ID 4794
Eyrich, Frank: Werkzeuge für das betriebliche Wissensmanagement /
Frank Eyrich - Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Frankfurt am Main, Universität, Diplom, 2000
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2001
Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG... 1
1.1 P
ROBLEMSTELLUNG UND
E
RKENNTNISINTERESSEN
...1
1.2 G
ANG DER
U
NTERSUCHUNG
...2
2 GRUNDLAGEN DES WISSENSMANAGEMENTS ... 4
2.1 B
EGRIFFSBESTIMMUNGEN
...4
2.1.1 Prinzipien - Methoden - Konzepte - Werkzeuge...4
2.1.2 Daten - Information - Wissen...5
2.2 W
ISSENSARTEN
...8
2.2.1 Individuelles und kollektives Wissen...8
2.2.2 Implizites und explizites Wissen ...9
2.2.3 Konkretisierung der Wissensarten...10
2.3 W
ISSENSMANAGEMENT
...11
2.3.1 Gestaltungsdimensionen des Wissensmanagements ...11
2.3.1.1 Informations- und Kommunikationstechnologie...11
2.3.1.2 Organisation ...11
2.3.1.3 Human Resource Management...12
2.3.2 Wissensmanagement - ein ganzheitlicher Ansatz...13
2.4 B
EDEUTUNG UND
P
ROBLEME DES
W
ISSENSMANAGEMENTS
...14
2.4.1 Auswahl entscheidender Triebkräfte...14
2.4.1.1 Strukturelle Wandel der Unternehmensaktivitäten...14
2.4.1.2 Globalisierung der Weltwirtschaft ...15
2.4.2 Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen...16
2.4.3 Betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen ...16
2.4.3.1 Umweltbezogene Ansatz ...17
2.4.3.2 Ressourcenbezogene Ansatz ...18
2.4.4 Probleme des Wissensmanagements ...18
2.4.4.1 Probleme des Wissenstransfers ...18
2.4.4.1.1 Individuelle Wissensbarrieren ...18
2.4.4.1.2 Kollektive Wissensbarrieren ...20
2.4.4.2 Probleme der Wissensmessung ...22
3 BAUSTEINE DES WISSENSMANAGEMENTS UND DEREN
METHODISCHE UNTERSTÜTZUNG... 24
3.1 B
AUSTEINE DES
W
ISSENSMANAGEMENTS
-
EIN
Ü
BERBLICK
...24
3.2 W
ISSENSZIELE
...26
3.2.1 Hintergrund ...26
3.2.2 Methoden zur Unterstützung der Wissensziele ...27
3.2.3 Beurteilung der Methoden...29
3.3 W
ISSENSIDENTIFIKATION
...30
3.3.1 Hintergrund ...30
3.3.2 Methoden der Wissensidentifikation...31
3.3.3 Beurteilung der Methoden...33
3.4 W
ISSENSERWERB
...33
3.4.1 Hintergrund ...33
3.4.2 Methoden des Wissenserwerbs ...34
3.4.3 Beurteilung der Methoden...36
3.5 W
ISSENSENTWICKLUNG
...37
II
3.5.1 Hintergrund ...37
3.5.2 Individuelle und kollektive Wissensentwicklung...37
3.5.3 Prozesse der Wissensschaffung...38
3.5.4 Methoden der Wissensentwicklung...40
3.5.4.1 Methoden der individuellen Wissensentwicklung...40
3.5.4.2 Methoden der kollektiven Wissensentwicklung...42
3.5.5 Beurteilung der Methoden...43
3.6 W
ISSENS
(
VER
)
TEILUNG
...44
3.6.1 Hintergrund ...44
3.6.2 Methoden der Wissens(ver)teilung ...45
3.6.3 Beurteilung der Methoden...47
3.7 W
ISSENSBEWAHRUNG
...48
3.7.1 Hintergrund ...48
3.7.2 Methoden der Wissensbewahrung...49
3.7.3 Beurteilung der Methoden...50
3.8 W
ISSENSNUTZUNG
...51
3.8.1 Hintergrund ...51
3.8.2 Methoden der Wissensnutzung ...51
3.8.3 Beurteilung der Methoden...52
3.9 W
ISSENSBEWERTUNG
...53
3.9.1 Hintergrund ...53
3.9.2 Methoden der Wissensbewertung ...54
3.9.3 Beurteilung der Methoden...56
4 VORSTELLUNG RELEVANTER WERKZEUGE ... 58
4.1 W
ERKZEUGE
-
EIN
Ü
BERBLICK
...58
4.2 B
ASISINFRASTRUKTUREN
...58
