ID 5746
Arnold, Stefan: Das CRM-Vorgehensmodell - Eine Entwicklung für die Kunden der Siemens
Business Services GmbH & Co. OHG
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Esslingen, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
,,CRM isn't about technology any more
than hospitality is about
throwing a welcome mat on your front porch."
David Sims: What Is CRM?
http://www.crmguru.com/content/features/sims01.html
(03.06.2002)
II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis... V
Tabellenverzeichnis... V
Abkürzungsverzeichnis... VI
Vorwort ... VII
1
Einleitung ... 1
1.1
Problemstellung ...1
1.2
Aufgabenstellung und Zielsetzung...2
1.3
Vorgehensweise ...2
2
Die Entstehung von CRM ... 4
2.1
Neue Chancen in der veränderten Wirtschaftswelt...4
2.2
Der Wandel der Unternehmenswerte ...5
2.3
Das veränderte Kundenverhalten ...6
3
Die Grundlagen des CRM-Konzepts ... 8
3.1
Die Definition von Customer Relationship Management...8
3.2
Die Zielsetzung des CRM-Konzepts...10
3.2.1
Profitabilität...10
3.2.2
Differenzierung ...11
3.2.3
Langfristigkeit...11
3.2.4
Integration...12
3.3
Die Konzeptionierung des CRM ...13
3.3.1
Kundenlebenszyklus als Ausgangspunkt...14
3.3.2
Verhaltensprinzip der Perspektivenübernahme...17
3.3.3
Erfolgskette als Managementprinzip...18
3.3.4
Kundenbeziehungen aus Nachfragersicht...20
4
CRM im Industriegüterbereich ... 23
4.1
Merkmale von Industriegütern ...23
4.2
Aufgaben des CRM-Systems...24
4.2.1
Analytisches CRM...26
4.2.1.1
Customer Data Warehouse ...26
4.2.1.2
Methoden der Kundenanalysen ...27
4.2.1.2.1
Online Analytical Processing ...28
4.2.1.2.2
Data Mining...29
4.2.2
Operatives CRM ...34
4.2.2.1
Marktsegmentierung und Kundenbewertung...35
4.2.2.2
Kampagnenmanagement...38
4.2.2.3
Verkaufsunterstützung ...39
4.2.2.4
After Sales ...40
4.2.2.5
Beschwerdemanagement...42
III
4.2.3
Kommunikatives CRM ...43
4.2.3.1
Kommunikations-Mix ...44
4.2.3.2
Customer Interaction Center ...45
4.2.3.3
Internet-Anwendungen ...47
5
Die Vorgehensweise zur Einführung von CRM ... 50
5.1
Die Strategieimplementierung nach Bruhn...50
5.1.1
Ziele und Phasen der Strategieimplementierung ...50
5.1.2
Beziehungsorientierte Organisationsstruktur ...52
5.1.3
Beziehungsorientierte Managementsysteme...53
5.1.4
Beziehungsorientierte Unternehmenskultur ...54
5.1.5
Implementierungsprozess ...57
5.2
Das Audit für die CRM-Einführung nach Helmke und
Dangelmaier ...58
5.2.1
Strategische Ausrichtung ...59
5.2.2
Erhebung des Prozessreorganisationsbedarf...60
5.2.3
Bedarfanalyse CRM-Instrumente...61
5.2.4
Wirtschaftliche Handhabbarkeit...62
5.2.5
Softwareauswahl und Realisierung...63
5.3
Change Management für die Einführung von CRM-
Systemen...65
5.3.1
Motive für Widerstände ...65
5.3.2
Vorgehen zur Prävention und zum Abbau von
Widerständen ...68
5.3.2.1
Formulierung grundsätzlicher Aussagen ...68
5.3.2.2
Auswahl der Instrumente...69
6
Das CRM-Vorgehensmodell für die Kunden der SBS... 71
6.1
Die Vorstudie...71
6.2
Die Implementierung ...73
6.3
Der Produktiv-Einsatz...76
7
Schlussfolgerungen ... 78
Bibliographie ...VIII
Ehrenwörtliche Erklärung ... X
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Wettbewerbsvorteile durch CRM ...13
Abbildung 2:
Merkmale des Kundenbeziehungslebenszyklus...16
Abbildung 3:
Kundenlebenszyklus von Xerox und entsprechende
Marketingmaßnahmen...17
Abbildung 4:
Wahrnehmungsunterschiede zwischen Anbieter und
Nachfrager...18
Abbildung 5:
Erfolgskette Relationship Marketing -
Kundenzufriedenheit - Kundenbindung -
ökonomischer Erfolg ...19
Abbildung 6:
Exemplarische Wirkungsbeziehungen zwischen den
für das Relationship Marketing relevanten
theoretischen Konstrukten...20
Abbildung 7:
Komponenten einer CRM-Lösung ...25
Abbildung 8.
