ID 5183
Stürmer, Eva: Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale / Eva
Stürmer - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Linz, Universität, Dissertation, 2000
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
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Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- i -
INHALTSVERZEICHNIS
1. EINLEITUNG UND ZIEL DER ARBEIT
1
2. UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLÜSSE
7
2.1.
Begriff des Unternehmenszusammenschlusses
7
2.2.
Charakterisierung von Unternehmenszusammenschlüssen
7
2.3.
Konkrete Formen von Unternehmenszusammenschlüssen
8
2.3.1. Konzentrationsformen
8
2.3.1.1.
Konzern
8
2.3.1.1.1.
Konzernbegriff
8
2.3.1.1.2.
Wirtschaftswissenschaftliche Einteilung der Konzerne
10
2.3.1.2.
Fusion
11
2.3.1.2.1.
Fusionsbegriff
11
2.3.1.2.2.
Wirtschaftswissenschaftliche Einteilung der Fusionen
12
2.3.2. Kooperationsformen
12
2.4.
Auslöser des Merger&Acquisition-Booms
13
2.5.
Strategische Ziele von Unternehmenszusammenschlüssen
14
2.5.1. Begriffsdefinition
14
2.5.2. Grundsätze einer strategischen Unternehmensführung
16
2.5.3. Ziele des erwerbenden Unternehmens
17
2.5.3.1.
Nutzung von Synergieeffekten
17
2.5.3.2.
Aufbau und Stärkung von Kernkompetenzen
18
2.5.3.2.1.
Begriff der Kernkompetenz
18
2.5.3.2.2.
Anforderungen an Kernkompetenzen
19
2.5.3.2.3.
Klassifizierung von Kernkompetenzen
20
2.5.3.2.4.
Bedeutung der Kernkompetenzen für die Unternehmensführung 21
2.5.3.2.5.
Unternehmenszusammenschlüsse zur Stärkung der
Kernkompetenzen 22
2.5.3.3.
Steigerung des Unternehmenswertes, des Shareholder-Values
23
2.5.3.4.
Irrationale Motive
23
2.5.4. Ziele des erworbenen Unternehmens
23
2.6.
Nationale und europäische Fusionskontrolle
24
2.6.1. Europäisches Wettbewerbsrecht
25
2.6.2. Österreichisches Kartellgesetz
28
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- ii -
3. SYNERGIE
31
3.1.
Begriff der Synergie
31
3.1.1. Etymologische Herkunft und allgemeine Anwendung des Synergiebegriffes 31
3.1.2. Anwendung des Synergiebegriffes in den wissenschaftlichen Disziplinen
32
3.1.3. Anwendung des Synergiebegriffes in den Wirtschaftswissenschaften
33
3.1.3.1.
Einführung und Verbreitung des Begriffes
33
3.1.3.2.
Komponenten des synergetischen Zusammenwirkens
36
3.1.3.3.
Bedeutung des Synergieeffektes bei Unternehmensverbindungen
37
3.2.
Systematisierung von Synergien
40
3.2.1. Systematisierungsansätze in der angelsächsischen Literatur
41
3.2.1.1.
Systematisierungsansatz von Ansoff
41
3.2.1.2.
Systematisierungsansatz von Porter
42
3.2.2. Systematisierungsansätze in der deutschsprachigen Literatur
48
3.2.2.1.
Systematisierungsansatz von Coenenberg und Sautter
48
3.2.2.2.
Systematisierungsansatz von Weber
51
3.2.2.3.
Systematisierungsansatz von Gälweiler
51
3.2.2.4.
Systematisierungsansatz von Reißner
53
3.2.2.5.
Systematisierungsansatz von Rhumbler
56
3.2.2.6.
Systematisierungsansatz von Küting
59
3.2.2.7.
Systematisierungsansatz von Hünerberg
60
3.3.
Synergieeffekte
63
3.3.1. Quellen von Synergieeffekten (allgemein)
63
3.3.1.1.
Ressourcen-Sharing
63
3.3.1.2.
Ressourcen-Kombination
63
3.3.1.3.
Economies of scale
64
3.3.1.4.
Economies of scope
65
3.3.1.5.
Qualitätsanhebung des Managements
66
3.3.1.6.
Einsparung von Transaktionskosten
67
3.3.1.7.
Entschärfung der Wettbewerbssituation
68
3.3.2. Synergieeffekte in den betrieblichen Funktionsbereichen
68
3.3.2.1.
Synergien im Forschungs- und Entwicklungsbereich
69
3.3.2.1.1.
Die Bedeutung der Forschung & Entwicklung für die
Wettbewerbsfähigkeit 69
3.3.2.1.2.
Synergieziele im Bereich der Forschung & Entwicklung
70
3.3.2.1.3.
Maßnahmen und Wettbewerbsvorteile bei Synergien im F&E-
Bereich 71
3.3.2.1.4.
Innovationskooperationen in der Praxis
72
3.3.2.2.
Synergien im Beschaffungsbereich
74
3.3.2.3.
Synergien im Produktionsbereich
75
3.3.2.4.
Synergien im Marketingbereich
76
3.3.2.5.
Synergien im Finanzbereich
78
3.3.2.5.1.
Finanzwirtschaftliche Ziele des Unternehmens
78
3.3.2.5.2.
Maßnahmen und Wettbewerbsvorteile bei Synergien im
Finanzbereich 79
3.3.2.6.
Synergien im Verwaltungsbereich
80
3.3.2.7.
Synergien im Führungsbereich
80
3.3.3. Branchenmäßige Abhängigkeit der realisierbaren Synergieeffekte
81
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- iii -
3.3.4. Synergieeffekte bei unterschiedlichen Formen von
Unternehmenszusammenschlüssen 85
3.3.4.1.
Synergieeffekte bei horizontalen Unternehmenszusammenschlüssen 86
3.3.4.2.
Synergien bei vertikalen Unternehmenszusammenschlüssen
87
3.3.4.3.
Synergien bei konglomeraten Unternehmenszusammenschlüssen
89
3.3.5. Das Auftreten von negativen Effekten bei Unternehmenszusammenschlüssen 90
3.3.5.1.
Quellen negativer Effekte bei Unternehmenszusammenschlüssen
90
3.3.5.2.
Negative Effekte in den betrieblichen Funktionsbereichen
92
3.4.
Synergiemanagement
93
3.4.1. Begriff des Managements
93
3.4.2. Begriff des Synergiemanagements
94
3.4.3. Ziele des Synergiemanagements
95
3.4.4. Identifikation von Synergien
96
3.4.5. Quantifizierung von Synergien
99
3.4.5.1.
Arten der Quantifizierung von Synergien
99
3.4.5.2.
Hürden bei der Quantifizierung von Synergien
101
3.4.5.3.
Messung von Teilsynergiepotentialen
102
3.4.5.3.1.
Messung von Synergien bei Größeneffekten
102
3.4.5.3.2.
Messung von Synergien bei Transaktionskosteneinsparung
103
3.4.5.3.3
Messung von Synergien bei einer Risikoreduktion
103
3.4.5.3.4.
Messung von Synergien bei einer Qualitätsverbesserung
104
3.4.6. Ermittlung des Unternehmenswertes von Akquisitionsobjekten unter
Berücksichtigung möglicher Synergieeffekte
105
3.4.6.1.
Bedeutung des Unternehmenswertes
105
3.4.6.2.
Bewertung aus strategischer Sicht
108
3.4.6.3.
Bewertung aus finanzwirtschaftlicher Sicht
110
3.4.6.3.1.
Ableitung des Unternehmenswertes aus dem Substanzwert
111
3.4.6.3.2.
Ertragswertmethode: Ableitung des Unternehmenswertes
aus den durchschnittlichen Zukunftserträgen
112
3.4.6.3.2.1.
Ermittlung des Zukunftserfolges
112
3.4.6.3.2.2.
Ermittlung des Kapitalisierungszinsfußes
113
3.4.6.3.2.3.
Ermittlung des Zukunftserfolgswertes bei unendlicher
Lebensdauer
114
3.4.6.3.2.4.
Ermittlung des Zukunftserfolgswertes bei endlicher
Lebensdauer
115
3.4.6.3.3.
Discounted Cash-flow - Methode
115
3.4.6.3.3.1.
Berechnung des Free Cash flows
116
3.4.6.3.3.2.
Shareholder Value - Methode
116
4. VORAUSSETZUNGEN FÜR EIN ERFOLGREICHES NUTZEN DER
SYNERGIEPOTENTIALE 123
4.1.
Phasen bei Unternehmenszusammenschlüssen
123
4.1.1. Vorplanungsphase
124
4.1.2. Akquisitionsphase
124
4.1.2.1.
Suche, Bewertung und Auswahl der Kandidaten
124
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- iv -
4.1.2.2.
Abschluß und Abwicklung
128
4.1.3. Integrationsphase
128
4.2.
Integrationsphase
128
4.2.1. Begriff der Integration
128
4.2.2. Bedeutung der Integrationsphase
129
4.2.3. Aufgaben in der Integrationsphase
129
4.2.4. Formen der Interaktion bei Unternehmenszusammenschlüssen
131
4.2.5. Integrationsdimensionen
132
4.2.6. Akkulturation
133
4.2.6.1.
Begriff und Bedeutung der Unternehmenskultur
133
4.2.6.2.
Berücksichtigung der Unternehmenskultur im Akquisitionsprozeß
134
4.2.6.3.
Akkulturationsprozeß
135
4.2.6.3.1.
Formen unternehmenskultureller Anpassung
136
4.2.6.3.2.
Aufbau einer neuen Unternehmenskultur
138
4.2.7. Der Zeitaspekt bei der Integrationsgestaltung
140
4.2.8. Systematisierung von Integrationsmaßnahmen
142
4.2.9. Einflußdeterminanten der Integration
144
4.3.
Managementebene
144
4.3.1. Das Management als Erfolgsfaktor
144
4.3.1.1.
Hauptaufgaben des Managements bei Unternehmenszusammen-
schlüssen
144
4.3.1.2.
