ID 4814
Moser, Ulrich: Entwicklung eines Einsatzkonzeptes für ein geschäftsprozessorientiertes
Wissensmanagement / Ulrich Moser - Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Saarbrücken, Universität, Diplom, 1999
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Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis... I
Abbildungsverzeichnis ... III
Tabellenverzeichnis... IV
Abkürzungsverzeichnis ... V
1
Einleitung ... 1
1.1
G
EGENSTAND UND
Z
IEL DER
A
RBEIT
... 1
1.2
A
UFBAU DER
A
RBEIT
... 2
2
Grundlagen ... 3
2.1
W
ISSEN
... 3
2.1.1
Zeichen Daten Informationen - Wissen ... 3
2.1.2
Wissensarten... 4
2.1.3
Metawissen ... 5
2.1.4
Organisatorische Wissensbasis ... 5
2.1.5
Prozeß der Wissensschaffung (nach Nonaka und Takeuchi)... 7
2.2
W
ISSENSMANAGEMENT
... 10
2.2.1
Begriff... 10
2.2.2
Aufgaben und Vorteile des Wissensmanagement ... 11
2.2.3
Bausteine des Wissensmanagement ( nach Probst)... 12
2.2.3.1
Wissensziele ... 14
2.2.3.2
Wissensidentifikation ... 14
2.2.3.3
Wissen erwerben... 15
2.2.3.4
Wissen entwickeln ... 16
2.2.3.5
Wissen (ver)teilen... 17
2.2.3.6
Wissen nutzen... 17
2.2.3.7
Wissen bewahren... 18
2.2.3.8
Wissen bewerten... 19
2.2.4
Barrieren des Wissensmanagements ... 21
2.2.4.1
Individuelle Barrieren... 21
2.2.4.2
Kollektive Barrieren ... 22
2.2.4.3
Strukturelle Barrieren ... 23
2.2.4.4
Prozedurale Barrieren ... 24
2.2.4.5
Politische Barrieren ... 25
2.2.4.6
Zeitliche Barrieren... 25
2.2.5
Anreizsysteme ... 25
2.2.6
Wissensmanagement Tools ... 27
2.2.6.1
Suchmaschinen ... 27
2.2.6.2
Workflowmanagement-Systeme ... 28
2.2.6.3
Dokumentenmanagement-Systeme... 28
2.2.6.4
Data Warehouse... 29
2.2.6.5
Groupware ... 30
2.2.6.6
Intranets ... 30
2.3
G
ESCHÄFTSPROZESSE
... 31
2.3.1
Begriff... 31
2.3.2
Prozeßwissen ... 31
2.3.3
Geschäftsprozeßorientiertes Wissensmanagement ... 32
2.3.4
Architekturen des Wissensmanagement... 33
2.3.5
Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement (nach Allweyer)... 37
3
Business Knowledge Navigator ... 40
3.1
P
ROBLEMSTELLUNG
... 40
3.2
L
ÖSUNGSANSATZ
... 40
3.2.1
Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung ... 41
3.2.2
Prozeßwissen ... 41
3.2.3
Erfolgskontrolle... 42
3.3
P
RODUKTBESCHREIBUNG
... 42
3.3.1
Überblick... 42
3.3.2
Wissensmonitoring und controlling... 44
3.3.3
Definition von Prozessen, Rollen und Informationsbedarfen... 45
Inhaltsverzeichnis
II
3.3.4
Authoring... 46
3.3.5
Navigationsoberfläche... 46
3.4
E
INSATZKONZEPT
... 48
3.4.1
Zentrale Wissensadministration ... 48
3.4.2
Stufenmodell ... 49
4
Vorgehen zur Einführung von Wissensmanagement ... 51
4.1
B
ESCHREIBUNG DES
V
ORGEHENSMODELLS
... 51
4.2
S
TRATEGISCHE
P
LANUNG
... 53
4.2.1
Strategie ... 53
4.2.2
Ziele... 54
4.2.3
Einbindung der Mitarbeiter... 56
4.3
I
ST
-E
RHEBUNG WISSENSINTENSIVER
P
ROZESSE
... 57
4.3.1
Prozessauswahl ... 57
4.3.2
Modellierung ... 58
4.4
S
TRUKTURIERUNG
... 59
4.4.1
Wissenslandkarten... 60
4.4.2
Dokumente... 61
4.4.3
Rollenkonzepte ... 62
4.4.4
Wissensprozesse ... 62
4.4.5
Geschäftsprozesse ... 63
4.4.6
Tools ... 63
4.5
I
MPLEMENTIERUNG
... 64
4.5.1
Datenschutz ... 64
4.6
B
ETRIEB UND
K
ONTINUIERLICHE
E
NTWICKLUNG
... 65
5
Fallstudie: Einführung von Wissensmanagement ... 66
5.1
S
ICK
AG ... 66
5.2
B
ESCHREIBUNG DER
I
ST
-S
TITUATION
... 66
5.3
P
ROBLEMATIK
... 68
5.4
P
ROBLEMBESCHREIBUNG DES
E
NTWICKLUNGSANTRAGES
... 69
5.5
L
ÖSUNGSKONZEPT
... 72
5.5.1
Bedingungen... 72
5.5.2
Strategische Planung... 72
5.5.3
Struktur... 73
5.5.4
Implementierung... 74
5.5.5
Betrieb und Kontinuierliche Entwicklung ... 75
6
Ausblick ... 76
Literaturverzeichnis... VI
Verzeichnis der Gesprächspartner... X
Abbildungsverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Beziehungen zwischen den Ebenen der Begriffshierarchie ... 3
Abbildung 2: Horizontales Schichtenmodell ... 6
Abbildung 3: Vier Formen der Wissensumwandlung ... 7