4.2.1 Internet - das Netz der Netze...58
4.2.2 Intranet - das "unternehmensinterne Internet"...59
4.3 G
ROUPWARE
-A
NWENDUNGEN ZUR
U
NTERSTÜTZUNG VON
W
ISSENSMANAGEMENT
...60
4.3.1 Klassifizierungsansätze ...60
4.3.1.1 Klassifizierung nach Ort und Zeit ...61
4.3.1.2 Klassifizierung nach Einsatzzweck ...62
4.3.1.3 Einordnung einzelner Groupware-Anwendungen...63
4.3.1.3.1 Kommunikationssysteme...64
4.3.1.3.2 Gemeinsame Informationsräume...65
4.3.1.3.3 Workgroup Computing...67
4.3.1.3.4 Workflow Management...69
4.4 S
PEZIELLE
A
NWENDUNGEN ZUR
U
NTERSTÜTZUNG VON
W
ISSENSMANAGEMENT
...70
4.4.1 Suchsysteme ...70
4.4.1.1 Suchhilfen im WWW ...70
4.4.1.1.1 Thematische Verzeichnisse ...71
4.4.1.1.2 Suchmaschinen...71
4.4.1.2 Suchhilfen im Intranet ...73
4.4.2 Analytische Informationssysteme...74
4.4.2.1 Data Warehouse - Grundlage für analytische Informationssysteme ...74
4.4.2.2 OLAP - On-Line Analytic Processing...75
4.4.2.3 Data Mining...77
III
5 BAUSTEINE DES WISSENSMANAGEMENTS UND DEREN
UNTERSTÜTZUNG DURCH WERKZEUGE ... 80
5.1 Ü
BERBLICK
...80
5.2 U
NTERSTÜTZUNGSPOTENTIAL KONKRETER
W
ERKZEUGE
...81
5.2.1 Groupware...81
5.2.2 Suchsysteme ...82
5.2.3 Analytische Informationssysteme...83
6 RESUMEE UND AUSBLICK... 85
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Wissenspyramide... 6
Abbildung 2:Gestaltungsdimensionen eines ganzheitlichen
Wissensmanagements... 14
Abbildung 3 Der fünfte Kondratieff... 16
Abbildung 4 Bausteine des Wissensmanagements... 25
Abbildung 5 Matrix der Normwissensstrategien... 28
Abbildung 6: Verhältnis von Zieldefinition und Erfolgsmessung ... 29
Abbildung 7: Vier Formen der Wissensumwandlung ... 40
Abbildung 8: Balanced Scorecard ... 54
Abbildung 9: Ort/ Zeit-Taxonomie von Groupware-Systemen... 61
Abbildung 10: Hierarchie der Unterstützungsprozesse... 62
Abbildung 11: Klassifizierung der Groupware nach Einsatzzweck... 63
Abbildung 12: Der Prozeß des Knowledge Discovery in Databases ... 77
Abbildung 13: Elemente des Wissensmanagements und deren IT-
Unterstützungspotential ... 80
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Wissensarten und ihre Interdependenzen... 10
Tabelle 2: Qualitätskriterien von Dokumenten ... 51
V
Abkürzungsverzeichnis
a.a.O.
am
angegebenen
Ort
Allg.
BWL
Allgemeine
Betriebswirtschaftslehre
Arbeitspapiere WI
Arbeitspapiere Wirtschaftsinformatik
Aufl.
Auflage
bzw.
beziehungsweise
CSCW
Computer
Supported
Cooperative
Work
d.h.
das
heißt
Diss.
Dissertation
DSS
Decision-Support-Systeme
Email
Electronic
Mail
EMS
Electronic
Meeting
Systeme
FASMI
Fast Analysis of Shared Multidimensional
Information
GDSS
Group-Decision-Support-Systeme
ggf.
gegebenenfalls
HMD
Handbuch
der
maschinellen
Datenverarbeitung
hrsg.
herausgegeben
i.A.
im
Allgemeinen
i.d.R.
in
der
Regel
IKT
Informations-
und
Kommunikationstechnologie
io management
Industrielle Organisation Management
IT
Informationstechnologie
it Fokus
innovative Technologien Fokus
IuK
Information
und
Kommunikation
VI
Jg.
Jahrgang
KVP
Kontinuierlicher
Verbesserungsprozeß
MbKO
Management-by-Knowledge-Objectives
nfd
Nachrichten
für
Dokumentation
No.
Number
Nr.
Nummer
o.g.
oben
genannte
o.V.
ohne
Verfasser
OLAP
On-Line
Analytic
Processing
S.