Integrations-Controlling
147
4.3.1.2.1.
Begriff des Controllings
147
4.3.1.2.2.
Aufgaben des Integrations-Controllings
150
4.3.1.2.3.
Integrations-Kontrolle
152
4.3.1.2.4.
Ermittlung des synergetischen Erfolges
155
4.3.2. Häufige Synergiebarrieren
159
4.3.3. Qualifikationsanforderungen an einen Synergiemanager
164
4.4.
Organisationsebene
166
4.4.1. Begriff der Organisation
166
4.4.2. Bedeutung der Organisation für die Synergiegestaltung
167
4.4.3. Verflechtungen von Unternehmen
168
4.4.4. Organisationsstrukturen und deren synergetische Beurteilung
169
4.4.4.1.
Funktionale Organisation
169
4.4.4.2.
Objektorientierte Organisation
170
4.4.4.3.
Matrixorganisation
171
4.4.4.4.
Ergebnisvergleich zwischen Organisationsstrukturen
172
4.4.5. Projektmanagement
173
4.4.5.1.
Aufgabe des Projektmanagements
173
4.4.5.2.
Projektorganisation
175
4.4.6. Bessere Kontrolle der Unternehmensführung bei Akquisitionen durch
effizientere Corporate Governance
176
4.5.
Individualebene
181
4.5.1. Die Ausgangssituation für die Mitarbeiter
181
4.5.2. Der motivierte Mitarbeiter als Erfolgsfaktor
185
4.5.2.1.
Instrumente zur Motivationssteigerung der Mitarbeiter
185
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- v -
4.5.2.2.
Interne Kommunikationsmaßnahmen zur Information der
Mitarbeiter
188
5. ZUSAMMENFASSENDE SCHLUSSBETRACHTUNG
190
6. LITERATURVERZEICHNIS
194
LEBENSLAUF 208
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- vi -
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Komponenten des Zusammenwirkens ...36
Abb. 2: Systematisierungsansätze von Synergien...40
Abb. 3: Synergieerzielung durch Know-how-Transfer oder durch
Aufgabenzentralisierung ...48
Abb. 4: Systematisierungsansatz von Coenenberg und Sautter ...50
Abb. 5: Synergiefelder nach Rhumbler ...58
Abb. 6: Maßnahmen und Wettbewerbsvorteile bei Synergien im
Forschungs- und Entwicklungsbereich...72
Abb. 7: Maßnahmen und Wettbewerbsvorteile bei Synergien im
Beschaffungsbereich...74
Abb. 8: Maßnahmen und Wettbewerbsvorteile bei Synergien im
Produktionsbereich ...76
Abb. 9: Maßnahmen und Wettbewerbsvorteile bei Synergien im
Marketingbereich...78
Abb. 10: Maßnahmen und Wettbewerbsvorteile bei Synergien im
Finanzbereich...79
Abb. 11: Maßnahmen und Wettbewerbsvorteile bei Synergien im
Verwaltungsbereich...80
Abb. 12: Maßnahmen und Wettbewerbsvorteile bei Synergien im
Führungsbereich ...80
Abb. 13: Synergiepotentiale bei horizontalen Unternehmens-
zusammenschlüssen...87
Abb. 14: Synergiepotentiale bei vertikalen Unternehmens-
zusammenschlüs sen...88
Abb. 15: Synergiepotentiale bei konglomeraten Zusammenschlüssen ...89
Abb. 16: Negative Effekte in den einzelnen betrieblichen
Funktionsbereichen ...93
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- vii -
Abb. 17: Analyse von Synergiepotentialen durch die Synergiematrix...98
Abb. 18: Strategische Unternehmensbewertung ...110
Abb. 19: Phasen im Verlauf eines Unternehmenszusammenschlusses ...123
Abb. 20: Anreiz-/Beitragsportfolio zur Bewertung der Attraktivität von
Synergiepartnern...126
Abb. 21: Beurteilung kultureller Risiken ...135
Abb. 22: Formen der Akkulturation ...136
Abb. 23: Systematisierung von Integrationsmaßnahmen ...143
Abb. 24: Bewertungsmaßstäbe für den Akquisitionserfolg in der
Literatur ...158
Abb. 25: Synergiefallen ...162
Abb. 26: Gegenüberstellung der Ergebnisse anglosächsischer und
deutscher Untersuchungen über die Erfolgswahrscheinlichkeit
von Unternehmensakquisitionen ...163
Abb. 27: Synergetische Beurteilung der funktionalen Organisation...169
Abb. 28: Synergetische Beurteilung der objektorientierten Organisation...171
Abb. 29: Synergetische Beurteilung der Matrixorganisation ...172
Abb. 30: Ergebnisvergleich zwischen Organisationsstrukturen ...173
Abb. 31: Beispiel eines Maßnahmenplans für eine Projektgruppe ...175
Abb. 32: Beispiel für eine Projektorganisation als Träger der
Integrationsgestaltung ...176
Abb. 33: Mögliche Widerstände der Mitarbeiter bei
Unternehmenszusammenschlüssen ...183
Abb. 34: Chancen der Motivationssteigerung der Mitarbeiter bei
Unternehmenszusammenschlüssen ...184
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 1 -
1. EINLEITUNG UND ZIEL DER ARBEIT
Die Struktur der Wirtschaft ist in den vergangenen Jahren durch Akquisitionen
und Fusionen verändert worden.
Kaum eine Woche vergeht, in der nicht ein Zusammenschluß von Unternehmen
Schlagzeilen macht. Von Telecom Italia/Olivetti, über MCI Worldcom/Sprint,
Viacom/CBS bis zu Veba/Viag, Deutsche Bank/Bankers Trust und
Hoechst/Rhône Poulenc - die Liste der spektakulären Firmenhochzeiten von
1999 ist lang. Fusionen gab es praktisch in allen Branchen. Welche Dynamik
das Fusionsgeschäft angenommen hat, zeigt ein Blick auf die Zahlen: Das
weltweite Volumen der Mergers&Acquisitions-Transaktionen betrug 1999 28
Billionen ATS. Im Jahr 1992 lag die entsprechende Zahl noch bei knapp 3,5
Billionen ATS.
1
Neben Übernahmen, die vom Management beider beteiligten Unternehmen
unterstützt werden, gibt es auch feindliche Übernahmen (hostile takeovers). In
solchen Fällen trifft das Übernahmeangebot auf Ablehnung des Managements
des zu übernehmenden Unternehmens. Als Beispiel dafür kann der Versuch
des britischen Mobilfunk-Unternehmens Vodafone den Mannesmann-Konzern
zu übernehmen, angeführt werden. Nach heftigem Widerstand hat der Vorstand
des Mannesmann-Konzerns schließlich doch dem Deal zugestimmt.
Die beträchtliche Anzahl und Größe der Fusionen der letzten Zeit sollte jedoch
nicht zur Meinung verleiten, die gegenwärtige Welle externen Wachstums sei
etwas noch nie Dagewesenes. Vor etwa hundert Jahren gab es in den USA
einen ähnlichen Schub. Vorherrschend waren damals Konsolidierungen, bei
denen sich mehrere Konkurrenten einer Branche zu einem einzigen, marktbe-
herrschenden Unternehmen zusammenschlossen. Marktanteile von 40% bis
70% gehörten zur Regel. Allein im Jahre 1899 erfolgten 63 derartige Großkon-
solidierungen. Ausgelöst wurde die Welle vor allem durch revolutionäre techni-
1
Vgl. Die Presse: Globalisierung bringt das Fusionskarusell immer wieder neu in Schwung,
29.12.1999, S.22
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 2 -
sche Umwälzungen, wie die Ablösung von Dampf durch Strom, die Einführung
des Telefons und den Ausbau des Eisenbahnnetzes, sowie durch Neuerungen
in der Unternehmensorganisation (Taylorismus).
2
Der Börsencrash von 1904 und die anschließende Krise des Finanzdienst-
leistungssektors setzten den Mergers&Acquisitions-Aktivitäten ein abruptes En-
de. Die Geburtsstunde vieler amerikanischer Blue Chip Unternehmen, wie East-
man Kodak, Du Pont und General Electric, fällt in diese Periode.
Auch der zweiten Merger-Welle, die von 1916 bis 1929 verlief, liegt das Streben
nach einer marktbeherrschenden Position zugrunde. Die bestehende Kartellge-
setzgebung wirkte jedoch der Bildung monopolartiger Marktstrukturen entge-
gen. Es wurden daher zunehmend Unternehmen erworben, die in der vor- oder
nachgelagerten Wirtschaftstufe tätig waren. Diese vertikale Integration führte
zur Bildung von Konglomeraten. In dieser Zeit entstanden beispielsweise die
Unternehmen General Motors und IBM.
Der Zusammenbruch der Börse am Black Friday und die darauffolgende Welt-
wirtschaftskrise beendeten diese Übernahmewelle.
Bei den Übernahmeaktivitäten der sechziger Jahre standen Akquisitionen mit
unverbundenen Unternehmen im Vordergrund. Durch diese Art der Diversifika-
tion erhoffte man sich Unabhängigkeit vom Konjunkturzyklus. Es entstanden
riesige Konglomerate, die Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen zu-
sammenfaßten. Als Beispiel können Gulf&Western, ITT und Teledyne angeführt
werden. Der Einbruch an den Aktienmärkten Ende der 60er-Jahre führte zu ei-
ner Abnahme der Anzahl der Takeovers.
In den späten 70er-Jahren begann die größte und spektakulärste Übernahme-
welle in den Vereinigten Staaten. Die Liberalisierung der Monopolgesetzgebung
ermöglichte wieder Akquisitionen in der eigenen Branche und liberale Steuer-
gesetze steigerten die Attraktivität von Unternehmenskäufen. Weiters bewirkte
2
Vgl. Schwarz, Gerhard: Fröhliche Fusionitis ? - Die schwierige Suche nach der richtigen Grös-
se, in: Neue Zürcher Zeitung, 5.12.1998, S.9
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 3 -
die Deregulierungspolitik in vielen Branchen strukturelle Veränderungen der
wettbewerbspolitischen Rahmenbedingungen.