Abbildung 4:Wissensspirale nach Nonaka... 9
Abbildung 5 :Bausteine des Wissensmangements ... 13
Abbildung 6: Das Kooperationskontinuum ... 15
Abbildung 7: Modell des Business Knowledge Managements von Österle ... 35
Abbildung 8: Vier-Ebenen-Konzept für das Wissensmanagement nach Allweyer... 37
Abbildung 9: Vorgehen zum Knowledge Process Redesign... 38
Abbildung 10: Kontextmenü für Feedback ... 42
Abbildung 11: Komponenten des Business Knowledge Navigators aus Anwendersicht ... 44
Abbildung 12: Generierung benutzerspezifischer Oberflächen ... 47
Abbildung 13: Einsatzkonzept "zentrale Wissensadministration"... 49
Abbildung 14:Organisationskonzept "Stufenmodell" ... 49
Abbildung 15: Vorgehensmodell zur Einführung von Wissensmanagement ... 51
Abbildung 16: Produktentwicklungsplan... 67
Abbildung 17: Prozeß der Entwicklungsantragsstellung ... 71
Tabellenverzeichnis
IV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ansätze zur Bewertung von Wissenszielen ... 20
Abkürzungsverzeichnis
V
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
AG
Aktiengesellschaft
ARIS
Architektur Integrierter Informationssysteme
bzgl.
Bezüglich
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
d.h.
das heißt
DM
Deutsche Mark
DV
Datenverarbeitung
E-Mail
Electronic Mail
et. al.
et altera
etc.
etcetera
Evtl.
enventuell
FAZ
Frankfurter Allgemeine Zeitung
ff.
fortfolgende
ftp
File Transfer Protocol
ggf.
gegebenenfalls
Hrsg.
Herausgeber
http
Hypertext Transfer Protocol
i. Allg.
im Allgemeinen
IAO
Institut Arbeitswirtschaft und Organisation
IDS
Integrierte Datenverarbeitungssysteme
inkl.
inklusive
IP
Internet Protocol
Iwi
Institut für Wirtschaftsinformatik
Nr.
Nummer
o.ä.
oder ähnliches
Prof.
Professor
S.
Seite
SAP
Software Anwendungen Produkte
TCP
Transmission Control Protocol
u.
und
u.a.
unter anderem
u.ä.
und ähnliche
URL
Univerisal Ressource Locator
Usw.
und so weiter
Vgl.
Vergleiche
Vs.
versus
WWW
World Wide Web
z.B.
zum Beispiel
z.T.
zum Teil
Grundlagen
1
1
Einleitung
1.1
Gegenstand und Ziel der Arbeit
Die Nutzung des "Rohstoffs" Wissen ist in den großen Unternehmen längst zu einem
zentralen strategischen Faktor avanciert. Denn die richtigen Entscheidungen zur richtigen Zeit
setzen exakte Kenntnisse der Geschäftsprozesse im eigenen Unternehmen, der
Marktentwicklung und der Kundenwünsche voraus. Daß die Unternehmen die Notwendigkeit
von Wissensmanagement erkannt haben, belegt unter anderem die Studie des Fraunhofer
Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation, nach der 96 Prozent der befragten
Unternehmen die Thematik um Wissensmanagement für wichtig bzw. sehr wichtig halten.
1
Um bei der Einführung des Wissensmanagements das volle Potential, das der Einsatz von
Wissensmanagement bietet, auszuschöpfen, ist eine ganzheitliche Betrachtung der drei
wesentlichen Gestaltungselemente des Wissensmanagements Mensch, Organisation und
Technik unabdingbar.
Die Einführung des Wissensmanagements ist im wesentlichen von der Einbindung und der
Bereitschaft der Mitarbeiter eines Unternehmens abhängig. Wissensmanagement setzt voraus,
daß die Mitarbeiter in einem Unternehmen ihr Wissen teilen bzw. verteilen. Um dies zu
erreichen, ist auch der Einsatz von materiellen und immateriellen Anreizsystemen von
Bedeutung. Entscheidend ist jedoch ein weitaus wichtigerer Faktor: Die Unternehmenskultur.
Hier muß ein Klima der Offenheit, Ehrlichkeit und vor allem von Vertrauen unter Kollegen
und Vertrauen in die Mitarbeiter durch die Vorgesetzten vorhanden sein. Nur Mitarbeiter, die
Vertrauen in ihr Unternehmen haben, sind bereit, ihr Wissen weiterzutragen. Über die
Unternehmenskultur können auch die Barrieren, die in fast jedem Unternehmen gegenüber
dem Wissensmanagement vorhanden sind und ein zentrales Problem bei der Einführung
darstellen, abgebaut werden.
