ID 5237
Müller, Oliver: Vom Human Resource Management zu einer Human Capital orientierten
Balanced Scorecard / Oliver Müller - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Konstanz, Fachhochschule, Diplom, 2002
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die
der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen,
der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der
Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung,
vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im
Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der
Bundesrepublik Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem
Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche
Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht
vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die Autoren oder
Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für evtl.
verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
Vorwort
II
V
ORWORT
,,Aus der Einzigartigkeit der Menschen im
Unternehmen entsteht eine unnachahmbare,
nicht kopierbare Chance, auch Unternehmen
einzigartig zu machen."
(Rudolf Mann, 1998)
Die Einzigartigkeit der Menschen wird nicht nur im privaten Umfeld, sondern auch im
Unternehmen als eine gesellschaftliche Bereicherung angesehen. In dieser Einzigartigkeit
eine ,,unnachahmbare, nicht kopierbare Chance" zu sehen, ist eine sehr weitreichende
Idee. Worauf es letztlich ankommt ist eben der Mensch oder im betriebswirtschaftlichen
Sinne ausgedrückt: das Humankapital des Mitarbeiters im Unternehmen. Die vorliegende
Arbeit greift einen humankapitalorientierten Ansatz auf, grenzt ihn zu einem
,,herkömmlichen" Verständnis des Menschen im Unternehmen ab und integriert ihn in ein
strategisches Managementinstrument.
Dass die Einzigartigkeit der Menschen, ihre Ideen und Anschauungen ,,Motor für Neues"
sind, habe ich während meiner Zeit der Diplomarbeit selbst miterleben dürfen. Gerne
möchte ich an dieser Stelle herzlich danken. Namentlich möchte ich gerne einige Wenige
nennen: Meine Eltern, die mich während meines bisherigen Lebensweges tatkräftig
unterstützten und mir immer bei Seite standen; meinen Betreuerinnen bei der KPMG
Consulting AG, Frau Alexandra Frantz und Frau Katja Frommen-Pleterski, die mich mit
ihren Anregungen und ihrer Kritik stetig auf ,,dem richtigen Weg" hielten; meinem
betreuenden Professor, Herr Prof. Dr. Jan-Dirk Rosche, der mich für das Thema
Humankapital inspirierte und neugierig machte; meinen Kolleginnen und Kollegen für ihre
Ideen, Einblicke und Impulse und meinen Freunden, die mir stets ermutigend und
aufbauend zur Seite standen.
Um die vorliegende Diplomarbeit lesbarer zu gestalten, habe ich mich im Zuge der Arbeit
auf die männliche Form beschränkt und verwende die neue Rechtschreibung.
Oliver Müller
Konstanz, 31. Januar 2002
Inhaltsverzeichnis
III
I
NHALTSVERZEICHNIS
VORWORT... II
ABBILDUNGSVERZEICHNIS...VI
TABELLENVERZEICHNIS...VI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ...VII
1
EINLEITUNG... 1
1.1
Problemstellung und Zielsetzung ... 1
1.2
Grundlagen und Begriffsbestimmungen... 4
2
VOM HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ZUM HUMAN CAPITAL
MANAGEMENT ... 9
2.1
Umweltfaktoren, relevante Trends und Arbeitsumfelder im Human
Resource Management und Human Capital Management ... 9
2.1.1
Umweltfaktoren im Human Resource und Human Capital Management ... 9
2.1.2
Trends vom Human Resource zu einem Human Capital Management ... 12
2.1.3
Arbeitsumfelder im Human Resource und Human Capital Management ... 14
2.2
Visionen eines Human Resource Management und Human Capital
Management ... 23
2.2.1
Konzeptioneller Überblick über Visionen ... 24
2.2.2
Visionen im Human Resource Management und Human Capital
Management ... 25
2.2.3
Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Visionen im Human Resource
Management und Human Capital Management... 26
Inhaltsverzeichnis
IV
2.3
Ziele eines Human Resource Management und eines Human Capital
Management ... 33
2.3.1
Konzeptioneller Überblick über einen strategischen Rahmen und die
Ausgestaltung strategischer Ziele... 33
2.3.2
Die Entwicklung von Zielen in strategischen Geschäftseinheiten ... 35
2.3.3
Strategische Ziele im Human Resource Management und Human Capital
Management ... 37
2.4
Strategien in einem Human Resource Management und einem Human
Capital Management ... 39
2.4.1
Konzeptioneller Überblick über Strategien ... 39
2.4.2
Unterscheidung von Strategien im Human Resource Management und
Human Capital Management ... 41
2.5
Evaluationen in einem Human Resource Management und einem Human
Capital Management ... 44
2.5.1
Evaluationen in einem Human Resource Management... 44
2.5.2
Evaluationen in einem Human Capital Management ... 45
3
EINE HUMAN CAPITAL MANAGEMENT ORIENTIERTE BALANCED
SCORECARD ... 57
3.1
Leitideen einer Balanced Scorecard im Human Capital Management ... 57
3.1.1
Konzeptioneller Überblick über die Balanced Scorecard ... 57
3.1.2
Besonderheiten einer Human Capital Balanced Scorecard... 59
3.2
Phasen eines strategischen Managementprozesses ... 60
3.2.1
Stufe I: Übersetzen der Vision... 61
3.2.2
Stufe II: Kommunizieren und verknüpfen strategischer Ziele... 62
3.2.3
Stufe III: Planen, festlegen und abstimmen strategischer Initiativen ... 62
3.2.4
Stufe IV: Verbessern eines strategischen Feedbacks und Lernens... 63
3.3
Architekturen einer Human Capital Management Balanced Scorecard ... 64
3.3.1
Die Finanzperspektive... 65
3.3.2
Die Kundenperspektive ... 67
3.3.3
Die Prozessperspektive ... 68
3.3.4
Die Potenzialperspektive... 70
3.3.5
Treiberbäume zur Visualisierung von Kausalzusammenhängen ... 71
Inhaltsverzeichnis
V
3.4
Eine Integration der Arbeitsumfelder eines Human Capital Management
in eine Balanced Scorecard ... 73
3.4.1
Der Aspekt eines Health and Ethics Management ... 73
3.4.2
Der Aspekt eines Competence Management ... 75
3.4.3
Der Aspekt eines Relationship and Networking Management ... 76
3.4.4
Der Aspekt eines Finanzmanagement ... 77
4
ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK... 78
ERKLÄRUNG... 81
LITERATURVERZEICHNIS ... 82
ANHANG... 89
Abbildungsverzeichnis
VI
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Struktur und Aufbau der Diplomarbeit ... 3
Abbildung 2: Definition eines Human Resource Management Ansatzes ... 5
Abbildung 3: Definition eines Human Capital Management Ansatzes ... 7
Abbildung 4: Arbeitsumfelder eines HRM und deren Umweltfaktoren ... 15
Abbildung 5: Arbeitsumfelder und Umweltvariablen im HCM ... 19
Abbildung 6: Die Wissenstreppe im Kontext mit einem Kompetenzmanagement... 21
Abbildung 7: Grundpostulate im Human Resource Management... 27
Abbildung 8: Beispiel für interne Kunden eines HRM und deren Ziele ... 29
Abbildung 9: Grundpostulate im Human Capital Management... 31