3
Das Fusionsfieber hat heute nahezu die ganze Welt erfaßt. Die Zusammen-
schlüsse beschränken sich auch längst nicht mehr auf Konkurrenten gleichen
Landes, denn nicht nur der inländische Markt ist zu betrachten, sondern es gilt
auf dem globalen Markt zu bestehen. Der Merger&Acquisitions-Boom wird
durch die vor allem von der WTO angestrebte Liberalisierung der Märkte, den
Fortschritt der Kommunikationstechnologie und die weltweite Flexibilität auf den
Kapitalmärkten vorangetrieben.
Die Globalisierung wird weiter einhergehen mit einer Welle von Unternehmens-
übernahmen und -zusammenschlüssen. Wenn sich die Märkte ändern, sind
neue Strategien gefragt. Wettbewerbspositionen müssen daher überdacht und
neue Chancen gesucht werden.
Hauptargument und Rechtfertigung für Unternehmenszusammenschlüsse ist
die Erzielung von Synergieeffekten. Darunter werden grundsätzlich alle wert-
steigernden wirtschaftlichen Vorteile zusammengefaßt, die auf den Zusammen-
schluß von Unternehmen zurückzuführen und nur dadurch zu realisieren sind.
Durch die Realisierung von Synergien soll die Wettbewerbsfähigkeit des Unter-
nehmens erhöht werden.
Die Schwierigkeit eines Unternehmenszusammenschlusses wird oft unter-
schätzt. Nach der Merger-Euphorie stellt sich häufig Katerstimmung ein. Erhoff-
te Synergien bleiben aus und unterschiedliche Kulturen, die sich nicht harmoni-
sieren lassen, prallen aufeinander. Machtkämpfe an der Spitze lenken vom ei-
gentlichen Geschäft ab und qualifizierte Mitarbeiter, die ihre Karrierechancen
gefährdet sehen, verlassen das Unternehmen. Untersuchungen ergeben, daß
zahlreiche Fusionen scheitern. Nach einer Studie des Management- und Tech-
3
Vgl. Müller-Stewens, Christian / Spickers, Jürgen / Deiss, Christian: Mergers&Acquisitions -
Markttendenzen und Beraterprofile, Stuttgart, 1999, S.2ff
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 4 -
nologieconsulters Anderson Consulting bringen 61 Prozent der Firmenbündnis-
se nicht den gewünschten Erfolg.
4
So ging 1998 die Megafusion der beiden Pharmakonzerne Glaxo Wellcome und
Smith Kline Beecham in Brüche.
5
Der Versuch, den größten Pharmakonzern zu
schaffen, gelang jedoch jetzt im zweiten Anlauf. Im Jänner 2000 verlautbarten
die beiden Unternehmen ihre Fusion zu Glaxo SmithKline.
BMW hat noch heute mit dem britischen Tochterunternehmen Rover, fünf Jahre
nach der Übernahme, massive Probleme.
6
Zahlreiche Fusionsvorhaben werden auch bereits in der Akquisitionsphase be-
endet. Beispielsweise gaben die Wirtschaftsprüfer KPMG und Ernst&Young ihre
Fusionsverhandlungen wieder auf.
7
Die hohe Anzahl fehlgeschlagener Unternehmenszusammenschlüsse beweist
die Schwierigkeit für eine erfolgreiche Integration eines vormals unabhängigen
Unternehmens. Gründe für den Mißerfolg können in einer fehlerhaften Erken-
nung und Quantifizierung von Synergiepotentialen und in einer fehlenden oder
fehlerhaften Analyse der Umsetzungsmöglichkeiten von Synergiepotentialen
liegen. Häufig besteht kein umfassendes Synergiekonzept.
Die Gestaltung der Integration akquirierter Unternehmen ist eine wesentliche
Determinante des betriebswirtschaftlichen Erfolges eines Unternehmenszu-
sammenschlusses. Die Faktoren, mit denen der Erfolg einer Akquisition steht
oder fällt, werden jedoch sowohl in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur
als auch in den Medienberichten kaum behandelt.
In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden Unternehmenszusammen-
schlüsse vorwiegend aus finanzwirtschaftlicher und steuerlicher Sicht beurteilt.
Die Folgen sind eine einseitige Konzentration auf die Kaufrealisierung und eine
4
Vgl. Die Presse: Fusions-Euphorie endet meist in Ernüchterung, 14.2.2000, S.13. Die Studie
basiert auf Interviews mit 323 Führungskräften und 400 Top-Managern unterschiedlichster
Branchen und erstreckte sich über 18 Monate.
5
Vgl. Die Presse: Das war erst der Anfang: Rekordjahr der Fusion soll 1999 übertroffen wer-
den, 29.12.1998, S.19
6
Vgl. Himmelbauer, Martin / Schreiber, Renate: Mergermania - Von heiligen und unheiligen
Allianzen, in: Format, 14/1999, S.90
7
Vgl. Die Presse: Das war erst der Anfang: Rekordjahr der Fusion soll 1999 übertroffen wer-
den, 29.12.1998, S.19
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 5 -
Vernachlässigung der managementrelevanten Problematik der Integration, so-
mit der Eingliederung von akquirierten Unternehmen in eine bestehende Unter-
nehmensorganisation. Eine entscheidungsorientierte finanzwirtschaftliche Un-
ternehmensbewertung ist zwar wichtig, stellt aber nur ein Teilproblem des um-
fangreichen Gebietes von Unternehmenszusammenschlüssen dar. Eine aus-
schließliche Fixierung auf die Bewertungsfrage erscheint in Anbetracht vieler
gescheiterter und wenig erfolgreicher Unternehmenszusammenschlüsse als ein
zu enges Betrachtungsspektrum. Ziel muß es vielmehr sein, über die reinen
Bewertungsaspekte hinaus die Integration als Prozeß zu verstehen, der in sei-
ner Gesamtheit umfassend zu analysieren ist. Strategische, organisatorische
und sozio-kulturelle Aspekte müssen dabei mehr Beachtung finden. Eine Ver-
änderung der Organisation kann ohne Berücksichtigung von Wertehaltungen
und Verhaltensnormen nicht erfolgreich realisiert werden.
Die entscheidende Bedeutung der Integrationsphase und die Wichtigkeit eines
Synergiemanagements kommt auch im folgendem Statement zum Ausdruck:
,,Die Medien hätten geglaubt, eine Vermählung zwischen den USA und
Deutschland sei das interessanteste an DaimlerChrysler, sagte Robert Eaton,
und daß Cowboys Preußen heiraten das anscheinend Lustigste, fügte Jürgen
Schrempp hinzu. In Wirklichkeit hätte man über das Warum der Fusion nicht
lange nachdenken müssen, sondern lediglich um das Wie, nickten die beiden
Vorstandschefs des neuen Megakonzerns."
8
In meiner Dissertation werden die Gründe für die hohe Zahl fehlgeschlagener
Unternehmenszusammenschlüsse analysiert und gleichzeitig ein Lösungsvor-
schlag - das Konzept eines Synergiemanagements - präsentiert. Das Ziel ist es,
ein Konzept für ein Synergiemanagement zu entwickeln, das ein erfolgreiches
Umsetzen von Synergiepotentialen im Verlauf der Unternehmensintegration
gewährleistet. Die Besonderheit dieser Arbeit liegt darin, daß anders als in der
vorhandenen Literatur nicht punktuelle Bereiche betrachtet werden, sondern
versucht wird, Zusammenhänge darzustellen.
8
Vgl. Sperl, Gerfried: Wenn Preußen und Cowboys heiraten - Einige der mächtigsten Manager
erklären in Davos das Geheimnis der Megafusion, in: Der Standard, 2.2. 1999, S. 20
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 6 -
Im Kapitel 2 werden Unternehmenszusammenschlüsse allgemein, der Begriff,
Formen, Motive, Ziele und die Fusionskontrolle behandelt.
Kapitel 3 beschäftigt sich mit den Grundlagen zum Begriff der Synergie, ihren
Ursachen und Erscheinungsformen. Es wird die Frage erörtert, wie sich Syner-
gien identifizieren und konkretisieren und Synergiepotentiale messen lassen.
Die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Umsetzen von Synergiepotentialen
werden im Kapitel 4 analysiert. Es werden die Determinanten und die notwen-
digen Maßnahmen herausgearbeitet, die für die Realisierung der Synergiepo-
tentiale bedeutsam sind, aber auch die Widerstände und Schwierigkeiten, die
sich ergeben können. Insbesonders wird auf die Integrationsphase, Manage-
mentebene, Organisationsebene und Individualebene eingegangen.
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 7 -
2. UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLÜSSE
2.1. Begriff des Unternehmenszusammenschlusses
Als Unternehmenszusammenschluß werden alle Verbindungen vertraglicher,
sowie kapitalmäßiger Art zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen
Unternehmen bezeichnet. Mit der Verknüpfung soll ein gemeinsames Ziel er-
reicht werden. Der Zusammenschluß hat eine Einschränkung der wirtschaftli-
chen Dispositionsfreiheit bis hin zur völligen wirtschaftlichen und rechtlichen
Aufgabe eines der beiden Unternehmen zur Folge.
9
2.2. Charakterisierung von Unternehmenszusammen-
schlüssen
Unternehmenszusammenschlüsse lassen sich nach Art der verbundenen Wirt-
schaftsstufen in horizontale, vertikale und konglomerate Unternehmenszusam-
menschlüsse unterteilen.
Horizontale Unternehmenszusammenschlüsse werden zwischen Unternehmen
getätigt, die mit den gleichen Produkten auf denselben Märkten operieren. Sie
arbeiten in der gleichen Produktions- oder Handelsstufe zusammen. Die Leis-
tungsbreite verändert sich, die Leistungstiefe bleibt konstant.
