ID 5060
Schweighofer, Rainer: Customer Relationship Management (CRM): Erarbeitung und
Umsetzung einer Strategie / Rainer Schweighofer - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Regensburg, Fachhochschule, Diplom, 2001
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Customer Relationship Management
i
INHALTSVERZEICHNIS
I.
EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG ... 1
A.
W
ANDEL IN DER
Ö
KONOMIE
... 2
1.
Von Angebots- zu Nachfragemärkten ... 2
2.
Von der Produkt- zur Kundenorientierung... 2
3.
Von der Transaktions- zur Beziehungsökonomie ... 3
B.
G
RÜNDE FÜR DIE
V
ERÄNDERUNGEN
... 4
1.
Sinkende Anbietertreue durch zunehmenden Wettbewerb... 5
2.
Enge Vernetzungen zwischen Kunden und Lieferanten... 5
3.
Fortschritt in der Informations- und Kommunikationstechnologie ... 6
C.
F
OLGEN DIESER
V
ERÄNDERUNGEN
... 7
II.
THEORETISCHE GRUNDLAGEN VON CRM ... 8
A.
B
EGRIFF UND
D
EFINITIONSANSÄTZE
... 8
B.
G
RUNDLAGEN DES
CRM-K
ONZEPTS
... 11
C.
Z
IELE VON
CRM ... 13
1.
Kundenbezogene Ziele... 15
2.
Informationstechnologische Ziele... 16
3.
Prozessorientierte Ziele... 17
4.
Strategische Ziele ... 18
5.
Produktpolitische Ziele... 18
6.
Finanzielle Ziele ... 18
D.
V
ORTEILE VON
CRM ... 18
III.
CRM-SYSTEMLÖSUNGEN UND CRM-MARKT... 20
A.
K
OMPONENTEN VON
CRM-S
YSTEMLÖSUNGEN
... 20
1.
Interaktives CRM... 21
2.
Operatives CRM ... 22
3.
Analytisches CRM ... 23
B.
H
AUPTEINSATZBEREICHE VON
CRM-S
YSTEMLÖSUNGEN
... 25
1.
Marketing ... 27
2.
Vertrieb... 28
3.
Service ... 29
C.
F
ÜHRENDE
CRM-S
OFTWAREANBIETER
... 31
D.
CRM-M
ARKT IN
USA, E
UROPA UND
D
EUTSCHLAND
... 36
Customer Relationship Management
ii
IV.
ERARBEITUNG EINER CRM-STRATEGIE... 39
A.
F
ESTLEGUNG DER
Z
IELE
... 40
B.
E
RARBEITUNG DER
G
ESCHÄFTSSTRATEGIE
... 41
1.
Analyse der Umwelt... 42
a)
Analyse der globalen Umwelt...43
b)
Analyse der Branchenstrukur...43
c)
Analyse der Branchendynamik ...44
d)
Analyse der brancheninternen Strukur...45
e)
Konkurrenzanalyse ...46
2.
Analyse des Unternehmens... 46
a)
Ermittlung von Stärken und Schwächen...47
b)
Vergleich und Bewertung der Stärken und Schwächen ...48
c)
Erstellung des Stärken-/Schwächen-Profils ...49
3.
SWOT-Analyse... 50
4.
Strategieformulierung und bewertung... 50
C.
A
NPASSUNG DER
A
BLAUF
-
UND
A
UFBAUORGANISATION
... 50
V.
UMSETZUNG EINER CRM-STRATEGIE... 51
A.
V
ORBEREITUNGSPHASE
... 53
1.
Aufstellung des Projektplans ... 53
2.
Bildung der Projektteams ... 53
3.
Analyse des Istzustandes... 54
4.
Information von Mitarbeitern und Betriebsrat ... 55
B.
K
ONZEPTIONSPHASE
... 56
1.
Sammlung und Auswertung von Informationen... 56
2.
Beschreibung der künftigen Prozesse... 57
3.
Erstellung des Kostenrahmens ... 57
4.
Vorlage des Konzeptes zur Entscheidung... 58
5.
Erarbeitung des Detailkonzepts... 58
6.
Bestimmung der Anforderungen an CRM-Software ... 59
7.
Auswahl der CRM-Software ... 59
C.
D
URCHFÜHRUNGSPHASE
... 61
1.
Anpassung der Organisation... 62
2.
Aufbau einer gemeinsamen Datenbank ... 63
3.
Einrichtung des internen Benutzerservices... 64
4.
Anpassung und Implementierung der CRM-Softwarelösung... 65
5.
Integration in die bestehende Systemlandschaft... 65
6.
Systemtests und Abnahme... 66
7.
Einführung des Systems in Teilbereichen ... 66
Customer Relationship Management
iii
D.
R
OLL
-
OUT
-
UND
R
EVIEW
-P
HASE
... 67
1.
Unternehmensweite Systemeinführung... 67
2.
Kritische Analyse... 67
3.
Abschließendes Projektcontrolling... 68
E.
P
HASENÜBERGREIFENDE
M
AßNAHMEN
... 68
1.
Begleitende Informationsveranstaltungen ... 68
2.
Laufende Projektkontrolle ... 69
3.
Regelmäßige Teambesprechungen ... 69
4.
Frühzeitige Schulungen der Anwender... 69
VI.
CRM IN DER PRAXIS... 70
A.
F
ALLBEISPIEL
GEHE P
HARMAGROßHANDEL
... 70
1.
Kurzportrait des Pharmagroßhändlers GEHE... 70
2.
CRM-Implementierung bei der GEHE Pharma Handels GmbH... 73
a)
Ziele des CRM-Einsatzes...73
b)
Auswahl des CRM-Systemanbieters...74
c)
Implementierung der CRM-Software ...75
d)
Akzeptanz durch laufende Information...77
e)
Rollout Probleme, Vorteile und weitere Pläne...78
B.
F
ALLBEISPIEL
L
IECHTENSTEIN
G
LOBAL
T
RUST
AG P
RIVATE
B
ANKING
... 80
1.
Kurzportrait der LGT ... 80
2.