Navigation in einem dreidimensionalen Datenwürfel...28
Abbildung 9:
Der Data Mining-Prozess im CRM-Kontext ...31
Abbildung 10:
Data Mining im Kundenbeziehungslebenszyklus ...32
Abbildung 11:
Macht-Portfolio ...36
Abbildung 12:
Kundenrendite-Portfolio ...37
Abbildung 13:
Ziele und Phasen des Implementierungsprozesses...50
Abbildung 14:
Unternehmenskultur und Beziehungsorientierung ...55
Abbildung 15:
Kundenzufriedenheitsportfolios...59
Abbildung 16:
Acceptance-Success-Portfolio ...63
Abbildung 17:
Exemplarischer Einsatz für Change Management-
Instrumente bei der CRM-Einführung ...64
Abbildung 18:
Ursache-Wirkungskette des Aufkommens von
Widerständen ...66
Abbildung 19:
Das CRM-Vorgehensmodell ...72
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Verschiedene Methoden des Data Mining...30
Tabelle 2:
Informationsquellen in den Phasen der
Investitionsentscheidung ...45
Tabelle 3:
Eigenschaften kundenorientierter Mitarbeiter ...56
Tabelle 4:
Merkmale von Macht- und Fachopponenten ...67
V
Abkürzungsverzeichnis
ACD...Automatic Call Distribution
B2B ...Business To Business
B2C ...Business To Consumer
CAS ...Computer Aided Selling
CI ...Corporate Identity
CIC...Customer Interaction Center
CIM ...Computer Integrated Manufacturing
CRM ...Customer Relationship Management
CTI ...Computer Telephony Integration
DB...Deckungsbeitrag
EDV...Elektronische Datenverarbeitung
ERP ...Enterprise Resources Planning
FAQ ...Frequently Asked Questions
ISS ...Interactive Selling System
IT ...Informationstechnologie
IVR ...Interactive Voice Response
OEM ...Original Equipment Manufacturing
OLAP ...Online Analytical Processing
ROI...Return Of Investment
SCM ...Supply Chain Management
SFA ...Sales Force Automation
WMS...Workflow Management System
VI
Vorwort
An dieser Stelle möchte ich meinen Dank an die Siemens Business
Services GmbH & Co OHG für die Bereitstellung des Themas für diese
Diplomarbeit aussprechen.
Mein besonderer Dank gilt dabei meinem Betreuer seitens der SBS,
Herrn Diplom-Wirtschaftsingenieur (FH) Jürgen Schönfeld, Project
Manager, und seiner Kollegin Frau Diplom-Ingenieurin (BA) Cindy
Kobilke, Junior Sales Manager der Geschäftseinheit Industry/Retail/
Utilities des Business Centers Südwest für die wertvollen Hinweise aus
der Praxis.
Herrn Professor Dr. rer. soc. oec. Helmut Kohlert, Direktor des Instituts
für International Management and Global Entrepreneurship des Fach-
bereichs Betriebswirtschaft an der Fachhochschule Esslingen, Hoch-
schule für Technik danke ich vielmals für die Betreuung und die kon-
struktiven Anregungen.
Stuttgart, im Juni 2002
Stefan Arnold
VII
Einleitung
1 Einleitung
Die Siemens Business Services GmbH & Co OHG (SBS) wurde als
Tochterunternehmen der Siemens AG und der Siemens Nixdorf Informa-
tionssysteme AG im Oktober 1995 gegründet. Sie ist als führender IT-
Dienstleister in Deutschland Lösungs- und Service Partner für E-
Business und Mobile Business. In Deutschland erzielte sie im Geschäfts-
jahr 2001 einen Umsatz von 3,0 Mrd. Euro (weltweit 6,0 Mrd. Euro) und
beschäftigt derzeit ca. 15.300 (weltweit 35.900) Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter.
In nationalen und internationalen Projekten bietet die SBS Komplett-
lösungen und Dienstleistungen entlang der gesamten Wertschöpfungs-
kette Consult - Design - Build - Operate - Maintain an. Dabei reicht die
Bandbreite von der Analyse der Ist-Situation, der Beratung, Konzeption
und Realisierung über die Systemintegration und Übernahme von
kompletten Geschäftsprozessen bis hin zum Training, zum Betreiben und
zur Pflege der jeweiligen Lösung.
