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ID 5707
Dederichs, Mario / Klein, Sascha: Wissen managen mit der Balanced Scorecard / Mario
Dederichs / Sascha Klein - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Köln, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2001
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
- 2 -
Abbildungsverzeichnis ...6
0. Einleitung ...7
1. Balanced Scorecard ...10
1.1 Einführung...10
1.2 Entwicklung ...11
1.3 Vision und Strategie ...12
1.3 Die Perspektiven der Balanced Scorecard ...13
1.3.1 Die Finanzperspektive ...13
1.3.2. Kundenperspektive ...14
1.3.3 Interne Prozessperspektive ...15
1.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive ...16
1.4 Umsetzung...18
1.4.1 Strategische Grundlagen klären ...19
1.4.2 Organisatorischen Rahmen schaffen...20
1.4.3 Eine Balanced Scorecard entwickeln ...21
1.4.4 Roll-out managen...22
1.4.5 Kontinuierlichen BSC-Einsatz sicherstellen...22
1.5 Ausblick ...23
2. Wissensmanagement ...25
2.1 Einführung...25
2.1.1 Lerntheoretische Grundlagen...25
2.1.1.1 Individuelle Lernen...26
2.1.1.2 Gruppenlernen...27
2.1.1.4 Orga nisationales Lernen...28
2.1.2 Die lernende Organisation...32
- 3 -
2.1.2.1 Aufbau einer Lernenden Organisation...32
2.1.2.2 Auslöser organisationalen Lernens ...34
2.1.3 Wissenstheoretische Grundlagen ...35
2.1.3.1 Daten ...35
2.1.3.2 Information...35
2.1.3.3 Wissen...35
2.1.4 Wissenstypen...36
2.1.4.1 Vier Formen des geteilten Wissens ...36
2.1.4.2 Das implizite und explizite Wissen...37
2.2 Der Begriff Wissensmanagement ...39
2.3 Wissensgenerierung ...41
2.3.1 Wissensziele festlegen...42
2.3.2 Wissen identifizieren...43
2.3.3 Wissen entwickeln...47
2.3.3.1 Individuelle Wissensentwicklung ...47
2.3.3.2 Kollektive Wissensentwicklung...49
2.3.4 Wissen erwerben...50
2.3.4.1 Einkauf externer Experten...52
2.3.4.2 Fremdes Wissen anzapfen...53
2.3.4.3 Wissen aus dem Organisationsumfeld ...54
2.3.4.4 Erwerb von Wissensprodukten...55
2.4 Wissen anwenden...56
2.4.1 Wissensspeicherung ...56
2.4.1.1 Selegieren...57
2.4.1.2 Speichern...58
2.4.1.3 Aktualisieren ...60
2.4.2 Wissenstransfer ...60
2.4.2.1 Barrieren des Wissenstransfers ...61
2.4.2.2 Wissensmultiplikation...63
2.4.2.3 Menschliche Wissensnetzwerke...64
2.4.2.4 Technische Wissensnetzwerke ...65
2.4.3 Wissensnutzung...66
- 4 -
2.5 Wissensmanagement anwenden...68
2.5.1 Fehlerquellen im Wissensmanagement ...68
2.5.2 Erfolgsfördernde Faktoren im Wissensmanagement ...70
2.6 Wissensmarkt ...73
2.7 Wissen bewerten ...74
3. Wissensmanagement innerhalb der Commerzbank ...76
3.1 Einführung...76
3.1.1 Commerzbank ...76
3.1.2 Ausgangssituation ...77
3.1.3 Ziele...78
3.2 Ressourcen Management im IT-Bereich...80
3.2.1 Knowledge Networks ...81
3.2.2 Skill & Staff Utilisation...84
3.2.2.1 Internal Skill Portal ...85
3.2.2.2 External Skill- und Employee Management ...86
3.2.2.3 Kritische Rahmenpunkte des Ressourcen Management ...87
3.3 Akzeptanzmanagement ...88
3.4 Erfolgs-Messung im Wissensmanagement-System ...88
4. Wissen managen mit der Balanced Scorecard ...90
4.1. Das Problem der Wissensbewertung beim Managen von Wissen...90
4.2. Alternative Lösungsansätze ...92
4.2.1. Intangible Assets Monitor ...93
4.2.2. Scandia Navigator ...94
4.3 Entwicklung einer Balanced Scorecard für wissensorientiertes Management ...96
4.3.1 Rahmenbedingungen schaffen ...97
4.3.2 Perspektiven ermitteln...98
4.3.3 Wissensziele definieren...100
4.3.4 Ursache-Wirkungsbeziehungen bestimmen...101
- 5 -
4.3.5 Messgrößen auswählen ...102
4.3.6 Zielwerte festlegen...103
4.3.7 Strategische Maßnahmen erarbeiten ...104
4.3.8 Implementierung der Balanced Scorecard ...105
4.3.9 Feedback-Prozesse installieren ...105
4.4 Umsetzung in der Commerzbank ...106
4.4.1 Strategie...107
4.4.2 Auswahl der Perspektiven...107
4.4.3 Erarbeitung einer Ursache-Wirkungskette...109
4.4.4 Definieren der Messgrößen...113
4.4.5 Zusammenfassung...115
Fazit ...116
Literaturliste ...119
Anhang A: 9 Schritte zur Entwicklung einer wissensorientierten Balanced
Scorecard...122
Anhang B: Horváth & Partner Strategiecheck ...124
Erklärung ...126
- 6 -
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Das generische Wertkettenmodell...16
Abb. 2: Balanced Scorecard mit 4 Ebenen...17
Abb. 3: Schritte des Kaplan/Norton Modell...18
Abb. 4: Horvath und Partner Modell...19
Abb. 5: Die behavioristische Lerntheorien ...26
Abb. 6: Anpassungslernen...30
Abb. 7: Veränderungslernen ...30
Abb. 8: Prozesslernen...31
Abb. 9: Wissenserzeugung und transformation nach Nonaka/Takeuchi ...38
Abb. 10: Bausteine des Wissensmanagements ...41
Abb. 11: Die Hauptprozesse der Wissensbewahrung ...57
Abb. 12: Unternehmensbereiche der Commerzbank-Zentrale...76
Abb. 13: Teufelskreis der Intransparenz ...78
Abb. 14: Ressourcen Management im IT Bereich...80
Abb. 15: Wissenskreislauf...83
Abb. 16: Objektmodell Knowledge Networks ...83
Abb. 17: Modifizierte Objektmodell Knowledge Networks ...84
Abb. 18: Skilldimensionen...86
Abb. 19: Indikatoren des Intangible Assets Monitor ...93
Abb. 20: Auszug aus dem Navigator von Scandia...95
Abb. 21: Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard ...102
Abb. 22: Beispiele für die Auswahl von Messgrößen...103
Abb. 23: Ursache-Wirkungskette des UB Service ...110
Abb. 24: Messwerte der Abteilung ZIT S 4 ...114
- 7 -
0. Einleitung
In der vorliegenden Arbeit ,,Wissen managen mir der Balanced Scorecard" haben wir
das vieldiskutierte Thema Wissensmanagement in den Mittelpunkt gestellt und
versucht, mit den praktischen Möglichkeiten der Balanced Scorecard zu verknüpfen. Da
die Komponente Wissen von immer mehr Unternehmen als die Zukunftsarbeit
schlechthin begriffen wird, erscheint die Auswahl eines Managementinstruments als
richtiger Weg. Die Balanced Scorecard gilt als Managementtechnik, die zur Lösung der
Strategieumsetzungsproblematik konzipiert wurde. Sie ist kein reines
Kennzahlensystem. Mit ihr soll sich für die Unternehmen notwendige Zukunftsarbeit
angehen und realisierbar gestalten lassen.