Abbildung 10: Gestaltungsdimensionen strategischer Optionen ... 41
Abbildung 11: Produkt-Markt-Matrix nach A
NSOFF
... 42
Abbildung 12: Beispiele für Kennzahlen für eine HR-BSC ... 45
Abbildung 13: Wege zur Erhöhung des Shareholder Value ... 49
Abbildung 14: Beispiel für die Anwendung eines Faktoren Modells ... 55
Abbildung 15: Die klassischen Perspektiven einer Balanced Scorecard ... 58
Abbildung 16: Der strategische Handlungsrahmen einer Balanced Scorecard... 61
Abbildung 17: Visualisierung von Kausalbeziehungen anhand eines Treiberbaumes . 72
Abbildung 18: Beispiel für ein Mitarbeiterportfolio ... 77
T
ABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Beispiele für Kennzahlen der Finanzperspektive einer HC-BSC... 66
Tabelle 2: Beispiele für Kennzahlen der Kundenperspektive einer HC-BSC ... 68
Tabelle 3: Beispiele für Kennzahlen der Prozessperspektive einer HC-BSC ... 69
Tabelle 4: Beispiele für Kennzahlen der Potenzialperspektive einer HC-BSC... 71
Abkürzungsverzeichnis
VII
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ACP
Average (Personnel) Cost per Person
oder: durchschnittliche Personalkosten pro Person
BetrVG Betriebsverfassungsgesetz
BGB Bürgerliches
Gesetzbuch
BSC Balanced
Scorecard
CF
Cashflow
CVA
Cash Value Added
oder: Übergewinn
EQ
Emotionale
Intelligenz
EVA
Economic Value Added
FCF Free
Cashflow
FK
Fremdkapital
HAM
Human Asset Management
HC
Human
Capital
oder:
Humankapital
HC-BSC
Human Capital Balanced Scorecard
oder: humankapitalorientierte Balanced Scorecard
HCCF
Human Capital Cashflow
HCFCF
Human Capital Free Casflow
HCM
Human Capital Management
HCROI
Human Capital Return on Investment
HCSV
Human Capital Shareholder Value
HR
Human
Resources
HR-BSC
Human Resource Balanced Scorecard
HRM
Human Resource Management
Abkürzungsverzeichnis
VIII
IC
Intellectual
Capital
oder:
intellektuelles
Kapital
IC-BSC
Intellectual Capital Balanced Scorecard
IQ
Intelligenzquotient
MA
Mitarbeiter
NOPLAT
Net Operating Profit Less Adjusted Taxes
ROI
Return on Investment
SBU
Strategic Business Unit
SGE Strategische
Geschäftseinheit
SV
Shareholder
Value
t (Lauf-)Zeit
T
letzte
Periode
VAP
Value Added per Person
oder: Wertschöpfung pro Person
WACC
Weighted Average Cost of Capital
oder:
Kapitalkostensatz
1 Einleitung
1
1 E
INLEITUNG
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die Mitarbeiter sind die ,,wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource"
(W
UNDERER
/J
ARITZ
, 1999, S. 57). Diese Aussage zeigt eine Veränderung der Arbeit im
Personalbereich. Aus diesem Veränderungsprozess ergeben sich auch ,,eine völlig neue
Aufgabe und Tagesordnung [für die Personalarbeit] (...), die sich dann nicht nur um die
herkömmlichen personalpolitischen Maßnahmen dreht, sondern auf Ergebnisse richtet"
(U
LRICH
, 1999, S. 33). Die Personalarbeit wird sich nicht mehr auf eine administrative
Rolle beschränken, sondern sich zu einem strategischen Business Partner wandeln.
Daraus ergeben sich im Wesentlichen zwei Aspekte: Das Personalmanagement wird ein
gleichberechtigter Partner der Unternehmensführung, der aktiv einen Beitrag zur
Wertschöpfung und -steigerung im Unternehmen leistet (A
UGENSTEIN
/F
ROMMEN
-
P
LETERSKI
/L
AUFFER
, 2000). Des Weiteren wird die Bedeutung des Faktors Humankapital
in der Zukunft für Unternehmen zunehmend bedeutender, da Unternehmen nicht mehr als
rein produktionsorientierte Systeme, sondern als Lern-Einheiten verstanden werden
können (N
ORDHAUG
, 1993, S. 17). Um die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter
besser zu nutzen, bedarf es daher auch einer veränderten Denkweise im Human
Resources (HR). S
ATTELBERGER
und W
EIß
(1999, S. 7) sprechen von einer geänderten
Personalpolitik, welche heute den unternehmerisch denkenden und handelnden
Mitarbeiter im Mittelpunkt sieht. Damit verbunden wird auch ein Paradigmen-Wechsel im
Unternehmen stattfinden. Der Mitarbeiter ist das wichtigste Kapital und stellt selbst ein
dynamisches Vermögen für das Unternehmen dar. Dieses Human-Vermögen kann
entwickelt und dessen Marktwert gezielt gesteigert werden (L
ANTHALER
/Z
UGMANN
, 2000,
S. 13; F
RIEDMAN
/H
ATCH
/W
ALKER
, 1999, S. 12). Ein Ziel des Humankapital-Ansatzes
könnte daher sein, das Humankapital im Unternehmen zu definieren, zu erfassen und
systematisch zu bewerten, um daraus Maßnahmen zur Förderung und Bewahrung von
Humankapital im Unternehmen ableiten zu können.
Der Erfolg von Unternehmen hängt unter anderem von der Qualifikation, dem
Mitarbeiterpotenzial, der tatsächlich erbrachten Leistung und Leistungsbereitschaft der
Mitarbeiter sowie deren Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit ab. Die Herausforderung und
betriebswirtschaftliche Notwendigkeit besteht darin, praxisnahe und umsetzbare
Instrumente zur Messung des Humankapitals im Unternehmen zu finden sowie den HR-
1 Einleitung
2
Bereich an der Unternehmensstrategie auszurichten. Somit wird auch das Humankapital
nachhaltig die strategische Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen bestimmen.
,,Human capital (...) can not be copied by other companies and can
therefore be a source of sustainable competitive advantage"
(D
E
V
OS
C
ONSULTANCY
K
NOWLEDGE
M
ANAGEMENT
R
EPOSITORY
, 2001).
Die strategische Stoßrichtung des HR-Bereiches, abgeleitet aus einer
Unternehmensstrategie, kann sich in einer Human Resource Balanced Scorecard (HR-
BSC) widerspiegeln. Dadurch kann der HR-Bereich einen Beitrag zur
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leisten.
Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, aus Unternehmenssicht die geänderten
Anforderungen der Personalarbeit zu untersuchen und daraus eine Human Capital (HC)
orientierte Balanced Scorecard (BSC) zu entwickeln. Im Einzelnen bedeutet dies:
-
Analyse des Human Resource Management (HRM) und Human Capital Management
(HCM) hinsichtlich der Gemeinsamkeiten und Unterschiede, um somit aus einem
HRM- einen HCM-Ansatz weiterentwickeln zu können.
-
Entwicklung einer Human Capital orientierten BSC (HC-BSC) aus einer HR-BSC.
Die Problemstellung dieser Arbeit zeigt sich in den erkenntnisleitenden Fragestellungen.
Sie möchte Antworten auf folgende erkenntnisleitende Fragestellungen geben:
-
Was ist ein Human Resource Management Ansatz?
-
Wie kann aus einem Human Resource Management Ansatz ein Human Capital
Management Ansatz weiterentwickelt bzw. definiert werden?
-
Worin liegen die Gemeinsamkeiten und Unterschiede von einem Human Resource
Management und einem Human Capital Management?
-
Wie wird eine Balanced Scorecard im Human Resource Management aufgebaut?
-
Wie kann eine Human Capital orientierte Balanced Scorecard entwickelt werden?
1 Einleitung
3
Das folgende Schaubild gibt einen Überblick über den Aufbau der Arbeit.