Die Geschäftseinheit Industry/Retail/Utilities der SBS berät Industrie-
und Handelsunternehmen individuell bei Einführung und Betrieb
unternehmensweiter Electronic-Business-Lösungen. Unter anderem
führt sie die Optimierung der Geschäftsprozesse im Bereich Customer
Relationship Management durch.
1.1 Problemstellung
Wie schon durch das Motto auf Seite II angedeutet, wird Customer
Relationship Management des öfteren lediglich als ein modernes IT-
System bzw. als neue Technologie angesehen. Dabei führt die bloße
Einführung einer neuen Software noch lange nicht zum erwünschten
Erfolg, da dieser von diversen anderen Faktoren abhängt. Dieser Tatsa-
che sind sich jedoch viele Entscheider in Unternehmen, die über die
Einführung eines CRM-Systems nachdenken, nicht bewusst.
Durch CRM entstehen in der Tat vielfältige Möglichkeiten zur kunden-
bzw. beziehungsorientierten Ausrichtung des Unternehmens. Diese
Gestaltungsmöglichkeiten haben für die jeweiligen Branchen unter-
schiedliche Bedeutung. So hat der Industriegüterbereich ganz andere
Anforderungen an ein CRM-System als beispielsweise der Konsum- oder
Dienstleistungsbereich. In der Literatur gibt es zwar einige allgemeine
Abhandlungen über CRM, über eine Anpassung von CRM an den
1
Einleitung
Industriegüterbereich wurde dagegen bis heute nur wenig geschrieben.
Es besteht also Bedarf an Literatur, die speziell auf die Bedürfnisse des
Industriegüterbereichs ausgerichtet ist.
Zudem wollen sich Entscheider in den Unternehmen ein Bild über die
Vorgehensweise zur Umsetzung des CRM-Konzepts verschaffen. Hierzu
gibt es zwar verschiedene Anleitungen aus Theorie und Praxis, allerdings
beschränken sich diese auf einzelne Schwerpunke der CRM-Einführung.
So zeigen beispielsweise die meisten CRM-Anbieter nur Modelle zur
Einführung des CRM-Systems aus IT-Sicht. Die Beiträge aus der Wissen-
schaft beschreiben dagegen eher die Soll-Situation nach der Einführung,
jedoch kaum den Weg zur Zielerreichung.
1.2 Aufgabenstellung und Zielsetzung
Mit dieser Arbeit soll die Anwendung der CRM-Strategie und der CRM-
Instrumente für den Industriegüterbereich angepasst werden. Zudem soll
ein umfassendes Modell entwickelt werden, das die Vorgehensweise zur
CRM-Einführung von der Vorstudie über die Implementierung bis zum
Produktiv-Einsatz ganzheitlich beschreibt.
Die Anpassung der Strategie sowie die Entwicklung des Vorgehensmo-
dells soll neutral, das heißt auf der Grundlage von Fachliteratur ohne
Bezugnahme auf die derzeitige Vorgehensweise der SBS erfolgen.
1.3 Vorgehensweise
Voraussetzung für die zielorientierte Anwendung ist eine umfangreiche
Recherche der Fachliteratur (Bücher, Aufsatzsammlungen und Online-
Dokumente) in den Bereichen CRM, Relationship Marketing, Industrie-
gütermarketing und Marketing-Management.
Auf Basis der Fachliteratur wird zunächst in Kapitel 2 die Entstehung
und die Notwendigkeit, und in Kapitel 3 die Bedeutung, die strategische
Zielsetzung und die Konzeptionierung von CRM aufgezeigt. Durch die
Aufarbeitung der einschlägigen Literatur wird so dem Leser das entspre-
chende Wissen vermittelt. In Kapitel 4 werden die Komponenten einer
CRM-Lösung vorgestellt, die für die Anwendung im Industriegüterbereich
von besonderer Bedeutung sind.
2
Einleitung
Durch Gegenüberstellung verschiedener Vorgehensweisen zur CRM-
Einführung werden in Kapitel 5 Erkenntnisse gewonnen, die in ein
umfassendes zielorientiertes Modell das CRM-Vorgehensmodell
integriert werden (Kapitel 6). Abgeschlossen wird die Arbeit durch die
Schlussfolgerungen in Kapitel 7.