Im Bereich der Organisation (Wissensmanagement-Prozesse) stellen neben fehlenden
Mechanismen zur Wissensakquisition, -speicherung und transfer auch fehlendes Schnitt-
stellenmanagement und fehlender Wissensaustausch innerhalb und zwischen Unternehmen
bei der Einführung von Wissensmanagement typische Probleme dar. Aus diesem Grund sind
Prozesse so zu gestalten, daß eine eindeutige Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und
Kompetenz möglich ist. Die Organisation des Wissensmanagements ist unmittelbar in die
Grundlagen
2
Unternehmensorganisation einzugliedern und erfordert die volle Unterstützung durch die
Geschäftsleitung.
In der oben erwähnten Studie wurde Zeitknappheit mit über 70 Prozent als die größte Barriere
des Wissensmanagements angeben. Daraus läßt sich die Forderung nach Methoden und
Werkzeugen ableiten, die die Prozesse des Entwickelns, Verteilens und Speicherns von
Wissen möglichst einfach und effizient ermöglichen. Hier wird mit dem Business Knowledge
Navigator, der in dieser Diplomarbeit vorgestellt wird, den Forderungen des Wissens-
managements Rechnung getragen und ein System entwickelt, welches die Beziehungen
zwischen unterschiedlichen Wissensbereichen erschließt und die Fähigkeiten der Mitarbeiter
verbessert, die Verbindungen zwischen Wissen, Menschen und Prozessen zu erfassen und
darzustellen.
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, ein Einsatzkonzept für ein geschäftsprozeßorientiertes
Wissensmanagementsystem zu entwickeln, das auf die notwendigen Verbindungen von
Mensch, Organisation und Technik hinweist, und als ein "Roter Leitfaden" zur Einführung
von Wissensmanagement in einem Unternehmen dient.
1.2
Aufbau der Arbeit
Im zweiten Kapitel werden die für die folgenden Ausführungen grundlegenden Begriffe (z.B.
Wissen, Wissensmanagement und Geschäftsprozeß) hergeleitet und eingegrenzt. Es werden
wichtige Punkte des Wissensmanagements, wie Bausteine, Barrieren und tools, beschrieben
und erläutert. An Ende des Kapitels wird dann auf die geschäftsprozessorientierte Sicht des
Wissensmanagements eingegangen.
Im Kapitel drei wird der Business Knowledge Navigator der IDS Scheer AG ausführlich
beschrieben. Zwei Einsatzkonzepte werden vorgestellt. Im Kapitel vier wird das Einsatz-
konzept zur Einführung von Wissensmanagement entwickelt und vorgestellt.
Abschließend wird im fünften Kapitel anhand einer Fallstudie bei der Sick AG aufgezeigt, wie
Wissensmanagement in der Entwicklungsabteilung eingeführt werden kann und was für
Vorteile aufgrund von Wissensmanagement in der Abteilung geschaffen werden könnten.
1
Vgl. Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J.: Wissensmanagement heute, Daten, Fakten, Trends, in: Studie des
Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart 1997.
Grundlagen
3
2
Grundlagen
2.1
Wissen
2.1.1
Zeichen Daten Informationen - Wissen
In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen des schwer faßbaren Begriff "Wissen"
2
.
So ist es hilfreich, sich über Begriffe geringerer Komplexität an eine solche Definition
heranzuarbeiten. Wissen besteht aus Informationen die sich aus Daten zusammensetzen,
welche wiederum aus Zeichen bestehen.
3
Darauf aufbauend läßt sich folgende
Begriffshierarchie entwickeln:
Wissen
Information
Daten
Zeichen
Devisenkurs
$ 1 = DM 1,85
1,85
,,1","8","5",","
Marktmechanismen
des Devisenmarktes
Zeichenvorrat
Syntax
Kontext
Vernetzung
Abbildung 1: Beziehungen zwischen den Ebenen der Begriffshierarchie
4
Durch die syntaktische Zusammensetzung von Zeichen entstehen Daten. So wird aus einer
Zahlenkette z.B. ein Preis. Zu diesem Zeitpunkt ist dieser kontextunabhängig. Wird er in
einen Kontext gestellt, entsteht eine Information
5
. Diese Information, vernetzt mit ihrem
2
Vgl.: Schüppel, J. : Wissensmanagement: organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und
Lernbarrieren, Wiesbaden 1996, S.54 -55.
3
Vgl.: Schreyögg, G.; Conrad, P. (Hrsg.): Managementforschung 6, Wissensmanagement, Berlin et al. 1996, S.
3-5.
4
Vgl.: Rehäuser, J.; Krcmar, H.: Das Wissen der Experten Die Ressource Wissen im Unternehmen. in:
Arbeitspapiere Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik Universität Hohenheim Nr. 52, Stuttgart 1994. S.14.
5
Vgl.: Davenport, T.H.: Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß... : das Praxishandbuch zum
Wissensmanagement, Landsberg/Lech 1998, S.29 31.