Bei vertikalen Unternehmenszusammenschlüssen erhöht sich die Leistungstiefe
eines Unternehmens durch einen Zusammenschluß mit Lieferanten oder Kun-
den. Die Unternehmen agieren daher in aufeinanderfolgenden Produktions- o-
der Handelsstufen. Man unterscheidet vorwärts oder rückwärts gerichtete Zu-
sammenschlüsse.
9
Vgl. Paprottka, Stephan: Unternehmenszusammenschlüsse - Synergiepotentiale und ihre
Umsetzungsmöglichkeiten durch Integration, Wiesbaden, 1996, S.5
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 8 -
Bei konglomeraten Unternehmenszusammenschlüssen bestehen zwischen den
Unternehmen keinerlei Zusammenhänge bezüglich der Produkte und/oder der
Märkte.
10
2.3. Konkrete Formen von Unternehmenszusammen-
schlüssen
Als Gestaltungsalternativen für Unternehmenszusammenschlüsse stehen die
Konzentration und die Kooperation zur Auswahl.
2.3.1. Konzentrationsformen
Bei den Konzentrationsformen unterscheidet man grundsätzlich zwischen ei-
nem Erwerb ohne Fusion, wie es etwa bei Konzernen der Fall ist und zwischen
einem Erwerb mit Fusion, wenn ein Unternehmen ein anderes gänzlich kauft
und es fusioniert.
2.3.1.1. Konzern
2.3.1.1.1. Konzernbegriff
Unter einem Konzern versteht man die Zusammenfassung rechtlich selbständi-
ger Unternehmen, unabhängig von ihrer Rechtsform, zu einer wirtschaftlichen
Einheit.
Diese Unternehmen werden entweder unter einer einheitlichen Leitung zusam-
mengefaßt (§15 Abs 1 AktG) oder ein Unternehmen beherrscht ein anderes
10
Vgl. Bühner, Rolf: Unternehmenszusammenschlüsse - Ergebnisse empirischer Analysen,
Stuttgart, 1990, S.1f
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 9 -
aufgrund von Beteiligungen oder auf andere Weise unmittelbar oder mittelbar
(§15 Abs 2 AktG).
Die einheitliche Leitung im Konzern obliegt entweder einem Konzernunterneh-
men oder befindet sich in den Händen einer Dachgesellschaft. Wenn die Dach-
gesellschaft ohne eigenen Betrieb das Konzernunternehmen leitet, wird sie als
Holding-Gesellschaft bezeichnet.
Eine Beherrschung eines anderen Unternehmens liegt insbesondere vor, wenn
das herrschende Unternehmen alle Anteile oder die Mehrheitsbeteiligung an
dem beherrschten Unternehmen besitzt. Beherrschung kann jedoch auch durch
Minderheitenbeteiligung, etwa bei weitgestreutem Kapital, gegeben sein. Wei-
ters ist eine Beherrschung auch durch Pacht-, Betriebsüberlassungs- und Be-
triebsführungsverträge, durch maßgebliche Finanzierung oder durch Personal-
union in den Organen möglich.
Wird ein Unternehmen von einem anderen beherrscht, so wird die beherr-
schende Obergesellschaft Muttergesellschaft, die abhängige Untergesellschaft
Tochtergesellschaft genannt, deren Tochtergesellschaften werden im Verhältnis
zur Muttergesellschaft als Enkelgesellschaften bezeichnet. Sie bilden zusam-
men einen Unterordnungskonzern.
Falls kein Konzernunternehmen von einem anderen Konzernunternehmen ab-
hängig ist, nennt man dies einen Gleichordnungskonzern.
11
11
Vgl. Kastner, Walther / Doralt, Peter / Nowotny, Christian: Grundriß des österreichischen
Gesellschaftsrechtes, 5.Auflage, Wien, 1990, S.31ff
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 10 -
2.3.1.1.2. Wirtschaftswissenschaftliche Einteilung der Konzerne
· Wirtschaftliche Stellung der Unternehmen zueinander:
Bei dieser Unterteilung der Konzerne unterscheidet man zwischen horizonta-
len, vertikalen und konglomeraten (heterogenen) Konzernen. Dies verdeut-
licht die wirtschaftliche Beziehung zwischen den Unternehmen.
· Typ der Muttergesellschaft:
Hier wird zwischen Stammhauskonzern und Holding-Konzern differenziert.
Beim Stammhauskonzern wird das Konzernmanagement vom Management
des Stammhauses wahrgenommen. Das Stammhaus ist meist das größte
und älteste Unternehmen des Konzerns. Die Holding ist im Gegensatz dazu
nicht selbst am Markt tätig.
12
Zu den wesentlichsten Aufgaben einer Holding gehören:
13
- Die Wahrnehmung der Eigentumsrechte an den Konzerngesellschaften und
den Beteiligungen
- Die Entwicklung von Visionen und Ziele für sich selbst und deren Initiierung
bei den Konzerngesellschaften
- Die strategische Konzernplanung einschließlich der Investitionspolitik
- Das finanzwirtschaftliche Controlling
- Die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften
· Art der Funktionsverteilung:
Nach dem Ausmaß der Zusammenfassung von Funktionen bei der Mutterge-
sellschaft unterscheidet man zwischen zentralisierten und dezentralisierten
Konzernen.
14
Ein sinnvolles Führungsprinzip ist das Subsidiaritätsprinzip. Die jeweils
nächst höhere Führungsebene sollte nur das erfüllen, wozu sie von Recht,
12
Vgl. Krebs, Jürgen: Gestaltung von Synergien durch Kooperations- und Konzentrationsstra-
tegien - Eine interdisziplinäre Analyse ihrer Rechtsprobleme, Frankfurt am Main, Berlin, Bern,
New York, Paris, Wien, 1996, S.148
13
Vgl. Czempirek, Klaus: Beitrag CZEMPIREK anlässlich der Strategieklausur der AMF BVD
AG am 16.6.1998 (Krainerhütte), Linz, 1998, S.1
14
Vgl. Krebs, Jürgen: a.a.O., S.148
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 11 -
Satzung und Geschäftsordnung verpflichtet ist oder was sie aus Sicht des
Konzerns besser erfüllen kann. Das Akquisitions- und Synergiemanagement
ist daher sinnvollerweise bei den oberen Führungsebenen angesiedelt.
15
· Tiefe des Konzernverbundes:
Die Tiefe des Konzerns ergibt sich aus der Anzahl der hierarchischen Ebe-
nen der Tochtergesellschaft.
16
2.3.1.2. Fusion
2.3.1.2.1. Fusionsbegriff
Bei einer Fusion (Verschmelzung) werden zwei oder mehrere Unternehmen
miteinander vereinigt. Dabei geht mindestens ein Unternehmen unter. Das
Vermögen des untergehenden Unternehmens geht durch Gesamtrechtsfolge,
ohne daß es zu einer Liquidation kommt, über.
Die Verschmelzung kann durch Aufnahme oder durch Neubildung erfolgen.
Bei der Aufnahme wird die übertragende Gesellschaft in die übernehmende
aufgenommen.
Bei der Neubildung gehen die übertragenden Unternehmen unter. Ihr Vermö-
gen geht ohne Liquidation durch Gesamtrechtsnachfolge auf die neugegründete
Gesellschaft über.
17
15
Vgl. Czempirek, Klaus: a.a.O., S.2
16
Vgl. Krebs, Jürgen: a.a.O., S.148
17
Vgl. Holzhammer, Richard / Roth, Marianne: Gesellschaftsrecht, 2.Auflage, Wien, New York,
1997, S.192f
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 12 -
2.3.1.2.2. Wirtschaftswissenschaftliche Einteilung der Fusionen
Bei Fusionen unterscheidet man zwischen kongruenten und komplementären
Fusionen:
Kongruente Fusion
Bei kongruenten Fusionen erfolgt ein Zusammenschluß von Unternehmen mit
gleichen Geschäftsfeldern und Zielgruppen. Der Deckungsgrad der angebote-
nen Produkte und Dienstleistungen, der Kundengruppen, der regionalen Aus-
dehnung und der Geschäftsprozesse ist in solchen Fällen sehr hoch.
Komplementäre Fusion
Bei komplementären Fusionen überschneiden sich Geschäftsfelder und Ziel-
kundengruppen nicht. In diesem Fall ergänzen sich die Geschäftsfelder, Kun-
dengruppen, Regionen und Geschäftsprozesse.
18
2.3.2. Kooperationsformen
,,Eine Kooperation ist gekennzeichnet durch freiwillige Zusammenarbeit von Un-
ternehmen, die rechtlich und in den nicht der vertraglichen Zusammenarbeit
unterworfenen Bereichen auch wirtschaftlich selbständig bleiben."
19
Bei der Kooperation werden nur Teilaufgaben oder einzelne Funktionen integ-
riert.
20
18
Vgl. Burchard, Ulrich / Bongartz, Ulrich: Fusion - Der Reiz des schnellen Wachstums, in: Die
Bank, 7 / 1998, S.392
19
Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 17.Auflage, München,
1990, S.406
20
Vgl. Bea, Franz / Dichtl, Erwin / Schweitzer, Marcell: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,
Band 1, 5.Auflage, Stuttgart, 1990, S. 384
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 13 -
Zu den Kooperationsformen zählen:
· Gelegenheitsgesellschaften (Arbeitsgemeinschaft, Konsortium)
· Kartelle
· Unternehmensverbände
· Franchising
Auf die einzelnen Kooperationsformen wird hier nicht näher eingegangen, da
die Grundlage meiner Arbeit die Konzentrationsformen, die Mer-
gers&Acquisitions, bilden.
Das Begriffspaar Mergers and Acquisitions entstammt dem Englischen und be-
deutet Verschmelzung und Kauf von Unternehmen.
21
2.4. Auslöser des Merger&Acquisition-Booms
Die Veränderungen im weltwirtschaftlichen Umfeld stellen Unternehmen vor
neue Herausforderungen. Durch Mergers&Acquisitions-Aktivitäten wird vielfach
versucht diesen erfolgreich zu begegnen.