CRM-Implementierung bei LGT... 81
a)
Ziele des CRM-Einsatzes für Distribution und Capital Management...81
b)
Projektplan der CRM-Einführung...82
c)
Evaluationsphase ...83
d)
Konzeptionsphase...86
e)
Realisierungsphase ...87
f)
Kritische Erfolgsfaktoren...87
C.
K
UNDENAKQUISITION UND
I
NTERNETAUFTRITT DER
MLP AG... 88
VII.
SCHLUSSFOLGERUNG UND KRITISCHE WÜRDIGUNG... 89
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... 93
ABBILDUNGSVERZEICHNIS... 95
TABELLENVERZEICHNIS ... 96
LITERATURVERZEICHNIS ... 97
ANHANG ... 100
Customer Relationship Management
1
I.
Einleitung und Problemstellung
Customer Relationship Management (CRM) ist derzeit eines der wohl
bekanntesten Schlagworte für moderne Unternehmen. Nachdem in den USA
bereits viele Unternehmen CRM-Systemlösungen eingeführt haben bzw. mitten
in einer Einführung stecken, schwappt die CRM-Welle nun auch nach Europa
über.
1
Die Neuausrichtung der Unternehmen hinsichtlich Customer Relationship
Management bedeutet für diese nicht selten einen massiven Wandel. Daher
stellt sich gleich zu Beginn der Arbeit die Frage, was die Unternehmen eigentlich
zu dieser Neuorientierung veranlasst hat und welche Folgen sich daraus
ergeben.
Im zweiten Teil dieser Arbeit wird anhand von Definitionsansätzen dargestellt,
was sich genau hinter dem Begriff ,,Customer Relationship Management"
verbirgt, welche Ziele damit verfolgt werden und wie diese eingeteilt werden
können. Ferner werden die Vorteile, die das Customer Relationship
Management für ein Unternehmen bringt, aufgezeigt.
Im Anschluss an diese theoretischen Grundlagen von CRM werden in Kapitel III
die verschiedenen Komponenten, die möglichen Einsatzbereiche und die derzeit
führenden Softwareanbieter von CRM-Systemlösungen vorgestellt. Ferner wird
der CRM-Markt betrachtet. Dabei wird auch auf aktuelle Prognosen für die
Entwicklung des CRM-Marktes eingegangen.
Kapitel IV setzt sich mit der Erarbeitung einer CRM-Strategie auseinander.
Insbesondere soll dargestellt werden, wie wichtig für ein Unternehmen eine klare
Zielfestlegung sowie die Analyse der Umwelt und der Unternehmung selbst ist.
Anschließend wird in Kapitel V anhand eines 4-Phasen-Modells erläutert, was
ein Unternehmen bei der Umsetzung einer CRM-Strategie beachten sollte.
Anhand von praktischen Beispielen wird in Kapitel VI die Implementierung einer
CRM-Software inkl. der notwendigen Rahmenbedingungen sowie die Verfolgung
der Kundenorientierung dargestellt. Die Schlussfolgerung und eine kritische
Würdigung sowohl des theoretischen als auch des praktischen Teils erfolgen im
letzten Kapitel.
1
Vgl. M
OGICATO
, R
ALPH
: Customer Relationship Management (CRM) in Banken: Kundenorientierung mit
modernster Informationstechnologie (IT), Bern u. a. (Publikation der Swiss Banking School) 2000, S. 48 49
Customer Relationship Management
2
A. Wandel in der Ökonomie
In den letzten Jahrzehnten gab es in der Ökonomie einige grundlegende
Wandel, die auch für die Unternehmen weitläufige Veränderungen mit sich
brachten. Die wichtigsten Veränderungen sind im Folgenden aufgeführt.
1.
Von Angebots- zu Nachfragemärkten
,,Natürlich produzieren wir jede Farbe, vorausgesetzt sie ist schwarz!"
2
Diese
bekannte Aussage von Henry Ford verdeutlicht, welche Macht die
Automobilanbieter früher hatten. Doch nicht nur in der Fahrzeugbranche, auch in
vielen anderen Zweigen war eine Vormachtstellung der Anbieterseite klar
erkennbar. In Zeiten von Nachfrageüberhängen, so wie es bis in die
Achtzigerjahre üblich war, brauchten viele Produzenten keine Angst zu haben,
auf ihren Produkten sitzen zu bleiben. Wer in der Lage war, gute Qualität zu
einem günstigen Preis auf den Markt zu bringen, wurde meist mit Erfolg
belohnt.
3
Heute hat sich die Situation jedoch fundamental verändert. In vielen
Sektoren, v. a. im Konsumgütersektor, vollzog sich ein Wandel von Angebots-
zu Nachfragemärkten.
4
Am Beispiel der Automobilbranche wird dies deutlich:
Hersteller wie Audi, BMW, Ford, Mercedes, Opel, Peugeot, Toyota oder VW
bieten Fahrzeuge in allen Komfort- und Preisklassen an. Der Markt hat also die
Anbieter ,,entmachtet" und der Kunde kann heute somit aus zahlreichen
Angeboten das für ihn günstigste auswählen.
2.
Von der Produkt- zur Kundenorientierung
Die oben geschilderte Marktveränderung brachte einen weiteren Wandel mit
sich: Von der Produkt- zur Kundenorientierung. Früher galt es, Kunden für die
bereits erstellten Produkte und Leistungen zu finden. Die Unternehmen gingen
von den technischen Möglichkeiten ihrer Produktionsanlagen aus, versuchten
diese permanent bzgl. Outputmenge oder Qualität zu verbessern und so durch
Preis- oder Qualitätsvorteile bestehende Kunden zu halten und neue Kunden zu
gewinnen. Heute dagegen versuchen viele Anbieter, vermehrt auf die
individuellen Kundenwünsche einzugehen und sich weniger am eigenen
2
S
CHWETZ
, W
OLFGANG
: Customer Relationship Management: Mit dem richtigen CAS/CRM-System
Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten, Wiesbaden (Gabler) 2000, S. 13
3
Vgl. S
CHWETZ
, W
OLFGANG
: a. a. O., S. 12 13
4
Vgl. S
CHWETZ
, W
OLFGANG
: a. a. O., S. 12 13
Customer Relationship Management
3
Produkt, sondern am Kunden selbst zu orientieren. Für ein kundenorientiertes
Unternehmen gilt es, Antworten auf folgende Fragen zu finden: Was will der
einzelne Kunde tatsächlich? Wie können wir für ihn eine maßgeschneiderte
Lösung schaffen? Wie können wir den Kunden in seinem Prozess unterstützen?