Seite
TCP/IP
Transmission Control protocol/ internet protocol
u.a.
und
andere
URL
Uniform
Ressource
Locator
Vgl.
Vergleiche
Vol.
Volume
WiST
Wirtschaftswissenschaftliches
Studium
WSI
Wirtschafts-
und
Sozialwissenschaftliches
Institut
WWW
World
Wide
Web
z.B.
zum
Beispiel
ZfbF
Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung
zfo
Zeitschrift für Führung und Organisation
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Erkenntnisinteressen
Im Zuge einer immer höheren Wettbewerbsintensität steigt der Bedarf nach ziel-
gerichteten, aktuellen und zuverlässigen Informationen. Wissen wird in modernen
Unternehmen zunehmend als wertgenerierende Ressource erkannt.
Produkte und Dienstleistungen müssen in immer kürzeren Zyklen mit einem ho-
hen Grad an Innovation geschaffen und vermarktet werden, was nur möglich ist,
wenn Wissen effizient genutzt werden kann.
Wissen ist daher aus betrieblicher Sicht Basis für ein Bestehen im (inter-
)nationalen Wettbewerb und muß entsprechend gepflegt und organisiert werden;
der Zugriff auf vorhandenes Wissen sowie dessen kontinuierliche Weiterentwick-
lung ist zu optimieren.
Das gezielte Management von Wissen stellt Unternehmen aber vor erhebliche
Probleme. Wissenssuche bspw. gestaltet sich oft als aufwendig, Schwierigkeiten
existieren auch beim organisierten Austausch von Wissen. Hinzu kommt ein feh-
lendes individuelles Interesse, Wissen mit Anderen zu teilen; dies kann zeitliche
Gründe haben, aber auch an fehlenden Anreizsystemen liegen. Viele Projekte zur
Entwicklung einer "lernenden Organisation" - ein Vorläufer des Wissensmanage-
ments - sind bisher aufgrund ihres abstrakten Charakters an der Realisierbarkeit
gescheitert.
Hieraus erwächst die grundsätzliche Notwendigkeit zu analysieren, ob Wissen
überhaupt einem strukturierten Management zugänglich ist und, gesetzt diesem
Fall, mit welcher Vorgehensweise dies zu geschehen hat.
Ideal wäre demnach ein Konzept, das aus betrieblicher Sicht zur praktischen Um-
setzung eines sinnvollen Wissensmanagements führt. Hierzu bedarf es der Unter-
stützung durch konkrete Werkzeuge, deren Bezug zum Wissensmanagement ent-
wickelt werden muß.
Eine Definition und Analyse dessen, was unter Wissen zu verstehen ist bzw. was
als solches deklariert wird, ist notwendige Grundlage eines solchen Konzeptes.
Zudem ist ein Modell zu erstellen, das die Komplexität des Wissensmanagements
reduziert, indem das Management von Wissen in einzelne wissensorientierte Teil-
2
prozesse untergliedert wird, die auf diese Weise jeweils einen Ansatzpunkt für
Interventionen gewähren.
Interventionen sind durch konkrete betriebswirtschaftliche Mittel zu ermöglichen,
die sich idealerweise bereits in der Praxis bewährt haben und einer Unterstützung
der identifizierten Teilprozesse dienlich sind.
Ein sinnvolles Konzept hat also eine Auswahl bekannter Methoden zu enthalten,
mit denen Wissen v.a. erfaßt, aufbereitet, gespeichert, verteilt, gesucht und ge-
nutzt werden kann.
Elementar ist zudem die Identifikation von Werkzeugen, die zu effizienter Wis-
sensverwaltung führen oder die Umsetzung von Methoden unterstützen.
Während bei der Anwendung konkreter Methoden menschliches Verhalten im
Umgang mit Wissen direkt verbessert werden kann, ist beim Einsatz von Werk-
zeugen zu analysieren, ob Wissen, das intuitiver und impliziter Natur sein kann
und daher als etwas sehr Menschliches zu betrachten ist, durch technische Mittel
wie Werkzeuge zu unterstützen ist.
1.2 Gang der Untersuchung
Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel unterteilt. An die Einleitung schließt
sich das zweite Kapitel an, das sich mit Grundlagen des betrieblichen Wissens-
managements befaßt. Es wird zunächst eine definitorische Abgrenzung von für
das Verständnis der Arbeit unabdingbaren Begriffen vorgenommen. Dies betrifft
insbesondere das Begriffstripel "Daten", "Informationen" und "Wissen", zu denen
es im wissenschaftlichen Schrifttum überaus gegensätzliche Meinungen gibt, es
folgt eine Abgrenzung wichtiger Wissensarten. Zudem wird ein Wissens-
management-Ansatz vorgestellt, der auf drei verschiedenen Gestaltungs-
dimensionen basiert. Der hohe Stellenwert, den Wissen und damit auch das Ma-
nagement von Wissen erlangt hat, wird genauso dargelegt wie die Probleme des
Wissensmanagements in der betrieblichen Praxis.