Der schon in der Einleitung näher beschriebene Akquisitions-Boom ist vielfach
die Reaktion auf folgende Basistrends:
· Globalisierung:
Die Globalisierung führt zu einer Intensivierung und räumlichen Ausdehnung
des Wettbewerbes. Unternehmen stehen global operierenden Konkurrenten,
Kunden und Zulieferern gegenüber, die den Kosten- und Rationalisierungs-
druck massiv erhöhen und eine weltweite Liefer- und Leistungsbereitschaft
erfordern.
21
Vgl. Bressmer, Claus / Moser, Anton / Sertl, Walter: Vorbereitung und Abwicklung der Über-
nahme von Unternehmen, Stuttgart, 1989, S.5
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 14 -
· Liberalisierung der Märkte:
Die Liberalisierung des Welthandels im Rahmen der WTO, die Deregulierung
der Märkte und die Öffnung von bisher verschlossenen Märkten führen zu ei-
ner Steigerung des Wettbewerbes.
22
· Druck zur Steigerung des Unternehmenswertes:
Aufgrund der weltweiten Flexibilität auf den Kapitalmärkten sind Unterneh-
men zu Effizienz gezwungen. Wer keine international vergleichbaren Rendi-
ten erwirtschaftet, verliert Finanzierungsquellen.
23
· Ausbau der internationalen Infrastruktur:
Durch billiger werdende Transportkosten und durch den Fortschritt der Kom-
munikationstechnologie rücken die Märkte immer enger zusammen.
24
Die
technologischen Entwicklungen haben zu einer weltweiten Mobilität von In-
formationen, Personen, Produkten und Dienstleistungen geführt.
2.5. Strategische Ziele von Unternehmenszusammen-
schlüssen
2.5.1. Begriffsdefinition
Unter Ziele versteht man jene Größen, die die Unternehmensleitung aus der
Interessenslage des Unternehmens selbst bzw. der Interessenslage der Inter-
essensgruppen anstrebt.
25
Die Unternehmensstrategien legen dann die Art und
Weise des Mitteleinsatzes zur unternehmerischen Zielerreichung fest.
26
22
Vgl. Welge, Martin: Internationales Management, Landsberg, 1998, S.6ff
23
Vgl. Balzer, Arno: Reiche Schlucker - Groß, größer, am größten: Kaum ein Tag vergeht, an
dem nicht ein Megadeal verkündet wird. Wen erwischt es als nächsten? mm präsentiert die
Liste der Fusions- und Übernahmekanditaten, in: Manager Magazin, 6 / 1998, S.69
24
Vgl. Voß, Katrin: Trend zur Größe, in: Eumagazin, 9/1998, S.14
25
Vgl. Ulrich, Peter / Fluri, Edgar: Management - Eine konzentrierte Einführung, 6.Auflage,
Bern, Stuttgart, 1992, S.97
26
Vgl. Clever, Holger: Post-Merger-Management, Stuttgart, Berlin, Köln, 1993, S.27
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 15 -
Das zentrale Ziel eines Unternehmens ist die Schaffung und Erhaltung von
Wettbewerbsvorteilen. Die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen ist die
Grundlage jeglicher ökonomischer Existenz.
Die Wettbewerbsvorteile lassen sich in zwei Ränge unterteilen.
27
Den ersten
Rang stellt die Unternehmenskultur dar. Sie repräsentiert ein Kapital höherer
Ordnung im Sinne der Begriffsbildung von SPANN
28
. Die Unternehmenskultur
ist vor allem für folgende zwei Bereiche entscheidend:
· Die Unternehmenskultur ist Basis für die Offenheit eines Unternehmens.
Schwache Signale, die eine Änderung im Unternehmensumfeld anzeigen,
können frühzeitig aufgenommen werden. Die Unternehmensstrategie läßt
sich daher früher als bei den Mitbewerbern an die neue Situation anpassen.
· Die Unternehmenskultur ist weiters die Basis für den Aufbau und die Ent-
wicklung von Kernkompetenzen. Kernkompetenzen ermöglichen die Entwick-
lung zukünftiger Märkte aktiv zu gestalten und diese zeitlich vor den Mitbe-
werbern mit überlegenen Produkten und Leistungen zu erschließen.
Den zweiten Rang nehmen die eigentlichen strategische Vorteile ein, die eine
langfristige Profilierung am Markt gewährleisten. Zu den strategischen Wettbe-
werbsvorteilen zählen vor allem:
· Eine größere Kundennähe
· Eine stärkere Innovationskraft bei Produkten und Prozessen
· Eine Kostenführerschaft
27
Die Ausführungen zur Unterteilung der Wettbewerbsvorteile basieren auf einem Gespräch mit
Herrn Hon.-Prof. Dr. Klaus Czempirek.
28
Vgl. Spann, Othmar: Fundament der Volkswirtschaftslehre, Jena, 1929, S.101f. Durch den
Vergleich mit dem von Spann geprägten Begriff Kapital höherer Ordnung läßt sich ein sehr
guter Einblick in das Wesen und die Bedeutung der Unternehmenskultur gewinnen. Nach
Spann schaffen Kapitalleistungen höherer Ordnung die allgemeinen Bedingungen und Grund-
lagen für weitere Leistungen. Die Unternehmenskultur bildet daher das Potential, das ,,Kapital"
für alle weiteren Leistungen eines Unternehmens.
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 16 -
In einem Unternehmen gilt es die gesetzten Ziele so gut wie möglich zu errei-
chen und den Erfolg langfristig zu sichern. Voraussetzung ist eine weitreichen-
de Umfeldanalyse, eine Ermittlung der Chancen und Risiken und eine Analyse
der Stärken und Schwächen des Unternehmens.
Auf dieser Grundlage aufbauend lassen sich Strategien ableiten, die zum Auf-
bau von Erfolgspotentialen beitragen. Aus diesem Alternativenbündel sind die-
jenigen Strategien auszuwählen, die den höchsten Zielerreichungsgrad ver-
sprechen. Jede Unternehmens-Strategie muß daher danach analysiert werden,
ob sich durch sie Wettbewerbsvorteile realisieren lassen.
Die mit einem Unternehmenszusammenschluß verbundenen Ziele und Strate-
gien müssen den obersten Unternehmenszielen entsprechen bzw. den Grad
der Zielerreichung durch den Aufbau von Erfolgspotentialen erhöhen.
29
Der Un-
ternehmenszusammenschluß soll daher zu einer Verbesserung der Wettbe-
werbsposition führen.
Zusammenschlußziele können im Falle des Erwerbes eines Unternehmens in
Ziele des erwerbenden Unternehmens und in Ziele des erworbenen Unterneh-
mens unterteilt werden.
2.5.2. Grundsätze einer strategischen Unternehmens-
führung
Für die strategische Führung sind bestimmte Grundsätze von entscheidender
Bedeutung:
30
· Konzentration der Kräfte:
auf ausgewählte Geschäftsfelder und aufzubauende Erfolgspotentiale
auf Bereiche, in denen die Mitbewerber schwach sind
29
Vgl. Paprottka, Stephan: a.a.O., S.17ff
30
Vgl. Pümpin, Cuno: Grundlagen der strategischen Führung, in: Pümpin, Cuno / Gälweiler,
Aloys / Neubauer, Franz / Bane, William (Hrsg.): Produkt-Markt-Strategien, Bern, 1981, S.13ff
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 17 -
· Aufbau von Stärken und Vermeidung von Schwächen
· Nutzung von Umwelt- und Marktchancen
· Abstimmung der Ziele mit den vorhandenen Mitteln
· Erzielung von Innovationen: Die Innovationen können sich auf Produkte,
Märkte, Verfahren, usw., beziehen.
· Nutzung von Synergiepotentialen
· Schaffung einer zweckmäßigen Organisation
· Risikoausgleich
· Nutzung von Koalitionsmöglichkeiten
2.5.3. Ziele des erwerbenden Unternehmens
Das erwerbende Unternehmen versucht durch einen Unternehmenszusam-
menschluß seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Die Kundennähe, Innovati-
onsfähigkeit oder Kostenführerschaft sollen verbessert werden.
Folgende Maßnahmen tragen zur Schaffung und Erhaltung von strategischen
Wettbewerbvorteilen bei:
· Nutzung von Synergieeffekten
· Aufbau und Stärkung von Kernkompetenzen
· Steigerung des Unternehmenswertes, des Shareholder-Values
2.5.3.1. Nutzung von Synergieeffekten
Die Optimierung von Synergiepotentialen ist das Kernthema meiner Dissertati-
on und wird speziell im Kapitel 3 näher erläutert.
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 18 -
2.5.3.2. Aufbau und Stärkung von Kernkompetenzen
2.5.3.2.1. Begriff der Kernkompetenz
Durch Unternehmenszusammenschlüsse wird häufig versucht, Kernkompeten-
zen zu stärken und auszubauen.
Zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes und zur Sicherung der
Überlebensfähigkeit einer Unternehmung ist der Aufbau, die Nutzung und die
Weiterentwicklung von Kernkompetenzen von entscheidender Bedeutung.
,,Kernkompetenz bezeichnet die überlegene und herausragende Beherrschung
von grundlegenden Fähigkeiten auf Basis eines komplexen und sich ständig
weiterentwickelnden Wissensgefüges, welches einer Unternehmung das Poten-
tial schafft, nachhaltig Leistungen am Markt anzubieten, die auf einen grundle-
genden und entscheidenden Kundennutzen treffen."
31
Das Wissensgefüge besteht aus folgenden Dimensionen:
32
· Kernfähigkeiten werden zunächst durch das Wissen, die Fertigkeiten, Fach-
kenntnisse und die Lernfähigkeiten der Mitarbeiter verkörpert.
· Die zweite Dimension besteht aus dem Wissen, das in den technischen Sys-
temen, beispielsweise in Leistungs- und Informationssystemen integriert ist.
Die Wissensbasis bezieht sich etwa auf Informationen über die Funktion oder
den Nutzen eines bestimmten Produktes und auf Verfahren, wie beispiels-
weise Produktentwicklung und Produktion.
