
49
. Dabei wurde die Betrachtung auf
intraorganisatorische, interorganisatorische und gesamtwirtschaftliche Aktivitäten ge lenkt. In
dieser Systematik wird von der Mikro-, Meta- und Makrologistik gesprochen
50
. Es wird dabei
eine Unterteilung des Logistiksystems nach Art und Anzahl der im System betrachteten In-
stitutionen vorgenommen. Eine Unterscheidung des vorherigen Abschnittes der Logistik sys-
teme nach den unterschiedlichen Aggregationsebenen und Umfang, ist notwendig, um sich
ergebende Probleme besser betrachten zu können.
Abbildung 5: Institutionelle Systematisierung
51
Systeme der Mikrologistik sind intraorganisatorische
(
einzelwirtschaftliche) Logistiksysteme
deren größter Umfang durch die rechtlichen Grenzen einer Organisation festgelegt wird. Das
sind z.B. logistische Systeme einzelner öffentlicher oder privater Organisationen, wie bspw.
der Fuhrpark eines Unternehmens. Die Makrologistik beschäftigt sich mit gesamtwirtschaft-
lichen logistischen Systemen
52
, welche ihren Fokus auf ganze Ökonomien lenkt und dabei
deren logistischen Bedürfnisse koordiniert (z.B. das Güterverkehrssystem in einer Volkswirt-
schaft). Die Metalogistik wird als interorganisatorisches System verstanden, bei der die Be-
trachtung des Güter- und Informationsflusses über die rechtlichen Grenzen von Einzelorgani-
sationen hinausgeht und Kooperationen mit mehrerer Organisationen (Institutionen) in den
Mittelpunkt stellt. Die Metalogistik liegt dabei zwischen der einzel- und gesamtwirtschaftli-
chen Sichtweise. Es umfasst nicht den gesamten Güterverkehr, aber auch nicht den eines
Einzelunternehmers. Vielmehr beschreibt es die Interaktion der in einem Absatzkanal zu-
sammenarbeitenden Organisationen - bspw. eines industriellen Lieferanten, Großhändlers
(Zwischenhändler), Einzelhändlers sowie der eingeschalteten Spedition
53
. Diese Sichtweise
ist besonders bei der Betrachtung der Kooperationen zwischen Dienstleistern und Verladern
in Kapitel 4.1 von großer Bedeutung.
Die einzelnen Aggregationsebenen lassen sich weiterhin nach deren unterschiedlichen Ziel-
setzung und dessen Unternehmens- oder Betriebszweck untergliedern. In der Mikrologistik
wird auf einer ersten Ebene nach dessen institutionellem Betätigungs feld, der Krankenhaus-,
Militär- und Unternehmenslogistik sowie der Logistik sonstiger Organisationen, differenziert.
49
Vgl. Hoffmann 2001, 77
50
Vgl. Kirsch 1971, 29f.
51
Vgl. Pfohl 1996, 15
52
Vgl. Ihde 1991, 46ff; Pfohl 1996, 15
53
Vgl. Pfohl 1996, 14ff.
Logistik
Makrologistik
Mikrologistik
Metalogistik
Krankenhaus-
logistik
Militär-
logistik
Unternehmens-
logistik
Logistik sonst.
Organisationen
Kooperation
Verlader
Kooperation
LDL
Kooperation
LDL und
Verlader
Handels-
logistik
Industrie-
logistik
Dienstleistungs-
logistik
Inner-
betriebliche
Logistik
zwischen -
betriebliche
Logistik
zwischen -
betriebliche
Logistik
Inner-
betriebliche
Logistik
Logistik-
unternehmen
(LDL)
Logistik
sonst.
DL
11
Im Bereich der Mikrologistik ist jedoch nur die Unternehmenslo gistik für diese Arbeit von
weiterer Bedeutung. Die Unternehmenslogistik unterscheidet weiter nach ihren
Unternehmens- bzw. Betriebszwecken. Dabei wir nach Industrie-, Handels- und
Dienstleistungslogistik unterschieden, welche dann wiederum in inner- und außerbetriebliche
bzw. bei der Dienstleistungslogistik in eine Primär- und Sekundärleistung differenziert wird.
Primärle istungen sind logistische Leistungen, die hauptsächlich von einem Unternehmen am
Markt zu erfüllen sind. Sekundärleistungen sind dagegen logistische Aufgaben, die im
Zusammenhang mit der Erfüllung ihrer eigentlichen Aufgabe erfüllt werden müssen.
Unternehmen, dessen Primärleistung die Erbringung logistischer Dienstleistungen ist, werden
Logistikunternehmen oder auch Logistikdienstleister genannt
54
.
Neben der Mikrologistik ist ebenso die Betrachtungsebene der Metalogistik von Bedeutung.
Hierbei wird eine Unterscheidung bzgl. der Interaktionspartner, welche eine Kooperation zur
Erfüllung logistischer Aufgaben bilden, vorgenommen
55
. Dabei entstehen Kooperationen
zwischen Verladern, LDL, Verladern und LDL, etc.. In dieser Arbeit soll mittels der Be-
trachtung metalogistischer Komponenten, in Verbindung mit dem Subsystem Transport, er-
mittelt werden, inwiefern Geschäftsprozesse bzw. -modelle entwickelt werden können, die
im internen Unternehmensbereich und aufgrund unternehmensübergreifender Kooperationen,
einem Unternehmen bzw. einer Supply Chain, zu Verbesserungen der Logistik- bzw. Trans-
portlogistikmanagementziele führen.
2.4
Logistikmanagement
,,Die grundsätzliche Aufgabe des Managements eines Logistik-Systems ist immer und überall
dieselbe: Die Menschen dazu bewegen, eine integrierte Handhabung des Güterflusses oder
des Flusses von verschiedenen Gegenständen rationell und wirksam durchzuführen."
56
.