In unserer Diplomarbeit wird die Problematik des Messens und Bewertens von Wissen
aufgegriffen. Wir haben bei der Commerzbank AG in Frankfurt am Main ein Konzept
erarbeitet, welches zum Ziel hat, einen Rahmen zu schaffen, in dem das Managen von
Wissen möglichst objektiv gesteuert werden kann.
Die Grundlage hierzu liefert uns die Balanced Scorecard. Die Möglichkeiten
nichtfinanzielle Bereiche zu integrieren, wollen wir hervorheben. Zudem werden wir
Methoden aufzeigen, wie komplexe Gebiete des Wissensmanagements in einer
Balanced Scorecard abgebildet und gesteuert werden können.
Des weiteren stellen wir eine auf den Erarbeitungstechniken der Balanced Scorecard
beruhende Methode vor, die sich für einen kurzfristiges, nicht strategieorientiertes
Wissensmanagement eignet. Mit dieser Methode sind wir dem Wunsch der
Commerzbank nach einem schnellen aber effektiven Bewertungsinstrument gefolgt.
Um dem komplexen Gebiet des Wissensmanagement mit der Balanced Scorecard
Schritt für Schritt näher zu kommen, haben wir die Diplomarbeit in die nachstehend
aufgeführten Kapitel untergliedert.
Kapitel 1 ,,Balanced Scorecard" befasst sich mit den Grundlagen der Balanced
Scorecard. Ihre Entstehungsgeschichte, ihren Aufbau und die bekanntesten
Implementierungsmethoden werden erläutert.
- 8 -
Kapitel 2 lautet ,,Wissensmanagement". Hier bemühen wir uns, das komplexe Gebiet
des Wissensmanagement, sowie dessen verwandte Themenbereiche, umfassend zu
beschreiben. Die Basis liefert uns einerseits die Lerntheoretischen Grundlagen, die sich
mit den Ausprägungen des Lernens von Individuen, Gruppen und Organisationen
beschäftigen und zum anderen die wissenstheoretischen Grundlagen, die auf die
Unterschiede zwischen Daten, Informationen und Wissen näher eingehen. Zusätzlich
widmen wir uns in diesem Kapitel der amerikanischen Literatur, in der häufig der
Begriff des Organisationalen Lernens vorkommt.
Die Wissensbausteine von Probts
1
sind wesentlicher Bestandteil dieses Kapitels.
Unterteilt haben wir hierbei in ,,Wissensgenerierung", zu dem die Bausteine
,,Wissensziele", ,,Wissen identifizieren", ,,Wissen entwickeln" und ,,Wissen erwerben"
zählen und ,,Wissen anwenden", zu dem die Bausteine ,,Wissensspeicherung",
,,Wissenstransfer" und ,,Wissenstransfer" gehören. Der Baustein ,,Wissen bewerten"
wird separat erläutert.
Neben den Erfolgsfaktoren und Fehlerquellen des Wissensmanagements erläutern wir
zudem kurz das Modell des Wissensmarktes.
Kapitel 3 ,,Wissensmanagement innerhalb der Commerzbank", stellt die
Organisationsstruktur der Commerzbank vor und beschreibt die Aufgaben, sowie deren
Umsetzung in der Abteilung ZIT S 4. Für diese Abteilung haben wir diese Diplomarbeit
erstellt.
Kapitel 4 ,,Wissen managen mit der Balanced Scorecard", stellt Möglichkeiten vor, mit
denen Wissen gemanagt werden kann. Neben alternativen Methoden, wie dem
Intangible Assets Monitor und dem Scandia Navigator, zeigen wir in diesem Kapitel
worauf bei der Erstellung einer Balanced Scorecard für wissensorientierte Unternehmen
besonders geachtet werden muss.
Zweiter Schwerpunkt dieses Kapitels ist die Vorstellung einer kurzfristigen,
nichtstrategischen Bewertungsmethode, welche auf den Grundlagen der Balanced
Scorecard beruht. Diese Methode wurde zusammen mit dem bereits erwähnten
Qualifizierungsbereich, der Abteilung ZIT S4 der Commerzbank, erarbeitet und dient
dort als Übergangslösung, bis eine bereichsweite Balanced Scorecard eingesetzt wird.
1
vgl. Probst/Raub/Romhardt, Wissen managen
- 9 -
Kapitel 5 ,,Fazit" soll abschließend eine zusammenfassende Übersicht auf die
Diplomarbeit und die in ihr erarbeiteten Methoden liefern.
Im Anhang haben wir eine Checkliste für die Erarbeitung einer wissensorientierten
Balanced Scorecard, sowie den Strategiecheck von Horváth und Partner beigefügt.
- 10 -
1. Balanced Scorecard
1.1 Einführung
Befasst man sich heutzutage mit Literatur zur modernen Betriebswirtschaftslehre, so
stellt man fest, dass sich die Unternehmen in einem revolutionären
Veränderungsprozess befinden. Dieser Prozess spiegelt den strukturellen Wandel in der
Informations- und Wissensgesellschaft wider. Im Vergleich zum Industriezeitalter, wo
die größte Wertschöpfung durch materielle Güter hervorgerufen wurde, basiert die
Wirtschaftlichkeit im Informationszeitalter hauptsächlich durch Nutzung der
immateriellen Güter. Insbesondere dem immateriellen Vermögen wird hierbei eine
besondere Bedeutung zuteil. ,,Bereits heute entfallen ca. 70% des Wertes eines
Automobiles auf immaterielle Kosten für Design und Ingenieursleistungen und nur
noch 30% auf materielle Kosten wie Rohstoffe, Fremdprodukte und Betriebsmittel."