Derjenige Anbieter, der flexibel auf die Wünsche seiner (potenziellen) Kunden
reagieren bzw. ihm ein maßgeschneidertes Angebot unterbreiten kann, hat
gegenüber seiner Konkurrenz entscheidende Wettbewerbsvorteile. Es gilt somit
heute, statt Kunden für Produkte, Produkte für die Kunden zu finden.
5
3.
Von der Transaktions- zur Beziehungsökonomie
Ferner konnte in den letzten Jahren ein Übergang von der Transaktions- zur
Beziehungsökonomie beobachtet werden. Beim traditionellen
Transaktionsmarketing konzentrierten sich die Abteilungen Marketing und
Vertrieb in erster Linie darauf, genügend Abnehmer für ihre Produkte zu finden.
Heutzutage steht nicht mehr die Maximierung einzelner Verkaufsabschlüsse (=
Transaktionen), sondern das Denken in langfristigen Geschäftsbeziehungen im
Hauptinteresse des Managements. Im bisherigen Marketing-Verständnis war der
Verkauf in der Regel der Abschluss einer Kundenbeziehung beim künftigen
Marketing-Verständnis stellt der Verkauf den Anfang einer Kundenbeziehung
dar.
6
Die Zielsetzung der Anbieter von Produkten und Dienstleistungen ist heute
nicht mehr ,,to make a sale", sondern ,,to create a customer", sprich den Kunden
mithilfe von Beziehungs- bzw. Relationshipmarketing an das Unternehmen zu
binden, um langfristige, rentable Geschäftsbeziehungen aufzubauen.
7
Dabei
wird auch vom sogenannten One-to-One-Marketing gesprochen. In Tabelle 1
werden die wichtigsten Unterschiede zwischen dem Transaktions- und
Relationshipmarketing gegenübergestellt:
5
Vgl. R
APP
, R
EINHOLD
: Customer Relationship Management: Das neue Konzept zur Revolutionierung der
Kundenbeziehungen, Frankfurt/Main (Campus Verlag) 2000, S. 43
6
Vgl. P
ETER
, S
IBYLLE
I
SABELLE
: Kundenbindung als Marketingziel: Identifikation und Analyse zentraler
Determinanten, 2. Aufl., Wiesbaden (Gabler) 1999, S. 1
7
Vgl. K
RETZ
, K
LAUS
/ H
ALBACH
, R
AINER
: Morphologische Relationship Forschung, in: planung analyse, 4/99,
S. 28
Customer Relationship Management
4
Transaktionsmarketing
Relationshipmarketing
Ziel
Ø
,,To make a sale"
(Verkauf als Abschluss der
Kundenbeziehung und
Erfolgskriterium)
Ø
Bedürfnisbefriedigung
(Kunde kauft Werte)
Ø
,,To create a customer",
Gewinn eines Kunden
(Verkauf als Beginn einer
andauernden Beziehung)
Ø
Kundenintegration
(interaktive
Wertgenerierung)
Kundenverständnis
Ø
Anonymer
Kunde
Ø
Unabhängigkeit
von
Verkäufer und Käufer
Ø
Kenntnis
individueller
Kunden
Ø
Interdependenz von Verkäufer
und Käufer
Marketers Aufgabe
und Erfolgskriterium
Ø
Bewertung auf der Basis
von Produkten und Preisen
Ø
Fokus
auf
Neukundengewinnung
Ø
Bewertung auf der Basis
Problemlösungskompetenz
Ø
Fokus
auf
Wertsteigerung
in
bestehenden Beziehungen
Kernaspekte des
Austausches
Ø
Fokus auf Produkt (mass
production)
Ø
Verkauf als Eroberung
Ø
Kundenkontakte
als
episodische Ereignisse
Ø
Fokus auf Service (mass
customization)
Ø
Kauf als Vereinbarung
Ø
Kundenkontakt
als
kontinuierlicher Prozess
Tabelle 1: Gegenüberstellung von Transaktions- und Relationshipmarketing (Quelle: Wehrli,
H.P. / Jüttner, U.: Beziehungsmarketing: Konzepte und Konsequenzen, Arbeitspapier des
Institutes für betriebswirtschaftliche Forschung an der Universität Zürich, Zürich 1994, S. 12)
B. Gründe für die Veränderungen
Wie kam es eigentlich zu diesen grundlegenden Veränderungen? Früher
8
wurden mit großem Erfolg klassische Wettbewerbsstrategien wie
Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung auf eine Marktnische
eingesetzt. Diese verloren jedoch nach und nach an Wirksamkeit, da immer
mehr Anbieter auf die Märkte drängten und die Konkurrenz durch moderne
Kostensenkungs- und Qualitätsmanagementprogramme immer schneller in der
Lage war, Wettbewerbsvorteile zu kopieren. Die japanischen Automobilhersteller
konnten beispielsweise mittels Total Quality Management und Lean
Management gegenüber ihren deutschen Wettbewerbern gleichwertige, jedoch
8
Vgl. im Folgenden P
ETER
, S
IBYLLE
I
SABELLE
: a. a. O., S. 1
Customer Relationship Management
5
kostengünstigere Fahrzeuge auf den Markt bringen. Im Anschluss werden die
wichtigsten Veränderungsgründe dargestellt.
1.
Sinkende Anbietertreue durch zunehmenden Wettbewerb
Die durch den zunehmenden Wettbewerb zu beobachtende Angebotsvielfalt und
-gleichheit führte auf zahlreichen Märkten zu einer sinkenden Anbietertreue. So
kommen laufend neue Marken in den Handel, die sich nur unwesentlich oder
überhaupt nicht vom bereits existierenden Angebot unterscheiden.
9
Die
Nachfrager werden dazu verleitet, beim nächsten Kauf auf Konkurrenzprodukte
umzusteigen selbst dann, wenn sie mit dem bisherigen Produkt zufrieden
waren. Verliert ein Unternehmen einen Kunden, so muss dieser in der Regel
durch die kosten- und zeitintensive Akquisition von Neukunden ersetzt werden.