Grundlagen
4
Benutzer und dessen Umfeld, führt zu Wissen
6
. Erst wenn diese Verknüpfungen hergestellt
sind, können Informationen be- und verwertet
7
werden und erhalten damit für den Nutzer
einen Wert als Wissen. Dieses Wissen dient dem Nutzer zur Vorbereitung von
Entscheidungen und Handlungen
8
. Durch die Kombination von neuem und altem Wissen
entsteht eine neue Wissensbasis, die größer ist als die Summe der bisherigen Wissensbasen.
Damit ist Wissen eine Ressource, die sich durch ihre Nutzung vermehrt
9
.
Davenport und Prusak verfaßten eine Arbeitsdefinition über Wissen, die erkennen läßt, daß es
nicht möglich ist eine knappe, exakte, umfassende Definition für Wissen zu formulieren.
"Wissen ist eine fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen,
Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen
zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet. Entsteh-
ung und Anwendung von Wissen vollziehen sich in den Köpfen der Wissensträger. In
Organisationen ist Wissen häufig nicht nur in Dokumenten oder Speichern enthalten,
sondern erfährt auch eine allmähliche Einbettung in organisatorische Routinen, Prozesse,
Praktiken und Normen."
10
2.1.2
Wissensarten
Wissen kann in die verschiedensten Arten eingeteilt werden. So kann Wissen differenziert
werden in z. B. relevantes vs. irrelevantes, kodiertes vs. nicht kodierbares, individuelles vs.
kollektives, künstliches vs. natürliches, zugängliches vs. unzugängliches, formelles vs.
informelles Wissen.
11
Die in der Literatur jedoch am häufigsten anzutreffende Unterscheidung
bezieht sich auf implizites und explizites Wissen. Implizites (auch individuelles) Wissen ist
unartikuliert und intuitiv. Es besteht in den Köpfen der Mitarbeiter als Ideen, Meinungen,
Entscheidungen, Wahrnehmungen, etc. und ist ein Bestandteil eines jeden Individuums.
12
Es
ist schwer zu beschreiben und zu kommunizieren.
6
Vgl.: Rehäuser, J.; Krcmar, H.: Das Wissen der Experten Die Ressource Wissen im Unternehmen. in:
Arbeitspapiere Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik Universität Hohenheim Nr. 52, Stuttgart 1994. S. 6-14.
7
Vgl. Albrecht, F.: Strategisches Management der Unternehmensressource Wissen. Inhaltliche Ansatzpunkte und
Überlegungen zu einem Konzeptionellen Gestaltungsrahmen, Frankfurt/Main et al. 1993, S. 44.
8
Vgl. North,K.: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen, Wiesbaden 1998 S.40.
9
Vgl. Neumann, S.; Flügge, B.; Finerty, T.: The Art of Knowledge. Potential aus dem Wissen schöpfen, in:
Informationsmanagement, (1998) 1, S. 67.
10
Davenport, T.H.: Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß ...: Das Praxishandbuch zum
Wissensmanagement. Aus dem Amerikanischen übers. von Helga Höhlein, Landsberg/Lech 1998, S.32.
11
Vgl. Probst, G.; Romhardt, K.: Bausteine des Wissensmanagement ein praxisorientierter Ansatz , Cahier de
recherche, HEC, Université de Genève, Genf 1996.
12
Vgl. Schweichhardt, K.: Modellierung persönlichen und privaten Wissens. Individuelle Systeme zur
Datenrecherche und Vortragserstellung, Wiesbaden 1996, S. 23 28.
Grundlagen
5
Explizites Wissen ist in irgendeiner Form dokumentiertes Wissen und damit verfügbares
Wissen. Es wird in Handbüchern, Datenbanken, Berichten, etc. gefunden. Es kann somit von
der Informations- und Kommunikationstechnologie verarbeitet werden, übertragen und
gespeichert werden. Es läßt sich daher leicht zwischen Individuen austauschen, da es in
Worten und Zahlen ausgedrückt werden kann.
2.1.3
Metawissen
Metawissen wird definiert als Wissen über Wissen oder Wissensquellen. Es ist dadurch
gekennzeichnet, daß es " ... Kenntnisse über das Wesen, die Handhabung und Erlernung
sowohl von Fähigkeiten als auch von Kenntnissen"
13
beinhaltet. Metawissen wird in vier
Klassen unterteilt: technisches Metawissen ist formbar, veränderbar und transportierbar. Es ist
Gegenstand des Wisseningenieurwesens, das sich mit den Möglichkeiten der Explikation,
Formalisierung, Verarbeitung und Speicherung von Wissen beschäftigt. Im Sinne von
organisationalem Metawissen wird Wissen als gegenständliches und handhabbares Objekt
gesehen, welches erworben, verteilt und bewertet werden kann. Problemorientiertes
Metawissen beinhaltet Wissen über spezielles Fachwissen, das zur Lösung von Problem-
stellungen benötigt wird. Philosophisches Metawissen hat als Gegenstand die grundsätzliche
Frage des Wissensbegriffs. Es setzt sich mit der Fragestellung wie " Was ist Wissen? " oder
"Können auch Maschinen Wissen besitzen? " auseinander.
14
2.1.4
Organisatorische Wissensbasis
Die organisatorische Wissensbasis umfaßt das von den Organisationsmitgliedern prinzipiell
zu erreichende Wissen.