· Die dritte Dimension ist das Führungs- und Managementsystem eines Unter-
nehmens. Dazu zählen die Methoden der Wissensaneignung, Wissensbe-
schaffung und Wissenssteuerung. Das Führungssystem hat die Fähigkeiten
und Ressourcen im Unternehmen zu identifizieren und gezielt auf die Schaf-
fung von Kernkompetenzen auszurichten.
31
Dick, Robert: Kernkompetenzen - Ihr Inhalt und ihre Bedeutung für den Unternehmenswert,
Linz, 1996, S.56
32
Vgl. Dick, Robert: a.a.O., S.53f
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 19 -
· Eine weitere Dimension bildet die Unternehmenskultur. Kernkompetenzen
sind in den Werten und Normen eines Unternehmens verankert und werden
durch diese auch wesentlich geprägt.
Kernkompetenz wird häufig mit dem Begriff Kernprodukt verwechselt. Ein Kern-
produkt repräsentiert eine konkrete Marktleistung, die in einem attraktiven Markt
eine führende Wettbewerbsposition einnimmt. Kernkompetenz ist hingegen die
Fähigkeiten, ein erfolgreiches Produkt zu erzeugen und zu vermarkten.
2.5.3.2.2. Anforderungen an Kernkompetenzen
Kernkompetenzen müssen im Vergleich zu allgemeinen Kompetenzen und Fä-
higkeiten nachstehende Voraussetzungen erfüllen:
33
· Kundennutzen:
Kernkompetenzen sollen das Wissen und die Fähigkeiten beinhalten, die zur
Erzielung eines grundlegenden Kundennutzens ausschlaggebend sind. Sie
leisten daher einen entscheidenden Beitrag zu dem vom Kunden wahrge-
nommenen Wert der angebotenen Marktleistung.
· Differenzierung:
Die Kernkompetenz hat ein gewisses Maß an Einzigartigkeit gegenüber der
Konkurrenz aufzuweisen. Die Differenzierung kann einerseits durch ein spe-
zielles Wissen oder besondere Fähigkeiten erfolgen, aber auch bei grund-
sätzlich gleichen Fähigkeiten durch ein besseres Wissen um die Entfaltung
und Nutzbarmachung.
33
Vgl. Dick, Robert: a.a.O., S.49ff
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 20 -
· Erweiterbarkeit:
Eine Kernkompetenz ist dadurch charakterisiert, daß sie nicht nur für ein be-
stimmtes Produkt-/Marktsegment oder eine einzelne Geschäftseinheit einen
signifikanten Kundennutzen und eine Differenzierung gegenüber der Konkur-
renz erfüllt, sondern daß sie für mehrere verschiedene Produkt- und Markt-
segmente und für mehrere Geschäftsbereiche von entscheidender Bedeu-
tung ist. Eine Kernkompetenz sollte den Zugang zu einer breiten Palette von
Märkten öffnen.
2.5.3.2.3. Klassifizierung von Kernkompetenzen
Kernkompetenzen lassen sich folgendermaßen typisieren:
34
· Marktzugangsorientierte Kompetenzen:
Hierzu zählen alle Fähigkeiten und Kompetenzen, die eine Verbindung zum
Kunden aufbauen.
· Integrationsorientierte Kompetenzen:
Diese Kategorie bezieht sich auf Kompetenzen, die interne Prozesse der
Leistungserstellung und -bereitstellung schneller, flexibler und zuverlässiger
als die Konkurrenten ausführen lassen.
· Funktionsorientierte Kompetenzen:
Darunter versteht man Fähigkeiten, die es Unternehmen ermöglichen, ihre
Marktleistung mit einer einzigartigen Funktionalität zu gestalten.
34
Vgl. Hamel, Gary: The Concept of Core Competence, in: Hamel, Gary / Heene, Aimé (Hrsg.):
Competence based Competition, New York 1994, S.16ff
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 21 -
2.5.3.2.4. Bedeutung der Kernkompetenzen für die
Unternehmensführung
Kernkompetenzen liefern das Potential für die kontinuierliche Entwicklung neuer
Problemlösungen und den Zugang zu neuen Märkten. Der gezielte Aufbau von
Kernkompetenzen ermöglicht daher den Unternehmenserfolg vom Lebenszyk-
lus einzelner Produkte oder Leistungen abzukoppeln und eine langfristige Ent-
wicklung zu sichern.
35
Die Konzentration auf Kernkompetenzen kann zu einem strategischen Wettbe-
werbsvorteil führen. Es befähigt, in der Dynamik der Umwelt erfolgreich zu be-
stehen, die Entwicklung zukünftiger Märkte aktiv gestalten zu können und diese
vor den Mitbewerbern mit überlegenen Produkten und Leistungen zu erschlie-
ßen.
36
Auf dem Niveau der strategischen Unternehmensführung läßt sich Kernkompe-
tenz daher als überlegene Beherrschung vor allem folgender Fähigkeiten defi-
nieren:
37
· Frühzeitige Identifikation von Trendveränderungen im Unternehmensumfeld
· Wahrnehmung von neuen Marktpotentialen
· Aktive Einflußnahme auf die Marktentwicklung
· Erkennung der Notwendigkeit für neu zu schaffende Fähigkeiten und Kern-
kompetenzen
In bezug auf die operative Unternehmensführung bedeutet Kernkompetenz die
überlegene Beherrschung von bestimmten Fähigkeiten und funktionsübergrei-
fenden Teilprozessen auf Basis eines komplexen Wissensgefüges. Dadurch
sollen Marktleistungen angeboten werden, die aufgrund ihrer Eigenschaften
den Kundennutzen besser erfüllen als die Leistungen der Konkurrenz.
35
Vgl. Dick, Robert: a.a.O., S.57f
36
Vgl. Dick, Robert: a.a.O., S.235ff
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 22 -
Zu den Teilprozessen gehören unter anderem folgende Prozesse:
38
· Kundennutzen-Optimierungsprozeß
· Marktkommunikationsprozeß
· Produkt-/Leistungsbereitstellungsprozeß
· Logistik- und Serviceprozeß
· Auftragsabwicklungsprozeß
· Kapazitätssicherungsprozeß
· Rentabilitäts- und Liquiditätssicherungsprozeß
· Personalschulungs- und Motivationsprozeß
· Strategieplanungs- und Umsetzungsprozeß
2.5.3.2.5. Unternehmenszusammenschlüsse zur Stärkung der
Kernkompetenzen
Unternehmenszusammenschlüsse bieten die Möglichkeit, die Kompetenzen der
Partnerunternehmen direkt zu nutzen und den Einstieg in ein neues Kompe-
tenzfeld zu tätigen. Man erhält Zugang zu neuen und komplementären Kompe-
tenzen. Diese Kompetenzen lassen sich in zwischenbetrieblichen Lernprozes-
sen internalisieren und können losgelöst vom Partner weiterentwickelt und zu
eigenen Kernkompetenzen konsolidiert werden.
39
Unternehmenszusammenschlüsse erlauben auch, vorhandene Ressourcen und
Kernkompetenzen auf neue Anwendungsgebiete und Märkte zu übertragen. Die
daraus gewonnene Erfahrung kann für die Weiterentwicklung bestehender und
neuer Kernkompetenzen genutzt werden.
Bei einem Unternehmenszusammenschluß sollte das Partnerunternehmen
nicht so sehr als Portfolio von Geschäftseinheiten gesehen werden, sondern
vielmehr als Portfolio von Kernkompetenzen.
40
37
Vgl. Dick, Robert: a.a.O., S.96
38
Vgl. Dick, Robert: a.a.O., S.102
39
Vgl. Dick, Robert: a.a.O., S.187
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 23 -
2.5.3.3. Steigerung des Unternehmenswertes, des Shareholder-
Values
Auf die Bedeutung des Unternehmenswertes wird im Kapitel 3.4.6. näher ein-
gegangen.
2.5.3.4. Irrationale Motive
Die bisher betrachteten Ziele von Unternehmenszusammenschlüssen liegen im
wirtschaftlichen Bereich. Die irrationalen Gründe hingegen liegen im persönlich-
emotionalen Bereich der Eigentümer und Manager von Unternehmen. Es han-
delt sich dabei vor allem um die Erhöhung der Macht, um eine Vergrößerung
des Einflußbereiches und um die Gewinnung von Prestige.
2.5.4. Ziele des erworbenen Unternehmens
In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur werden bei Mergers&Acquisitions
vor allem die Motive des Käufers detailliert und differenziert betrachtet. Es gibt
jedoch auch eine Vielzahl unterschiedlicher Beweggründe, warum Unterneh-
men zur Disposition gestellt werden. Prinzipiell können wirtschaftliche und per-
sönliche Motive unterschieden werden:
41
· Lösung finanzieller Probleme, wenn etwa die Notwendigkeit einer Unterneh-
menssanierung gegeben ist
· Gewinnung neuer Expansionsmöglichkeiten durch Anlehnung an einen star-
ken Partner
40
Vgl. Dick, Robert: a.a.O., S.139
41
Vgl. Gerpott, Torsten: Integrationsgestaltung und Erfolg von Unternehmensakquisitionen,
Stuttgart, 1993, S.63
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 24 -
· Umstrukturierungsmaßnahmen
· Beschaffung von Investitionsmittel
· Umwandlung des im Unternehmen gebundenen Vermögens in persönlich
verfügbare Barmittel
· Beseitigung von Unstimmigkeiten im Gesellschafterkreis
· Lösung von Nachfolgeproblemen
2.6. Nationale und europäische Fusionskontrolle
Kartellrechtliche Bestimmungen können einen angestrebten Zusammenschluß
von Unternehmen verhindern.
Durch einen Unternehmenszusammenschluß entsteht Marktmacht. Diese kann
den Wettbewerb gefährden. Zusammenschlüsse ab einer bestimmten Größe
unterliegen daher einer Fusionskontrolle.
42
Die Fusionskontrolle ist ,,ein Instrument der Wettbewerbspolitik, das dazu die-
nen soll, wettbewerbspolitisch unerwünschte Unternehmenszusammenschlüsse
zu untersagen, um den Prozeß der wirtschaftlichen Konzentration zu begren-
zen."