3
Die Entstehung von CRM
2
Die Entstehung von CRM
Customer Relationship Management (CRM) - das systematische Manage-
ment der Kundenbeziehungen - ist eines der großen Themen in der
derzeitigen betriebswirtschaftlichen Diskussion. Es gibt einige innovative
Unternehmen, die schon systematisches Kundenbeziehungsmanagement
betreiben und damit sehr erfolgreich sind. Andere wollen diesem Trend
folgen. In diesem Kapitel werden die Entwicklungen beschrieben, die zur
Entstehung der CRM-Strategie beigetragen haben.
2.1 Neue Chancen in der veränderten Wirt-
schaftswelt
In den Jahren um das Y2k ist die Wirtschaftswelt von einschneidenden
Entwicklungen betroffen. Die Marktbedingungen verändern sich signifi-
kant. Eine Sättigung der Märkte spiegelt sich in täglichen Wirtschafts-
meldungen über Fusionen, Übernahmen, Aufstieg und Fall von Unter-
nehmen der New Economy wieder. Auch das Hyperwachstum einiger
Branchen wie die Telekommunikation und der Verfall traditioneller
Industriezweige sind zu beobachten. Diese Turbulenzen fordern von den
Unternehmen schnelles Handeln und die rasche Anpassung an neue
Gegebenheiten.
1
Auf vielen Märkten ist ein Trend zu immer mehr austauschbaren Pro-
dukten und Dienstleistungen zu erkennen. Vergleicht man den Haupt-
nutzen verschiedener Leistungen, so stellt man fest, dass dieser meist
durch mehrere Alternativen in ähnlichem Umfang erfüllt wird. Oft unter-
scheiden sich deshalb Produkte und Dienstleistungen nur durch den
Zusatznutzen. Beispielsweise wird beim Kauf eines neuen PKWs der
Hauptnutzen, die Beförderung von A nach B, durch jedes angebotene
Modell erfüllt. Der Zusatznutzen hingegen, der durch Komponenten wie
Gebrauch, Komfort, Sicherheit, Prestige, Service und Umweltverträglich-
keit entsteht, bestimmt letztendlich die Kaufentscheidung. Deshalb
versuchen Entwickler und Marketingspezialisten, über diesen Zusatz-
nutzen Kaufanreize zu schaffen.
Insgesamt zeichnete sich in den vergangenen Jahrzehnten in den
meisten Märkten der Übergang vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt
ab. War zuvor die Nachfrage stärker als das Angebot, hat sich dieses
4
Die Entstehung von CRM
Verhältnis nun umgedreht: Das Angebot ist deutlich größer als die
Nachfrage. Der Engpass beim verkaufenden Unternehmen hat sich von
der Produktion auf den Absatz verlagert. Dies führt dazu, dass die starke
Position, die zuvor der Verkäufer einnahm, nun auf den Käufer
übergegangen ist. Also muss sich ein Anbieter Mittel und Wege suchen,
wie er sich von der Konkurrenz absetzen kann. Dies kann er nur
erreichen, indem er sein Angebot an den Bedürfnissen der Kunden
orientiert und diese damit nachhaltig befriedigt.
Dazu bietet die Welt von heute wiederum erstaunliche Geschäfts-
möglichkeiten. Christiani nennt das neue Jahrhundert die ,,World of
G.I.V.E."
2
: ,,Geschwindigkeit, Information, Vernetzung und Emotion"
seien die Rohstoffe im ökonomischen Hochgeschwindigkeitsnetzwerk der
Zukunft ,,Rohstoffe, die durch unsere Innovation beliebig vermehrbar
sind und das 21. Jahrhundert wirtschaftsgeschichtlich zur ersten
Epoche wahrer Alchemie machen." Nutzt ein Unternehmer diese Res-
sourcen geschickt, so bietet sich ihm trotz allem ein großer Markt, der
Spitzenleistungen honoriert.
2.2 Der Wandel der Unternehmenswerte
Die zuvor beschriebenen Veränderungen in der Wirtschaftswelt wirken
sich auf die Werte in den Unternehmen aus. So steht nach Rapp im
,,Mittelpunkt der Unternehmenswertschöpfung und -steigerung (.) nicht
mehr der systematische Einsatz von Ressourcen wie Kapital und Arbeit.
Wachstum und Unternehmenswertgenerierung werden nicht länger
primär basierend auf Ressourcen oder Kompetenzen entstehen."
3
In den
Vordergrund rücken immer mehr die Beziehungen zu den Kunden. Oder
einfacher ausgedrückt: Die Kundenbeziehungen sind der bedeutende
Unternehmenswert der heutigen Zeit.