In Untersuchungen wurde festgestellt, dass die Kosten für die Gewinnung von
Neukunden in etwa fünf- bis siebenmal höher sind als der Aufwand für das
Halten von bestehenden Kunden.
10
2.
Enge Vernetzungen zwischen Kunden und Lieferanten
Ein weiterer Grund
11
für die Neuorientierung ist, dass sich viele Zulieferer (v. a.
im Industriegütersektor) gezwungen sahen, sich an ihrem Kundenstamm
auszurichten. Diese Ausrichtung der Aktivitäten wurde für viele Unternehmen
sogar zur Überlebensfrage. Abnehmer in der Maschinenbau- und der
Automobilindustrie gingen mehr und mehr zum Single Sourcing über. Hierunter
ist die Bedarfsdeckung eines Unternehmens bei nur noch einem oder einigen
wenigen Lieferanten zu verstehen. Diese Entwicklung bedeutete für die
Zulieferer, sich konsequent auf ihre Kunden einzustellen und durch enge
Zusammenarbeit mit diesen gemeinsam neue Technologien und Produkte zu
entwickeln. Durch diese enge Vernetzung mit einem oder einigen wenigen
Abnehmern sinkt die Chance auf die Gewinnung neuer Abnehmer.
9
Vgl. P
ETER
, S
IBYLLE
I
SABELLE
: a. a. O., S. 2
10
Vgl. B
ACH
, V
OLKER
/ Ö
STERLE
, H
UBERT
: Customer Relationship Management in der Praxis: Wege zu
kundenzentrierten Lösungen, Berlin u. a. (Springer-Verlag) 2000, S. 19
11
Vgl. im Folgenden P
ETER
, S
IBYLLE
I
SABELLE
: a. a. O., S. 2
Customer Relationship Management
6
3.
Fortschritt in der Informations- und Kommunikationstechnologie
Für große Unternehmen bot sich erst durch den Fortschritt in der Informations-
und Kommunikationstechnologie die Möglichkeit, die verschiedenen Kunden
individueller zu betreuen.
12
Die vom Außendienst gesammelten Informationen,
wie z. B. Besuchsberichte, kamen früher meist mit erheblicher Zeitverzögerung
beim Vertriebsleiter an und wanderten nicht selten ungelesen in die Ablage.
Heute dagegen können wichtige Informationen beispielsweise in einer zentralen
Datenbank gespeichert und jedem zugänglich gemacht werden, sowie Dateien
per e-Mail in kürzester Zeit rund um den Globus verschickt werden. Die neuen
Softwaresysteme bieten somit die Möglichkeit, alle Marketingprozesse,
Vertriebskanäle, Geschäftspartner und Informationen kundenbezogen zu
koordinieren und effizient zu steuern.
Auch bzw. insbesondere die Nachfrager profitieren vom Wechsel ins
Informations- und Kommunikationszeitalter. So haben die Interessenten
heutzutage viel mehr Möglichkeiten, sich ein Bild über das vorhandene
Marktangebot zu machen, um so bessere Vergleiche von Preisen, Konditionen
und Serviceleistungen durchzuführen. Die Anbieter müssen sich daher verstärkt
darum bemühen, Kunden zu gewinnen und durch ein entsprechendes Angebot
an sich zu binden. Aus diesen Gründen wird heute auch vom ,,Zeitalter des
Kunden" gesprochen.
Ein weiterer Grund für die Neuausrichtung hinsichtlich Customer Relationship
Management ist das veränderte Kommunikationsverhalten
13
von Kunden und
Unternehmungen. Früher erfolgte die Kommunikation zwischen Anbietern und
Nachfragern größtenteils auf dem Postweg, später auch via Telefon. Heute
stehen den Marktteilnehmern viele Möglichkeiten zum Informationsaustausch
offen: Fax, Telefon, e-Mail, SMS und nach wie vor herkömmliche Briefe. In
manchen Branchen ist zudem der Einsatz von Außendienstmitarbeitern üblich.
Um bei dieser Vielzahl von Kommunikationskanälen einen Überblick zu
behalten, ist es für Unternehmen unumgänglich, die relevanten Informationen (z.
B. über gekaufte Produkte, Wünsche, Reklamationen der einzelnen Kunden) in
einer zentralen Datenbank zu speichern und anschließend gezielt abrufen zu
können.
12
Vgl. P
ETER
, S
IBYLLE
I
SABELLE
: a. a. O., S. 2 3
13
Vgl. im Folgenden S
CHIMMEL
-S
CHLOO
, M
ARTINA
: Was Sie schon immer über CRM wissen wollten, in:
acquisa, Heft: 3/2001, S. 14
Customer Relationship Management
7
C. Folgen dieser Veränderungen
Diese grundlegenden Veränderungen mach(t)en auch ein Umdenken auf allen
Unternehmensebenen erforderlich.
14
So wurde durch den wachsenden
Konkurrenzdruck, die immer einheitlicheren Standardprodukte, die erforderliche
Neuausrichtung an den Stammkunden und die Fortschritte in der Informations-
und Kommunikationstechnologie die Kundenorientierung in den letzten Jahren
mehr und mehr zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Unternehmen.
Mittels Relationshipmarketing bzw. dem unternehmensweiten Customer
Relationship Management konzentrieren sich nun immer mehr Unternehmen auf
ihren bereits bestehenden Kundenstamm und versuchen dabei, eine enge
Beziehung zu den Kunden aufzubauen. Mit gezielten Aktionen sollen die
Kunden langfristig ans Unternehmen gebunden werden.
15
Für eine erfolgreiche
Kundenorientierung ist es daher unbedingt erforderlich, seine Kunden genau zu
kennen und auf deren Wünsche schnell und flexibel eingehen zu können.
Exakte und aussagefähige Informationen bilden somit die Basis für eine
effiziente Kundenorientierung.
Vor allem in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Kundenservice sind
umfangreiche und qualitativ hochwertige Informationen über Kunden und Märkte
unerlässlich. Hier setzte die Informationstechnologie (IT) an und führte bereits
bestehende IT-Systeme wie ,,Data Warehouse", ,,Database Marketing" und ,,Data
Mining" in einem integrierten System mit einer zentralen Datenbank
zusammen.