1
Der hohe Wert des immateriellen Vermögen zeigt sich auch an der Relation von
Börsenwert und Buchwert, der sich in den letzten Jahren stetig vergrößerte.
Insbesondere bei sogenannten ,,wissensintensiven" Unternehmen wird dies deutlich.
Hier kam es teilweise zu einem Marktwert, der bis zum zehnfachen höher lag, als der
jeweilige Buchwert.
Nach North
1
lassen sich drei Triebkräfte anführen, die dazu geführt haben, das die
Wichtigkeit der immateriellen Güter, insbesondere des Wissens, zugenommen hat.
Dies ist zum einen der strukturelle Wandel von arbeits- und kapitalintensiven zu
informations- und wissensintensiven Aktivitäten.
Zum anderen die Globalisierung der Wirtschaft, und die darauf aufbauende
internationale Arbeitsteilung.
Die dritte Triebkraft ist die Informations- und Kommunikationstechnologien, die
beschleunigte und preiswertere Transaktionen ermöglichen.
Das Informationszeitalter ist geprägt durch eine hohe Veränderungsgeschwindigkeit und
einen komplexeren und dynamischeren Wettbewerb. ,,Schnellere Veränderung von
Märkten und höhere Innovationsgeschwindigkeit... fordern von Unternehmen, schneller
besser zu werden."
2
1
Vgl. North, Wissensorientierte Unternehmensführung
2
North, Wissensorientierte Unternehmensführung
- 11 -
Als Folge hat die Gültigkeitsdauer der Strategien der Unternehmen rapide
abgenommen. Viele Programme zur Leistungsverbesserung wurden entwickelt und
brachten nicht immer die erhoffte Verbesserung, sondern haben lediglich dazu
,,befähigt, im Informationszeitalter wettbewerbsfähig zu bleiben".
1
Als Beispiel seien hier TQM (Total Quality Management) und Reengineering genannt,
welche auch weiterhin ihren Zweck in Unternehmen erfüllen. Um Unternehmen aber in
eine wettbewerbsfähigere, leistungsbezogenere Zukunft zu führen, benötigt man
Verbesserungsprogramme, welche mit der Unternehmensstrategie verbunden sind. Dies
kann nicht allein mit der Überwachung und Steuerung finanzieller Größen erreicht
werden. Auch im traditionellen Rechnungswesen findet sich die
vergangenheitsbezogene finanzielle Berichterstattung verankert. Bemängelt werden
nicht nur der Vergangenheitsbezug, sondern auch die fehlende Berücksichtigung der
immateriellen und intellektuellen Vermögenswerte eines Unternehmens. Wären die
immateriellen Vermögenswerte im Rechnungswesen integriert, würden sich
Wertminderungen / -steigerungen der immateriellen Vermögenswerten sofort in der
Gewinn- und Verlustrechnung niederschlagen. Die Unternehmensbilanz hätte daraufhin
eine erfolgskritischere Aussagekraft.
1.2 Entwicklung
Die Balanced Scorecard wurde im Jahre 1992 von Robert S. Kaplan und David P.
Norton an der Harvard Business School entwickelt. Vorangegangen war ein
Forschungsprojekt namens ,,Measuring Performance in the Organization of the future",
an dem sich zwölf amerikanische Firmen beteiligten, die frühzeitig erkannt haben, dass
die bestehenden Measurement-Ansätze zu finanzlastig und zu wenig zeitgemäß waren.
Dieses Projekt hatte sich zur Aufgabe gemacht, ein innovatives Konzept zu entwerfen,
das mehrere Aspekte der Unternehmenssteuerung gleichzeitig berücksichtigte.
Innerhalb der Projektlaufzeit zeigte sich, dass eine Konzentration auf wenige, aber
wesentliche Größen ausreicht, um den Steuerungswünschen eines Unternehmens zu
genügen. Zur Realisierung dieser Steuerungswünsche ist es notwendig, die
unterschiedlichen relevanten Geschäftsinhalte der Unternehmen ausgewogen zu
1
Kaplan/Norton, Balanced Scorecard
- 12 -
beachten. Aus empirisch gewonnenen Erfahrungen ließen sich vier Perspektiven
ableiten:
·
Finanzperspektive
·
Kundenperspektive
·
Geschäftsprozessperspektive
·
Lernen und Entwicklung
Schnell erkannte man, dass sich dieses Konzept nicht nur als Meßsystem nutzen ließ,
sondern vor allem zur Umsetzung von Strategien eignete. Infolge dessen wurde das
ursprüngliche Konzept dahingehend modifiziert, das nun nicht mehr eine strukturierte
Liste von Messgrößen, sondern die strategischen Ziele im Mittelpunkt des Interesses
stehen.
Die Ziele leiten sich aus der Strategie ab. Damit sind sie die entscheidenden,
strategierelevanten und erfolgskritischen Ziele des Unternehmens. Der Rahmen für
Planung und Verfolgung der Zielerreichung wird durch die Balanced Scorecard
gesteckt.
Der Begriff Scorecard beschreibt eine Messkarte, auf der die relevanten finanziellen und
nicht-finanziellen Messgrößen enthalten sind. Balanced charakterisiert die
Ausgewogenheit zwischen den internen Messgrößen, zu denen die Perspektiven
Geschäftsprozesse, sowie Lernen und Entwicklung gezählt werden, und den externen
Messgrößen, zu denen die Perspektiven Kunden und Finanzen gehören. Zudem deutet
Balanced auf die Ausgewogenheit der vergangenheits- und zukunftsorientierten
Messgrößen hin. Die Scorecard soll des weiteren in Bezug auf objektive, leicht zu
quantifizierende Messgrößen und subjektive, urteilsabhängigen Leistungstreibern
ausgewogen sein.
Aus dem Forschungsprojekt von Kaplan und Norton entwickelte sich somit die
Balanced Scorecard, die zunehmend zur Grundlage für das Management der
Unternehmungen im Informationszeitalter wird.
1.3 Vision und Strategie
Jede Strategie beginnt mit einer Vision. Sie stellt das Leitziel des Unternehmens dar.
Auf dem Weg zum unternehmerischen Handeln muss die Vision, welche zunächst nur
- 13 -
intuitiv und bildhaft existiert, in möglichst konkrete Vorstellungen transferiert werden.
,,Die Vision kann als Gegenstand der Unternehmenspolitik angesehen werden."
1
Sie beeinflusst maßgeblich auch die Auswahl von Strategien. Die Strategien stellen die
Schritte zur Umsetzung der Visionen und zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines
Unternehmens dar. Nach Mintzberg
2
ist eine Strategie ,,ein einheitlicher, umfassender
und integrierter Plan, um sicherzustellen, dass die grundsätzlichen Ziele des
Unternehmens erreicht werden".