Abbildung 1: Struktur und Aufbau der Diplomarbeit
In Kapitel 1 ,,Einleitung" werden die Zielsetzung der Arbeit sowie erkenntnisleitende
Fragestellungen vorgestellt. Danach werden die Begriffe Human Resource Management
und Human Capital Management kurz und prägnant definiert. Diese relativ eng gefassten
Definitionen sind Grundlage weiterer Betrachtungen und Analysen, die in Kapitel 2
aufgegriffen und vertieft werden.
Das zweite Kapitel ,,Vom Human Resource Management zum Human Capital
Management" zeigt Umweltfaktoren, relevante Trends und Arbeitsumfelder eines HRM
und HCM auf. Kernpunkt dieses Kapitels sind eine Ausarbeitung genauerer Definitionen
von HRM und HCM, basierend auf den Definitionen des ersten Kapitels, und eine
genauere Abgrenzung der Begriffsbestimmungen anhand der Kriterien Visionen, Ziele,
Strategien sowie Evaluation. Ziel dieser Analyse ist es, HRM und HCM trennscharf
voneinander abzugrenzen und Gemeinsamkeiten aufzuzeigen. Der Schwerpunkt der
Arbeit liegt auf einer detaillierten Analyse eines HRM und HCM, um darauf aufbauend
eine HC-BSC weiterentwickeln zu können.
Basierend auf den ersten beiden Kapiteln wird im dritten Kapitel ,,Eine Human Capital
Management orientierte Balanced Scorecard" entwickelt. Anfangs werden die Leitideen
einer Balanced Scorecard im HR-Bereich erörtert, um im Anschluss die Architekturen
möglicher humankapitalorientierter Scorecards näher zu beleuchten.
Den Abschluss der Diplomarbeit stellt das Kapitel 4 ,,Zusammenfassung und Ausblick"
dar. In diesem Kapitel wird das Wesentliche betrachtet und mögliche Gründe für eine
-
Problemstellung und
Zielsetzung
-
Grundlagen und
Begriffsbestimmungen
-
Umweltfaktoren,
relevante Trends und
Arbeitsumfelder
-
Visionen
-
Ziele
-
Strategien
-
Evaluationen
-
Leitideen einer BSC
-
Phasen eines Manage-
mentprozesses
-
Klassische Architekturen
einer BSC
-
Integration von HCM-
Arbeitsumfeldern in
eine HC-BSC
Einleitung
Einleitung
1
2
3
4
Vom
Vom
Human
Human
Resource
Resource
Management zum
Management zum
Human Capital
Human Capital
Management
Management
Eine
Eine
Human Capital
Human Capital
Management
Management
orientierte
orientierte
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
-
Zusammenfassung
wichtiger Aspekte
-
Kritische Auseinander-
setzung mit einem
HC-Ansatz
-
Möglichkeiten zur
Weiterentwicklung
einer HC-BSC
Zusammenfassung
Zusammenfassung
und
und
Ausblick
Ausblick
-
Problemstellung und
Zielsetzung
-
Grundlagen und
Begriffsbestimmungen
-
Umweltfaktoren,
relevante Trends und
Arbeitsumfelder
-
Visionen
-
Ziele
-
Strategien
-
Evaluationen
-
Leitideen einer BSC
-
Phasen eines Manage-
mentprozesses
-
Klassische Architekturen
einer BSC
-
Integration von HCM-
Arbeitsumfeldern in
eine HC-BSC
Einleitung
Einleitung
1
2
3
4
1
2
3
4
Vom
Vom
Human
Human
Resource
Resource
Management zum
Management zum
Human Capital
Human Capital
Management
Management
Eine
Eine
Human Capital
Human Capital
Management
Management
orientierte
orientierte
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
-
Zusammenfassung
wichtiger Aspekte
-
Kritische Auseinander-
setzung mit einem
HC-Ansatz
-
Möglichkeiten zur
Weiterentwicklung
einer HC-BSC
Zusammenfassung
Zusammenfassung
und
und
Ausblick
Ausblick
1 Einleitung
4
mangelnde Akzeptanz eines HCM-Ansatzes in der Praxis aufgezeigt. Zudem werden
Ideen angedacht, wie eine HC-BSC weiterentwickelt und modifiziert werden könnte.
Im ,,Anhang" findet der interessiert Leser weiterführende Erläuterungen.
1.2 Grundlagen und Begriffsbestimmungen
Die zentralen Begrifflichkeiten Human Resource Management (HRM) und Human Capital
Management (HCM) sind in einem ersten Schritt trennscharf zu definieren. Im zweiten
Schritt dienen diese kurzen und prägnanten Definitionen in Kapitel 2 als Basis für weitere
Untersuchungen hinsichtlich Visionen, Zielen, Strategien und Evaluationen von HRM und
HCM. Für die Zwecke der vorliegenden Arbeit bietet es sich an, sich auf die
betriebswirtschaftlichen Aspekte eines HRM und eines HCM zu konzentrieren.
Beginnend beim HRM soll eine mögliche Abgrenzung zum HCM aufgezeigt werden. Im
Folgenden wird zuerst ein HRM-Ansatz definiert, anschließend wird ein HCM-Ansatz
beleuchtet.
Was ist ein Human Resource Management Ansatz?
F
RENCH
(1990) konstatiert: ,,human resource management is the term increasingly used to
refer to the philosophy, policies, procedures, and practices related to the management of
people within an organization" (1990, S. 8). Ziele eines HRM sind einerseits die
Integration und Verknüpfung der Unternehmensstrategie, -zweck und
Organisationsstruktur zur Verwirklichung der strategischen Unternehmensziele
1
.
Andererseits ist eine optimale Abstimmung (,,best fit") zwischen den Erfolgskomponenten,
unter Berücksichtigung der Umwelteinflüsse auf das Unternehmen, anzustreben
(L
IEBEL
/O
ECHSLER
, 1994, S. 6). Eine best-fit-solution im HRM bedeutet letztlich, dass es
sich bei einem HRM-Ansatz um die optimale Allokation der Ressource Mensch im
Unternehmen handelt. Daraus kann folgende Überlegung entwickelt werden: HRM stellt
die richtigen Mitarbeiter, zum richtigen Zeitpunkt, an einem richtigen Ort, in richtiger
Qualität und Quantität zur Verfügung (technische Ausprägung) (G
ABLER
, 1997) unter der
Restriktion, dass eine optimale Ressourcenallokation bei vorgegebenen Kosten oder eine
1
Vgl. Michigan-Ansatz von T
ICHY
/F
OMBRUN
/D
EVANNA
(1984).
1 Einleitung
5
bestimmte Allokation der Ressource Mensch zu optimalen Kosten zu erfolgen hat
(ökonomische Ausprägung).
2
Management beschreibt in diesem Zusammenhang den ,,process of efficiently achieving
the objectives of the organization with and through people" (D
E
C
ENZO
/R
OBBINS
, 1999, S.
5). Allerdings wird keine Aussage darüber getroffen, wer HRM im Unternehmen betreibt.
,,Das Management der Human Ressourcen fällt nicht ausschließlich in den
Aufgabenbereich der Personalabteilung", sondern es ist als eine Querschnittsfunktion
anzusehen, deren Aufgaben von der Unternehmensleitung, den Führungskräften, einer
HR-Abteilung und den Mitarbeitern mitgetragen werden (W
UNDERER
/A
RX
, 1998, S. 26).
Daher ist eine Unterscheidung zwischen HRM und HR-Bereich bzw. HR-Abteilung zu
treffen, da der HR-Bereich nur einen Teil des HRM darstellt und als funktionale
Ausprägung eines HRM im Unternehmen verstanden werden kann. HRM und HR-Bereich
bzw. HR-Abteilung sind in dieser Arbeit deshalb nicht synonym verwendet.