16
Die Softwareindustrie fasste somit sämtliche Aktivitäten, deren Ziel
eine konsequente Unterstützung von Kundenprozessen ist, unter dem
Oberbegriff Customer Relationship Management, oder kurz CRM genannt,
zusammen.
17
Welche Bedeutungen der Begriff Customer Relationship
Management besitzt und wie es zum CRM-Konzept eigentlich gekommen ist,
wird im folgenden Kapitel näher beschrieben. Ferner werden die Ziele und
Vorteile der Umsetzung einer CRM-Strategie dargestellt.
14
Vgl. S
CHWETZ
, W
OLFGANG
: a. a. O., S. 13
15
Vgl. M
OGICATO
, R
ALPH
: a. a. O., S. 7
16
Vgl. M
OGICATO
, R
ALPH
: a. a. O., S. 7
17
Vgl. B
ACH
, V
OLKER
/ Ö
STERLE
, H
UBERT
: a. a. O., S. v
Customer Relationship Management
8
II. Theoretische Grundlagen von CRM
In diesem Kapitel wird anfangs auf die theoretischen Grundlagen des Customer
Relationship Management eingegangen. Es wird dargestellt, was sich hinter den
einzelnen Begriffen (Customer, Relationship, Management) bzw. dem gesamten
CRM-Begriff verbirgt. Anschließend werden die Grundlagen des CRM-
Konzeptes, die CRM-Ziele sowie die Vorteile einer CRM-Strategie vorgestellt.
A. Begriff und Definitionsansätze
CRM steht für den englischen Begriff ,,Customer Relationship Management" und
heißt wörtlich übersetzt ,,Kundenbeziehungsmanagement". Unter diesem
Terminus werden alle Tätigkeiten innerhalb und außerhalb eines Unternehmens
zur Erhaltung bzw. Verbesserung der Kundenzufriedenheit und zur
Kundenakquisition zusammengefasst. Aufgrund der Tatsache, dass es für CRM
noch keine allgemein gültige Definition gibt, sorgen die unterschiedlichen
Interpretationen des Begriffes derzeit kräftig für Verwirrung. CRM wird häufig nur
mit Software in Verbindung gebracht, da die Softwarehersteller durch die
Entwicklung von CRM-Tools diesen Begriff besetzen. Daraus resultiert auch der
Irrglaube, dass allein mit dem Einsatz einer CRM-Software die Umsetzung der
Kundenorientierung verbessert werden kann.
18
Im Anschluss werden
verschiedene Definitionsansätze vorgestellt. Diese zeigen auf, dass CRM
weitaus mehr bedeutet als der bloße Einsatz einer Systemlösung. Vorher
werden die drei Schlüsselbegriffe
19
im Einzelnen aufgeführt und beschrieben:
Customer:
Im Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten steht der Aufbau
einer engen Beziehung zu bestehenden und potenziellen neuen
Kunden.
Relationship: Die Beziehung zu bestehenden und potenziellen Kunden wird
durch eine individuelle Behandlung gefestigt und stellt den
Schlüssel zum künftigen Erfolg dar.
18
Vgl. S
CHERENBERG
, V
IVIANE
: Customer Relationship Management: Software oder Unternehmens-
philosophie, in: DATABASE MARKETING, 4/2000, S. 18
19
Vgl. im Folgenden G
ÖTTGENS
, O
LAF
D
R
.: Customer Relationship Management, BBDO CONSULTING, S. 5
Customer Relationship Management
9
Management: Das Unternehmen muss imstande sein, alle Interaktionen mit
bestehenden und potenziellen Kunden über alle
organisatorischen Grenzen hinweg kontinuierlich zu
koordinieren.
In der Zeitschrift ,,Versicherungswirtschaft" definierten die Autoren Olaf Jens
Kesse und Thomas Graf den CRM-Begriff wie folgt:
20
CRM ist ein Gesamtkonzept zur Gestaltung und Umsetzung
kundenbezogener Strategien, bei denen es darum geht, das
Verhältnis zwischen Kunden und Unternehmen zu optimieren, indem
zunächst die Kommunikation und Transaktionen zwischen ihnen
transparent gemacht werden und eine Erklärung sowie Prognose des
Kundenverhaltens erfolgt, im nächsten Schritt Strategien und Konzepte
zur Kundengewinnung, Kundenbindung und Rentabilitätssteigerung
entwickelt werden und diese Konzepte anschließend durch ein Bündel
an prozess- und technologiebezogenen Maßnahmen umsetzbar
gemacht werden.
Das ,,Center for Customer Relationship Management" (kurz ,,CCRM") ist ein
unabhängiges Forum für den professionellen Einsatz von CRM. Ziel des CCRM
ist es, den Erfahrungsaustausch unter CRM-Anwendern zu fördern, über
Neuheiten und Trends aus der Anbieterszene zu informieren und die Aus- und
Weiterbildungsprogramme rund um CRM zu unterstützen. Dieses CRM-Forum
erarbeitete folgende Definiton:
21
Customer Relationship Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zur
Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage
einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines
definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle
kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst,
Forschung Entwicklung, u. a.
20
Vgl. K
ESSE
, O
LAF
J
ENS
/ G
RAF
, T
HOMAS
: Kundenorientierung auf dem Prüfstand Customer Relationship
Management aus Sicht des Außendienstes, in: Versicherungswirtschaft Heft 3/2000, S. 164
21
Vgl. http://www.ccrm.org/fachddv.htm
Customer Relationship Management
10
Eine etwas kürzere und mehr prozessbezogene Definition lautete
folgendermaßen:
22
CRM ist ein Unternehmensprozess, um das Kundenverhalten durch
kontinuierliche Kommunikation verstehen und beeinflussen zu können
mit dem Ziel, Akquisition, Treue sowie Profitabilität von Kunden zu
verbessern.