43
Durch den Eingriff nationaler oder internationaler Behörden soll eine übermäch-
tige Dominanz eines oder einiger weniger Unternehmen verhindert werden. Im
folgenden gehe ich auf das Europäische Wettbewerbsrecht und das österreichi-
sche Kartellrecht näher ein.
42
Vgl. Binder, Bruno: Wirtschaftsrecht, 2.Auflage, Wien, 1999, S.289
43
Vgl. Brockhaus - Die Enzyklopädie, Band 8, 20.Auflage, Mannheim,1996, S.77
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 25 -
2.6.1. Europäisches Wettbewerbsrecht
Artikel 3 lit g EGV
44
nennt unter den Zielen der Gemeinschaft die Einführung
eines Systems, ,,das den Wettbewerb innerhalb des Binnenmarktes vor Verfäl-
schungen schützt".
45
Es geht daher um ein System zur Vermeidung von Wett-
bewerbsverzerrungen.
Die Struktur des Wettbewerbsrechtes im EGV stellt sich grundsätzlich folgen-
dermaßen dar: Artikel 81 (ex-Artikel 85) verbietet bestimmte Verhaltensweisen
mehrerer privater Wirtschaftssubjekte untereinander und Artikel 82 (ex-Artikel
86) untersagt einzelnen oder mehreren Unternehmen als Gruppe bestimmte
Mißbräuche ihrer Marktposition. Dazu enthalten die Artikel 83 bis 85 (ex-Artikel
87-89) Durchführungs-, Übergangs- und Zuständigkeitsbestimmungen. Artikel
86 (ex-Artikel 90) EGV sieht ein Verbot der Privilegierung öffentlicher Unter-
nehmen vor und die Artikel 87 bis 89 (ex-Artikel 92-94) regeln Wettbewerbsver-
zerrungen, die durch staatliche Beihilfen entstehen.
46
Der EGV enthält jedoch keine besonderen Vorschriften zur Kontrolle von Unter-
nehmenszusammenschlüssen. Der Rat erließ daher im Jahre 1989 die Verord-
nung 4064/89 über die Kontrolle von Unternehmenszusammenschlüssen (Fusi-
onskontrollverordnung, FKVO).
47
Die Anwendung der Fusionskontrollverordnung obliegt in erster Linie der Task
Force ,,Fusionskontrolle" (Direktion B) in der Generaldirektion IV der Kommissi-
on.
48
Die FKVO gilt nur für Unternehmenszusammenschlüsse von gemeinschaftswei-
ter Bedeutung. Dies ist der Fall, wenn folgende Kriterien zutreffen:
49
44
EGV ist die Abkürzung für den Vertrag zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft
45
Vgl. Binder, Bruno: a.a.O., S.279
46
Vgl. Thun-Hohenstein, Christoph: EG- und EU-Vertrag in der Verfassung des Amsterdamer
Vertrages, Wien, 1999, S.85ff
47
Vgl. Binder, Bruno: a.a.O., S.290
48
Vgl. Europäische Kommission - Generaldirektion Wettbewerb: Die Fusionskontrolle in der
Europäischen Union - Stand März 1998, Brüssel, 1999, S.9
49
Vgl. Binder, Bruno: a.a.O., S.290
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 26 -
- Der weltweite Gesamtumsatz der Beteiligten zusammen muß mehr als 5 Mil-
liarden Euro betragen.
- Der gemeinschaftsweite Gesamtumsatz von mindestens zwei beteiligten Un-
ternehmen muß jeweils mehr als 250 Millionen Euro betragen.
- Die beteiligten Unternehmen dürfen jeweils nicht mehr als zwei Drittel des
gemeinschaftsweiten Gesamtumsatzes in ein und demselben Mitgliedsstaat
erzielen.
Treffen die oben genannten Kriterien nicht zu, so ist die nationale Fusionskon-
trolle zuständig.
Zusammenschlüsse von gemeinschaftsweiter Bedeutung sind innerhalb einer
Woche nach Vertragsabschluß, Veröffentlichung des Kauf- bzw. Tauschange-
botes (bei Übernahmen) oder des Beteiligungserwerbes bei der Kommission
anzumelden (Artikel 4 FKVO).
Die Anmeldung eines solchen Zusammenschlusses wird von der Kommission
unter Nennung der Beteiligten, der Art des Zusammenschlusses und der betrof-
fenen Wirtschaftszweige veröffentlicht.
50
Gemäß Artikel 7 FKVO darf ein Zusammenschluß solange nicht vollzogen wer-
den, bis er aufgrund einer Entscheidung der Kommission für vereinbar mit dem
Gemeinsamen Markt erklärt worden ist.
Jeder angemeldete Unternehmenszusammenschluß wird von der Kommission
zunächst einer Vorprüfung unterzogen. Die Kommission muß innerhalb eines
Monats entscheiden, ob der Tatbestand eines Zusammenschlusses im Sinne
der Verordnung 4064/89 vorliegt und ob Bedenken gegen die Vereinbarkeit des
Zusammenschlusses mit dem Gemeinsamen Markt bestehen.
Fällt der Unternehmenszusammenschluß nicht unter die VO 4064/89, so wird
dies durch Entscheidung festgestellt. Ist dies zwar der Fall, bestehen aber keine
Bedenken gegen seine Vereinbarkeit mit dem Gemeinsamen Markt, so wird
dies ebenfalls durch Entscheidung festgestellt. Herrschen hingegen Bedenken,
50
Vgl. Fischer, Peter / Köck, Heribert: Europarecht einschließlich des Rechtes supranationaler
Organisationen, 3.Auflage, Wien, 1997, S.618
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 27 -
so eröffnet die Kommission wiederum mit einer förmlichen Entscheidung das
Verfahren (Artikel 6 FKVO).
Hat die Kommission innerhalb eines Monates keine Entscheidung getroffen, so
gilt der Zusammenschluß als mit dem Gemeinsamen Markt vereinbar.
Entscheidend für die Beurteilung der Unvereinbarkeit von Zusammenschlüssen
mit dem Gemeinsamen Markt ist die Begründung oder Verstärkung einer be-
herrschenden Stellung, durch die ein wirksamer Wettbewerb im Gemeinsamen
Markt erheblich beeinträchtigt wird. (Artikel 2 Abs.2 und 3 FKVO).
Bei der Prüfung der Unvereinbarkeiteitsvoraussetzungen werden eine Reihe
von Kriterien berücksichtigt: der tatsächliche oder potentielle Wettbewerb der
Unternehmen innerhalb oder außerhalb der Gemeinschaft, die wirtschaftliche
Macht und die Finanzkraft der Beteiligten, Marktzutrittsschranken, die Entwick-
lung des technischen und wirtschaftlichen Fortschritts, etc.
Die Kommission muß ihre Entscheidung über Genehmigung oder Ablehnung
des Zusammenschlusses binnen vier Monaten nach der Einleitung des Verfah-
rens treffen, sonst gilt der Zusammenschluß als mit dem Gemeinsamen Markt
vereinbar. Die Vereinbarkeitserklärung kann auch mit Bedingungen und Befris-
tungen verknüpft sein.
51
Gegen die endgültige Entscheidung der Kommission kann nach den einschlägi-
gen EG-Vertragsvorschriften Klage vor dem Europäischen Gerichtshof erhoben
werden.
52
Wurde ein Zusammenschluß von der Kommission genehmigt, so ist ein Verbot
durch nationale Behörden gemäß Artikel 21 Abs 2 FKVO nicht zulässig.
Die Kommission kann auch einen Zusammenschluß, der den Wettbewerb in
einem gesonderten Markt, nicht aber in einem wesentlichen Teil des Gemein-
samen Marktes, beeinträchtigt, durch Entscheidung an die zuständigen Behör-
den des Mitgliedlandes verweisen.
53
51
Vgl. Binder, Bruno: a.a.O., S.290f
52
Vgl. Europäische Kommission - Generaldirektion Wettbewerb: Die Fusionskontrolle in der
Europäischen Union - Stand März 1998, Brüssel, 1999, S.14
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 28 -
2.6.2. Österreichisches Kartellgesetz
Im Kartellgesetz 1988 (KartG 1988) werden vom Bundesgesetzgeber umfas-
sende Rechtsgrundlagen gegen Monopole und monopolähnliche Stellungen in
der Wirtschaft geschaffen.
54
Die am 1.1. 2000 in Kraft getretene Kartellgesetznovelle 1999 ( KartGNov 1999)
bewirkte in einige Bereichen eine erhebliche Änderung des Kartellgesetzes
1988.
55
Die behördlichen Maßnahmen nach dem Kartellgesetz werden nicht von den
Verwaltungsbehörden, sondern den Gerichten wahrgenommen. Das Kartellge-
richt ist beim Oberlandesgericht Wien mit örtlichem Geltungsbereich für das
gesamte Bundesgebiet, das Kartellobergericht beim Obersten Gerichtshof in
Wien eingerichtet.
56
Nach dem neugefaßten §42a sind Unternehmenszusammenschlüsse beim Kar-
tellgericht anzumelden, wenn folgende drei Umsatzschwellen kumulativ erfüllt
sind:
57
- Weltweite Umsatzerlöse aller beteiligten Unternehmen von insgesamt 4,2
Milliarden ATS
- Umsatzerlöse aller beteiligten Unternehmen im Inland von insgesamt 210
Millionen ATS
- Weltweite Umsatzerlöse mindestens zweier beteiligter Unternehmen von je-
weils 28 Millionen ATS
53
Vgl. Binder, Bruno: a.a.O., S.291
54
Vgl. Binder, Bruno: a.a.O., S.292
55
Vgl. Barbist, Johannes / Girsch, Bernhard: Die Kartellgesetznovelle 1999 als Regierungsvor-
lage, in: ecolex 1999, Heft 6, 6 / 1999, S.411
56
Vgl. Binder, Bruno: a.a.O., S.292ff
57
Vgl. Barbist, Johannes / Rungg, Ivo: Neues in der österreichischen Fusionskontrolle nach der
KartGNov1999, in: ecolex 2000, Heft 1, 1 / 2000, S.51
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 29 -
Die Anmeldung bewirkt eine Eintragung ins Kartellregister. Sie ist auch im
Amtsblatt der Wiener Zeitung zu verlautbaren.