2.4.1
Grundsätze Logistikmanagement
Das Logistikmanagement hat sich im Laufe der Zeit aus dem Optimierungsdenken in der
Logis tik entwickelt
57
. Aus dem Militärischen wurden Planungs-, Optimierung- und Simulati-
onsmodelle in die Wirtschaftswissenschaften übernommen
58
. Optimierungsprobleme sind
heutzutage immer noch von Bedeutung, jedoch sind diese hauptsächlich im Gebiet des mit
der Logistik eng verbundenen ,,Operations Research" angesiedelt. Die Logistik hat sich heute
zunehmend zu einer strategischen Managementaufgabe ausgeweitet, so dass mehr und mehr
system- und organisationstheoretische Methoden in den Mittelpunkt gerückt sind
59
.
Das Management komplexer Güterflüsse
60
und aller damit zusammenhängenden Aktivitäten
in einer logistischen Kette sowie deren zielgerichteten Koordination
61
werden unter dem Beg-
54
Vgl. Pfohl 1996, 16
55
Vgl. Pfohl 1996, 16
56
Krulis -Randa/Hägeli 1992, 7
57
Vgl. Hoffmann 2001, 85
58
Vgl. Ihde 1991, 29
59
Vgl. Magee et al. 1985
60
Vgl. Ihde 1991, 25
61
Vgl. Pfohl 1994a, 16ff.; Er unterscheidet in krisen-, kosten-, effizienz-, planungssystemorientiertes
Logistikmanagement
12
riff des Logistikmanagements subsumiert
62
. Neben die ausführenden Tätigkeiten treten
Leistungen des Managements das sind operative Funktionen der Planung, Steuerung und
Kontrolle aber auch strategische Aufgaben der Gestaltung und Verbesserung des gesamten
Fließsystems des Wertschöpfungsprozesses
63
.
Für die Arbeit ist das Transportlogistikmanagement von besonderer Bedeutung. Gemäß der
Definition des allgemeinen Logistikmanagements können wir unter Transportlogistikmana-
gement das Pla nen, Steuern und Kontrollieren und Gestalten bzw. Verbessern spezifischer
Aufgaben von Transportsystemen verstehen.
2.4.2
Logistikkonzeptionen
Logistikkonzeptionen stellen ein Managementprinzip der Logistik dar, also Handlungs- und
Denkweisen, um bei logistischen Entscheidungen möglichst effektive und effiziente Lö-
sungen zu erreichen. Im Folgenden wird dieser Rahmen anhand von sechs Konzeptionen
gesetzt.
2.4.2.1
Wert- und Nutzenorientiertes Denken
Ein jeder Wirtschaftsprozess dient der Bedürfnisbefriedigung. Alle wirtschaftlichen Tätig-
keiten sind auf die finale Verwendung des Gutes und dessen Nutzengewinn für den Be nutzer
zu betrachten. Pfohl hat für dieses wirtschaftliche Bedürfnis eine Logistikkonzeption entwi-
ckelt, die die Erlangung der Bedürfnisbefriedigung in fünf Nutzenarten in einem Wirtschafts-
prozess unterteilt. Die Bedürfnisbefriedigung wird einerseits durch den Gestaltnutzen der
Bereitstellung erreicht. Dieser bezieht sich auf die Form und Qualität des Gutes. Der Infor-
mations-, Orts- und Zeitnutzen trägt der Bedürfnisbefriedigung durch den Zusatzgewinn
durch Information, örtliche Präsenz und Zeit der Güter bei, wie auch der Nutzen aus dem
Recht am Gut.
Abbildung 6: Beitrag der Logistik zur Bedürfnisbefriedigung
64
Die Logistik selbst kann zu dieser Denkweise hauptsächlich Nutzen im Bereich der Vertei-
lung, innerhalb des Informations-, Orts- und Zeitnutzens
65
beisteuern. Der Zweck eines Unter-
62
Vgl. Bowersox et al. 1986; Pfohl 1994a; Ihde 1991, 25f.
63
Vgl. Heiserich 2000, 5f.
64
Vgl. Pfohl 1996, 21
65
Vgl. Pfohl 1996, 20ff.
Wirtschaftliche Tätigkeit
Bereitstellung
Verteilung
Verwendung
Gestalt -
nutzen
Informations-
nutzen
Ort-
nutzen
Nutzen aus
Recht am Gut
Bedürfnis-
befriedigung
Logistik
Zeit-
nutzen
+
+
+
+
=
13
nehmen besteht demnach darin, Güter mit Werteigenschaften zu erzeugen, die eine Befriedi-
gung der Kundenbedürfnisse bewirken
66
.
2.4.2.2
Systemdenken
Dem Systemdenken liegt ein biologischer Ursprung - das Denken in Systemen, der System-
theorie - zugrunde. ,,Man versteht allgemein unter einem System eine Menge von miteinander
in Beziehung stehenden Elementen."
67
. Das Anliegen dieser Konzeption ist es, einzelne Ele-
mente eines Logistiksystems nicht zu isolieren, d.h. ohne Auswirkung auf andere Elemente
zu verändern, sondern nur durch eine ganzheitliche Betrachtung aller Interdependenzen des
Elements innerhalb des Systems. Denn nur durch die ganzheitliche Betrachtung und das Zu-
sammenwirken der einzelnen Subsysteme können Synergieeffekte entstehen
68
. ,,Wichtig da-
bei ist, dass der Fokus nicht nur auf die jeweiligen dyadischen Beziehungen, beispielsweise
zwischen dem Verlader und Logistikdienstleister, sondern auf die Gesamtheit aller Bezie-
hungen in der Logistikkette gerichtet wird"
69
. Im Systemdenken rückt das Erkennen von
Bezie hungen zwischen den einzelnen Systemelementen in den Vordergrund. Entscheidungen
bzgl. eines Elements werden nur noch unter dem Aspekt des Betrages zum ganzen System
getroffen, z.B. kann eine isolierte Entscheidung bzgl. des Wechsels von einem Transport-
mittel zu einem anderen, unterschiedliche technische Eigenschaften aufweisen und somit
neue Anforderungen an die Verpackung stellen oder eine durch aufgrund der langsameren
Transportgeschwindigkeit beträchtliche Erhöhungen der Lagerbestände zur Folge haben.