Diese Erkenntnis verlangt nach einer entsprechend konsequenten
Ausrichtung des Unternehmens. Um diesen Unternehmenswert zu
realisieren bedarf es der Ökonomisierung der Kundenbeziehung. Hilfreich
ist dazu die Fragestellung: Welchen Wert haben meine Kunden-
beziehungen? Wie kann ich diesen Wert systematisch steigern? In der
1
Vgl. A. Duffner/H. Henn: CRM verstehen, nutzen, anwenden. Ein Leitfaden für kundenorientierte
Unternehmen, Würzburg 2001, S. 33f.
2
Vgl. A. Christiani: Magnet-Marketing. Erfolgsregeln für die Märkte der Zukunft, Frankfurt 2001,
S. 45
3
R. Rapp: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der
Kundenbeziehungen, Frankfurt 2000, S. 19
5
Die Entstehung von CRM
Zukunft wird die Beantwortung dieser Fragestellung der wesentliche
Beitrag zum Erfolg der Unternehmen sein.
1
2.3 Das veränderte Kundenverhalten
Werden nun die Kundenbeziehungen als wichtiger Unternehmenswert
erkannt und in den Mittelpunkt des unternehmerischen Denkens und
Handelns gestellt, so ist folglich das Verhalten der Kunden näher zu
betrachten, um Konsequenzen zu ziehen und entsprechend darauf
reagieren zu können.
Als Erstes ist festzustellen, dass sich die Bedürfnisse und Erwartungen
der Kunden rasant ändern. Leistungen, die gestern noch unvorstellbar
waren, gehören heute schon zum Standard. Und besondere Zusatz-
leistungen und Aufmerksamkeiten, die ein Kunde heute noch schätzt,
werden morgen schon erwartet und als selbstverständlich angesehen.
Zudem steht der Kunde vor einer großen Auswahl an Produkten und
Dienstleistungen, die zunehmend vergleichbar sind. Oft unterscheiden
sie sich lediglich durch die Verpackung oder den Werbetext. Meist ist der
Kunde anonym und fühlt sich alleine gelassen. Er sucht vergeblich
fachkundige Beratung und muss sich die Informationen selbst suchen.
Oft ist er durch Prospektstudium und Internetrecherche dann beim
Verkaufsgespräch besser informiert als der Verkäufer, der sich in einer
ganzen Produktpalette auskennen sollte. Per Post und E-Mail wird er
sowohl am Arbeitsplatz als auch zu Hause von Angeboten überflutet, die
ihn kaum interessieren und die er als Zeit- und Geldverschwendung
ansieht.
Andererseits wünscht sich der Kunde individualisierte, maßge-
schneiderte Angebote. Er sucht Unternehmen, die seine Wünsche
kennen. Er steht vor dem Problem, die ideale Kaufentscheidung treffen
zu müssen und ist dafür auch bereit, im Dialog mit einem relevanten
Unternehmen Informationen über sich zu geben und zu kooperieren.
1
Bedient sich das anbietende Unternehmen nun den herkömmlichen
Massenkommunikationsmitteln, wird es nur schwer einen effektiven Weg
zum Kunden und zu einer intensiven Kundenbeziehung finden können.
Andererseits könnte es sich durch eine differenzierte Kundenansprache
und das Angebot von individualisierten Produkten und Serviceleistungen
sogar entscheidende Marktvorteile schaffen.
Früher war die differenzierte Kundenansprache für die Unternehmen
äußerst schwierig. Die Informationen, die dafür nötig sind, waren in
1
Vgl. R. Rapp: Customer Relationship Management. Das neue Konzept..., a.a.O., S. 22
6
Die Entstehung von CRM
Kundenakten oder in verschiedenen Systemen verteilt und somit nicht
sofort verfügbar. Dank neuer Informations- und Kommunikations-
systeme können aber heutzutage die benötigten Informationen gewon-
nen, aufbereitet und jederzeit weltweit bereitgestellt werden. So können
die Kundendaten effektiv genutzt werden und ein differenzierter Dialog
mit den Kunden kann stattfinden.
2
Für die Unternehmen ist es nun möglich, die ,,vom Kunden ersehnte
Tante-Emma-Laden-Beziehung wieder Realität werden zu lassen und
dem Kunden seinen alten Stellenwert wieder zurückzugeben. (..) Denn
schon bei Tante Emma stand nicht das einmalige Verkaufen und damit
die einmalige Transaktion im Mittelpunkt, sondern eine langfristige, enge
und vertrauensvolle Kundenbeziehung."