Nachfolgende Abbildung visualisiert eine HRM-Definition.
Abbildung 2: Definition eines Human Resource Management Ansatzes
(E
IGENE
D
ARSTELLUNG
)
2
Diese Definition wurde analog zu der technischen und ökonomischen Ausprägung der materialwirtschaftlichen Aufgaben
verwendet, weil es sich bei der Allokation der Ressource Mensch im Unternehmen auch um einen Verteilungsprozess
handelt, welcher Ähnlichkeiten mit dem der Materialwirtschaft aufweist.
Managing People
Managing People
Managing People
Motivation
Motivation
Planning &
Staffing
Planning &
Staffing
Training &
Developing
Training &
Developing
Main-
tenance/
Retention
Main-
tenance/
Retention
Controlling
Controlling
Best-fit-solution means
optimizing the allocation of the resource "people"
Best
Best
-
-
fit
fit
-
-
solution means
solution means
optimizing the allocation of the resource "people"
optimizing the allocation of the resource "people"
Managing People
Managing People
Managing People
Motivation
Motivation
Planning &
Staffing
Planning &
Staffing
Training &
Developing
Training &
Developing
Main-
tenance/
Retention
Main-
tenance/
Retention
Controlling
Controlling
Motivation
Motivation
Planning &
Staffing
Planning &
Staffing
Training &
Developing
Training &
Developing
Main-
tenance/
Retention
Main-
tenance/
Retention
Controlling
Controlling
Best-fit-solution means
optimizing the allocation of the resource "people"
Best
Best
-
-
fit
fit
-
-
solution means
solution means
optimizing the allocation of the resource "people"
optimizing the allocation of the resource "people"
1 Einleitung
6
Als Zusammenfassung obiger Überlegungen kann folgende Definition eines HRM-
Ansatzes aufgestellt werden:
Human Resource Management ist eine optimale Allokation der ,,Ressource Mensch" unter
Beachtung der technischen und ökonomischen Restriktion zur effizienten Erreichung der
Unternehmensziele. Management von Mitarbeitern ist eine aktive Einflussnahme und
Gestaltung der ,,Ressource Mensch" im Unternehmen.
Was ist ein Human Capital Management Ansatz?
Das Humankapital wird neben dem Strukturkapital als ein Teil des intellektuellen Kapitals
(IC) betrachtet. Während Strukturkapital ,,am besten als Verkörperung, Ertüchtigung und
infrastrukturelle Unterstützung des Humankapitals beschrieben werden [kann]"
(E
DVINSSON
/B
RÜNIG
, 2000, S. 29), besteht das Humankapital aus den Kompetenzen und
Fähigkeiten der Mitarbeiter (N
ORTH
, 1999, S. 57). E
DVINSSON
und
B
RÜNIG
(2000)
ergänzen die
Definition von N
ORTH
und definieren Humankapital als Kombination aus
Wissen, Fähigkeiten und Innovationen. Darüber hinaus ,,umfasst [Humankapital] auch die
Werte, die Kultur und die Philosophie des Unternehmens" (E
DVINSSON
/B
RÜNIG
, 2000, S.
19).
Es kann nicht von einer statischen Betrachtungsweise ausgegangen werden, weil die
Dynamik einer sich verändernden Umwelt im HCM berücksichtigt wird. Die Kreativität der
Mitarbeiter und ihre Innovationsfähigkeit sind die Hauptquelle für Veränderungen und
Anpassungen an geänderte Rahmenbedingungen. ,,Humankapital ist daher als das
gesamte geistige und körperliche Potenzial der Mitarbeiter eines Unternehmens zu
verstehen" (E
DVINSSON
/B
RÜNIG
, 2000, S. 29). Dabei ist zu betonen, dass es einer
Trennung zwischen dem Menschen als Potenzialträger und dem durch ihn zur Verfügung
gestellten Leistungspotenzials bedarf (H
UBER
, 1998, S. 55). Die Mitarbeiter werden also
als ein ,,Wert repräsentiertes Bündel von Fähigkeiten und Kompetenzen" (H
UBER
, 1998,
S.55) definiert, die sie in ein Unternehmen einbringen, um deren Ziele, aber auch ihre
eigenen Ziele, mit dem Unternehmen zu erreichen.
Aus den obigen HC-Definitionen können drei Komponenten des Humankapitals entwickelt
werden. Diese sind: Competence, Relationships und Values.
Der Bestandteil Competence ,,is to be seen more as capacity and an activity in interaction
than as an object" (S
KANDIA
, 2001), der sich in drei Dimensionen: der fachlichen, der
sozialen und der kommerziellen Kompetenz äußert. Unter fachlicher Kompetenz wird die
1 Einleitung
7
Fähigkeit verstanden, das strukturelle Kapital in- und außerhalb einer Unternehmung zu
nutzen. Die soziale Kompetenz ist die Fähigkeit, mit anderen wertschöpfend
zusammenzuarbeiten. Die kommerzielle Kompetenz drückt die Fähigkeit aus, mit Kunden
und Lieferanten in einer wertschaffenden Zusammenarbeit zu kooperieren (S
KANDIA
,
2001).
Basierend auf einer sozialen und kommerziellen Kompetenz, umfasst die Komponente
Relationships die Fähigkeit eines Mitarbeiters, Netzwerke zu knüpfen, Informationen zu
teilen und sich im Unternehmensprozess integrativ gegenüber seinen Kollegen und
unternehmensexternen Partner zu verhalten. Dieser Bestandteil ist neben der sozialen
und kommerziellen Kompetenz auch von dem gegenseitigen Vertrauen und letztlich von
den Werteinstellungen jedes Einzelnen abhängig (S
KANDIA
, 2001).
Werte lassen sich aufgrund ihrer Verwendung unterschiedlich definieren. Für die
vorliegende Arbeit wird der Begriff Werte als ,,Maßstab [definiert], der das Handeln lenkt
und Entscheidungen über Handlungsweisen ermöglicht" (F
UCHS
-H
EINRITZ U
.
A
., 1994, S.
739). Die handelnden Individuen nutzen Werte zur Verfolgung ihrer Zielvorstellungen, die
wiederum von einem übergreifenden Wertesystem abhängen (W
ISWEDE
, 1998, S. 44). Die
Unternehmenskultur wird von einem übergreifenden Wertesystem der Mitarbeiter geprägt
und verdichtet deren Wertvorstellungen. Aus den Werten der Mitarbeiter, im
Zusammenspiel mit der Unternehmenskultur, resultieren die vorherrschenden
Führungsprinzipien im Unternehmen.
Abbildung 3 zeigt die Determinanten der in dieser Arbeit verwendeten HC-Definition.
Abbildung 3: Definition eines Human Capital Management Ansatzes
(E
IGENE
D
ARSTELLUNG
)
Capitalizing People
Capitalizing People
Capitalizing People
HCM means optimizing the capitalization
of human capital of a company's employees to generate
a sustainable competitive advantage
HCM means optimizing the capitalization
HCM means optimizing the capitalization
of human capital of a company's employees to generate
of human capital of a company's employees to generate
a sustainable competitive advantage
a sustainable competitive advantage
Relation-
ships
Relation-
ships
Values
Values
Competence
Competence
Capitalizing People
Capitalizing People
Capitalizing People
HCM means optimizing the capitalization
of human capital of a company's employees to generate
a sustainable competitive advantage
HCM means optimizing the capitalization
HCM means optimizing the capitalization
of human capital of a company's employees to generate
of human capital of a company's employees to generate
a sustainable competitive advantage
a sustainable competitive advantage
Relation-
ships
Relation-
ships
Values
Values
Competence
Competence
1 Einleitung
8
Die behandelten drei Bestandteile eines HC-Ansatzes determinieren eine HC-Definition.