15
Dieses läßt sich wiederum nach der Wahrscheinlichkeit
untergliedern, mit der es in organisatorische Entscheidungen einfließt, den die Organisations-
mitglieder bringen nur einen Teil ihres Wissens in die Organisation ein. Das Schichtenmodell
von Pautzke folgt diesem Gliederungsansatz und unterteilt die organisatorische Wissensbasis
in fünf unterschiedliche Wissensschichten.
16
13
Kleinhans, A.M.: Wissensverarbeitung im Management. Möglichkeiten und Grenzen wissensbasierter
Managementunterstützungs-, Planungs- und Simulationssysteme, Frankfurt/Main et al. 1989, S. 22.
14
Vgl. Kleinhans, A.M.: Wissensverarbeitung im Management. Möglichkeiten und Grenzen wissensbasierter
Managementunterstützungs-, Planungs- und Simulationssysteme, Frankfurt/Main et al. 1989, S. 22.
15
Vgl. Kirsch, W. Unternehmenspolitik und strategische Unternehmensführung, München 1990, S. 500.
16
Vgl. Pautzke, G.: Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis. Bausteine zu einer Theorie des
organisatorischen Lernens, Herrsching 1989, S. 76 ff.
Grundlagen
6
Von allen ge-
teiltes Wissen
5
1
Aktuelle
Wissensbasis
Der Organisation zug.
individuelles Wissen
2
Der Organisation nicht zugängliches...
...individuelles und kollegtives
Wissen
3
3
4
Latente Wissensbasis
Wissen in der Umwelt über das
Metawissen vorhanden ist
Sonstiges im Kosmos vorhandenes Wissen
Abbildung 2: Horizontales Schichtenmodell
17
Die erste Schicht setzt sich aus dem kollektiven Wissen der Organisationsmitglieder
zusammen.
18
Das individuelle Wissen, welches der Organisation zugänglich ist, beinhaltet die
zweite Schicht. Diese beiden Schichten zusammen bilden die aktuelle Wissensbasis. In der
dritten Schicht wird das individuelle und kollektive Wissen der Mitglieder, welches der
Organisation nicht zur Verfügung steht, abgebildet. Schicht vier zeigt das Umweltwissen,
über das ein Metawissen in der Organisation vorhanden ist. Das Wissen der Schichten drei
und vier ist der Organisation nicht mehr zugänglich und bildet die "latente Wissensbasis".
19
Die äußerste Schicht ist das im Kosmos insgesamt vorhandene, sonstige Wissen.
Diesem horizontalen Schichtenmodell wird von Pautzke noch eine vertikale Dimension
hinzugefügt. So soll veranschaulicht werden, daß in Organisationen bestimmte Wissensvor-
stellungen existieren, die darüber entscheiden, ob Wissen legitim ist und ob es in die
organisatorische Entscheidungen einfließt.
20
Eine erste Ebene umfaßt die empirische oder phänomenologische Dimension, in der die Daten
und Einzelhypothesen enthalten sind. Sie standen im Mittelpunkt des Schichtenmodells. In
der mittleren Ebene befindet sich die heuristisch-analytische Dimension, die sich mit dem
17
Vgl. Pautzke, G.: Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis. Bausteine zu einer Theorie des
organisatorischen Lernens, Herrsching 1989, S. 87.
18
Vgl. Albrecht, F.: Strategisches Management der Unternehmensressource Wissen. Inhaltliche Ansatzpunkte
und Überlegungen zu einem konzeptionellen Gestaltungsrahmen, Frankfurt/Main et al. 1993, S.85.
19
Vgl. Sonntag, K.: Lernen im Unternehmen. Effiziente Organisation durch Lernkultur, München 1996, S.72.
Grundlagen
7
Instrumentarien und der Methodologie des Wissenserwerbs und der Wissensüberprüfung
beschäftigt. Die dritte Dimension ist die der Themata oder Weltbilder, welche jene Annahmen
umfaßt, die den gesamten Prozeß der Wissensgewinnung und anwendung tragen.
21
2.1.5
Prozeß der Wissensschaffung (nach Nonaka und Takeuchi)
Die Schaffung von neuem Wissens ist für ein Unternehmen einer der wichtigsten Prozesse zur
Erhaltung seiner Wettbewerbsfähigkeit.
22
In diesem Abschnitt wird anhand der Wissens-
schaffungstheorie von Nonaka und Takeuchi verdeutlicht, wie Wissen entsteht und welche
Voraussetzungen dafür vorhanden sein müssen.
Der Schlüssel zur Wissensschaffung im Unternehmen liegt in der Mobilisierung und
Umwandlung von implizitem Wissen.
23
Es gibt vier Formen der Wissensumwandlung, die
sich aus dem Zusammentreffen von explizitem und implizitem Wissen ergeben. Sozialisation,
Externalisierung, Kombination und Internalisierung sind diese vier Formen. Sie bilden den
Motor der gesamten Wissensschaffung.
Sozialisation
Internalisierung
Kombination
Externalisierung
Impizites
Wissen
Impizites
Wissen
ExpIizites
Wissen
Explizites
Wissen
Ausgangs-
Punkt
Ziel-
Punkt
Abbildung 3: Vier Formen der Wissensumwandlung
24
20
Vgl. Schüppel, J. :Wissensmanagement: organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und
Lernbarrieren, Wiesbaden 1996, S.32.