Systemdenken zwingt Unternehmen bei einer Änderung in einem logistischen Teilsystem
auch die Auswirkungen auf andere logistische Teilsysteme zu berücksichtigen
70
.
Das Systemdenken ist ein Denken in komplexen, vernetzten Zusammenhängen
71
. Der
Logistik prozess wird dabei ein als ein Fluss durch verschiedenste Funktions- und Organisa-
tionseinheiten unterschiedlicher Unternehmen gesehen. Innerhalb dieses Prozesses müssen
die funktionalen Beziehungen zwischen den einzelnen Aufgabenbereichen der Logistik bei
jeder Entscheidung Berücksichtigung finden. Die Koordination der beschriebenen Subsys-
teme mit Ausrichtung auf ein bestimmtes Ziel ist demnach eine Hauptfunktion des Logistik-
managements
72
.
Ebenso hilft das Systemdenken bei logistischen Entscheidungen durch Berücksichtigung von
Ressourceninterdependenzen, Engpässe (d.h. knappe Logistikkapazitäten, quantitativer und
qualitativer Art) und Potentiale (d.h. freie Logistikkapazitäten quantitativer und qualitativer
Art) sowie suboptimale Insellösungen zu verhindern und optimale Gesamtlösungen anzu-
streben
73
. Systemdenken ermöglicht somit Engpass- und Synergieeffekte in Entscheidungen
einzubinden.
66
Vgl. Large 1995, 27
67
Pfohl 1996, 26
68
Vgl. Schulte 1999, 3
69
Pfohl 1994b, 221
70
Vgl. Pfohl 1996, 28
71
Vgl. Pfohl 1996, 26
72
Vgl. Hoffmann 2001, 86f.
73
Vgl. Pfohl 1996, 29
14
2.4.2.3
Flussdenken
Das Flussdenken ist eng verbunden mit dem Systemdenken. Es legt eine Betrachtung des
Güter- und Informationsflusses in der gesamten Logistikkette zwischen Lieferant und Kunde
zugrunde
74
. Ziel ist es einen ununterbrochenen Güterfluss und koordinierten Informationsfluss
zwischen Anfang und Ende der Lo gistikkette zu erreichen, der versucht jeglichen Bestand in
der Logistikkette zu vermeiden bzw. nach wertanalytischer Untersuchung ihrer Funktion Be-
stände so zu verschieben bzw. umzuordnen, dass die Bestände in der gesamten Logistikkette
kostengünstigst verteilt sind
75
.
Die Analyse zeitlicher Zusammenhänge zwischen den einzelnen Abschnitten der logistischen
Kette ermöglicht die Berücksichtigung von Prozessinterdependenzen innerhalb der Prozess-
struktur des Systems. Das Fluss- oder Prozessdenken bewerkstelligt durch die Substitution
von Autonomiekosten durch Koordinationskosten kurze Durchlaufzeiten
76
der Güter in der
Logistikkette und damit flexible Reaktionen auf Lieferserviceanforderungen.
77
. Bisher wurde
die Autonomie eines Teilbereiches eines Logistiksystems durch die Abpufferung der Teilab-
schnitte der logistischen Kette durch Bestände geschaffen, was zu einer Dispositionsfreiheit
in diesen Abschnitten führte. Jedoch fördert die Koppelung der Teilabschnitte der logisti-
schen Kette durch Informationsaustausch Kommunikationsbeziehungen die Berücksichti-
gung der Abhängigkeiten zwischen den Abschnitten aufgrund von Leistungsverflechtungen.
Das Ergebnis dieser Substitution führt dann zu der bereits aufgeführten Verkürzung der
Durchlaufzeit. Das Flussdenken als Ausprägung des Systemdenkens betont die Dimension
Zeit gegenüber der Dimension der Kapazität im Logistiksystem.
2.4.2.4
Querschnitts(funktions)denken
In Unternehmen herrschen meist miteinander konkurrierende Zielsetzungen der Ent-
wicklungs-, Absatz-, Beschaffungs- und Produktionsbereiche (Konkurrenzdenken). Beim
Querschnittsfunktionsdenken geht es darum Ansätze zu bieten, dass trotz dieser konkurrie-
renden Bereichsziele optimale bereichsübergreifende Logistikentscheidungen zur Erfüllung
von Umsatz und Kostenzielen getroffen werden können
78
. Wenn wir den Gedanken des Quer-
schnittsfunktionsdenkens weiterführen, dann sollte dieser Denkansatz konsequenterweise
auch der Vermeidung solcher Konflikte dienen
79
. Dies kann aber nur durch eine klare
organisatorische Gestaltung der Schnittstellenaufgaben zwischen der Logistik einerseits und
den übrigen Funktionen andererseits gelingen
80
. Der durch entsprechende Anreizmechanis-
men und organisatorische Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsabgrenzungen geför-
derte Bereichsegoismus vertikal gegeneinander abgeschotteter Funktionen wird ersetzt durch
horizontale, die anderen Funktionen durchdringende Querschnittsfunktionen, mit einer ein-
heitlichen Zielsetzung
81
. Das Querschnittsfunktionsdenken kann auch als funktionelle Konse-
quenz des Systemdenkens angesehen werden.
74
Vgl. Schulte 1999, 3
75
Vgl. Hoffmann 2001, 87
76
Unter Durchlaufzeit wird die Zeit zwischen Anfangs- und Endereignis in einem Logistikprozess verstanden.
77
Vgl. Pfohl 1996, 29
78
Vgl. Pfohl 1991, 1032; Schulte 1999, 5
79
Vgl. Pfohl 1994b, 203
80
Vgl. Pfohl 1991, 1032; Schulte 1999, 5
81
Vgl. Pfohl 1991, 1032
15
2.4.2.5
Gesamt- oder Totalkostendenken
Kostenstrukturen weisen gleichartige Interdependenzen auf, wie die oben genannten Ele-
mente des Lo gistiksystems. Die Senkung der Kosten in einem Teilsystem kann zu einem
Kostenanstieg in einem anderen Teilsystem und wenn die Kostensenkung geringer ist als
der Kostenanstieg zu einem Kostenanstieg der Gesamt- oder Totalkosten
82
für das gesamte
Logistiksystem führen, z.B. eine Senkung der Transportkosten kann zu einer übermäßigen
Erhö hung der Verpackungs- oder Lagerhaltungskosten führen. Das Gesamt- und Totalkos-
tendenken stellt somit ebenfalls eine Konsequenz des Systemdenkens dar.