Aus den obigen Gedankengängen kann für die vorliegende Arbeit folgende HC-Definition
formuliert werden.
Human Capital Management ist eine optimale Allokation des ,,Kapitals Mensch", d.h. ein
HCM trifft Investitionsentscheidungen hinsichtlich dem Humankapital der Mitarbeiter
aufgrund von Mitarbeiterpotenzialanalysen. Ein HCM ist eher zukunfts- und
potenzialorientiert und fokussiert die Verzinsung bzw. Rendite des in das Humankapital
investierten Kapitals.
2 Vom Human Resource Management zum Human Capital Management
9
2 V
OM
H
UMAN
R
ESOURCE
M
ANAGEMENT ZUM
H
UMAN
C
APITAL
M
ANAGEMENT
2.1 Umweltfaktoren, relevante Trends und Arbeitsumfelder im
Human Resource Management und Human Capital Management
Im folgenden Kapitel werden die Umweltfaktoren, relevanten Trends und Arbeitsumfelder
eines HRM und eines HCM angesprochen. Des Weiteren wird ein HRM von einem HCM
anhand von Visionen, Zielen, Strategien und Evaluationen differenziert.
2.1.1 Umweltfaktoren im Human Resource und Human Capital Management
Die Konzeptionen eines HRM und eines HCM können nicht isoliert als ein
Unternehmensbereich oder eine Unternehmensaufgabe betrachtet werden, sondern sie
sind eingebettet in externe Umwelteinflüsse. S
CHOLZ
(2000, S. 7ff., 274ff.) spricht von fünf
dynamischen Spannungsfeldern, in denen das HRM und das HCM operieren. Diese sind
Markt-, Technologie-, Organisations-, Wertedynamik gemeinsam mit Globalisierung, die
als treibende Kräfte (,,driving forces") auf die Personalarbeit wirken. Diese driving forces
können als externe Umwelteinflüsse verstanden werden, welche die Arbeitsumfelder
beeinflussen und gleichzeitig davon beeinflusst werden (S
CHOLZ
, 2000, S. 7). Bei den
nachfolgenden Betrachtungen wird die Technologiedynamik nicht als ein separater
Einflussfaktor behandelt, weil sie sich entsprechend in einer Markt- oder
Organisationsdynamik widerspiegelt. Ebenso wird das Spannungsfeld Globalisierung
nicht einzeln, sondern im Zusammenhang mit den anderen Faktoren betrachtet. Grund
dafür ist, dass sich Auswirkungen einer Globalisierung nicht isoliert, sondern im Kontext
mit anderen driving forces zeigen. Im Folgenden werden die aufgeführten Dynamiken
betrachtet:
- Marktdynamik
- Organisationsdynamik
- Wertedynamik
2 Vom Human Resource Management zum Human Capital Management
10
Eine Veränderung der Marktdynamik wird in einem zunehmend intensiveren Wettbewerb
mit geänderten internen und externen Strukturen deutlich. Geänderte externe Strukturen
sind unter anderem der Abbau von Handelshemmnissen, schnellere Transportwege,
Vereinheitlichung technischer Standards und Normen, Öffnung und Liberalisierung von
Märkten sowie Bildung von Handelszonen (P
ERLITZ
, 2000, S. 1-24). Darüber hinaus wird
dem Zeitmanagement eine größere Bedeutung zugemessen. Die Dimension Zeit ist ein
entscheidender Wettbewerbsfaktor (K
OHLÖFFEL
, 2000, S. 5ff.), der die internen Strukturen
beeinflusst. Dies ist in einer ,,abnehmende[n] Bedeutung räumlicher und zeitlicher
Distanzen" (K
OHLÖFFEL
, 2000, S. 11) ersichtlich. Daraus resultierend verkürzt sich
ebenfalls die Halbwertszeit des technologischen Wissens, kürzere Amortisations- und
Produktlebenszyklen sind weitere Folgen dieser Entwicklungen (S
CHOLZ
, 2000, S. 7).
Aufgrund technologischer Neuerungen werden auch Kommunikationszeiten reduziert
sowie neue Informations- und Kommunikationswege im Unternehmen etabliert. Diese
Tendenz ist ebenso in der Aus- und Weiterbildung ersichtlich. Trends dabei sind web-
based-training, eTraining oder virtueller Campus.
Ein HRM und HCM sind vielfach von der Marktdynamik betroffen. Mögliche positive
Einflüsse sind eine verstärkte Nutzung von Informationstechnologien zur Verbesserung
organisatorischer Abläufe, eine beschleunigte interne und externe Kommunikation, die
einer sich schnell verändernden Umwelt gerecht wird, geänderte Lern- und
Weiterbildungsmöglichkeiten mittels virtueller eTrainings und eine Ausrichtung auf
kundennahe Prozesse, welche die Wertschöpfung fokussieren. Der Trend geht zu einem
HRM, insbesondere aber zu einem HCM, das auf die Wertschöpfungskette ausgerichtet
ist (W
UNDERER
/A
RX
, 1998, S. 47; S
CHOLZ
, 2000, S. 12ff.).
Aufgrund einer gestiegenen Marktdynamik wird eine räumliche Mobilität der Mitarbeiter
zentrales Thema bei Stellenbesetzungen. Die Herausforderung jedes Einzelnen liegt in
einer individuellen Lösung zwischen beruflichen und persönlichen Belangen
3
. Ein HRM
sollte idealerweise die Mitarbeiter auf diese neuen Herausforderungen und Änderungen in
der Arbeitswelt vorbereiten und die Begleitung und Betreuung der Mitarbeiter in
Veränderungsprozessen übernehmen. Ebenso sollte ein HCM diesen Aspekt aufgreifen,
um das Kapital Mitarbeiter effizient und effektiv zu kapitalisieren.
Neben der bereits angesprochenen Marktdynamik treten auch im Bereich der
Organisationsdynamik Veränderungen auf. Aufgrund gesättigter Heimatmärkte liegt der
strategische Fokus eines Unternehmens auf dem Aufbau von Know-how vor Ort und dem
3
Auf einen Zusammenhang zwischen Beruf und Freizeit wird im Zuge der Wertedynamik vertiefend eingegangen.
2 Vom Human Resource Management zum Human Capital Management
11
Zugang zu den Rohstoff- und Absatzmärkten, um sich bei dem ,,Kampf um Marktanteile"
durchsetzen zu können. Folge einer solchen Entwicklung ist unter anderem der
Zusammenschluss zu strategischen Partnerschaften in Form von Allianzen, Joint
Ventures, Mergers und Akquisitionen oder Kooperationen (K
OHLÖFFEL
, 2000, S. 7f.).
Dass Zeit ein wichtiger Faktor im Entscheidungsprozess darstellt, spiegelt sich in der
Fokussierung auf die Wertschöpfungskette wider. In der Struktur der Organisation ist die
Ausrichtung auf die Wertschöpfungskette in einer Integration vor- und nachgelagerter
Wertschöpfungsketten beobachtbar.
Die Auswirkungen der Organisationsdynamik auf das HRM und HCM sind beispielsweise
flexiblere Organisationsstrukturen, generalistische, prozessorientierte und interdisziplinär
besetzte Projektteams, statt Einzelarbeitsplätze und Funktionsorientierung.