21
Vgl. Schüppel, J. :Wissensmanagement: organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und
Lernbarrieren, Wiesbaden 1996, S.32.
22
Vgl. Bullinger, H.J. et al.: Wissensmanagement Anspruch und Wirklichkeit: Ergebnisse einer
Unternehmensstudie in Deutschland, in : Information Management, (1998)1, S.7.
23
Vgl. Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende
Ressource nutzbar machen, aus dem englischen von Friedrich Mader, Frankfurt/Main et al. 1997, S. 68.
24
Vgl. Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende
Ressource nutzbar machen, aus dem englischen von Friedrich Mader, Frankfurt/Main et al. 1997, S. 75.
Grundlagen
8
Somit kann sich Wissen auf vier verschiedene Arten entwickeln:
Sozialisation: Von implizitem Wissen zu implizitem Wissen
Sozialisation ist ein Erfahrungsaustausch, ohne daß eine verbale, explizite
Kommunikation erfolgt. Das Wissen wird nicht durch Sprache, sondern durch
Beobachtung, Nachahmung und Praxis übermittelt bzw. erlernt.
Externalisierung: Von implizitem zu explizitem Wissen
Bei der Externalisierung wird implizites Wissen für die Organisation durch
Dokumentation zugänglich gemacht. Es entsteht neues, verwertbares Wissen.
Aufgrund der jedoch oft unzureichenden sprachlichen Formalisierbarkeit des
impliziten Wissens wird es zudem notwendig, das eigene Wissen durch Reflexion und
Interaktion zu überdenken.
Kombination: Von explizitem zu explizitem Wissen
Durch die Kombination werden verschiedene Bereiche von explizitem Wissen
miteinander verbunden. Der Austausch des Wissens findet über Medien, wie
Dokumente, Besprechungen oder Informationstechnologien, statt. Die Neuzusammen-
stellung dieses expliziten Wissens durch Sortieren, Hinzufügen, Kombinieren oder
Klassifizieren kann zu neuem expliziten Wissen führen.
Internalisierung: Von explizitem zu implizitem Wissen
Der Prozeß der Internalisierung dient der Eingliederung von explizit dokumentiertem
Wissen in das implizite Wissen. Das implizite Wissen wird ergänzt und neu geordnet.
Eine Art der Internalisierung ist z.B. "Learning by doing".
Für sich alleine genommen stellt jede dieser Umwandlungsformen nur eine begrenzte Form
der Wissensschaffung dar. Erst durch das Zusammenwirken von implizitem und explizitem
Wissen in den verschiedenen Umwandlungsformen und die Durchdringung in höhere
ontologische Schichten erweitert sich die Wissensbasis und die Innovationskraft einer
Organisation. Diesen Vorgang bezeichnen Nonaka und Takeuchi als die Wissensspirale, in
der die Interaktion von implizitem und explizitem Wissen auf dem Weg durch die
ontologischen Schichten immer reicher wird. Die Wissensschaffung in einer Organisation ist
somit ein Spiralprozeß, der auf der individuellen Ebene beginnend immer mehr
Interaktionsgemeinschaften erfaßt und die Grenzen von Bereichen, Abteilungen und
Unternehmen überschreitet.
25
25
Vgl. Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende
Ressource nutzbar machen, aus dem Englischen von Friedrich Mader, Frankfurt/Main et al. 1997, S. 74 - 87.
Grundlagen
9
Sozialisation
Internalisierung
Kombination
Externalisierung
Impizites
Wissen
Impizites
Wissen
ExpIizites
Wissen
Explizites
Wissen
Ausgangs-
Punkt
Ziel-
Punkt
Abbildung 4:Wissensspirale nach Nonaka
26
Fünf Faktoren Intention, Fluktuation und Chaos, Autonomie, Redundanz sowie notwendige
Vielfalt sind die Voraussetzungen dafür, daß aus den vier Formen die Wissensspirale
entsteht. Diese Voraussetzungen dienen dazu, eine geeignete Umgebung zur Förderung von
Gruppenaktivitäten und von Wissensschaffung auf individueller Ebene herzustellen.
Intention: Zur Förderung des Engagements der Mitarbeiter soll die Unternehmensleitung eine
strategische Intention formulieren, die Wissensschaffung als Ziel hat. Somit werden
für die Mitglieder Wertmaßstäbe und Kriterien zur Beurteilung von Wissen an die
Hand gegeben. Ohne diese Hilfen könnte man den Wert von wahrgenommenen oder
geschaffenen Informationen und Kenntnissen nicht erfassen.
Autonomie: Alle Mitglieder sollten auf individueller Ebene so autonom handeln können, wie
es die Umstände erlauben. Dies fördert die Motivation zur Schaffung neuen Wissens
und eröffnet die Möglichkeit unerwarteter Chancen. Autonome Individuen und
Gruppen in wissenschaffenden Unternehmen setzen ihre Aufgabengrenzen selbst fest,
um ein gegebenes Ziel des Unternehmens zu erreichen. Ein wirksames Instrument zur
Erzeugung eines autonomiefreundlichen Umfelds bietet das selbstorganisierende
funktionsübergreifende Team.