Die Studie ,,CRM 2000"
23
wurde vom Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik der
Katholischen Universität Eichstätt durchgeführt und als Sonderpublikation der
Marketing-Fachzeitschrift ,,absatzwirtschaft" veröffentlicht. Im Rahmen dieser
Studie wurden zahlreiche Führungskräfte und insgesamt 125 CRM-Hersteller
befragt, welchen Begriffsinhalt sie mit CRM verbinden. In der Abbildung 1
wurden die Ergebnisse der Befragungen gegenüber gestellt:
Abbildung 1: CRM-Definitionen von Herstellern und Anwendern (Quelle: Studie ,,CRM 2000)
22
Vgl. S
TEIDLE
, M
ARKUS
: Vom Call Center zur Customer Relationship Management Lösung: Voraussetzungen,
Möglichkeiten und praktische Anwendungen, Aachen (Shaker) 2000, S. 16
23
Vgl. im Folgenden Auszüge aus der Studie des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik der Katholischen
Universität Eichstätt ,,CRM 2000"
Customer Relationship Management
11
Die obige Gegenüberstellung verdeutlicht, dass sowohl die Hersteller- als auch
die Anwenderseite erkannt hat, dass es sich bei der Umsetzung von CRM um
eine kundenorientierte Ausrichtung des gesamten Unternehmens handelt, die
ohne einer informationstechnologischen Unterstützung nicht zu realisieren ist.
Fast alle Hersteller (Mittelwert 1,40) und zumindest mehr als die Hälfte der
Anwender (2,21) wählten diese Definition. Trotzdem wird auf beiden Seiten
häufig der Fehler gemacht, den strategischen Gesichtspunkt außer Acht zu
lassen und CRM ausschließlich mit einer Softwarelösung zu assoziieren. Dies
zeigen vor allem die bei der CRM-Definition ,,... die informationstechnologische
Integration von Vertriebs-, Marketing- und Service-Lösungen durch eine
Software" relativ hohen Mittelwerte von 2,00 bei den Herstellern und gar 2,36 bei
den Anwendern, was somit fast der Hälfte entspricht. Noch zu viele Befragte der
Anwenderseite (Mittelwert 3,45) sehen in CRM allerdings ,,... lediglich eine
kundenorientierte Unternehmensphilosophie" und übersehen dabei völlig die
notwendige Unterstützung durch die IT.
B. Grundlagen des CRM-Konzepts
Entwickelt wurde das CRM-Konzept
24
maßgeblich an den Universitäten von
Atlanta (am Georgia Institute of Technology), Stockholm und der Cranfield
Business School. Nachdem immer mehr an der Gültigkeit des traditionellen
Marketingansatzes gezweifelt wurde, wurde in einer Reihe von
Forschungsprojekten der Zusammenhang von Marketing und
Kundenbeziehungen untersucht. Diese Untersuchungen zeigten, dass
langfristige Kundenbeziehungen die Kundenrentabilität und den Kundenwert
erheblich erhöhen können.
Doch was ist an diesem CRM-Konzept neu? Der funktionale, klassische
Marketingansatz war in erster Linie produktorientiert und konzentrierte sich auf
die Gewinnung von Neukunden. Beim Customer Relationship Marketing wird ein
übergreifendes, ganzheitliches Marketing verfolgt, das auf die Beziehung
zwischen Unternehmen und Kunden gerichtet ist. Reinhold Rapp beschreibt vier
grundsätzliche Veränderungsperspektiven:
24
Vgl. im Folgenden R
APP
, R
EINHOLD
: a. a. O., S. 42 46
Customer Relationship Management
12
1. Die Fragestellung des klassischen Marketings lautet: Wo findet das
Unternehmen so viele Kunden wie möglich für seine Produkte, um den
Absatz in kurzer Zeit zu maximieren? Die Unternehmen waren gefordert,
bestmögliche Produkte in einem angemessenen Preis-/Leistungsverhältnis
herzustellen. Das Stichwort hinsichtlich Führung, Arbeitsabläufe und
Kommunikation hieß dabei Total Quality Management. Heute ähneln sich die
Produkte und Leistungen zunehmend und die Erwartungen der Kunden sind
gestiegen. Beim CRM-Ansatz dagegen lautet die Frage: Wie schaffen die
Kunden für sich selbst Werte? Es wird also erst die Kundenseite betrachtet
und das unternehmerische Denken erfolgt von außen nach innen. Mittels
einer kundenorientierten Prozessgestaltung der Gesamtorganisation eines
Unternehmens sollen in erster Linie die Kundenprobleme gelöst werden.
2. Massenprodukte, die keinen oder lediglich einen geringen Nutzen für den
Kunden bringen, haben für diesen keinen Wert. Selbst das beste Produkt
nützt dem Kunden wenig, wenn es an seinen spezifischen Bedürfnissen
vorbei geht. Heute ist eine individuelle Maßfertigung (Customization) von
Produkten und Dienstleistungen, die sich gezielt an den Kundenbedürfnissen
und problemen orientiert, gefragt. Jeder Kunde ist anders, jeder hat seine
eigenen Bedürfnisse und Vorlieben, und diese müssen von den
Unternehmen möglichst individuell befriedigt werden.
3. Gemäß dem traditionellen Marketingansatz genießen alle Kunden den
gleichen Stellenwert. Aus diesem Grunde verlief die Investitionsstrategie in
die Kunden linear. Es liegt jedoch auf der Hand, dass verschiedene Kunden
eine unterschiedliche Attraktivität, z. B. hinsichtlich Umsatzanteil bzw.
Kaufkraft, aufweisen. CRM berücksichtigt die individuelle Kundenprofitabilität
und macht somit eine differenzierte Behandlung nach deren Wertigkeit
mithilfe von zielgenaueren Investitionen möglich.
4.
Nicht mehr zahlreiche, kurzfristige Transaktionen, sondern die
Kundenlebenszeitperspektive (Customer Lifetime Value) steht beim CRM-
Ansatz im Vordergrund. Viele Unternehmen sind nicht in der Lage, die
Profitabilität ihrer Kunden zu bewerten und einzuschätzen. Das Ziel von
CRM-orientierten Unternehmen sollte sein, den Kunden lebenslang zur Seite
zu stehen und ihm zur richtigen Zeit das richtige Produkt bzw. die richtige
Leistung anbieten zu können.