Hinzukommend wird sich die Vertrags- und Entgeltpolitik flexibilisieren, um dem
zunehmenden Wegfall sozialstaatlicher Aufgaben entgegenzutreten. Als Trends weg
von einem HRM hin zu einem HCM gehen unter anderem Cafeteria-Konzepte,
Aktienoptionspläne, Zielbonus-Systeme und virtuelle Lernmöglichkeiten im Rahmen eines
Self-Management und Self-Learning hervor.
Wertesysteme unterliegen aufgrund eines kollektiven Prozesses bei der Wertebildung
einer Werteveränderung, welche allerdings nicht gewährleistet, dass Beruf und Freizeit
immer passende Rahmenbedingungen zur Werterealisierung bereitstellen (S
CHOLZ
, 2000,
S. 18). Dieser Gedankengang wird in der Wertedynamik deutlich.
Der Aspekt des Wertewandels zeigt sich in einer Bewegung von materiellen zu
immateriellen Werten. I
NGLEHART
(1979) stellt die These auf, dass materialistische
Wertvorstellungen wie z.B. Einkommenserzielung und Besitzausweitung
postmaterialistischen Werten Platz machen. Somit verlieren traditionelle Anreizsysteme
tendenziell an Bedeutung, während individuelle Selbstbestimmung, Selbstverwirklichung,
Ungebundenheit und Eigenständigkeit an Bedeutung gewinnen (I
NGLEHART
, 1979, S.
279ff.; R
OSENSTIEL
, 1987, S. 35ff.; W
ISWEDE
, 1998, S. 229).
Die Wertedynamik bedeutet für das HRM, dass Einsatzfreude und Motivation der
Mitarbeiter unmittelbar von dem zugrundeliegenden Wertesystem im Unternehmen und
den persönlichen Werten jedes einzelnen Mitarbeiters abhängen (S
CHOLZ
, 2000, S. 21).
Ein HCM-Ansatz erweitert diesen Gedanken um den Aspekt des im Unternehmen
vorherrschenden Wertesystems und der Unternehmenskultur (S
CHOLZ
, 2000, S. 21;
E
DVINSSON
/B
RÜNIG
, 2000, S. 19). Im Rahmen der Personalbeschaffung werden
spezifische Wertvorstellungen für den Personalbedarf definiert. Dies impliziert für das
Unternehmen die Gelegenheit, den Personalbedarf auf den Wandel auszurichten, um
2 Vom Human Resource Management zum Human Capital Management
12
somit das Unternehmen insgesamt wandlungsfähig zu erhalten (S
CHOLZ
, 2000, S. 280f.).
Wandlungsfähigkeit beeinflusst die Flexibilität der Mitarbeiter und führt dazu, dass sich
das Unternehmen besser und rascher an geänderte Rahmenbedingungen anpassen kann
(S
CHOLZ
, 2000, S. 69).
2.1.2 Trends vom Human Resource zu einem Human Capital Management
Die eben beschriebene Dynamik in den verschiedenen Bereichen hat erhebliche
Auswirkungen auf die Trends, die ein HRM zu einem HCM weiterentwickeln. Diese
Trends sind:
- Orientierung auf messbare Faktoren und Wertschöpfungsorientierung
- Trend zur qualitativen Mitarbeiterbewertung
- Flexibilisierung der Vertragspolitik
- Neugruppierung von Mitarbeitertypen
- Handel mit Humankapital
- Work-Life-Balance
Ein genereller Trend ist eine zunehmende Orientierung und Unternehmenssteuerung
anhand messbarer Faktoren, der dazu führt, dass Tätigkeiten hinsichtlich der
strategischen Ausrichtung und der Wertschöpfung überprüft werden. Die
Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center und Change Agent beschreibt diese
Entwicklung im HR-Bereich am besten. Dies führt dazu, dass Ansätze eines Human
Capital Accounting und die Bewertung immaterieller Vermögensgegenstände diskutiert
werden. Folglich werden Mitarbeiter nicht länger nach dem Senioritätsprinzip und der
Betriebszugehörigkeit befördert, sondern anhand von Effektivitäts- und
Effizienzüberlegungen.
Eine Determinante eines Human Capital Accounting ist eine quantitative Bewertung des
Mitarbeiters. Dies zeigt, dass der Mitarbeiter in den Fokus einer strategischen
Wettbewerbsanalyse rückt und dass Investitionen in das Humankapital der Mitarbeiter
Schlüsselinvestitionen für das Unternehmen sind. Die Bedeutung der
Mitarbeiterqualifikationen wird in einem Kausalzusammenhang mit dem Firmenwert der
Unternehmung gesehen, d.h. je höher das Humankapital der Mitarbeiter, desto höher der
2 Vom Human Resource Management zum Human Capital Management
13
Firmenwert des Unternehmens
4
. Insbesondere Qualifikationsanforderungen an Mitarbeiter
sind differenziert auf die Marktdynamik auszurichten, um erfolgende
Prozessoptimierungen zu unterstützen.
Da die Halbwertszeit von Wissen sinkt, werden zum einen im HRM und HCM neue
Informationstechnologien wie z.B. eTrainings, virtueller Campus und
Wissensmanagement-Systeme eingesetzt, zum anderen wird sich eine ,,Speed-
Orientierung" auch auf die Beschäftigungsverhältnisse auswirken. Ein life-time-
employment wird einer Flexibilisierung von Beschäftigungsverhältnissen weichen;
Patchwork-Lebensläufe sind sichtbares Zeichen einer solchen Entwicklung. Der Trend
vom Mitarbeiter zum Mitunternehmer zeigt eine Verlagerung von Kompetenzen und
Verantwortung auf den Mitarbeiter vor Ort. Folglich wird sich die Vertragspolitik ändern,
um der Arbeitsflexibilisierung gerecht werden zu können. Der Arbeitsvertrag als
erfolgsunabhängiger Dienstvertrag nach §611 BGB weicht einem Werkvertrag nach §631
BGB, der Platz für eine Erfolgsorientierung im Vertragsverhältnis schafft. Ein weiterer
Aspekt der Flexibilisierung zeigt sich in geänderten Arbeitszeitmodellen. Unternehmen wie
z.B. Hewlett-Packard und DaimlerChrysler bieten ihren Mitarbeitern die Möglichkeit an,
Arbeitszeit auf Zeitkonten anzusparen und an Lebensarbeitszeitmodellen teilzunehmen
(H
EWLETT
-P
ACKARD
, 2001a; D
AIMLER
C
HRYSLER
, 2001). Neben der Flexibilisierung der
Dienstverhältnisse ist ebenso ein geändertes Entgeltsystem notwendig, um Anreize für
die Beschäftigten bieten zu können. Hewlett-Packard führte in den 90er Jahren das
heutige Entlohungs- und Leistungssystem ein, welches Mitarbeitern die Möglichkeit
eröffnet, Teile der Gewinnbeteilung, der Urlaubs- und Weihnachtszahlungen als
aufgeschobene Vergütung für die individuelle Altersversorgung zu verwenden (H
EWLETT
-
P
ACKARD
, 2001b).
Als Folge des Mitunternehmertums bilden sich verschiedene Identitätsmuster heraus.
Hinsichtlich der Bindung an das Unternehmen wird es mit einer stabilen Kernmannschaft
und einer ,,Satellitengruppe" aus fluktuierenden Mitarbeitern zwei Extrema geben.
Zusätzlich lassen sich die Anforderungen an die Mitarbeiter in höher- bzw.
höchstqualifizierte Spezialisten und niedrigqualifizierte Zuarbeiter polarisieren.