Fluktuation und kreatives Chaos: Fluktuation führt in einem Unternehmen zum
"Zusammenbruch" von Routineabläufen, Gewohnheiten und kognitiven Bezugs-
systemen. Somit löst eine Fluktuation oft eine Störung aus, aus der neues Wissen
hervorgehen kann. Absichtlich herbeigeführtes (durch die Unternehmensleitung) oder
Grundlagen
10
natürliches (aufgrund einer Krise) Chaos in einem Unternehmen erhöht die Spannung
in einem Unternehmen und veranlaßt seine Mitglieder zu Anstrengungen, um das
Problem zu definieren und die Krise zu bewältigen. Bei selbst herbeigeführtem Chaos
darf man jedoch nicht übersehen, daß sich die Vorteile des kreativen Chaos nur dann
ausschöpfen lassen, wenn die Angehörigen des Unternehmens die Fähigkeit besitzen,
ihre Handlungen zu reflektieren. Ist dies nicht der Fall, kann es leicht zu einem
destruktiven Chaos führen.
Redundanz: Redundanz soll hier verstanden werden als Information, die über die unmittel-
baren operativen Bedürfnisse der Unternehmensmitglieder hinausgeht: Ein absicht-
liches Überschneiden von Informationen über geschäftliche Tätigkeiten, Management-
aufgaben und das Unternehmen als Ganzes. Mittels redundanter Informationen soll die
fachliche Grenze überschritten werden, um ihnen aus anderer Perspektive Ratschläge
und neue Aufschlüsse zu geben. Es muß aber beachtet werden, daß die "richtige
Balance" für die Redundanz der Informationen gefunden wird, um nicht eine
Informationsüberlastung zu generieren.
Notwendige Vielfalt: Der Mitarbeiter soll einen möglichst breiten Zugriff auf alle
erforderlichen Informationen in der gesamten Unternehmung haben. Desweiteren
sollte durch ein Informationsnetz die Interaktion zwischen den Mitarbeitern gefördert
werden. So wird ermöglicht, daß auf Ereignisse des Umfeldes reagiert werden kann.
27
2.2
Wissensmanagement
2.2.1
Begriff
Es gibt viele verschiedene Definitionen für Wissensmanagement, da sich die verschiedensten
akademischen Auffassungen der Psychologie, Soziologie, Informationswissenschaft und
Organisationstheorie gegenüberstehen.
28
Hofer-Alfeis definiert Wissensmanagement über
seine Aufgaben und Ziele als das "systematische und gezielte Management von Grundsätzen,
Programmen, Praktiken und Aktivitäten im Unternehmen, die beim Teilen, Entwickeln und
26
Vgl. Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende
Ressource nutzbar machen, aus dem Englischen von Friedrich Mader, Frankfurt/Main et al. 1997, S. 84.
27
Vgl. Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende
Ressource nutzbar machen, aus dem Englischen von Friedrich Mader, Frankfurt/Main et al. 1997, S. 88 - 99.
28
Vgl. Schüppel, J. :Wissensmanagement: organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und
Lernbarrieren, Wiesbaden 1996, S.110.
Grundlagen
11
Anwenden von Wissen eine Rolle spielen"
29
. Dies deutet an, wie umfassend der Begriff
gehalten werden muß.
Zucker und Schmitz hingegen sehen Wissensmanagement als ein Logistikproblem, welches
die Zielsetzung hat, das richtige Wissen zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitzustellen.
30
Dieser Ansatz jedoch ist einseitig technologisch orientiert. Er dient dem Hauptziel,
formuliertes Wissen zu sammeln, inhaltlich aufzubereiten, zu klassifizieren, umzugruppieren,
zu verdichten, zu selektieren und zu verteilen. Im Gegensatz dazu steht der humanorientierte
Ansatz, welcher sich auf das Individuum als zentralen Wissensträger konzentriert. Er versucht
die Wissenspotentiale des Individuums besser auszuschöpfen und dessen vielfältige
Fähigkeiten und Fertigkeiten mit Hilfe von Wissensmanagement effizienter zu nutzen.
31
2.2.2
Aufgaben und Vorteile des Wissensmanagement
Die Aufgabe des Wissensmanagements ist die Entwicklung, Unterstützung, Überwachung und
Verbesserung von Strategien, Prozessen und Organisationsstrukturen in den Unternehmen.
32
Durch Wissensmanagement soll die Wissensnutzung optimiert werden,
33
um so den
Individuen oder Gruppen das benötigte Wissen zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle
zu Verfügung zu stellen.
34
Auf diese Weise wird der Anwender in die Lage versetzt, das
Wissen effektiv zu nutzen, es zu bearbeiten und weiterzuentwickeln, um es in
gewinnbringende Produkte und Dienstleistungen umzusetzten.
35
Werden diese Aufgaben des
Wissensmanagements umgesetzt, können durch das optimierte Wissen folgende Vorteile
eintreten:
Durch das Wissen über Kunden kann der Kunde an das Unternehmen gebunden werden. Seine
aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse sind besser zu erkennen.