1.3 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
Eine Unternehmensstrategie ist dann umfassend, wenn die wesentlichen
Handlungsfelder des Unternehmens Beachtung finden. Die meisten Unternehmen
verfolgen mit ihren Strategien lediglich finanzielle Ziele. Nach Horvarth reicht dies
allein nicht aus, wenn nicht auch die Schwerpunkte benannt werden, wie diese Ziele
erreicht werden sollen. Auch ein isoliertes Betrachten der einzelnen Ziele ist nicht
sinnvoll, da hierdurch die wechselseitigen Beziehungen vernachlässigt werden. Aus
dieser Tatsache ergibt sich für die Balanced Scorecard, das alle für die
Strategieumsetzung wichtigen Perspektiven eines Unternehmens einzubeziehen sind.
Die Erfahrung hat gezeigt, ,,dass erfolgreiche Unternehmen mindestens vier
Betrachtungsebenen in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander berücksichtigen."
3
Aus diesem Grund besteht das Rahmenkonzept aus den Perspektiven Finanzen,
Kunden, Prozesse und Lernen / Entwicklung. In der Literatur finden sich oft auch die
Begriffe Dimension und Sicht synonym zum Begriff Perspektive. Diese vier
Perspektiven bilden die grundsätzliche Geschäftslogik eines Unternehmens und seiner
Organisationseinheiten ab. Dort, wo bspw. aufgrund branchenunüblicher Gegebenheiten
dieses grundsätzliche Geschäftsmodell nicht für das Unternehmen zum Tragen kommt,
können zusätzliche Perspektiven eingeführt oder durch andere, besser in das
Unternehmen oder die Organisation passende, Perspektiven ersetzt werden.
1.3.1 Die Finanzperspektive
Die Finanzperspektive stellt die Sicht des Kapitalgebers auf das Unternehmen dar.
1
Horváth, Balanced Scorecard umsetzen
2
Vgl. Mintzberg, The Strategy Process: Concept and Cases
3
Kaplan/Norton, Balanced Scorecard
- 14 -
Sie liefert anhand von klassischen finanziellen Kennzahlen einen Überblick über die
wirtschaftlichen Folgen früherer Aktionen.
Durch die Finanzkennzahlen wird ersichtlich, ob die Umsetzung der Strategie überhaupt
eine Ergebnisverbesserung hervorgerufen hat. Die Finanzperspektive offenbart somit
den Erfolg oder Misserfolg einer Strategie und die Erreichung des langfristigen
wirtschaftlichen Erfolgs.
Die finanzwirtschaftlichen Ziele und Kennzahlen spielen hierbei eine Doppelrolle. Zum
einen bestimmen sie die gewünschten finanziellen Leistungen, die von der Strategie
erwartet werden. Zum andern stellen sie die Endziele für die Ziele und Kennzahlen der
anderen Scorecard-Perspektiven dar.
Die Betriebswirtschaft teilt den Lebenszyklus eines Produkts in die Phasen Wachstum,
Reife und Ernte. Jede Phase spiegelt sich in unterschiedlichen finanzwirtschaftlichen
Zielen wieder. In der Wachstumsphase befindliche Produkte zeichnen sich durch hohe
Investitionen und durch ein enormes Wachstumspotential aus. Die
finanzwirtschaftlichen Ziele sind durch Ergebniswachstumsraten und
Umsatzwachstumsraten geprägt.
In der Reifephase weisen die Produkte bereits eine exzellente Kapitalrendite vor. Zu
diesem Zeitpunkt werden die finanzwirtschaftlichen Ziele auf Rentabilität ausgerichtet.
Während der Erntephase werden die Investitionen minimiert. Man versucht die
vorhandenen Potentiale zu nutzen um damit den Cash-flow-Rückfluss zu maximieren.
Unvorhergesehene Einwirkungen können die Potentiale eines Produktes verändern.
Durch veränderte Technologien oder gesetzliche Bestimmungen kann es vorkommen,
dass ein Produkt welches sich in der Reifephase befindet, nun zu großem
Wachstumspotential kommt.
Dadurch tritt eine Veränderung der finanzwirtschaftlichen- und Investitionsziele ein.
Um die finanzielle Strategie zu bestätigen oder zu verändern, sollten die
finanzwirtschaftlichen Ziele periodisch, mindestens jedoch jährlich überprüft werden.
1.3.2. Kundenperspektive
In der Kundenperspektive werden die Ziele des Marktauftritts und der
Marktpositionierung einerseits und der Wahrnehmung der eigenen Leistungen durch
den Kunden andererseits lokalisiert. Zu diesem Zweck wird u.a. Marktforschung
betrieben. Das Analysieren von Kundenwünschen und Marktpotential nimmt einen
- 15 -
grossen Stellenwert ein. Wichtige Kriterien sind Qualität , Funktionalität, Preis, Image
und Service. Das Erarbeiten von strategischen Zielen zwingt eine Unternehmung
unweigerlich dazu, sich mit den Kunden und dem Kundenverhalten explizit
auseinanderzusetzen. Das beinhaltet, dass das Unternehmen seine potentielle Zielgruppe
ausfindig macht, auch wenn es die Ansicht vertritt, sein Kundenklientel seit jeher zu
kennen.
Zudem stellt die Kundenperspektive auch eine Quelle zur Erreichung der
finanzwirtschaftlichen Ziele dar. Daher muss die Unternehmensstrategie in strategische
Ziele auf Ebene der Kunden münden. Die Strategien sollten dazu befähigen, kunden-
und marktspezifische Entscheidungen zu treffen, die letztendlich zu einem Gewinn
führen.
1.3.3 Interne Prozessperspektive
Nachdem die Ziele und Kennzahlen der Finanzperspektive und Kundenperspektive
erarbeitet worden sind, werden in der internen Prozessperspektive die kritischen
Prozesse identifiziert, die eine herausragende Rolle für Strategieumsetzung spielen.
Während der Umsetzung wird analysiert, welche Prozesse wichtig sind, um die Ziele
der Finanzperspektive und Kundenperspektive zu erfüllen. Der Vorteil besteht darin,
dass vorhandene Prozesse dabei nicht allein gesteuert oder verbessert werden, sondern
es können neue Prozesse identifiziert werden, um optimalen Nutzen zu stiften. Dabei
wird das Augenmerk idealer Weise auf den Gesamtprozess gerichtet und nicht nur auf
die einzelnen Leistungen einer Abteilung.
In allen Geschäftsprozessen sind Qualität, Lebenszykluszeiten, Ausbeute, Ausstoß und
Kosten eine wesentlich beachtete Größe. Nur diese Punkte zu verbessern, reicht
angesichts der internen Prozessperspektive nicht aus, wenn dadurch nicht langfristige,
eindeutige Wettbewerbsvorteile erzielt werden.