Nur durch die Betrachtung der gesamten, für eine Logistikentscheidung relevanten Kosten
kann eine optimale Lösung getroffen werden. Lampert veranschaulicht diesen Zusammen-
hang in Abbildung 7. Zwischen den einzelnen Kostenarten der Gesamtkosten bestehen je-
doch zahlreiche Kostenkonflikte, wie zuvor schon angedeutet wurde, z.B. ist ein Sinken der
Gesamtkosten bei Erhö hung der Anzahl der Lagerhäuser bis zu dem Punkt zu erkennen, bis
die Lagerkosten und die Transportkosten der Versorgung der Lagerhäuser, die Transport-
kosten der Auslieferung ega lisieren. Danach steigen die Gesamtkosten (vgl. Anhang 2-3).
Abbildung 7: Gesamt- oder Totalkosten
83
2.4.2.6
Servicedenken
Der Output logistischer Leistungen sind Dienstleistungen, die im Zusammenhang mit der
Versorgung eines Unternehmens mit Material (Versorgungsservice) bzw. mit der Ausliefe-
rung von Waren an Kunden (Lieferservice) erbracht werden (vgl. Kapitel 2.3.1.1). Der Lie-
ferservice bezieht sich auf den Warenfluss zum Kunden und der Versorgungsservice auf den
Materialfluss vom Lieferanten zum Beschaffungslager (bei Handels- oder Dienstleistungs-
unternehmen) bzw. Produktionsprozess (bei Industrieunternehmen). Es sind Dienstleistun-
gen, die von einem Unternehmen mit dem Verkauf eines Gutes zusätzlich angeboten werden
82
Vgl. Pfohl 1996, 30; Der Begriff Gesamtkosten wird hierbei lediglich zur Kennzeichnung der Forderung nach
Erfassung aller relevanten Logistikkosten benutzt und ist nicht zu verwechseln mit seinem ebenfalls in der
Kostenrechnung üblichen Gebrauch im Sinne von Selbst- oder Vollkosten.
83
Vgl. Lampert/Stock, 1993, 42
Auftrags-
abwicklungs-
kosten
Serviceniveau-
kosten
Verpackungs-
kosten
Transport-
kosten
Lagerhaltungs-
(bestands-)
kosten
Lagerhaus-
kosten
Loskosten
Logistiksystemkosten
Mit Logistikkosten unmittelbar
in Verbindung stehenden Kosten
Mit Logistikkosten unmittelbar
in Verbindung stehenden Kosten
Gesamtkosten = Auftragsabwicklungskosten + Transportkosten + Versandkosten + Lagerhaltungs-
(bestands-)kosten + Lagerhauskosten + (Loskosten + Serviceniveaukosten)
16
(Sekundärleistung). Das Ziel der Dienstleistung lässt sich anhand der ,,4r"-Regel der Logistik
charakterisieren. Es geht jeweils um die Sicherstellung der Verfügbarkeit des Gutes.
Das Servicedenken gründet sich in dieser Serviceleistung. Der Grundsatz des Servicedenkens
besteht darin, dass ein Lieferant Funktionen in seine Distributionslogistik übernimmt, welche
von der Beschaffungslogistik des Kunden zu erfüllen wären, um den Service des Lieferanten
und somit auch die Zufriedenheit des Kunden zu erhöhen. Dabei entstehen dem Lieferanten
Mehrkosten von denen der Kunde entlastet wird. Zur Erfüllung dieser Dienstleistungen kann
zwischen Lieferant und Kunde auch ein Logistikdienstleister eingeschaltet werden. Wesentli-
che Komponenten des Lieferservice sind Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Lieferbeschaffen-
heit und Lieferflexibilität. Somit kann das Servicedenken als ein Grundstock der Zielerrei-
chung der Logistik angesehen werden (vgl. Kapitel 2.6).
Auch hier sind vor allem die Zielkonflikte zwischen den Lieferkosten und dem Lieferservice
zu beachten. Es besteht ein Zielkonflikt zwischen dem Streben nach Minimierung der Logis-
tikkosten und dem Streben nach Maximierung des Logistikservices. Dieser Zielkonflikt ist
aufgrund der Grundlage des logistischen Effizienzdenkens zu lösen
84
.
2.4.2.7
Logistisches Effizienzdenken
Die Bedeutung des Begriffes der Effizienz, wird hier im Zusammenhang mit Logistiksyste-
men verwendet, bei deren Gestaltung die Logistikkosten (Systeminput) und Logistikleistun-
gen (Systemoutput) als Gestaltungsziele berücksichtigt werden (vgl. Kapitel 2.3.1.1). Dabei
ist es wichtig, dass keine einseitige Ausrichtung dieser Zielgrößen erfolgt. Das Effizienzden-
ken verlangt vielmehr einen Kompromiss zwischen Kostenminimierung und Servicemaxi-
mierung. Wird dies vernachlässigt erhält man dagegen lediglich effektive Lösungen, also
Lösungen, die das Logistikproblem zwar hinsichtlich ihres Leistungsziels erreichen, aber
nicht die Forderung nach effizienten Lösungen bzgl. deren geforderten Menge und Qualität
(technologische Dimension) oder Werten (ökonomische Dimension) erfüllen. Das Effizienz-
denken befasst sich in der technologischen Dimension mit Problemen der Leistungsfähigkeit
(quantitative und qualitative Kapazität sowie betriebswirtschaftliche Elastizität) und Leis-
tungsbereitschaft (Störanfälligkeit und Benutzerfreundlichkeit) von Logistiksystemen bzw.