Customer Relationship Management
13
C. Ziele
von
CRM
Diese grundsätzlichen Veränderungsperspektiven können zu drei strategischen
Zielsetzungen
25
zusammengefasst werden:
Ø
Kundenprofitabilität bzgl. der Dauer der Kundenbeziehung erhöhen
Ø
Optimierung der Kundenbeziehung unter ökonomischen
Gesichtspunkten
Ø
Akquisition von hochwertigen und dauerhaften Neukunden
Als Grundlage für die Umsetzung dieser Ziele muss eine kundenorientierte
Unternehmensstrategie erarbeitet werden. Die Vorgehensweise hierfür wird im
Kapitel IV näher erläutert.
In der vom Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik der Katholischen Universität
Eichstätt durchgeführten Studie ,,CRM 2000"
26
wurden die von den
Unternehmen verfolgten Ziele des CRM-Einsatzes in diverse Kategorien
eingeteilt (siehe Abbildung 2). Die verschiedenen Ziele wurden in der jeweiligen
Kategorie nach deren Bedeutung für die befragten Unternehmen sortiert. Bei der
Befragung kam heraus, dass die kundenbezogenen, informations-
technologischen und prozessorientierten Ziele bei den Unternehmen nahezu
gleichrangig im Vordergrund stehen. Den finanziellen Zielen dagegen,
insbesondere dem Kostensenkungspotenzial, wird ein relativ geringer
Stellenwert beigemessen. Den meisten Unternehmen ist also klar, dass mithilfe
eines CRM-Systems nicht primär Kosten gespart, sondern vielmehr die Gewinne
durch eine gezieltere Kundenansprache erhöht werden sollen. Die einzelnen
Ergebnisse der Befragungen werden im Folgenden ausführlicher behandelt.
25
Vgl. im Folgenden R
APP
, R
EINHOLD
: a. a. O., S. 47
26
Vgl. im Folgenden Auszüge aus der Studie des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik der Katholischen
Universität Eichstätt ,,CRM 2000", S. 8 - 11
Customer Relationship Management
15
1. Kundenbezogene
Ziele
In dieser Zielkategorie
27
sind jene Ziele enthalten, welchen die befragten
Unternehmen die höchste Priorität beigemessen haben. Aus Abbildung 3 ist
ersichtlich, dass die Unternehmen neben der Individualisierung der
Kundenansprache (Mittelwert 4,34) auch eine Steigerung der
Kundenzufriedenheit (Mittelwert 4,32) sowie die Erhöhung der Kundenbindung
(Mittelwert 4,26) verfolgen. Die Generierung von Neukunden sowie die
Reaktivierung von Altkunden spielt dagegen eine untergeordnete Rolle. Dies
verdeutlicht, dass die Unternehmen das vorrangige Ziel von CRM erkannt haben
und sich auf die bestehenden Kundenbeziehungen konzentrieren. Somit soll
mithilfe des Einsatzes von CRM-Systemen eine festere Bindung der Kunden an
das Unternehmen erreicht werden.
Abbildung 3: Kundenbezogene Ziele des CRM-Einsatzes (Quelle: Studie ,,CRM 2000")
27
Vgl. im Folgenden Auszug aus der Studie ,,CRM 2000" sowie H
ILLER
, H
AJO
: CRM 2000 - So binden Sie Ihre
Kunden, Vortrag auf der CRM-Messe in Düsseldorf am 06.12.2000
Customer Relationship Management
16
2. Informationstechnologische
Ziele
Abbildung 4 zeigt, dass bei den informationstechnologischen Zielen der Aufbau
einer umfassenden Datenbank (Mittelwert 4,33) sowie die Erweiterung der
Datenanalysemöglichkeiten (Mittelwert 4,25) für die befragten Unternehmen an
oberster Stelle stehen. Auch insgesamt gesehen genießen diese beiden Ziele
eine der höchsten Prioritäten. Somit wird deutlich, dass dem analytischen CRM-
Bereich eine höhere Bedeutung beigemessen wird als den wachtumsorientierten
Zielen, wie etwa der Gewinnung von Neukunden (siehe Punkt 1
Kundenbezogene Ziele).
Abbildung 4: Informationstechnologische Ziele des CRM-Einsatzes (Quelle: Studie ,,CRM
2000")
Customer Relationship Management
17
3. Prozessorientierte
Ziele
Bei den prozessorientierten Zielen steht vor allem die Koordination aller
Kundenschnittstellen (Mittelwert 4,26) im Vordergrund. Darunter versteht man
die aufeinander abgestimmte Steuerung aller Kundenkontakte, egal über
welchen Kommunikationskanal diese erfolgen (ob es ein persönlicher Kontakt
über den Außendienstmitarbeiter ist oder ein telefonischer Kontakt mit dem Call
Center, ein Werbebrief oder ob der Kontakt über das Internet zustande kommt).
Ein weiteres wichtiges Ziel im Bereich der Geschäftsprozesse ist die
Verbesserung der Erfolgskontrolle (Mittelwert 4,02), welches einen Bestandteil
des analytischen CRM (siehe Abschnitt III.A.3) darstellt. Mithilfe einer genauen
Aufzeichnung aller Kontakte mit den Kunden und der darauf aufbauenden
Datenauswertungen ist das Unternehmen in der Lage, alle Aktivitäten genau zu
verfolgen und zu kontrollieren. Obwohl der Entlastung von Administrations- und
Routineaufgaben eine vergleichsweise weitaus geringere Bedeutung
beigemessen wird, darf dieses Ziel insbesondere für den Vertriebsbereich nicht
unterschätzt werden (siehe Abbildung 5).
Abbildung 5: Prozessorientierte Ziele des CRM-Einsatzes (Quelle: Studie ,,CRM 2000")
Customer Relationship Management
18
4. Strategische
Ziele
Einen relativ hohen Stellenwert nimmt bei den strategischen Zielen die
Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit (Mittelwert 4,1) ein. Den Unternehmen
ist also bewusst, dass eine unternehmensweite Kundenorientierung und die
Ausrichtung der eigenen Prozesse am Kunden erhebliche Vorteile gegenüber
den Wettbewerbern darstellt.