3
An diesem Punkt setzt nun das Customer Relationship Management-
Konzept an. Denn ,,CRM bildet das Herzstück des so genannten Erlaub-
nismarketings (Permission Marketing)(..). Beim Permission Marketing
signalisiert der Kunde aktiv seine Erlaubnis für einen Dialog zwischen
ihm und dem Unternehmen, danach erwartet er eine Kommunikation
und im Idealfall freut er sich sogar darauf."
4
Auf dieser Basis entsteht
eine Kundenbeziehung, die mit der Anzahl der Transaktionen und
weitergegebenen Informationen wächst. Das Unternehmen lernt den
Kunden besser kennen und weiß, wie es mit ihm kommunizieren kann
und was es dem Kunden anbieten soll. So kann zum einen Cross Selling
betrieben werden, zum anderen lassen sich auch Profile gewinnen, die zu
einer späteren Akquisition dienen.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass durch die mikro- und
makroökonomischen Entwicklungen Wandel von Verkäufer zum
Käufermarkt, Trend zu austauschbaren Produkten, verändertes Kunden-
verhalten ein neuer Marketing-Ansatz begründet wird. Der CRM-Ansatz
nutzt infolgedessen die neuen Informations- und Kommunikations-
technologien, um mit den Kunden eine individuelle, gewinnbringende
Beziehungen aufzubauen und zu intensivieren.
1
Vgl. R. Rapp: Customer Relationship Management. Das neue Konzept..., a.a.O., S. 33f.
2
Vgl. H. Hippner/K.D. Wilde: CRM - Ein Überblick, in: S. Helmke/W. Dangelmaier (Hrsg.): Effektives
Customer Relationship Management. Instrumente, Einführungskonzepte, Organisationen,
Wiesbaden 2001, S. 5
3
R. Rapp: Customer Relationship Management. Das neue Konzept..., a.a.O., S. 34f.
4
ebenda: S. 36
7
Die Grundlagen des CRM-Konzepts
3
Die Grundlagen des CRM-Konzepts
Seit dem Jahrtausendwechsel hat sich das Thema CRM zu einem wahren
,,Hype" entwickelt. CRM ist zum Modewort in vielen Bereichen geworden.
So besetzen viele Softwarehersteller den Begriff und nehmen ihn für sich
in Anspruch. Viele Entscheider in Unternehmen sind der Meinung, dass
der Einsatz von CRM-Software ihnen automatisch die Erreichung einer
höheren Kundenbindung und der Marketingziele verschafft. Es geht
schon so weit, dass sich Werbeagenturen als CRM-Berater bezeichnen
und ein ,,Call Me"-Button auf einer Website CRM-Software genannt wird.
Es ist zu befürchten, das die intelligente Philosophie nicht verstanden
wird, die hinter CRM steckt und das CRM neben anderen Themen
einfach als weiteres Schlagwort zur BWL-Geschichte wird.
In diesem Kapitel werden zuerst ausgewählte Definitionen des Begriffs
CRM vorgestellt. Im weiteren Verlauf werden dann die Zielsetzungen
sowie die Konzeptionierung der CRM-Strategie erläutert.
3.1 Die Definition von Customer Relationship
Management
Wörtlich aus dem Englischen übersetzt haben die einzelnen Worte aus
CRM die folgenden Bedeutungen:
1
· cus·tomer:
Kunde,
Kundin, Käufer(in), Abnehmer(in)
·
re·la·tion·ship:
Verbindung, Beziehung, Verhältnis
·
man·age·ment:
Leitung, Führung, Verwaltung
Zusammengesetzt wird der Begriff meist übersetzt als systematisches
Kundenbeziehungsmanagement. Allerdings reicht dies nicht aus, um zu
vermitteln, was sich tatsächlich hinter Customer Relationship Manage-
ment verbirgt. Deswegen sind im Folgenden nun einige umfassende
Definitionen des Begriffs CRM aus der Fachliteratur aufgeführt.
Hippner und Wilde liefern eine allgemeine Definition, welche die Philoso-
phie von CRM in den Vordergrund stellt:
,,CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe
moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf
lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und
1
http://www.pons.de (04.05.2002)
8
Die Grundlagen des CRM-Konzepts
differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen
und zu festigen."
1
Nach Jörg Link ist CRM schlicht die ,,informationstechnologisch gestützte
Herstellung, Aufrechterhaltung und Nutzung von Kundenbeziehungen"
2
.
CRM-Guru, eines der bekanntesten CRM-Portale im Internet, differen-
ziert schon in der Definition zwischen der CRM-Philosophie und den
CRM-Anwendungen:
,,Customer Relationship Management (CRM) is a business strategy to
select and manage customers to optimize long-term value. CRM requires
a customer-centric business philosophy and culture to support effective
marketing, sales, and service processes. CRM applications can enable
effective Customer Relationship Management, provided that an enterprise
has the right leadership, strategy, and culture."