der Zurechenbarkeit der Logistikkosten zu den - leistungen. Ferner ist auch die Erfassung der
Auswirkungen des Lieferservice auf den Umsatz von Relevanz. Zur Leistungsbereitschaft
i.w.S. zählt auch die Zeit für Planung und Realisierung des Logistiksystems. In der ökonomi-
schen Ebene findet das Effizienzdenken ebenfalls seine Anwendung, wo es dem Rentabili-
tätsziel entspricht. Auch soziale Ziele, wie Zufriedenheit der Mitarbeiter oder langfristige
Erhaltung der Gesundheit sowie ökolo gische Ziele finden ihre Berücksichtigung
85
. Ein grund-
sätzliches Charakteristikum der Logistik ist der stark progressive Kostenanstieg bei steigen-
dem Serviceniveau. Dies wurde bereits im Kapitel 2.4.2.6 als Zielkonflikt angesprochen. Die
Verbesserung eines sehr guten Serviceniveaus um wenige Prozente verursacht einen weit
überproportionalen Kostenanstieg bei unterproportionalem Umsatzanstieg, was zu Gewinn-
verlusten führt. Das Effizienzdenken verfolgt demnach Ansatzpunkte, um dem Effizienzziel
durch ,,Denken" in den einzelnen Dimensionen zu entsprechen.
84
Vgl. Pfohl 1996, 33ff.
85
Vgl. Pfohl 1996, 40ff.
17
2.4.2.8
Konsequenzen der Logistikkonzeptionen
Konsequenzen dieses Logistikdenkens können sowohl auf
·
funktioneller
·
instrumenteller
·
institutioneller
Ebene gesehen werden, wobei die funktionellen Konsequenzen darauf hinausführen, dass die
Logistik einen funktionsdurchdringenden Charakter in Form von einer Querschnittsfunktion
bzw. Servicefunktion hat. Instrumentell wird die Logistik als ein Instrument der Planung,
Steuerung und Kontrolle von Güter- und Informationsflüssen gesehen, welches Auswirkun-
gen auf die ,,Software- Technologie" (Instrumente der Informationsverarbeitung) und ,,Hard-
ware-Technologie" (Transport-, Umschlags-, Lagerungs- und Verpackungstechnik) hat. In-
stitutionelle Konsequenzen sind durch das Logistikdenken bedingte Veränderungen in der
Ablauforganisation (Veränderungen in der Verteilung der Aufgaben, Kompetenzen, Verant-
wortung und Macht)
86
. Das können z.B. Kooperationen zur Risiko- und
Verantwortungsverteilung sein, die Konzentration auf Kernkompetenzen oder die Verringe-
rung der Leistungstiefe durch Auslagerung an Logistikdienstleister. Hindernisse können da-
gegen durch das Fehlen einer geeigneter entscheidungsrelevanten Datenbasis, das Fehlen von
Vergleichsmaßstäben, fehlende Einflussmöglichkeiten auf die Geschehnisse oder durch die
Existenz organisatorischer Grenzen entstehen
87
.
2.5
Supply Chain Management
Die Entwicklung des Supply Chain Managements (SCM) fällt in eine Zeit in der Globalisie-
rungsprozesse, verfolgt von den Bestrebungen nach Arbeitsteilung in internationalen Stand-
orten, an der Tagesordnung stehen. Die Anforderungen der Kunden nehmen stetig an Be-
deutung zu und Ziele, wie Qualität, Zeit und Preis (Kosten) sind ausschlaggebend für den
Erfolg. Dem folgt eine Verbesserung der IuK-Technologien, welche das Mehr an Komple-
xität zu vereinfachen versucht
88
.
Diese Entwicklung steht dem Verständnis der Logistik als unternehmensübergreifendes, in-
tegriertes Management des gesamten Waren- und dazugehörigen Informationsflusses inner-
halb eines Unternehmens gegenüber, wie auch zwischen den Unternehmen und dessen Liefe-
ranten und Kunden
89
. Somit stellt sich die Frage, ob das SCM ,,alter Wein in neue Schläuche"
verkörpert und es sich dabei um ein Synonym des Logistikmanagements handelt und nicht
um eine konsequente Fortentwicklung der Logistik.
2.5.1
Begriffsdefinition
In der Literatur besteht keine eindeutig allgemeingültige Definition des Begriffes ,,Supply
Chain Management". Es existiert kein einheitlicher Rahmen für die Entwicklung einer fun-
86
Vgl. Pfohl 1996, 43ff.
87
Vgl. Pfohl 1996, 46
88
Vgl. Hahn 2000, 11
89
Vgl. Schulte 1995, 1
18
dierten SCM Theorie
90
. Das lässt sich daraus erklären, dass das SCM kein in der betriebswirt-
schaftlichen Theorie entwickeltes Konzept, sondern ein in der Unternehmenspraxis entstan-
dener Ansatz ist
91
. Es zeichnet sich durch eine interdisziplinäre und evolutionäre Entwicklung
aus
92
. Deshalb besteht vielmehr ein ,,Definitionsstreit", bei dem diverse Autoren
unterschiedliche Betrachtungsperspektiven zur Begriffsklärung heranziehen. Beschreibend
hierfür ist der Versuch von Bechtel und Jayaram
93
eine Zuteilung zahlreicher SCM
Definitionen zu vier Denkschulen (,,Supply Chain Schools of Thought") vorzunehmen, der
·
(Functional) Chain Awareness School
·
Linkage/Logistics School
·
Information School
·
Integration/Process School
·
Future School
Die Functional Chain Awareness School geht von der Existenz einzelner funktionaler Teilbe-
reiche in der SC aus, die einen durchgängigen Materialfluss fokussieren. Die Lin-
kage/Logistics School erweitert diese Überlegungen und basiert auf einer durchgängigen
Verbindung des Materialflusses durch spezielle logistische Lösungen, um die Aktivitäten zu
harmonisieren und die Lagerbestände zu minimieren. In der Information School steht der
bidirektionale Informationsfluss mit Rückkopplung zu den Abnehmern im Vordergrund. Ei-
nen weiteren Schritt in Richtung Integration von Geschäftsprozessen macht die Integra-
tion/Process School. Sie setzt die Integration der Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt ihrer
Überlegungen und kann damit als Weiterführung der Linkage School gesehen werden. Ziel
der Integration/Process School ist die Endkundenorientierung. Hierbei wird die vollkommene
Verdrängung der Funktionsorientierung erreicht. Die Future School kritisiert die Bezeich-
nung der Theorie als SCM, vielmehr handelt es sich um eine ,,seamless demand pipeline",
welche den Fokus auf eine Art partnerschaftliches Beziehungsmanagement oder strategische
Allianz richtet
94
.