Vor der Ausstellung einer Bestätigung oder dem rechtskräftigen Spruch des
Kartellgerichtes, daß der Zusammenschluß nicht untersagt wird, ist die Durch-
führung von anmeldungsbedürftigen Zusammenschlüssen verboten.
58
Nach der alten Rechtslage konnte das Kartellgericht nur auf Antrag einer
Amtspartei ein Prüfungsverfahren einleiten. Die KartGNov 1999 räumt dem Kar-
tellgericht jetzt auch im Rahmen der Antragsrechte der Amtsparteien (§44) die
Befugnis zum amtswegigen Einschreiten ein, wenn es dies im öffentlichen Inte-
resse für notwendig hält (§44a Abs 1). Das öffentliche Interesse ist dabei ent-
sprechend dem Zweck der Fusionskontrolle auszulegen. Das Kartellgericht
kann daher nur dann ein Prüfungsverfahren einleiten, wenn durch den Zusam-
menschluß eine marktbeherrschende Stellung entsteht oder verstärkt wird.
Bevor das Kartellgericht von Amts wegen mittels Einleitungsbeschlusses ein
Prüfungsverfahren einleitet, hat es binnen vier Wochen eine mündliche Tagsat-
zung zur Erörterung der hierfür maßgeblichen Gründe anzuberaumen (§44a
Abs 3).
Die Amtsparteien können auch vor einer bereits anberaumten Tagsatzung ei-
nen Prüfungsantrag stellen. Die Frist zur Stellung eines Prüfungsantrages wird,
im Fall der Abhaltung einer Tagsatzung, sogar auf bis zu sechs Wochen ver-
längert.
Wurde kein Prüfungsantrag gefordert oder ein bereits eingeleitetes Prüfungs-
verfahren wieder eingestellt, so hat das Kartellgericht hierüber unverzüglich ei-
ne Bestätigung auszustellen.
Die KartGNov 1999 eröffnet Unternehmern, deren rechtliche oder wirtschaftli-
che Interessen durch den Zusammenschluß berührt werden, ex lege das Recht
zur Abgabe einer schriftlichen Äußerung im Zusammenschlußverfahren binnen
14 Tagen nach Veröffentlichung der Anmeldung im Amtsblatt der Wiener Zei-
tung (§42a Abs 3a).
58
Vgl. Binder, Bruno: a.a.O., S.295
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 30 -
Der Unternehmer hat dabei jedoch kein Recht auf eine bestimmte Behandlung
der Äußerung und erlangt auch keine Parteistellung. Insbesonders ist damit
auch kein Recht zur Stellung eines Prüfungsantrages verbunden. Die Äußerung
bedeutet für das Kartellgericht lediglich eine Anregung, auf die es gegebenen-
falls mit der amtswegigen Einleitung eines Prüfungsverfahrens reagieren
kann.
59
59
Vgl. Barbist, Johannes / Rungg, Ivo: a.a.O., S.53ff
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 31 -
3. SYNERGIE
3.1. Begriff der Synergie
3.1.1. Etymologische Herkunft und allgemeine
Anwendung des Synergiebegriffes
Etymologisch kommt der Begriff von der aus dem Griechischen stammenden
Vorsilbe Syn, die ,,mit", ,,zusammen", ,,gleichzeitig mit" bedeutet und aus dem
ebenfalls griechischen ergon, was mit ,,wirken" übersetzt werden kann.
60
Der Terminus Synergie wurde zunächst in den Naturwissenschaften ange-
wandt, hat aber auch in den Sozialwissenschaften Eingang gefunden.
61
Ge-
meint sind in allen Fällen bestimmte Formen des Zusammenwirkens.
62
Als Synergie bezeichnet man zum einen das Zusammenwirken der betrachten-
den Systeme mit höherer gemeinsamer Effizienz
63
an sich, als auch das Ergeb-
nis des Zusammenwirkens.
64
Auch der Begriff der Synergetik bezeichnet eine Form des Zusammenwirkens.
Die Synergetik ist die Lehre vom Entstehen neuer Strukturen und Funktions-
weisen durch das Zusammenwirken von Kräften, Organen, Substanzen oder
durch das Zusammenwirken verschiedener Systeme. Da Strukturen und Funk-
tionsweisen der betrachtenden Systeme sich bei deren Zusammenwirken ver-
ändern, spricht man auch von sich selbst umstrukturierenden Systemen.
Die Synergetik beschäftigt sich insbesonders mit den allgemeinen Gesetzmä-
ßigkeiten der erfolgreichen, zu neuen funktionstüchtigen und überlebensfähigen
Strukturen führenden Selbstorganisationen. Es geht daher um die Frage, wie
60
Vgl. Krebs, Jürgen: a.a.O., S.2
61
Vgl. Klemm, Michael: Die Nutzung synergetischer Potentiale als Ziel strategischen Manage-
ments unter besonderer Berücksichtigung der Konzerne, Bergisch Gladbach, 1990, S.45
62
Vgl. Krebs, Jürgen: a.a.O., S.2
63
Anmerkung der Verfasserin
64
Vgl. Klemm, Michael: a.a.O., S.45ff
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 32 -
komplexe Systeme durch Selbstorganisation aus mehr oder weniger chaoti-
schen Zuständen in geordnete Strukturen und Abläufe transformiert werden.
Für Krebs
65
ist die synonyme Verwendung der Begriffe Synergie und Synergetik
nicht sinnvoll. Synergien werden seiner Auffassung nach aktiv gestaltet und
entstehen nicht durch eine sich selbst generierende Ordnung, von der die Sy-
nergetik handelt. Er verneint auch die Behauptung Gälweilers
66
, daß die Syner-
getik Wurzel des Synergiebegriffes sei.
3.1.2. Anwendung des Synergiebegriffes in den
wissenschaftlichen Disziplinen
Unter Synergismus versteht man in der Chemie das Zusammenwirkens von
Substanzen und Faktoren, die sich gegenseitig fördern, sodaß die Gesamtwir-
kung größer ist als die Summe der Einzelwirkungen.
Alkohol verstärkt beispielsweise die Wirkung zahlreicher Arzneimittel, in der Le-
bensmittelchemie wird Ascorbinsäure zur Verstärkung von Antioxidantien ver-
wendet oder in der Schädlingsbekämpfung können einige an sich unwirksame
Substanzen die Wirkung von Insektiziden verstärken.
Synergisten sind Substanzen, die sich in ihrer Wirkung gegenseitig additiv oder
potenzierend ergänzen.
In der Medizin bezieht sich der Synergiebegriff hauptsächlich auf das Zusam-
menspiel der Muskeln bei Körperbewegungen und das Zusammenwirken inner-
sekretorischer Drüsen.
67
In der Psychologie wird der Begriff der Synergie vor allem in der Gruppenpsy-
chologie verwendet. Nach Cattell versteht man darunter die Gesamtmenge an
Energie, die einer Gruppe zur Erfüllung ihrer Aufgaben zur Verfügung steht.
65
Vgl. Krebs, Jürgen: a.a.O., S.3
66
Vgl. Gälweiler, Aloys: Synergiepotentiale, in: Szyperski, Norbert (Hrsg): Enzyklopädie der
Betriebswirtschaftslehre, Band 9, Handwörterbuch der Planung, Stuttgart, 1989, S.1935
67
Vgl. Brockhaus Enzyklopädie, 24.Band, 19.Auflage, Mannheim, 1993, S.533
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- 33 -
Man unterscheidet zwischen task- oder effective energy, erforderlich für die ei-
gentliche Aufgabenerfüllung und zwischen maintenance- oder intrinsic energy,
die für den Gruppenzusammenhalt notwendig ist. Die Psychologie assoziiert
daher mit dem Synergiebegriff den Leistungsvorteil der Gruppe gegenüber der
Summe der Einzelleistungen aller Individuen.
68
In der Theologie bezeichnet man als Synergie die Lehre, nach der der Mensch
mit eigener Leistung neben der Gnade Gottes an seinem Heil mitwirke.
69
3.1.3. Anwendung des Synergiebegriffes in den
Wirtschaftswissenschaften
3.1.3.1. Einführung und Verbreitung des Begriffes
Das erste Synergiekonzept im Bereich der Wirtschaftswissenschaften geht auf
Penrose Edith Tilton zurück. In ihrem Buch The Theory of Growth of the Firm
(1959) teilte sie die durch eine Diversifikationsstrategie zu erzielenden Wettbe-
werbsvorteile in zwei Kategorien. Die Synergien beziehen sich in diesem Fall
auf die Zusammenarbeit von Geschäftsbereichen eines Unternehmens. Das
diversifizierte Unternehmen kann zum einen die Kosten bestimmter betriebs-
wirtschaftlicher Funktionen in den Geschäftsbereichen durch Herstellung eines
Unternehmensverbundes reduzieren, sowie das Wissen und die Fähigkeiten
der in den Geschäftsbereichen tätigen Manager gemeinsam nutzen (economies
of operation). Zum anderen fällt eine Diversifikation eines etablierten Unter-
nehmens in neue Märkte leichter als eine Neugründung, die nicht auf Ressour-
cen zurückgreifen kann, die in anderen Unternehmensteilen bereits vorhanden
sind (economies of expansion).
70
68
Vgl. Hacker, Hartmut / Stapf, Kurt: Dorsch Psychologie Wörterbuch, 12.Auflage, Bern, Göttin-
gen, Toronto, Seattle, 1994, S.780f
69
Vgl. Brockhaus Enzyklopädie, 24.Band, 19.Auflage, Mannheim, 1993, S.533
70
Vgl. Paprottka, Stephan: a.a.O., S.41f