Kaplan liefert für ein echtes Wertkettenmodell / Wertschöpfungskette eine Schablone,
die ,,von den Unternehmen bei der Vorbereitung ihrer internen Perspektive individuell
gestaltet werden kann"
1
. Es besteht, wie in Abbildung 1 dargestellt, aus drei
Hauptgeschäftsprozessen. Dem Innovationsprozeß, dem Betriebsprozeß und dem
Kundendienstprozeß.
1
Kaplan/Norton, Balanced Scorecard
- 16 -
Abb. 1: Das generische Wertkettenmodell
Der Innovationsprozess sollte als ein fester Bestandteil in die interne Perspektive
eingebunden werden, da in dieser Phase das Verbesserungspotential am Höchsten ist. In
diesem Prozess werden die zukünftigen Produkte und Dienstleistungen des
Unternehmens erforscht und entwickelt. Beim Betriebsprozess werden die Kosten-,
Qualitäts-, Zeit-, und Leistungseigenschaften der Unternehmens identifiziert, die
bewirken, das hochwertige Produkte und Dienstleistungen verkauft werden können.
Abschließend bewirkt der Kundendienstprozess eine klarere Sicht auf die wichtigen
Bereiche des Services, die insbesondere nach dem Kauf und der Lieferung an
Bedeutung gewinnen.
1.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
Die vierte Perspektive beleuchtet die Infrastruktur, welche das Unternehmen
bereitstellen muss, um langfristig Wachstum und Verbesserung zu erzielen. Zu diesem
Zweck muss in Weiterbildung, Informationstechnologien und Systeme investiert
werden. Die Lern- und Entwicklungsperspektive liefert die Infrastruktur, damit die Ziele
der drei anderen Perspektiven erreicht werden können. In der Lern- und
Entwicklungsperspektive zeigen sich drei Hauptkategorien, wie Kaplan in seiner
Beratungstätigkeit feststellen konnte. Er unterteilt in Mitarbeiterpotentiale, Potentiale
von Informationssystemen und drittens Motivation, Empowerment und Zielausrichtung.
Kundenwunsch
identifizieren
Kundenwunsch
befriedigt
Innovationsprozess
Betriebsprozess
Kundendienst-
prozess
Markt-
Identifi-
zierung
Schaffung
des
Produkts/
Dienst-
leistungs-
angebots
Herstellung
des
Produkts/
der Dienst-
leistung
Ausliefer-
ung des
Produkts/
der Dienst-
leistung
Dem
Kunden
dienen
- 17 -
Die Mitarbeiterpotentiale stützen sich auf eine in den letzten 15 Jahren entwickelte
grundlegende Veränderung des Mitarbeiterbildes. Dieses wandelte sich von bloßen
Ausführungstätigkeiten hin zum kreativen Denker mit eigenem Verantwortungsbereich.
Diese erfordert heutzutage mehr den je gezielte Schulungs-
Weiterbildungsmöglichkeiten. Damit die Mitarbeiter effektiv ihrer Tätigkeit nachgehen
können, gewinnen die Potentiale von Informationssystemen an Bedeutung. Das
schnelle, genaue und termingerechte Bereitstellen von Informationen. In der Kategorie
Motivation, Empowerment und Zielausrichtung werden die Voraussetzungen für ein
erfolgreiches Umsetzen der Ziele genannt. Es wird festgestellt, dass motivierte, mit
Entscheidungskompetenz und Selbstständigkeit ausgestattete Mitarbeiter effektiver zum
Unternehmenserfolg beitragen.
Abb. 2: Balanced Scorecard mit 4 Ebenen
Kunden
Ziele
Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen
Finanzen
Ziele
Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen
Interne Prozesse
Ziele
Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen
Lernen & Entwicklung
Ziele
Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen
Strategie
- 18 -
1.4 Umsetzung
Zur Erarbeitung einer Balanced Scorecard bieten sich mehrere Vorgehensmodelle an.
Zunächst sei das Kaplan/Norton-Modell genannt, da sie als die Väter der Balanced
Scorecard gelten. Sie entwickelten ein Modell mit vier Hauptprozessen, welche in zehn
Schritten durchlaufen werden, um Strategien erfolgreich umzusetzen.
Abb. 3: Schritte des Kaplan/Norton Modell
Das Modell basiert auf den Erfahrungen mit großen amerikanischen Unternehmen. Es
lässt sich nicht unmittelbar auf die mittelständisch geprägte deutsche
Unternehmenslandschaft übertragen, da hier eine unterschiedliche Kultur und eine
anderen Denkensweise existiert.
Die in Deutschland veröffentlichten Modelle unterscheiden sich nur in geringem Maße
von dem ursprünglichen Kaplan/Norton-Modell. Lediglich die Abfolge der einzelnen
Arbeitsschritte sind den deutschen Verhältnissen angepasst. Im Grundaufbau finden
sich hingegen kaum Unterschiede. Das im deutschsprachigen Raum Bekannteste, ist das
Horvath und Partner Modell. Zur Verdeutlichung wird dieses Modell im folgenden
näher erläutert. Es besteht im Wesentlichen aus fünf Phasen, die nacheinander
Klärung und
Vermittlung
von Vision
und Strategie
Kommunikation
und
Verknüpfung
der Strategie
Planung und
Zielvorgabe
Strategisches
Feedback und
Lernprozess
1. Klärung der Vision:
Erarbeitung der
Unternehmens-BSC
2. a) Kommunikation
an das mittlere
Management
b) Entwicklung der
BSCs strategischer
Geschäftseinheiten
3. a) Abschaffung
nicht strategischer
Investitionen
b) Start von
Programmen zur
Umstrukturierung
4.
Reviews der BSCs
der
Geschäftseinheiten
5. Die Vision wird
präsentiert:
Überarbeitung der
Unternehmens-
Scorecard
6. a) Vermittlung der
BSC an das gesamte
Unternehmen
b) Erstellung
individueller
Leistungsziele
7. Überarbeitung
langfristiger Pläne
und Budgets
8. Durchführung
monatlicher und
vierteljährlicher
Prüfungen
9. Durchführung einer
jährlichen
Strategieprüfung
10. Die Leistung aller
Mitarbeiter wird
mit der BSC
verknüpft
.
- 19 -
durchlaufen werden und jeweils Anforderungen stellen, die zur erfolgreichen
Implementierung beachtet werden sollen.