36
Wissen über Wettbewerber
bzw. innovative Unternehmen ermöglicht, von diesen zu lernen und das eigene Unternehmen
29
Hofer-Alfeis, J.: Ergebnisbericht aus der Projektgemeinschaft S 3; Wissensmanagementprozesse tragen und
treiben die Geschäftsprozesse Diagnose von Expertengruppen, die Wissen teilen und gemeinsam entwickeln,
1998, S.99.
30
Vgl. Zucker, B.; Schmitz,C.: Wissen gewinnt: Knowledge-Flow.Management. o.O. 1996, S.18.
31
Vgl. Schüppel, J. :Wissensmanagement: organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wissens- und
Lernbarrieren, Wiesbaden 1996, S.187-191.
32
Vgl. Allweyer, T.: Modellbasiertes Wissensmanagement, in Information Management, (1998) 1, S.37- 45.
33
Vgl. Rey, M. et al.: Stufenmodell zur Einführung von Wissensmanagement, in: Information Management,
(1998)1, S.30 36.
34
Vgl. Bach, V.: Business Knowledge Management: von der Vision zur Wirklichkeit, in: Österle, H.(Hrsg.):
Business Knowledge Management, Praxiserfahrungen mit Intranet-basierten Lösungen, Berlin et al.,1999, S.
50 - 57.
35
Vgl. Bullinger, H.-J.;Warschat, J.; Prieto, J.: Wissensmanagement Anspruch und Wirklichkeit: Ergebnisse
einer Unternehmensstudie in Deutschland, in: Information Management (1998)1, S. 7 23.
36
Vgl. Probst, G. ; Raub, S.; Romhardt,K.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource
optimal nutzen, 2. Auflage, Wiesbaden 1998, S.23 - 29.
Grundlagen
12
besser zu positionieren. Prozeß-Know-how und der unternehmensinterne sowie
unternehmensübergreifende Transfer von "Best Practices" steigern Produktivität und
Qualität.
37
Durch die Kombination von Wissen im Unternehmen werden Prozesse, Produkte
und Geschäftsfelder neu geschaffen.
38
Eine transparente Darstellung des "Wissenskapitals"
steigert die Attraktivität des Unternehmens bei Investoren.
39
Nachhaltige Wettbewerbsvorteile
durch Wissen werden insbesondere dann erreicht, wenn das Wissen eines Unternehmens nicht
oder nur schwierig imitierbar oder transferierbar ist. Dies gilt z.B. für das Know-how von
Mitarbeiterteams, Patente, persönliche und organisatorische Netzwerke sowie für eine
Organisationskultur, die Kooperation und Wissensaustausch fördert. Die Lernfähigkeit einer
Organisation und ihre Fähigkeit, nicht mehr relevantes Wissen über Bord zu werfen - zu
lernen und zu verlernen - ist im Zeitalter wissensintensiver Unternehmen von großer
Bedeutung, um nicht in der Informationsflut "unterzugehen".
40
Um von diesen Vorteilen zu
profitieren, muß die Ressource Wissen optimal "gemanagt" werden.
2.2.3
Bausteine des Wissensmanagement ( nach Probst)
Der Schweizer Gilbert Probst, Professor für Management und Direktor am Institut für
Management und Organisation der Universität Genf, hat ein Kreislaufmodell entwickelt, an
dem sich Wissensmanagement im Unternehmen orientieren soll. Seine Arbeit dient vor allem
im europäischen Raum als Grundlage zahlreicher Veröffentlichungen und hat sich als
Standardwerk dieses Forschungsgebietes etabliert.
Die wesentlichen Grundgedanken des Modells von Probst, das durchaus auch als praktische
Anleitung für die Einführung eines Wissensmanagementsystems innerhalb einer Organisation
gesehen werden kann, werden nachfolgend erläutert.
Die Bausteine des Wissensmanagements stellen eine Konzeptualisierung der Wissensmanage-
ment Aktivitäten dar, sie sind unmittelbar wissensbezogen und keiner anderen externen Logik
folgend. Sie sind aufgrund von Erkenntnissen aus der Unternehmenspraxis entwickelt
wurden
41
.
37
Hofer-Alfeis, J.: Ergebnisbericht aus der Projektgemeinschaft S 3; Wissensmanagementprozesse tragen und
treiben die Geschäftsprozesse Diagnose von Expertengruppen, die Wissen teilen und gemeinsam entwickeln,
1998, S.98.
38
Vgl. Davenport, T. H.: Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß ...: Das Praxishandbuch zum
Wissensmanagement. Aus dem Amerikanischen übers. von Helga Höhlein, Landsberg/Lech (moderne
Industrie ) 1998, S.13 21.
39
Vgl. Seeger, H.: Innere Werte, in: Computerwoche Spezial, (1999) 2, S. 18-19.
40
Vgl. Probst, G. ; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource
optimal nutzen, 2. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 283- 314.
41
Vgl. Probst, G., Romhardt, K.: Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz <URL:
http://enterprise.cck.uni-kl.de/wmk/papers/public/Bausteine.html>, online:10.05.99.
Ende der Leseprobe aus 91 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 1999, Entwicklung eines Einsatzkonzeptes für ein geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/220391
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