Auch in der deutschen Literatur wird immer wieder versucht, eine Fundierung des SCM an-
hand theoretischer Erklärungsmuster zu erlangen. Dabei sieht Stölzle
95
die Erklärung in der
Transaktionskostentheorie, der Interorganisationsforschung und der Spieltheorie. Vahren-
kamp sucht eine Erklärung im Flusskonzept und dem Wettbewerbskonzept nach Christo-
pher
96
.
Als Resümee dieser Betrachtungen wird dieser Arbeit eine Definition nach Hahn zugrunde-
gelegt, in der das SCM als die ,,Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material-
und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geld-
flüsse, innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmen und deren Bereiche, die im Rahmen von
aufeinanderfolgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und
90
Vgl. Croom/Romano/Giannakis 2000, 69
91
Vgl. Weber/Dehler 2000b, 264
92
Vgl. Pfohl 2000a, 6
93
Vgl. Bechtel 1997, 17
94
Vgl. Kotzab 2000, 25ff.
95
Vgl. Stölzle 1999, 168-175
96
Vgl. Vahrenkamp 1999, 312ff.
19
Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten,
um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen."
97
, sieht.
Das SCM versucht die ganze SC, von der Rohstoffbeschaffung bis zur Auslieferung des
Endproduktes an den Endkunden, in seine Betrachtung mit einzubinden. Das SCM ist daher
streng Endkundenorientiert. Die SC entsteht dabei durch mehrstufige Kunden/Lieferanten-
Beziehungen, die bezogen auf Absatz- und Beschaffungsmarktpartner externer Art sind und
bezogen auf Glieder der Wertschöpfungskette innerhalb einer Unternehmung auch interner
Art sein können
98
. Entscheidend für das SCM ist dabei ihre Betonung der Prozessorientie-
rung. Sie wendet sich von den bisherigen Optimierungsversuchen durch Insellösungen
(Funktions orientierung) ab. Neu ist die ganzheitliche und unternehmensübergreifende Sicht-
weise der logistischen Prozesse, also eine intra- und interorganisatorische Optimierung und
Umsetzung einzelner Logistikkonzeptionen. Kotzab unterstützt die Sichtweise, indem er das
SCM unter dem Aspekt der Führungsunterstützung, dem Managementgedanken, als eine
strategische, kooperationsorientierte und unternehmensübergreifende (= integrationsorien-
tierte) (Logistik-)Managementkonzeption sieht, die zu einer Verbesserung der Logistikleis-
tung auf allen Stufen der Supply Chain führt, wobei die Forderung nach Integration und Ko-
operation über die Logistikdimensio n hinaus geht und die Steuerung aller Aktivitäten durch
die Nachfrage erfolgt
99
.
2.5.2
Struktur
Die Struktur des SCM ist v.a. durch den Netzwerkgedanken geprägt. Das SCM zielt auf den
Abbau der den reibungslosen Objektfluss hemmenden Barrieren, die zwischen den Gliedern
der Supply Chain bestehen
100
. Die einzelnen Wertschöpfungspartner der Supply Chain versu-
chen sich strategisch und operativ zu verbinden
101
, um sich vollkommen auf ihre
Kernkompetenzen konzentrieren zu können. Wettbewerb findet nicht mehr zwischen Unter-
nehmen, sondern vielmehr zwischen Supply Chain statt
102
. Diese Bündelung von
Kernkompetenzen erfordert eine Unternehmensform mit langfristig angelegten Kooperatio-
nen, z.B. in Form von Kooperationsnetzwerken (z.B. kooperative Unternehmensnetzwerke).
Die Supply Chain-Struktur wird dabei durch zwei Strukturdimensionen der Kettenlänge und
der Kettenverzweigungen bestimmt.
97
Hahn 2000, 12
98
Vgl. Baumgarten/Wiegand 1999, 783-800
99
Vgl. Kotzab 2000, 27
100
Vgl. Pfohl 2000a, 7
101
Vgl. Hahn 2000, 15
102
Vgl. Pfohl 2000a, 9
20
Abbildung 8: Struktur Supply Chain Netzwerk
103
Im weiteren Verlauf der Arbeit, möchte ich die verwendete Struktur des SCM unter dem
Begriff des Supply Chain Netzwerks (SCN) beleuchten, da die Wirtschaftsprozesse sich
weitestgehend in Netzwerkstrukturen abspielen.
2.5.3
Logistikmanagement vs. Supply Chain Management
Klare Unterscheidungsmerkmale der Ziele, Objekt und Aufgaben von Logistikmanagement
und SCM sind schwer zu finden. Kotzab betitelt diese minimaler Natur. Beide Konzepte ver-
folgen mit der Minimierung von Inputfaktoren und Maximierung des Kundennutzens das
gleiche Ziel. Vielleicht lässt sich der SCM-Ansatz als erweiterte betriebswirtschaftliche Lo-
gistikkonzeption auffassen, welche sich nicht nur auf logistische Prozesse konzentriert
104
.
Diese Meinung unterstützt Cooper et al.
105
. Er ist der Meinung, dass das SCM ein
umfangreiche res Konzept darstellt, weil es in besonderer Weise den unternehmensübergrei-
fenden Integrationsansatz in den Vordergrund stellt
106
. Bei einem Vergleich der Definitionen
mit der des Logistikverständnisses des CLM, ergeben sich deutliche Überschneidungen mit
dem oben aufge führten SCM Verständnis. Copacino ist sogar der Meinung, dass der Begriff
des Logistikma nagements und das SCM als Synonym verwendet werden
107
. Andere sehen in
der Logistik nur den entscheidenden Treiber für das SCM, treffen allerdings ebenfalls keine
klaren Aussagen über die spezifischen Unterschiede
108
.