Abb. 4: Horvath und Partner Modell
1.4.1 Strategische Grundlagen klären
Kernpunkt der ersten Phase ist die grundsätzliche Feststellung, dass die Balanced
Scorecard ein Instrument zur Umsetzung von Strategien ist. Die Entwicklung von neuen
Strategien bedarf eigener, anderer Vorgehensweisen. Nach Horvath wäre die Balanced
Scorecard auch in der Lage ,,eine falsche Strategie perfekt zu implementieren".
Zur Implementierung einer Balanced Scorecard ist es zuerst notwendig, eine allgemein
akzeptierte Strategie zu definieren. Hierzu müssen strategische Grundlagen geklärt und
Kontinuier-
lichen BSC-
Einsatz sicher-
stellen
BSC in
Management und
Steuerungs-
systeme
integrieren
BSC in das
Planungssystem
integrieren
Mitarbeiter mit
Hilfe der BSC
führen
BSC in das
Berichtssystem
integrieren
BSC mit
Shareholder Value
verknüpfen
EQA und BSC
abgestimmt
einsetzen
BSC und Target
Costing verbinden
BSC durch EDV
unterstützen
Roll-out
managen
BSC
unternehmensweit
einführen
BSC auf
nachgelagerte
Einheiten
herunterbrechen
BSC zwischen
den Einheiten
abstimmen
Qualität sichern
und Ergebnisse
dokumentieren
Eine BSC
entwickeln
Strategische Ziele
ableiten
Ursache-
/Wirkungs-
beziehung
aufbauen
Messgrößen
auswählen
Zielwerte
festlegen
Strategische
Aktionen
bestimmen
Organisatori-
schen Rahmen
schaffen
BSC-Architektur
bestimmen
Projekt-
organisation
festlegen
Projektablauf
gestalten
Information,
Kommunikation
und Partizipation
sicherstellen
Methoden und
Inhalte
standardisieren
und
kommunizieren
Kritische
Erfolgsfaktoren
berücksichtigen
Strategische
Grundlage
klären
Voraussetzung
überprüfen
Strategische
Stoßrichtung
festlegen
BSC in
Strategieentwickl
ung integrieren
- 20 -
ggf. entwickelt werden. Nach Porter besteht der Kern von strategischer Positionierung
darin, ,,Tätigkeiten zu wählen, die sich von denen der Rivalen unterscheiden"
1
.
Führungskräfte und Mitarbeiter sollten sich in ihrer Strategie über die Positionierung
der Unternehmensschwerpunkte in 3-5 Jahren verständigen. Um zu einer einheitlichen
strategischen Stroßrichtung zu gelangen, bedingt es einer näheren Untersuchung der
Stärken und Schwächen des Unternehmens und seiner Marktchancen und Marktrisiken.
Zu diesem Zweck wird häufig ein bekanntes Instrument der strategischen Planung und
Unternehmensführung eingesetzt die SWOT-Analyse, auch unter dem Synonym
TOWS-Analyse bekannt. Mit ihr lassen sich die unternehmenseigenen Stärken und
Schwächen unter Beachtung der Chancen und Risiken, die sich aus der Umwelt des
Unternehmens ergeben, transparent machen. Der Begriff SWOT kommt aus dem
englischen und steht für strength, weakness, opportunities, threats.
Ständige Aktualisierung der Strategie und nachfolgende Implementierung bilden einen
Kreislauf, in dem die Balanced Scorecard als Kern verankert ist.
1.4.2 Organisatorischen Rahmen schaffen
Nachdem die strategischen Grundlagen geklärt sind, muß zum Aufbau der Balanced
Scorecard ein organisatorischer Rahmen geschaffen werden. Geht die Initiative zum
Aufbau der Balanced Scorecard von der Unternehmensspitze aus, hat dies den Vorteil,
dass sie einen hohen Stellenwert hat, welches die Umsetzung vereinfacht. Die
Abstimmungsschwierigkeiten mit vor- und nachgelagerten Bereichen werden somit
verringert. Horvath empfiehlt einen durchgängigen Top-Down-Ansatz zu verfolgen.
Sofern die Führungsstrukturen nicht den Geschäftsprozessen entsprechen oder nicht
strategiekonform sind, sollte zunächst die Strukturen und Prozesse angepasst werden.
Viele Unternehmen führen im Rahmen der Balanced Scorecard-Einführung Vorstudien
oder Pilotprojekte durch, um die Anforderungen auch hinsichtlich der Projektkosten
und risiken besser einschätzen zu können. Bei der Organisation des Projektes werden
abhängig vom Umfang des Vorhabens Projektteams gebildet, die Idealerweise sowohl
bei der Strategieentwicklung als auch bei der Strategieumsetzung mitwirken. Der
Projektablauf sollte gründlich geplant werden und sich an einer klaren und eindeutigen
Zielfestlegung ausrichten. Hierzu sollte auf Methoden eines ordentlichen
Projektmanagements zugegriffen werden.
1
Porter, Competitive Strategy
- 21 -
Um eine breite Akzeptanz für die Balanced Scorecard zu erreichen, sollte das Projekt in
die tägliche Welt der Mitarbeiter integriert werden. Dies kann durch Workshops und
Schulungen erreicht werden. Hier bietet es sich bereits an, Methoden und Inhalte
festzulegen. Weitere Kommunikationsmöglichkeiten, z.B. Hauszeitschriften oder
Intranet, helfen dabei diese zu vermitteln. Da mit der Projektvorbereitung bereits ein
wichtiger Grundstein für die spätere Entwicklung und Nutzung der Balanced Scorecard
gelegt wird, gelten die genannten Punkte auch als die kritischen Erfolgsfaktoren.
1.4.3 Eine Balanced Scorecard entwickeln
Diese Phase stellt den Kern der Balanced Scorecard Implementierung dar. Ausgehend
von einer Vielzahl möglicher strategischer Ziele, werden die strategisch bedeutenden
Ziele selektiert. Als strategische Ziele gelten diejenigen, die sowohl eine hohe
Wettbewerbsrelevanz als auch einen hohen Handlungsbedarf besitzen. Ziele, von denen
nicht der Erfolg der Strategie abhängt, die aber zur typischen Beherrschung des
laufenden Geschäfts gehören, gelten als Basisziele, die nicht minder wichtig sind, aber
auf einer Balanced Scorecard nicht enthalten sind. Daraufhin werden Ursache-
/Wirkungsbeziehungen erarbeitet und dokumentiert. Sie ,,zeigen die Zusammenhänge
und Abhängigkeiten zwischen den strategischen Zielen und machen die gegenseitigen
Effekte bei der Zielerreichung klar"
1
. Die Kette von Ursache und Wirkung sollte sich
durch alle vier Perspektiven der Balanced Scorecard ziehen. Dem Erarbeiten und
Dokumentieren einer Ursache-/Wirkungskette wird besondere Bedeutung beigemessen.