3
Manfred Bruhn, der das Schlagwort CRM bewusst nicht aufgreifen will,
,,weil abzusehen ist, dass sich dieser Begriff mit der Zeit von selbst
abnutzt"
4
, definiert Relationship Marketing als Steuerung von Kunden-
beziehungen:
,,Relationship Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse,
Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung,
Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den
Anspruchsgruppen - insbesondere zu den Kunden - des Unternehmens
mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen."
5
Reinhold Rapp beschreibt den CRM-Ansatz wie folgt: ,,Customer Relati-
onship Marketing definiert die Neuorientierung vom funktionalem,
klassischen Marketing, das produktorientiert ist und sich auf die Kun-
denakquisition konzentrierte, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen
Marketing, das auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden
fokussiert ist. Sein Kerngedanke ist die Steigerung des Unternehmens-
und Kundenwerts durch das systematische Management der existieren-
den Kunden. CRM ist gleichzeitig eine optimale Plattform zur gezielten
Kundenakquisition."
6
Die Vorteile von CRM sieht Rapp im Erhalt der Kunden und der Prozess-
differenzierung: ,,mittels CRM werden neue Geschäftspotenziale in
bestehenden Kunden identifiziert und attraktive Neukunden hinzu-
1
H. Hippner/K.D. Wilde: CRM - Ein Überblick, a.a.O., S. 6
2
J. Link: Grundlagen und Perspektiven des Customer Relationship Management, in: J. Link (Hrsg.):
Customer Relationship Management. Erfolgreiche Kundenbeziehungen durch integrierte Informati-
onssysteme, Berlin 2001, S. 3
3
http://www.crmguru.com/content/answers/whatiscrm.html (04.04.2002)
4
M. Bruhn: Relationship Marketing, a.a.O., S. VI
5
ebenda: S. 9
6
R. Rapp: Customer Relationship Management. Das neue Konzept..., a.a.O., S. 42
9
Die Grundlagen des CRM-Konzepts
gewonnen. Das Hauptanliegen von CRM ist der Erhalt der Kunden durch
Konzepte wie Personalisierung, Loyalitätsmaßnahmen und Kunden-
lebenswertbetrachtung im Controlling. Der Fokus liegt dabei neben der
Produktdifferenzierung vor allem auf der Prozessdifferenzierung. Durch
die Analyse des Wert schöpfenden Kundenprozesses werden Kunden bei
ihrer Wertschöpfung unterstützt."
1
3.2 Die Zielsetzung des CRM-Konzepts
Das CRM-Konzept verfolgt vier wesentliche strategische Zielsetzungen:
Profitabilität, Differenzierung, Langfristigkeit und Integration. Die
Bedeutung dieser Ziele im Bezug auf die Kundenbeziehungen wird in den
folgenden Abschnitten erläutert.
3.2.1 Profitabilität
Das erste wesentliche Ziel des CRM-Konzepts ist die Profitabilität: Das
Unternehmen konzentriert sich auf die Kunden, die über einen längeren
Zeitraum hinweg profitabel erscheinen. Die wichtigen Größen der
Profitabilität sind zum einen der Share of Wallet der Anteil der Kauf-
kraft eines Kunden, der beim Unternehmen verbleibt. Zum anderen ist
der Customer Lifetime Value von entscheidender Bedeutung die
Abschätzung des längerfristigen Potenzials eines Kunden. Kurzfristige
Umsatzerhöhungen durch Geschäfte mit ,,Schnäppchenjägern", die meist
mit hohen Akquisitionskosten verbunden sind und deswegen wenig
Gewinn abwerfen, sollen möglichst vermieden werden. Andererseits ist es
durchaus sinnvoll, in eine Zielgruppe zu investieren, die anfänglich noch
keinen Gewinn einbringt, aber ein hohes Potenzial hat, und mit der in
der Zukunft lukrative Kundenbeziehungen zu erwarten sind. Zur Bewer-
tung von Kunden gibt es Methoden, die dabei helfen, den Kundenlebens-
zyklus und die Dauer der Kundenbeziehung einzuschätzen.
2
Diese
werden an späterer Stelle vorgestellt.
1
R. Rapp: Customer Relationship Management. Das neue Konzept..., a.a.O., S. 42f.
2
Vgl. H. Hippner/K.D. Wilde: CRM - Ein Überblick, a.a.O., S. 7ff.