Entrepreneurship führt dazu, dass sich ein Markt für Humankapital bilden wird. Das
Humankapital ,,ist die am knappsten verteilte Ressource der Welt und daher wird ihr das
Geld folgen" (M
EYER
, 2001, S. 44). Wenn es einen Preis für Humankapital gibt, wird sich
ein Handel mit Humankapital ergeben und eine Infrastruktur herausbilden, die
finanzwirtschaftliche Gesichtspunkte auf den Markt mit Humankapital überträgt (M
EYER
,
4
Vgl. B
ECKER
(1993): Volkswirtschaftliche Betrachtung des Humankapitals. B
ECKER
stellt folgende These auf: Je höher die
Investitionen in die Bildung eines Landes sind, desto höher ist dessen Wohlfahrt.
2 Vom Human Resource Management zum Human Capital Management
14
2001, S. 44). Unmittelbar ergeben sich daraus zwei Folgen: Zum einen wird es möglich
sein, Aktien auf sein geistiges Kapital ausgeben zu können, somit wird Humankapital zum
Produktionsfaktor für den Mitunternehmer. Zum anderen hat die Personalarbeit dieser
Entwicklung Folge zu leisten und wird sich von der ,,Verwaltung zur Talentagentur
entwickeln" (M
EYER
, 2001, S. 45). Die Herausforderungen einer solchen Entwicklung sind,
dass die Talente dort arbeiten, wo die besten Entwicklungschancen geboten werden, und
sich eine größere kollektive Diversität der Mitarbeiterschaft herausbildet, um
Veränderungsprozesse voranzutreiben.
Der Gedanke einer Work-Life-Balance entspringt aus veränderten Wertvorstellungen im
Arbeits- und Privatleben. Die Mitarbeiter haben aufgrund gestiegener Anforderungen, die
an sie gestellt werden, das Bedürfnis nach einem Ausgleich zwischen Beruf und
Privatleben, Erholung und freier Zeit (H
EWLETT
-P
ACKARD
, 2001c). Um der Vereinbarkeit
zwischen Familie und Beruf gerecht zu werden, reagierte die Sozialpolitik und verankerte
seit August 2001 die Förderung der Vereinbarkeit zwischen Familie und Erwerbstätigkeit
in §80 I Nr. 2b BetrVG. Einen Auszug aus dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) ist in
Anhang A beigelegt.
2.1.3 Arbeitsumfelder im Human Resource und Human Capital Management
Arbeitsumfelder im Human Resource Management
Die Arbeitsumfelder eines HRM sind in folgende fünf Funktionen eingruppiert:
- Planning and Staffing
- Training and Development
- Maintenance/Retention
- Motivation
- Controlling
Markt-, Organisations- und Wertedynamik sind hingegen externe Umweltfaktoren eines
HRM.
2 Vom Human Resource Management zum Human Capital Management
15
Abbildung 4: Arbeitsumfelder eines HRM und deren Umweltfaktoren
(modifiziert nach S
CHOLZ
, 2000; D
E
C
ENZO
/R
OBBINS
, 1999)
Das Arbeitsumfeld Planning and Staffing umfasst zum einen den Aspekt der Planung
der Ressource Mensch im Unternehmen (Planning). Eine HR-Planung erfolgt nicht
isoliert, sondern beruht auf den Daten aus einem Business Plan, einem strategischen
Plan und der momentanen sowie erwarteten Marktentwicklung. Diese Daten bilden die
Basis einer quantitativen und qualitativen HR-Planung (F
ITZ
-
ENZ
, 1995, S. 45). ,,Basically,
planning does two things. It profiles the current state of the employee population, and it
projects future needs or conditions regarding that population" (F
ITZ
-
ENZ
, 1995, S. 47). HR-
Planung ist ein Prozess, in dem ein Unternehmen sicherstellt, dass es die erforderliche
Anzahl von Mitarbeitern mit den richtigen Anforderungen zur effektiven und effizienten
Erledigung der Aufgaben bereitstellt (D
E
C
ENZO
/R
OBBINS
, 1999, S. 130). Somit bildet die
HR-Planung einen strategischen Handlungsrahmen, innerhalb dessen die
Personalbesetzung stattfinden kann.
Eine strategische Ausrichtung eines HRM zeigt sich ebenso in einem Einsatz des
Personals und bei der Stellenbesetzung (Staffing). In einem Prozess der
Personalbestands- und Personalbedarfsanalyse wird beispielsweise entschieden, in wie
weit der Personalbedarf gedeckt wird, um daraus Maßnahmen zur Personalauswahl bzw.
-freisetzung ableiten zu können. Ist der Personalbedarf festgestellt, werden
Entscheidungen hinsichtlich interner oder externer Personalbeschaffung sowie eines
adäquaten Personalmarketings getroffen. Ziel des Staffing ist es, kompetente Mitarbeiter
Planning
Planning
&
&
Staffing
Staffing
Training
Training
&
&
Development
Development
Maintenance/
Maintenance/
Retention
Retention
Motivation
Motivation
Controlling
Controlling
D
yn
am
ic
D
yn
am
ic
o
f
of
M
ar
ke
ts
M
ar
ke
ts
Dy
na
m
ic
Dy
na
m
ic
o
f
o
f
O
rg
an
iz
at
io
n
s
O
rg
an
iz
at
io
n
s
Dynam
ic
Dynam
ic
of
of
Ethics
Ethics
Planning
Planning
&
&
Staffing
Staffing
Training
Training
&
&
Development
Development
Maintenance/
Maintenance/
Retention
Retention
Motivation
Motivation
Controlling
Controlling
D
yn
am
ic
D
yn
am
ic
o
f
of
M
ar
ke
ts
M
ar
ke
ts
Dy
na
m
ic
Dy
na
m
ic
o
f
o
f
O
rg
an
iz
at
io
n
s
O
rg
an
iz
at
io
n
s
Dynam
ic
Dynam
ic
of
of
Ethics
Ethics
2 Vom Human Resource Management zum Human Capital Management
16
zu finden und sie in das jeweilige Aufgabenfeld einzugliedern (D
E
C
ENZO
/R
OBBINS
, 1999,
S. 12f., 130ff.; S
CHOLZ
, 2000, S. 85).
Training and Development ist gleichzusetzen mit der Aus- und Weiterbildung der
Mitarbeiter im oder durch das Unternehmen. Die HRM-Funktion der Aus- und
Weiterbildung ist aufgrund einer gestiegenen Komplexität der Anforderungen an die
Mitarbeiter zunehmend wichtig. ,,Personalentwicklung umfaßt Ausbildung, Fortbildung und
Weiterbildung sowie generell Mitarbeiterförderung. [Sie] wird immer dann erforderlich,
wenn Diskrepanzen zwischen Fähigkeiten und Anforderungen (...) nicht ausgeglichen
werden können (...)" (S
CHOLZ
, 2000, S. 505). Bei der Personalentwicklung handelt es sich
demnach um eine Angleichung der bestehenden Fähigkeitslücken des Mitarbeiters an das
Anforderungsprofil (S
CHOLZ
, 2000, S. 384).