Eine Differenzierung beider Konzepte kann im Strukturverständnis gefunden werden, da die
Logistik Aufgaben funktionsorientiert in Beschaffung, Einkauf, Transport, Lagerhaltung,
Kommissionierung, Produktionsplanung und -steue rung, Distribution, Auftragsabwicklung,
Verpackung, Bestandsmanagement und Entsorgung einteilt und das SCM hingegen an
durchgängigen prozessorientierten Strukturen festhält. Hierbei wird in `Supply Chain Busi-
ness Processes', wie `product flow', `custome r relationship management', `demand man-
agement' und `order fulfilment' und `Supply Chain Components', wie `planning and control',
`product flow facility' etc. unterschieden
109
. Die SCM Prozesse beziehen sich nach der
103
Vgl. Hahn 2000, 12
104
Vgl. Kotzab 2000, 33
105
Vgl. Cooper et al. 1997
106
Vgl. Kotzab 2000, 38
107
Vgl. Copacino 1997
108
Vgl. Harrington 1995
109
Vgl. Kotzab 2000, 34
L i e f e r a n t
K u n d e
G e l d f l u s s
I n f o r m a t i o n s f l u s s
M a t e r i a l f l u s s
L i e f e r a n t
K u n d e
L i e f e r a n t
K u n d e
L i e f e r a n t
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M a t e r i a l f l u s s
L i e f e r a n t
K u n d e
L i e f e r a n t
K u n d e
N e t z w e r k
21
Auffassung von Hahn
110
nicht nur ausgehend vom Endkunden auf verkettete operative
Auftrags abwicklungsprozesse, sondern auch auf davor liegende primär produktbezogene
Innovations- und Entwicklungsprozesse mit dazugehöriger Prozess- und Ressourcengestal-
tung.
Durch das SCM kommt es zu einer intensiveren Berücksichtigung der Beziehungen zwischen
Logistikkanal (Weg der Transaktion eines Unternehmens mit seinen Beschaffungs- und Ab-
satzmärkten) und Akquisitionskanal (Kontrahierungsfluss (Fluss der Rechte), den Absatz-
oder Beschaffungsförderungsfluss (Fluss von akquisitorischen Informationen) und den Fi-
nanzmittelfluss (Zahlungsfluss), was eine Koordination über Bereichs- und Unternehmens-
grenzen hinweg erforderlich macht
111
. Ebenso ergibt sich daraus eine neue Betrachtungsweise
von Problemen, da nach einer interfunktional, interorganisational und interinstrumental
durchgängigen Ausrichtung der Güter-, Informations-, Rechts- und Finanzflusses nach den
Bedürfnissen des Endkunden gesucht wird. Letztendlich beschränkt sich das SCM nicht nur
auf Logistikaufgaben, sondern weitet ihren Bereich auf den Akquisitionskanal aus. Innerhalb
dessen kann, je nach Lage der Systemgrenzen, ein Logistikkanal bzw. eine Logistikkette und
der Akquisitionskanal zwischen den Herstellern und ihren Zulieferern, dem als Absatzmittler
fungierenden Groß- und Einzelhandel, den zu den Absatzhelfern zählenden Logistik unter-
nehmen und den Endabnehmern betrachtet werden
112
. Dabei herrscht eine starke Kongruenz
zwischen den Prinzipien des SCM und den Grund gedanken der Logistikkonzeptionen
113
.
2.5.4
Prinzipien
Ebenso wie das Logistikmanagement gelten im SCM Prinzipien, welche ein Rahmenwerk für
die Gestaltung von SCN bildet. Vahrenkamp
114
betitelt diese vier Prinzipien folgendermaßen:
1. Das Integrations- und Kooperationsprinzip, das die abteilungs- und unternehmensüber-
greifende Einbeziehung der gesamten Unternehmensprozesse verfolgt, um eine durch-
gängige Supply Chain zu erhalten.
2. Das Marketingprinzip, das die Einbeziehung der Kundenaktivitäten in die Ausrichtung
der gesamten Supply Chain fordert. Im Idealfall steuert der Endkunde die gesamte Supply
Chain.
3. Das Postponementprinzip betreibt die ganzheitliche Betrachtung der Supply Chain zur
Erschließung von Optimierungspotentialen (Lagerbestände, Service, Logistikkosten,
etc.). Insbesonders ist dabei zu berücksichtigen, kundenspezifische Anforderungswünsche
möglichst gegen Ende der Supply Chain zu erfüllen.
4. Das Informationsprinzip, sieht den Aufbau supply-chain-weiter Informationssysteme
voraus, d.h. der Verknüpfung aller Stufen bis zum finalem Punkt in der Supply Chain.
Insbesondere lassen sich das Fluss-, System- und Querschnittsdenken auf das SCM übertra-
gen. In den Logistikkonzeptionen verschiebt sich jedoch, aus Sicht des SCM, der Fokus auf
110
Vgl. Hahn 2000, 14
111
Vgl. Pfohl 1994a, 74
112
Vgl. Pfohl 2000a, 7
113
Vgl. Kotzab 2000, 35
114
Vgl. Vahrenkamp 1999
22
die Umwandlung von Schnittstellen in Nahtstellen in allen drei Dimensionen (institutionell,
funktionell, instrumentell), was in Folge zu komplexeren Koordinationsstrukturen führt
115
.
2.6
Strategische Zielsetzungen des Supply Chain Netzwerkes
Das wichtigste Ziel eines Unternehmens ist es monetäre Erfolge zu erlangen, damit die
Überlebensfähigkeit auf dem Markt dauerhaft gesichert werden kann. Die Ausgangslage bil-
det dabei die Knappheit von Ressourcen, die, gemessen durch Input-Output-Relationen, effi-
zient genutzt werden müssen. Das Ziel ist somit die Wirtschaftlichkeit, nach dem ein opti-
males Verhältnis von Mitteln und zugehörigem Ergebnis anzustreben ist
116
. In bezug zu den
Überlegungen des SCM kann dies nur das Bestreben im gesamten SCN, strategische Wett-
bewerbsvorteile zu erlangen bzw. zu erhalten, bedeuten. Strategische Wettbewerbsvorteile
stellen im Vergleich zu den Konkurrenten (bzw. anderen SCN) überlegene Leistungen dar.