10
Die Grundlagen des CRM-Konzepts
3.2.2 Differenzierung
Das nächste grundlegende Ziel ist die Differenzierung der Kunden-
beziehungen. ,,Diese Differenzierung muss sich dabei sowohl über die
Leistungs- als auch die Kommunikationsebene erstrecken d.h. sowohl
die Produkte und Dienstleistungen als auch der Dialog mit dem Kunden
müssen differenziert zugeschnitten werden."
1
Zum einen müssen
Produkte und Dienstleistungen angeboten werden, die für den Kunden
Nutzen schaffen, indem sie auf seine individuellen Bedürfnisse abge-
stimmt sind. So tritt ,,an Stelle des einmaligen Massenprodukts die
individuelle Maßfertigung (Customization)"
2
. Zum anderen soll auch der
Kommunikationskanal den Kundenwünschen entsprechen. Eine Anspra-
che in der falschen Form kann direkt zur Ablehnung führen, wenn der
(potenzielle) Kunde sich durch die Ansprache gestört fühlt (vgl. Permissi-
on Marketing in Kapitel 2.3). Jedoch sind Kunden meist dazu bereit, mit
dem Unternehmen einen Dialog einzugehen (One To One-Marketing) und
Informationen über sich zu geben, wenn die Lösung ihrer Probleme in
Aussicht gestellt ist. Deswegen soll der richtige Kunde zur richtigen Zeit
am richtigen Ort mit dem richtigen Kommunikationskanal angesprochen
werden.
3.2.3 Langfristigkeit
Ein weiteres wichtiges Ziel von CRM ist die Langfristigkeit der Kundenbe-
ziehungen. So geht man dazu über, sich mehr auf den Erhalt und den
Ausbau der bestehenden Kundenbeziehungen als auf die Akquisition von
Kunden zu konzentrieren. Der Hintergrund dafür ist die Erkenntnis,
dass es weitaus teurer ist, neue Kunden zu gewinnen, als vorhandene zu
halten. Anders ausgedrückt: mit zunehmender Dauer der Kundenbezie-
hung steigt auch der daraus resultierende Gewinn. Die Gründe dafür
sind:
3
1
H. Hippner/K.D. Wilde: CRM - Ein Überblick, a.a.O., S. 9
2
R. Rapp: Customer Relationship Management. Das neue Konzept..., a.a.O., S. 45
3
Vgl. H. Hippner/K.D. Wilde: CRM - Ein Überblick, a.a.O., S. 11
11
Die Grundlagen des CRM-Konzepts
·
Preisprämien durch abnehmende Preiselastizität bei steigen-
der Kundenbindung
·
Werbeeffekt durch Weiterempfehlungen von zufriedenen
Kunden
·
Kosteneinsparungen durch effizientere Bearbeitung der
Kundenwünsche und gezieltere, differenzierte Kunden-
ansprache
·
Umsatzwachstum durch Folgekäufe, und Nutzung von Cross
Selling- und Up Selling-Potenzialen.
3.2.4 Integration
Nicht zuletzt ist die Integration ein Hauptziel von CRM. Um einen
differenzierten Dialog mit den Kunden zu unterstützen, müssen alle
Informationen, die das Unternehmen über einen Kunden besitzt, an den
Kontaktpunkten zwischen Kunde und Unternehmen (Customer Touch
Points) verfügbar sein. So erhält der Mitarbeiter am Kontaktpunkt ein
ganzheitliches Bild des Kunden (One Face of the Customer). Auf diese
Weise wird sichergestellt, dass der Kunde individuell angesprochen wird.
Darüber hinaus werden die Situationen vermieden, in denen der Kunde
merkt, dass Transaktionen der einen Abteilung mit dem Kunden in den
anderen Abteilungen nicht bekannt sind, und somit den Eindruck hat,
dass ,,die rechte Hand nicht weiß, was die Linke tut" (One Face to the
Customer). Um dies zu erreichen bedarf es der Integration von Marke-
ting, Vertrieb und Service sowie sonstiger Schnittstellen zum Kunden. Zu
diesem Zweck werden alle Daten ins Customer Data Warehouse integ-
riert und an den Customer Touch Points bereitgestellt.
1
Durch die Verfolgung der strategischen Ziele werden letztendlich strate-
gische Wettbewerbsvorteile geschaffen. In Abbildung 1 werden diese
Wettbewerbsvorteile zusammenfassend dargestellt.
1
Vgl. H. Hippner/K.D. Wilde: CRM - Ein Überblick, a.a.O., S. 12
12
Ende der Leseprobe aus 89 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Das CRM-Vorgehensmodell, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/221209
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