Die Funktion des Maintenance/Retention im HRM bedeutet die Erhaltung und
Bewahrung derjenigen Mitarbeiter, die für das Unternehmen einen strategischen
Erfolgsfaktor darstellen. Der Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor bedeutet in diesem
Kontext, dass er mit der richtigen Qualifikation und in der richtigen Qualität am richtigen
Ort eingesetzt wird. Zudem werden in dieser Funktion die Themenbereiche der
Personalveränderung, des -einsatzes und der -führung sowie die Aspekte eines
Konfliktmanagement und der Arbeitsmedizin angesprochen. Ziel sollte es sein, das
Engagement und die Verpflichtung der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen zu
stärken, um damit Fluktuation zu reduzieren sowie die Arbeitsleistung und
Leistungsbereitschaft zu erhöhen. ,,HRM may be able to achieve its ultimate goal of
having competent employees, who have adapted to the organization's culture, with up-to-
date skills, knowledge, and abilities (...) to maintain their commitment and loyalty to the
company" (D
E
C
ENZO
/R
OBBINS
, 1999, S. 16).
F
RENCH
(1990, S. 122) definiert Motivation als den Wunsch und die Bereitwilligkeit einer
Person, die Anstrengungen und Mühe für das Erreichen eines bestimmten Zieles oder
eines bestimmten Ergebnisses aufzubringen. Allgemein kann zwischen extrinsischer und
intrinsischer Motivation differenziert werden. Bei der extrinsischen Motivation treiben
äußere Einflussfaktoren den Mitarbeiter an, für das Unternehmen Leistungen zu
erbringen. Extrinsische Faktoren sind beispielsweise die Höhe des Entgelts, die
Bereitstellung eines Firmenwagens oder Statussymbole wie z.B. Größe des Eigenheims
oder Marke der Kleidung. Im Allgemeinen können auch die organisatorische Struktur, der
Führungsstil und die HR-Methoden im Unternehmen extrinsische Einflussgrößen
darstellen. Dagegen arbeiten intrinsisch motivierte Mitarbeiter ,,von sich heraus", d.h. die
2 Vom Human Resource Management zum Human Capital Management
17
Motivationsgründe liegen in ihnen selbst. Intrinsische Gründe sind z.B. der Wunsch nach
Anerkennung bei der Arbeit, die Übernahme von Verantwortung und
Entscheidungskompetenz.
Bei der Betrachtung der extrinsischen und intrinsischen Motivationsgründe wird deutlich,
dass die Motivation des Einzelnen ein Zusammenspiel mehrerer Faktoren ist. Aus diesem
Grund ist ersichtlich, dass es keine allgemeingültigen Erklärungen dafür gibt, was
Menschen im Unternehmen motiviert. Letztlich dient die Motivation der Mitarbeiter dazu,
die Leistungsbereitschaft und Flexibilität der Mitarbeiter zu erhöhen, um somit
schlussendlich von einer erhöhten Mitarbeiterproduktivität im Unternehmen zu profitieren
(S
CHOLZ
, 2000, S. 878ff.). ,,Enhancing motivation can lead to improved performance and
greater organizational success" (F
RENCH
, 1990, S. 122).
Das fünfte Arbeitsumfeld eines HRM-Ansatzes befasst sich mit dem Controlling, genauer
gesagt mit dem Personal-Controlling. Eine genaue Definition von Personal-Controlling
ist nicht möglich, da ,,Personal-Controlling (..) kein greifbarer, abgegrenzter Begriff [ist]"
(M
ETZ
, 1995, S. 16). Für diese Arbeit ist die nachfolgende Definition gewählt. Personal-
Controlling wird nicht als Funktion verstanden, welche alle Organisationsmitglieder bei
personalwirtschaftlichen Entscheidungen hinsichtlich des Produktionsfaktors Arbeit
unterstützt (M
ETZ
, 1995, S. 17). Im Gegensatz zu M
ETZ
(1995, S. 17), der Controlling als
Management- und Beratungsfunktion ansieht, wird Controlling in dieser Arbeit als
führungsunterstützendes Konzept verstanden, das als institutionelles Subsystem die
Unternehmensführung bei ihrer Entscheidungsfindung durch Informationsversorgung
unterstützt (W
UNDERER
/S
CHLAGENHAUFER
, 1994, S. 10f.). ,,Personal-Controlling strebt
eine Versachlichung der Personalplanung auf der Grundlage ökonomischer
Determinanten an, wodurch die Verwirklichung strategischer Personalarbeit gefördert
werden soll" (P
APMEHL
, 1990, S. 34).
Die Arbeit des Personal-Controllings zeigt sich in strategischen und operativen
Aufgabenfeldern. Beim strategischen Personal-Controlling steht eine Personalstrategie im
Vordergrund, deren ,,Umsetzung (...) in konkrete Plandaten und Maßnahmen (...)
[überwacht wird und die] somit einen Beitrag zur Steuerung des Personalbereiches bzw.
der Unternehmung [leistet]" (W
UNDERER
/S
CHLAGENHAUFER
, 1994, S. 44). Die
Aufgabenfelder im operativen Bereich umfassen eine quantitative und qualitative
Personalplanung, das Personalmarketing, die Personalentwicklung zusammenhängend
mit einem Bildungs-Controlling, die Personalfreisetzung, die Personalverwaltung und
-führung (W
UNDERER
/S
CHLAGENHAUFER
, 1994, S. 46-63; P
APMEHL
, 1990, S. 38-53).
2 Vom Human Resource Management zum Human Capital Management
18
Arbeitsumfelder im Human Capital Management
Mögliche Arbeitsumfelder eines HCM-Ansatzes ergeben sich aus der Definition des
zugrundeliegenden HCM-Ansatzes. E
DVINSSON
und B
RÜNIG
(2000) verstehen unter
Humankapital das geistige und körperliche Potenzial der Mitarbeiter im Unternehmen (S.
29), das einerseits durch die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter determiniert
(N
ORTH
, 1999, S. 57) und andererseits durch die Komponenten Beziehungen und Werte
erweitert wird (E
DVINSSON
/B
RÜNIG
, 2000, S. 19). Aus diesen Überlegungen resultiert die
Eingruppierung in Competence, Relationships und Values (Abbildung 3). In einer weit
gefassten Definition des HCM werden die drei Determinanten durch die Aspekte Body,
Values, Networking and Emotional Intelligence sowie Skills im Rahmen einer erweiterten
HCM-Definition ergänzt (modifiziert nach R
OSCHE
, 2001). Im Zuge der Arbeit wird
darunter Folgendes verstanden:
- Body umfasst die Gesundheit sowie die körperlichen Fähigkeiten eines Mitarbeiters.
- Values sind die Ansichten, die Werte und inneren Einstellungen eines Mitarbeiters,
welche sein Handeln und das dem Unternehmen und den Mitarbeitern
zugrundeliegende Wertesystem beeinflussen.
- Networking ist eng mit der emotionalen Intelligenz (EQ) verbunden und zeigt die
Resultate der Ausprägungen emotionaler Intelligenz. Eine emotionale Intelligenz
befähigt Mitarbeiter, im sozialen Netzwerk des Unternehmens und in Beziehungen
außerhalb des Unternehmens zu agieren.
- Skills charakterisiert die Fähigkeiten und Fertigkeiten jedes Einzelnen, welche auf der
Wissensbasis der Mitarbeiter begründet sind. Es handelt sich dabei primär um die
fachliche Qualifikation des Mitarbeiters.
Um diese Aspekte des Humankapitals im Rahmen eines HCM effektiv und effizient im
Unternehmen einsetzen zu können, bedarf es einer aktiven und zielgerichteten
Einflussnahme und Gestaltung, also dem ,,Managen" der Faktoren. Daraus ergeben sich
für die vorliegende Arbeit drei Arbeitsumfelder eines HCM: Health and Ethics
Management, Competence Management und Relationship and Networking Management.
Die Abbildung 5 bettet die Arbeitsumfelder in die drei Umweltvariablen Markt-,
Organisations- und Wertedynamik ein (S
CHOLZ
, 2000, S. 7ff., 274ff.).