Diese müssen für den Kunden zugleich bedeutsame Leistungsparameter betreffen. Er muss
den Vorteil direkt wahrnehmen können, und der Vorteil muss eine dauerhafte Überlegenheit
darstellen
117
. Somit stellen temporäre und versteckte Differenzierungen zu Konkurrenten
(bzw. zu anderen SCN) für den Kunden unwichtige Leistungsparameter und somit keine
strategischen Wettbewerbsvorteile dar. Als Grundlage für die Planung strategischer Zielset-
zungen des SCM kann das strategische Dreieck nach Ohmae herangezo gen werden.
Abbildung 9: Strategisches Dreieck
118
Das strategische Dreieck fordert zur Ermittlung der Zielvorstellungen bzw. Erfolgsfaktoren
des SCM, dass das betrachtete Unternehmen nicht isoliert, sondern in ihrer systematischen
Umwelteinbindung zu analysieren ist
119
. Das Schlüs selkriterium ist der Kundennutzen. Das
eigene SCN wird von seinen Kunden aufgrund dessen Wahrnehmung des Kundennutzens
bewertet. Der Kundennutzen stellt den um den Grundnutzen (Preis, Qualität, Funktionalität)
erhöhten Zusatznutzen einer Leistung beeinflusst durch die Faktoren Kundennähe, Service,
Zuverlässigkeit und Reaktionszeit dar
120
. Auf dieselbe Art und Weise wird auch sein
Konkurrent (bzw. das konkurrierende SCN) bewertet. Des weiteren ist eine effektive und
effiziente Wertschöpfung bzgl. seiner Strukturen und den eingesetzten Ressourcen ein
prinzipielles Grund element strategischer Erfolgsfaktoren
121
. Darum ist es von bedeutender
115
Vgl. Pfohl 2000a, 7f.
116
Vgl. Pfohl 1994a, 32
117
Vgl. Schulte 1995, 19
118
Vgl. Schulte 1995, 19
119
Vgl. Klöpper 1991, 101
120
Vgl. Klöpper 1991, 106
121
Vgl. Klöpper 1991, 110
Unternehmen/
SCN
Konkurrent
Kunde
Preis/Nutzen
Preis/Nutzen
Wettbewerbsvorteil
23
Wichtigkeit Wettbewerbsvorteile gegenüber seinen Konkurrenten (bzw. konkurrierende
SCN) zu realisieren, um erfolgreich am Markt zu bestehen.
Ausgangspunkt, um Wettbewerbsvorteile und letztlich Effizienzsteigerungsziele im Rahmen
eines SCN zu erreichen, bilden die Kundenziele mit kardinaler Bedeutung der Ziele des End-
kunden. Hierbei können die Kundenziele, ausgehend vom Zielkomplex des Endkunden, für
jedes Kettenmitglied (als Kunde) spezifische Ausprägungen im Hinblick auf Qualitäts-, Zeit-
und Kosten- bzw. Preisziele umfassen
122
. Potentiale zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung
zu realisieren, kann nur funktionieren, insofern es gelingt, das SCN in ihrem gesamten Um-
fang zu optimieren
123
. Die Effizienz zielt dabei auf Größen der Wirtschaftlichkeit ab, d.h. die
Erzielung einer günstigen Kosten-Nutzen-Relation strategisch definierter Maßnahmen
124
. Effi-
zienz wird meist durch den Ausdruck ,,die Dinge richtig zu tun" (doing the things right) um-
schrieben. Dagegen ist unter Effektivität die Wirksamkeit der Zielereichung gemeint, also
dem ,,die richtigen Dinge zu tun" (doing the right things)
125
.
Zukünftige Trends heben vor allem die zunehmende Bedeutung des Lieferservice hervor. In
einer Befragung in den USA wurde der Lieferservice als drittwichtigster Einflussfaktor für
den Unternehmenserfolg genannt
126
. Die Entwicklung der Lieferserviceziele war über die
letzten Jahre durchwegs positiv und hat damit zu einer Verbesserung der Logistikleistung
beigetragen. Aus einer Umfrage von 1.000 europäischen Unternehmen geht hervor, dass
diese jedoch weiterhin ihren Service hinsichtlich der Kriterien der Lieferzuverlässigkeit, -
vollständigkeit und -bereitschaft verbessern wollen
127
. Meines Erachtens wird jedoch das
Hauptziel in der Zukunft die Flexibilisierung der Logistikleistung und Kostenminimierung
durch effektive und effiziente Logistiklösungen die Aktivitäten der Unternehmen prägen
128
.
Abbildung 10: Erfolgsdimensionen
129
Dadurch rücken die Erfolgsdimensionen Kosten, Zeit und Qualität (vgl. Abbildung 10) in den
Mittelpunkt der Betrachtung. Sie repräsentieren, als wesentliche Erfolgsfaktoren der
unternehmerischen Leistungsfähigkeit, ein Differenzierungspotential
130
. Erfolgsfaktoren in
122
Vgl. Hahn 2000, 13; Weber/Dehler 2000b, 266
123
Vgl. Swoboda 1997
124
Vgl. Klöpper 1991, 41; Werner 2000, 9
125
Vgl. Werner 2000, 9
126
Vgl. LaLonde/Masters 1994, 102
127
Vgl. Pfohl 1996, 59
128
Empirische Untersuchungen zur Bedeutung des Lieferservice, vgl. Pfohl 1996, 57ff.
129
Eigene Erstellung
130
Vgl. Rommel 1993, 2f.
Zeit
Kosten
Qualität
Logistische Leistung
Logistikkosten
Ende der Leseprobe aus 151 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Verbesserungspotentiale in Supply Chain Netzwerken durch Einsatz von Logistikdienstleistern im Transportlogistikmanagement, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/221321
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