Im dritten Kapitel wird ein Modell in Form eines Wissenskreislaufes vorgestellt,
das Aktivitäten und Problemfelder des Wissensmanagements aufzeigt. Wissens-
ziele und Wissensbewertung bilden den Anfangs- und Endpunkt ab. Die operati-
ven Kernelemente sind einerseits Identifikation von vorhandenem Wissen, Erwerb
3
externen Wissens sowie Entwicklung von neuem Wissen, andererseits Verteilung,
Bewahrung sowie Nutzung von Wissen. Die zur Unterstützung der einzelnen Bau-
steine jeweils dienlichen Methoden werden aufgeführt, und zwar insbesondere
jene, die ein möglichst enges Wirkungsspektrum aufweisen.
Das vierte Kapitel befaßt sich mit jenen Werkzeugen, die zu einer Unterstützung
von Wissensmanagement beitragen können. Das betrifft v.a. Groupware-
Anwendungen, aber auch spezielle Anwendungen wie Suchsysteme und analyti-
sche Informationssysteme; auf die Nennung diverser Produkte namhafter Anbieter
wird nicht eingegangen.
Im darauffolgenden Kapitel werden die Werkzeuge explizit den Elementen des
Wissenskreislaufes zugeordnet und zudem überprüft, inwieweit Werkzeuge zur
Umsetzung der aufgezeigten Methoden dienlich sind.
Im abschließenden sechsten Kapitel werden die herausgearbeiteten Ergebnisse
zusammengefaßt und bewertet, um daraus Rückschlüsse und Prognosen für die
Umsetzung des betrieblichen Wissensmanagements zu stellen.
4
2 Grundlagen des Wissensmanagements
2.1 Begriffsbestimmungen
2.1.1 Prinzipien - Methoden - Konzepte - Werkzeuge
Für die organisatorische und informationstechnische Unterstützung des Wissens-
managements (Knowledge Management), die den inhaltlichen Kernpunkt dieser
Arbeit darstellt, sind zum besseren Verständnis Definition und Erläuterung der
Begriffe "Prinzipien", "Methoden", "Konzepte" und "Werkzeuge" hilfreich:
· Prinzipien sind grundsätzliche Vorgehensweisen im Sinne von Strategien und
Handlungsgrundlagen
1
. Derartige Grundsätze beschränken sich i.A. nicht auf
ein bestimmtes Teilgebiet, sondern sind zumeist für ein gesamtes Fachgebiet
gültig.
· Im Unterschied zu Prinzipien zeigen - oft fachspezifische - Methoden
2
, wie
sich ein konkretes Ziel erreichen läßt. Somit machen sie Prinzipien anwendbar.
Eine Methode ist eine eher systematische Vorgehensweise bei der Lösung von
Problemen, die i.d.R. festlegt, in welcher Reihenfolge einzelne Tätigkeiten
auszuführen und wie entsprechende Tätigkeiten darzustellen sind
3
.
Des Weiteren sind Methoden lehrbar, anwendungsneutral und grundsätzlich
leicht verständlich
4
. Anwendung und Erfolg einer Methode sollen verifiziert
und gemessen werden können. Zur Erreichung festgelegter Ziele ist der Einsatz
bestimmter Konzepte unumgänglich
5
.
· Unter einem Konzept wird i.A. die Darstellung der wesentlichen Sachverhalte
und Grundlagen eines bestimmten Anwendungsgebietes verstanden, wobei
1
Vgl. Stahlknecht, Peter: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, Berlin 1995, S. 239.
2
Vgl. Hesse, Wolfgang: Software-Entwicklung: Vorgehensmodelle, Projektführung, Produktver-
waltung, München 1992, S. 32.
3
Vgl. Abts, Dietmar/ Mülder, Wilhelm: Grundkurs Wirtschaftsinformatik, 2. Aufl., Wiesbaden
1998, S. 208
4
Vgl. Balzert, Helmut: Lehrbuch der Software-Technik: Software-Management, Software-
Qualitätssicherung, Unternehmensmodellierung, Berlin 1998, S. 586.
5
Vgl. Balzert, Helmut: Lehrbuch der Software-Technik: Software-Entwicklung, Berlin 1996, S.
37.