Es lässt sich feststellen, dass das Erarbeiten dem Management Bewusstein über
Zusammenhänge und Bedeutung der Ziele und ebenso ein gemeinsames Verständnis
der Strategie vermittelt. So wird erkannt, dass strategische Ziele sind nicht losgelöst
oder unabhängig voneinander existieren, sondern verknüpft sind und sich sogar oftmals
beeinflussen. Es empfiehlt sich, eine Ursache-/Wirkungskette in Workshops zu
erarbeiten, da der Prozess intensive Kommunikation erfordert. Die zu der Balanced
Scorecard zu erarbeitende Ursache-/Wirkungskette stellt letztlich nur einen Auszug aus
dem gesamten Wirkungsgeflecht dar, da bspw. Umfeldfaktoren und Basisziele auf einer
Balanced Scorecard nicht berücksichtigt werden und somit in der Betrachtung keine
Rolle spielen.
1
Horvath, Balanced Scorecard umsetzen
- 22 -
Die Auswahl der richtigen Messgrössen stellt eine weitere anspruchsvolle Phase im
gesamten Balanced Scorecard Prozess dar. Häufig scheitert die Entwicklung einer
Balanced Scorecard an dieser Stelle. Es sollte jedoch klar sein, warum und wofür die
Messwerte dienen. Das Messen strategischer Ziele dient dazu, das Verhalten von
Mitarbeitern zielgerichtet zu beeinflussen. Für jedes strategische Ziel sollten zwei bis
drei Messgrößen bestimmt werden.
Hinsichtlich der Schwierigkeit bestimmte Messgrößen auszuwählen, insbesondere
Nicht-Finanzielle Messgrößen, besteht die Möglichkeit Zielwerte zu formulieren und
dokumentieren. Dieses ist langfristig keine Alternative, ,,dient jedoch als Wegweiser
und unterstützt dieselben Ziele wie ein formales Kennzahlensystem"
1
. Zur
Vervollständigung fehlt nun noch die Festlegung der Zielwerte. Zu den einzelnen
Zeiträumen der Balanced Scorecard, in der Regel zwei bis drei, werden jeweils
Zielwerte festgelegt. Um die gesetzten Ziele zu erreichen, müssen strategische Aktionen
bestimmt werden. Dies kennzeichnet den vielzitierten
Anspruch der Balanced Scorecard: ,,Translating Strategy to Action"
2
.
1.4.4 Roll-out managen
Als Roll-out wird der tatsächliche Einsatz der Balanced Scorecard im Unternehmen
bezeichnet. Hierbei ist es notwendig, die Balanced Scorecard in weiteren
Unternehmenseinheiten und Führungsebenen einzuführen, insbesondere dann wenn die
Implementierung in einem Pilotbereich stattgefunden hat. Abhängig von der
Unternehmenshierarchie muss die Balanced Scorecard auf nachgelagerte Einheiten
heruntergebrochen werden. Zwischen den verschiedenen Ebenen muss die Abstimmung
sichergestellt sein. Um möglichen Probleme vorzubeugen, wird mit Hilfe von
inhaltlichen und prozessualen Überprüfungen die Qualität der Balanced Scorecard
sichergestellt.
1.4.5 Kontinuierlichen BSC-Einsatz sicherstellen
Zu einem kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard gehört, dass sie in das
Unternehmen integriert wird. Dazu zählen u.a. die Management-/ Steuerungssysteme
1
Kaplan/Norton, Balanced Scorecard
2
Kaplan/Norton, Balanced Scorecard
- 23 -
und Planungssysteme. Durch die Verknüpfung mit dem Management- und
Steuerungssystem gelingt es, die Strategie tatsächlich zu realisieren und eine
Verbesserung der Strategieumsetzungskompetenz zu erreichen. Durch die Verzahnung
der BSC mit dem Planungssystem, versucht man die strategische und operative Planung
aufeinander abzustimmen, um eine optimale Ressourcenauslastung zu gewährleisten.
Da die Mitarbeiter einen großen Anteil an der Erreichung der Strategischen Ziele
besitzen, liegt es nahe die Balanced Scorecard mit der Mitarbeiterführung zu verbinden.
Auf Zielerreichung oder verfehlung soll und kann vom Mitarbeiter entsprechend
reagiert werden. Das Berichtswesen kann die Einführung einer BSC zur Chance
nehmen, sich neu auszurichten. Verbesserungen zeigen sich u.a. durch die Eindämmung
der Datenflut, klarer Zielbezug und einer Balance der Messgrößen.
Es besteht die Möglichkeit, den Shareholder Value-Ansatz mit der Balanced Scorecard
zu verknüpfen, um über eine reine finanzielle Sicht hinaus, auch die nicht-finanzielle
Sicht zu betrachten. Dies gewährleistet eine ganzheitliche Unternehmenssicht.
Der European Quality Award (EQA) dient als Instrument der Selbstbewertung, wie
auch als Diagnoseinstrument. Er sorgt für eine regelmäßige Selbstüberprüfung der
Unternehmenstätigkeiten. Aus diesem Grund eignet sich dieses Konzept neben der
Balanced Scorecard zur Unternehmensführung.
Der Ansatz des Target Costing, der für kunden- und kostengerechte Produktentstehung
im Sinne eines marktorientierten Kostenmanagement steht, eignet sich ebenso zur
Kopplung an die Balanced Scorecard.
Da die BSC sich auf eine geringe Anzahl von Messgrößen konzentriert, kann ihr
Einsatz auch ohne ausgefeilte IT-Lösung sichergestellt werden. Dennoch kann IT die
Entwicklung und Anwendung einer Balanced Scorecard unterstützen.
1.5 Ausblick
Aufgrund der zahlreich entwickelten Management-Konzepte der vergangenen Jahre
stellt sich die Frage, ob die Balanced Scorecard als fester Bestandteil der
Unternehmenssteuerung angesehen werden kann? Eine empirischen Untersuchung
deutscher Unternehmen der Universität Oldenburg kommt zu dem Ergebnis, das ,,rund
79% der Unternehmen im Konzept der Balanced Scorecard einen festen Bestandteil der
- 24 -
Unternehmenssteuerung"
1
sehen. Trotzdem setzen nach Schätzungen zur Zeit nur fünf
Prozent der deutschen Konzerne und zwei Prozent der Mittelständler die Balanced
Scorecard nutzbringend ein
2
.
1
Jöhnk, aus Controlling, Heft 12, 2000
2
vgl. Edvinsson/Brünig, Aktivposten Wissenskapital
- 25 -
2. Wissensmanagement
2.1 Einführung
Wissen wird einschlägig als der Produktionsfaktor der Zukunft verstanden, der Energie,
Rohstoffe und in zunehmendem Maße auch Arbeit und Kapital ersetzt. Viele
Unternehmen erkennen, dass Wissen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darstellt.