5. Produktpolitische
Ziele
Bei den produktpolitischen Zielen stellt die Verbesserung bzw. die Sicherung der
Produktqualität mit einem Mittelwert von 4,02 eine der primären Zielsetzungen
dar.
6. Finanzielle
Ziele
Von relativ geringer Bedeutung sind die finanziellen Ziele, wie z. B. die
Steigerung des Umsatzes bzw. des Gewinns, die Reduzierung von
Streuverlusten sowie die Kostensenkung. Durch die Verfolgung einer CRM-
Strategie soll in erster Linie eine auf die einzelnen Kunden zugeschnittene
Kommunikation ermöglicht werden, die bei einer effektiven und effizienten CRM-
Umsetzung automatisch eine Erhöhung des Gewinns mit sich bringt.
D. Vorteile
von
CRM
Die Realisierung der oben genannten Zielsetzungen eines Unternehmens soll
diesem in erster Linie Vorteile gegenüber der bisherig umgesetzten
Unternehmensstrategie bringen. Hier stellt sich die Frage: Welchen konkreten
Nutzen erhoffen sich die Unternehmungen eigentlich von Customer Relationship
Management?
CRM kann für eine Unternehmung v. a. durch eine qualitative Verbesserung
eine immense Effektivitätssteigerung bewirken insbesondere über
Servicevorteile, größere Flexibilität, verbesserte Kundennähe, verstärkte
Kundenbindung, bessere Markt- und Kundendurchdringung und die
Customer Relationship Management
19
Erschließung neuer Märkte.
28
Die wichtigsten Vorteile, welche die Umsetzung
von Customer Relationship Management einem Unternehmen bringen kann,
werden im Folgenden aufgelistet:
29
Ø
Reduzierung der Kosten für Werbung und Marketingaktionen durch
zielgenauere Ansprache
Ø
Verbesserung der Verfolgung der Kampagneneffektivität
Ø
Vereinfachung der Ausrichtung auf spezifische Kunden durch
Konzentration auf deren Bedürfnisse
Ø
Vermeidung von zu hohen Investitionen in unrentable Kunden bzw. zu
niedrige Investitionen in rentable Kunden
Ø
Service und nicht Preise als Basis für den Wettbewerb
Ø
Beschleunigung der Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte
Ø
Verbesserung des Gebrauchs von Kundenkanälen (wie Telefon, Internet,
e-Mail)
In den Genuss der oben genannten Vorteile kann ein Unternehmen nur
kommen, wenn nach der Schaffung der organisatorischen Rahmenbedingungen
auch eine passende CRM-Software zum Einsatz kommt. Die verschiedenen
Komponenten und Einsatzbereiche von CRM-Systemlösungen sowie kurze
Zusammenstellungen der wichtigsten Produkt- und Unternehmensdaten einiger
führender CRM-Anbieter werden im kommenden Kapitel dargestellt.
28
Vgl. G
ÖTTGENS
, O
LAF
D
R
.: Customer Relationship Management, BBDO CONSULTING, S. 5
29
Vgl. im Folgenden B
ROWN
, S
TANLEY
A.: Customer relationship management: a strategic imperative in the
world of e-business, Toronto u. a. (John Wiley Sons Canada, Ltd) 2000, S. 8 9
Customer Relationship Management
20
III. CRM-Systemlösungen und CRM-Markt
Im vorherigen Kapitel wurden die theoretischen Grundlagen des Customer
Relationship Managements dargestellt. So stellen sich nun die Fragen, in welche
Komponenten die von den Softwareherstellern angebotenen CRM-
Systemlösungen eingeteilt und in welchen Bereichen diese eingesetzt werden
können. Ferner werden im Abschnitt C einige der führenden Softwareanbieter
und im letzten Abschnitt dieses Kapitels die prognostizierten Aussichten für den
CRM-Markt vorgestellt.
A. Komponenten von CRM-Systemlösungen
Bei den CRM-Systemlösungen werden im Allgemeinen drei Komponenten
30
unterschieden: Das interaktive CRM, das operative CRM und das analytische
CRM (siehe Abbildung 6). Auf den folgenden Seiten werden die Unterschiede
dieser drei Hauptbereiche dargestellt.
Abbildung 6: Komponenten von CRM
30
Vgl. http://www.ccrm.org/fachcrmmittel.htm
Customer Relationship Management
21
1. Interaktives
CRM
Das interaktive CRM
31
umfasst die Kommunikation eines Unternehmens mit
seinen Kunden und Geschäftspartnern über die verschiedenen
Kommunikationskanäle (z. B. Telefon, Fax, e-Mail und Internet
à
siehe
Abbildung 7). Dabei ist anzumerken, dass bisher das Internet insbesondere von
kleineren und mittelständischen Unternehmen noch wenig als
Kommunikationsmittel, sondern wenn überhaupt als ein Mittel zur
Unternehmenspräsentation genutzt wird. Das Internet gewinnt jedoch immer
mehr an Bedeutung und es ist abzusehen, dass das World Wide Web künftig die
Schlüsselplattform für das Marketing und den Vertrieb sein wird.
32
Abbildung 7: Kommunikationsmöglichkeiten beim interaktiven CRM
Das interaktive CRM bietet eine Fülle von technischen Möglichkeiten, mit deren
Hilfe die Kommunikation mit den Kunden und Geschäftspartnern erheblich
verbessert werden kann. Als ein Beispiel lässt sich hier der durch die
Verbindung der Datenverarbeitungssysteme mit den Telefonanlagen (
à
CTI)
verhältnismäßig kostengünstige Aufbau eines Call Centers aufführen. CTI
33
ist
die Abkürzung für Computer Telephonie Integration. Darunter wird die
31
Vgl. im Folgenden http://www.ccrm.org/fachcrmmittel.htm
32
Vgl. G
ÖTTGENS
, O
LAF
D
R
.: a. a. O., S. 13
33
Vgl. http://www.acquisa.de/crm/content1010.cfm Fachbegriffe rund um CRM
Ende der Leseprobe aus 126 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2001, Customer Relationship Management (CRM): Erarbeitung und Umsetzung einer Strategie, Hamburg, Diplomica Verlag GmbH, https://www.diplom.de/document/220593
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