5
insbesondere die Wirkungsweise und Funktionalität der Anwendungen im
Vordergrund steht
6
.
· In der dieser Arbeit zu Grunde liegenden Literatur werden Werkzeuge (tools)
in den seltensten Fällen mit teilautomatisierten Techniken umschrieben
7
, viel-
mehr handelt es sich um Hilfsmittel, die der automatisierten Unterstützung von
Methoden dienlich sind und deren Einhaltung erzwingen können
8
. Hier hat der
Begriff "Werkzeug" primär die Bedeutung von Softwarekomponenten und
-systemen, durch deren Einsatz bereits gegebene Software unterstützt und zur
Wissensschaffung notwendige Arbeitsaufwendungen reduziert werden
9
. Sys-
teme stehen für die Gesamtheit aller Programme, die als Anwendungssoftware
für bestimmtes betriebliches Problem eingesetzt werden und den dazugehöri-
gen Daten
10
.
2.1.2 Daten - Information - Wissen
Die Grundlage zur definitorischen Abgrenzung des Begriffstripels "Daten", "In-
formation" und "Wissen" bildet in dieser Arbeit die Semiotik, die Theorie der
Zeichen, die i.A. die Dimensionen Syntax, Semantik und Pragmatik unterscheidet;
dies veranschaulicht folgende Abbildung
11
.
6
Vgl. Brenner, Walter: Intelligente Softwareagenten: Grundlagen und Anwendungen, Berlin
1998, S. 221
7
Vgl. z.B. Hesse: a.a.O., S. 32.
8
Vgl. Balzert: Lehrbuch der Software-Technik, Software-Entwicklung, a.a.O., S. 38.
9
in Anlehnung an Berendt, Reinhard: Angewandte Wissensverarbeitung, München 1990, S. 391;
Dröschel, Wolfgang: CASE-Tools: Werkzeugunterstützung im Rahmen des V-Modells, München
1995, S. A10 sowie Lutz, Heinrich J.: Informations- und Kommunikationstechnik für Betriebswir-
te und Wirtschaftsprüfer, München 1993, S. 315.
10
Vgl. Stahlknecht: a.a.O., S. 242.
11
Vgl. Wolf, Thorsten u.a.: Unterstützung des Wissensmanagements durch Informations- und
Kommunikationstechnologie, in: Electronic business engineering / 4. Internationale Tagung Wirt-
schaftsinformatik, hrsg. von August-Wilhelm Scheer, Heidelberg 1999, S. 748.
6
Informationen
Daten
Zeichen
Pragmatik
Semantik
Syntax
Wissen
Abbildung 1: Die Wissenspyramide
Während die Syntax die Ordnung der Zeichen beschreibt und die Semantik die
Zuordnung der Zeichen zu einem Bezeichneten (Designat) festhält
12
, befaßt sich
die Pragmatik - sozusagen auf der obersten Ebene der beschriebenen Termini -
mit der Anwendung und Wirkung des durch die Zeichen mitgeteilten Inhalts
13
.
Daten entstehen durch das mittels Ordnungsregeln bestimmte Aneinanderfügen
von Zeichen (Zahlen, Ziffern und Sonderzeichen) und sind somit rein syntakti-
scher Natur
14
.
Ein Beispiel für Daten sind alle in gedruckter, gespeicherter, visueller oder akusti-
scher Form nutzbaren Angaben über die unterschiedlichsten Dinge und Sachver-
halte
15
; sie stellen eine symbolische Reproduktion von Zahlen, Quantitäten, Vari-
ablen oder Fakten dar
16
. Ein entscheidendes Abgrenzungskriterium zu Informati-
onen ist der Umstand, daß ihnen keine inhärente Bedeutung zukommen kann.
Daten sind objektiv wahrnehmbar, können also kein Werturteil sowie keine Inter-
pretation enthalten, zudem beschreiben sie nur partiell ein Geschehen, sind aber
letztlich potentiell verwertbar, indem sie das Rohmaterial zur Schaffung von In-
formationen bereitstellen
17
.
12
Vgl. Kleinhans; Andreas: Wissensverarbeitung im Management, Frankfurt am Main 1997, S.
14.
13
Vgl. Eulgem, Stefan: Die Nutzung des unternehmensinternen Wissens: ein Beitrag aus der Per-
spektive der Wirtschaftsinformatik, Diss. Frankfurt am Main, 1998, S. 15.
14
Vgl. Eulgem: a.a.O., S. 24.
15
Vgl. Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisati-
onen, Diss. Wiesbaden, 1998, S. 155.