Studien belegen, dass die Produktivität im Durchschnitt um 30% gesteigert werden
kann, wenn mit der Ressource Wissen zielgerichtet und effizient umgegangen wird
1
.
Der Wissenserwerb setzt im weitesten Sinne den Prozess des Lernens voraus. Nach
Peccei stellt Lernen den Prozess der Vorbereitung auf neue Situationen dar, so dass
zukünftige Probleme bewältigt werden können. Nicht nur die Zunahmen von Wissen,
die quantitative Wissensvermehrung, sondern insbesondere die qualitative Veränderung
des Wissens ist zu beachten. Die qualitative Veränderung von Wissen bedeutet ,,ein
erneutes Lernen im Umgang mit der Vieldeutigkeit von Wissen"
2
.
Wissen kann nicht als beständiger Faktor, auf den jederzeit unbegrenzt zurückgegriffen
werden kann, angesehen werden. Wissen kann schnell veralten und dadurch nutzlos
werden. Daher sollte nicht allein die Wissensspeicherung und der Wissensbesitz im
Fordergrund stehen, sondern wie der Zugang zu Wissen geschaffen, Wissen erzeugt und
vermehrt werden kann. Inhaltlich rückt eine Auseinandersetzung mit dieser Thematik an
das Thema Lernen heran, denn nach Probst bildet Wissen den Rahmen für Lernen. Ein
Anstoß, warum im folgenden zunächst auf dieses Thema näher eingegangen wird.
2.1.1 Lerntheoretische Grundlagen
Die Literatur zum Thema Lernen setzt sich häufig mit dem Lernen des Individuums
auseinander. Darüber hinaus weckt in den letzten Jahren zunehmend das Thema
Lernende Organisationen das Interesse. Da lernende Organisationen aus Individuen
bestehen, werden nachfolgend unterschiedliche Arten des Lernens aufgezeigt.
1
vgl. North, Wissensorientierte Unternehmensführung
2
Probst, Wissen managen
- 26 -
2.1.1.1 Individuelle Lernen
Das individuelle Lernen ist als das eigentliche Lernen des Menschen zu verstehen. Es
wird in unterschiedlichen Formen und Abstufungen unterschieden. Die bekannteste
Form ist der Erwerb neuen Wissens. Als Beispiel stelle man sich das Lernen von
Vokabeln vor. Aber auch das bewusste Ändern der Art und Weise, also der Lerntechnik,
stellt eine Form des Lernens dar. Diese wird als Verhaltensänderung bezeichnet. Sie
steht für ein nicht angeborenes Verhaltensmuster oder auf Reifung zurückzuführendes
Verhalten.
Eine Theorie, um den menschlichen Lernprozess zu begreifen, ist der Behaviorismus.
Dieser beschreibt ein Modell, bei dem das Individuum als Black Box betrachtet wird,
welches einen bestimmten Input (Stimulus) erfährt und darauf mit einem Output
(Response) reagiert. Die eigentliche Verarbeitung des Inputs zum Output bleibt bei der
Betrachtung unberücksichtigt. Wiederkehrend identische Inputs haben aufgrund von
Lernprozessen eine Verhaltensänderung zur Folge, die sich durch einen optimierteren
Output äußern. Das individuelle Lernen muss allerdings nicht immer nach außen hin
sichtbar werden, denn Lernen vollzieht sich im Inneren des Menschen. Eine weitere
Theorie, die Kognitive Lerntheorie, beschäftigt sich im Vergleich zur Behavioristischen
Theorie mit der Informationsverarbeitung des menschlichen Gehirns. Bei dieser Theorie
steht nicht Input und Output im Vordergrund der Betrachtung, sondern die Verarbeitung
der Reize innerhalb der ,,black box".
Abb. 5: Die behavioristische Lerntheorien
Input
(Stimulus)
Output
(Response)
Individuum
Black-Box
- 27 -
Zusammenfassend lässt sich das individuelle Lernen als ,,einen Vorgang, bei dem auf
den alten Erfahrungen aufbauend neue Erfahrungen gewonnen werden"
1
definieren.
Abschließend sei Peter Senge zitiert, der eine eher philosophische Definition des
Lernens gibt: ,,Echtes Lernen berührt den Kern unserer menschlichen Existenz. Lernen
heißt, dass wir uns selbst neu erschaffen. Lernen heißt, dass wir neue Fähigkeiten
erwerben, die uns vorher fremd waren. Lernen heißt, dass wir die Welt und unsere
Beziehung zu ihr mit anderen Augen wahrnehmen. Lernen heißt, dass wir unsere
kreative Kraft entfalten, unsere Fähigkeiten, am lebendigen Schöpfungsprozess
teilzunehmen"
2
.
2.1.1.2 Gruppenlernen
Neben dem individuellen Lernen gibt es auch ein Lernen in der Gruppe. Gruppen
bestehen im allgemeinen aus einer begrenzten Anzahl von Gruppenmitgliedern, denen
ein gemeinsames Gruppeninteresse gemein ist. Sie verfolgen durch gemeinschaftliches
Handeln über eine bestimmte Zeit ein gemeinsames Ziel. Lernprozesse innerhalb von
Gruppen lassen sich in partizipativ, kooperativ und kollektiv unterteilen.
Das partizipative Lernen findet dann statt, wenn in der Gruppe von dem Wissen eines
anderen Gruppenmitglieds profitiert werden kann. Ein bekanntes Modell, welches sich
dieses Prozesses bedient, ist das ,,training on the job". Der Berufseinsteiger bekommt,
durch erfahrene Mitarbeiter, unternehmensseitig Unterstützung bei der Einarbeitung in
sein neues Tätigkeitsgebiet. Kennzeichnend für eine solche Gruppe ist häufig eine klare
fachliche und damit verbundene formale Hierarchie.
Im Gegensatz dazu zeichnet sich das kooperative Lernen durch eine annähernde
Gleichstellung der Gruppenmitglieder zur gleichzeitigen Überwindung fachlichen
Asymmetrien aus. Das heißt, dass Mitarbeiter unterschiedlicher Fachbereiche,
unterschiedlicher Charaktere oder Kulturkreise dasselbe Ziel verfolgen. Der Vorteil
dieser Lernmethode ist, dass sich die unterschiedlichen Ansichten, Kulturen,
Erfahrungen gegenseitig befruchten und zu einer erhöhten Lernintensität führen.
1
Güldenberg, Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen
2
Senge, Die fünfte Disziplin
Ende der Leseprobe aus 128 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2001, Wissen managen mit der Balanced Scorecard, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/221179
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