16
Vgl. Weggeman, Mathieu: Wissensmanagement - Der richtige Umgang mit der wichtigsten
Ressource des Unternehmens, Bonn 1999, S. 35.
7
Informationen stellen eine in sich logisch abgeschlossene Einheit dar, sie werden
im Gegensatz zu Daten nur subjektiv wahrgenommen, sind also folglich nur sub-
jektiv verwertbar
18
. Der Informationsbegriff hat ebenfalls eine syntaktische Di-
mension, umfaßt dabei die quantifizierbare Menge an Informationen, ohne den
qualitativen Gehalt, die Aussagekraft, die Bedeutung und den Wert der Informati-
on zu berücksichtigen
19
. Dies ist eine sehr spezielle Informationsform, der im
Rahmen dieses Arbeit keine Bedeutung zukommen soll
20
. Vielmehr steht der se-
mantische Informationsbegriff im Vordergrund, der den qualitativen Aspekt einer
Information berücksichtigt
21
. Wenn eine Information als Nachricht - diese ist zu
verstehen als der übermittelnde Wissensträger
22
- aufgefaßt wird, die eines Sen-
ders und eines Empfängers bedarf, entscheidet letzterer, ob die Nachricht etwas
bewirkt und infolgedessen als eine Information anzusehen ist
23
. Daten müssen
also vom Empfänger interpretiert werden können
24
, die Information alleine befä-
higt aber den Interpretanten noch nicht zu handeln
25
.
Wissen kann als Prozeß der zweckdienlichen Vernetzung von Informationen ver-
standen werden
26
, der nur vom Menschen ausgehen und somit nur von diesem
produziert werden kann
27
. Im Unterschied zu Informationen befaßt sich Wissen
mit Vorstellungen und Engagement, mit Handeln, weiterhin mit Konnotation, d.h.
Wissen ist stets kontext- und beziehungsabhängig
28
. Gerade letzteres erlaubt den
Bezug zur semiotischen Ebene der Pragmatik
29
.
Doch was löst letztlich die personalisierte Fähigkeit in Form von Wissen aus,
durch welche ein Individuum eine bestimmte Aufgabe ausführen kann?
17
Vgl. Davenport, Thomas: Wenn ihr Unternehmen wüßte, was es weiß...: das Praxisbuch zum
Wissensmanagement, Landsberg/ Lech 1998, S. 28.
18
Vgl. Güldenberg: a.a.O., S. 155.
19
Vgl. Nonaka, Ikujiro: A Dynamic Theory of Organisational Knowledge Creation; in Organiza-
tion Science; Vol. 5, No. 1 (1994), S. 16
20
in Anlehnung an Kleinhans: a.a.O., S. 11.
21
Vgl. Nonaka, Ikujiro: A Dynamic Theory...; a.a.O., S. 16
22
Vgl. Kleinhans: a.a.O., S. 13.
23
Vgl. Davenport: a.a.O., S. 29.
24
Vgl. Probst, Gilbert u.a.: Wissen managen: wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource opti-
mal nutzen, 2. Aufl., Frankfurt am Main, 1998, S. 36, 37.
25
Vgl. Wolf u.a., in Scheer/ Nüttgens: Electronic business engineering..., a.a.O., S. 748.
26
Vgl. North, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wiesbaden 1998, S. 40.
27
Vgl. Gries, Werner: Von der Information zum Wissen - Die Wissensgesellschaft, in: Wissens-
management, hrsg. von Hermann Hill, Köln 1997, S. 29.
28
Vgl. Nonaka, Ikujiro/ Takeuchi, Hirotaka: Die Organisation des Wissens, Frankfurt am Main
1997, S. 18.
29
Vgl. Eulgem: a.a.O., S. 24.
8
Der Beantwortung dieser Frage kann sich metaphorisch genähert werden, indem
Wissen (W) als Produkt der Information (I) und der Erfahrung (E), der Fertigkeit
(F), der Einstellung (E) zu betrachten ist; also:
W = I * EFE.
Information kann im o.g. Sinne, Erfahrung als Quelle für Emotionen, Assoziatio-
nen und Intuitionen, Fertigkeit als analytisches, kommunikatives Geschick und
Einstellung als für einen Menschen bezeichnende Wertvorstellungen betrachtet
werden
30
.
Für die unternehmerische Nutzbarmachung des vorhandenen Wissens, ist es not-
wendig, Wissensarten zu unterscheiden, die in einem zueinander komplementären
Verhältnis stehen
31
.
2.2 Wissensarten
2.2.1 Individuelles und kollektives Wissen
Individuelles Wissen ist an einzelne Personen gebunden und somit auch nur die-
sen zugänglich, während kollektives oder auch organisationales Wissen von meh-
reren Menschen genutzt werden kann
32
.
Die individuelle Wissensbasis umfaßt dabei zwei Komponenten
33
.
Einerseits existiert ein tendenziell oberflächliches Wissen, das die Realität und die
darin vorkommenden Objekte, Personen etc. speichert und Handlungsroutinen
impliziert, andererseits besitzt der Mensch eine Art "Tiefen-Wissen", das auf ei-
ner mental-konzeptionellen Ebene die Prozesse der Realität wahrnimmt.
Die kollektive Wissensbasis hingegen baut auf folgenden, analytisch separierba-
ren Wissensformen auf, die im Kontext dieser Arbeit nur kurz vorzustellen sind:
So gibt es ein Situationswissen, das sich auf Darstellungen von Situationen bzw.
Probleme auf Kollektivebene bezieht, sowie ein Erklärungswissen, welches Zu-
sammenhänge in Kollektiven interpretiert. Des Weiteren werden kollektiv ge-
brauchte Empfehlungen zur Problembehebung in Form eines Rezeptwissens un-
30
Vgl. Weggeman: a.a.O., S. 39-41.
31
Vgl. von Felbert, Dirk: Wissensmanagement in der unternehmerischen Praxis; in: Wissensma-
nagement - Erfahrungen und Perspektiven, hrsg. von Peter Pawlowsky, Wiesbaden 1998, S. 125.
32
Vgl. Berres, Wolfgang: Knowledge Networking holt das Wissens aus den Köpfen, in: 67. Jg., io
management, Heft 10 (1998), S. 59.
33
Vgl. Schüppel, Jürgen: Wissensmanagment - Organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von
Wissens- und Lernbarrieren, Diss. Wiesbaden, 1996, S. 63.
9
terschieden von einem Basiswissen, welches grundlegende Prämissen des ge-
meinsamen Handelns subsumiert
34
.
In Unternehmen kann individuelles Wissen zu kollektivem und kreativem Wissen
zusammengefügt werden
35
. Um diesen Prozeß zu beschreiben, der in Kapitel 3.4.
erläutert wird, muß zudem noch zwischen implizitem und explizitem Wissen un-
terschieden werden.
2.2.2 Implizites und explizites Wissen
Explizites Wissen kann ausgesprochen, niedergeschrieben und demnach auch
elektronisch gespeichert werden
36
. Es kann relativ einfach artikuliert, kommuni-
ziert und zwischen Individuen sowie Organisationen übertragen werden. Dieses
durch Studieren zu erwerbende Wissen wird bspw. in Formeln, Handbüchern,
Plänen oder technischen Dokumenten niedergelegt
37
. So ist es gerade in Organisa-
tionen für jeden Mitarbeiter sichtbar vorhanden und allgemein verfügbar, was
grundsätzlich den besonderen Wert dieser Wissensform ausmacht.
In der Praxis erweisen sich jedoch Anwendung und Weitergabe des impliziten
Wissens als weitaus nutzenstiftender
38
. Dieses stillschweigende und bspw. durch
Kopieren und Imitation erwerbbare Wissen
39
ist sehr persönlich und nur schwer
mitteilbar, da es sich dem formalen Ausdruck größtenteils entzieht
40
. Selbst Ex-
perten scheitern oftmals beim Versuch, ihr "tacit knowledge" hinreichend in Wor-
te zu fassen, so daß viele Wissensbestandteile anderen Menschen vorenthalten
bleiben
41
.
Implizites Wissen verbirgt sich in personengebundenen Erfahrungen und kann nur
bei direktem Face-to-Face-Kontakt geteilt und ausgetauscht werden
42
.
34
Vgl. Schüppel: a.a.O., S. 81, 82.
35
Vgl. Berres: a.a.O., S. 59.
36
Vgl. Palass, Brigitte: Der Schatz in den Köpfen, in: Manager-Magazin, 22. Jg., Heft 1 (1997), S.
115.
37
Vgl. Madhavan, Ravindranath/ Grover, Rajiv: From embedded knowledge to embodied knowl-
edge: New product development as knowledge management, in: Journal of Marketing, Vol. 62
(1998), S. 1, 2.
38
Vgl. Neumann, Stefan u.a.: The Art of Knowledge - Potential aus dem Wissen schöpfen, in:
information management, 13. Jg., Heft 1 (1998), S. 67.
39
Vgl. Weggemann: a.a.O., S. 43.
40
Vgl. Nonaka/ Takeuchi: a.a.O., S. 18.
41
Vgl. Madhavan/ Grover: a.a.O., S. 1.
42
Vgl. Borghoff, Uwe/ Pareschi, Remo: Introduction, in: Information technology for knowledge
management, hrsg. von Denselben, Berlin 1998, S. 6.
10
Diese Kontakt- bzw. Kommunikationsform zeichnet sich dadurch aus, daß Men-
schen bspw. auf sprachlicher oder mimischer Ebene gleichzeitig am selben Ort
miteinander kommunizieren
43
.
Weiterhin hat diese Wissenskategorie eine technische wie auch eine kognitive
Dimension. Während die technische Seite Fähigkeiten und Fertigkeiten informel-
ler, persönlicher Art umfaßt, impliziert die kognitive jene Kategorie mentaler
Modelle, Überzeugungen und Wertvorstellungen, die im Menschen so tief veran-
kert sind, daß sie als gegeben angesehen werden können
44
.
Vor diesem Hintergrund soll der Begriff "Innovation" ebenfalls Berücksichtigung
finden, da auch dieser im weiteren Verlauf der Arbeit von Bedeutung sein wird.
Innovation beschreibt den Zustand, der mit Hilfe von implizitem und explizitem
Wissen Verbesserungen jeglicher Art ermöglicht, die vor diesem kreativen Prozeß
noch nicht in dieser Form vorhanden waren
45
.
2.2.3 Konkretisierung der Wissensarten
Die dargelegten Wissensformen können folgendermaßen verdeutlicht werden und
weisen einige Entsprechungen auf
46
:
individuelles Wissen
organisationales Wissen
implizites
Wissen
z. B. Bauchgefühl in neuen Situa-
tionen, Erfahrungswissen
z. B. gemeinsame Werte, Unter-
nehmenskultur
explizites
Wissen
Wissen über Produkteigenschaften,
techn. Fachwissen
z.B. Unternehmensvision, fest-
gelegte Prozeßschritte
Tabelle 1: Wissensarten und ihre Interdependenzen
Das Management von Wissen soll v.a. das Ziel verfolgen, individuelles und im-
plizites Wissen allen Mitarbeitern eines Unternehmens verfügbar zu machen.
43
Vgl. Petrovic, Otto: Der Einfluß von Multimedia auf die Wahl der Kommunikationsart in Un-
ternehmen, in: Groupware-Software für die Teamarbeit der Zukunft. Grundlegende Konzepte und
Fallstudien, hrsg. von Josef Schiestl und Heinz Schelle, Marburg 1996, S. 55.
44
Vgl. Seufert, Andreas/ Seufert, Sabine: Wissensgenerierung und -transfer in Knowledge Net-
works, in: io management, 67. Jg., Nr. 10 (1998), S. 76 sowie Weggemann: a.a.O., S. 42.
45
Vgl. Ratzek, Wolfgang/ Zwicker, Marietta: Integriertes Wissensmanagement als strategischer
Erfolgsfaktor der Zukunft?: in nfd, 50. Jg., Hr. 6 (1999), S. 341, 342
46
Vgl. Berres: a.a.O., S. 59.
11
2.3 Wissensmanagement
2.3.1 Gestaltungsdimensionen des Wissensmanagements
2.3.1.1 Informations- und Kommunikationstechnologie
Informations- und Kommunikationstechnolgie (IKT) umfaßt im Rahmen dieser
Arbeit alle Softwarekomponenten, die Informationsverarbeitung und Kommunik-
ation im Sinne eines Informationsaustausches unterstützen
47
.
Dieser Technologie kommt heute im Wissensmanagement de facto eine Schlüssel-
rolle zu, da sie es erlaubt, einzelne Daten zu zielgerichteten Informationen aufzu-
bereiten; zudem unterstützt sie dem Menschen bei der Verknüpfung einzelner
Informationen zu wiederverwertbarem, explizitem Wissen.
48
.
Die unternehmerische Nutzung der technologischen Infrastruktur setzt ein einheit-
liches System von Technologien für PC-Ausstattungen und Kommunika-
tionseinrichtungen voraus. Ein weiterer Aspekt ist die Nutzung wissensorientier-
ter Werkzeuge
49
, die Hauptbestandteil des vierten Kapitels sein werden und daher
in diesem Stadium der Arbeit noch nicht erläutert werden sollen.
2.3.1.2 Organisation
Organisatorische Fragestellungen sind insbesondere deswegen zu berücksichtigen,
da wie bereits erläutert nicht alle Wissensarten allein durch technologische Hilfs-
mittel erfaßt und formalisiert werden können. Hierzu ist ein Konzept zu erstellen,
das den Aufbau von Methoden bspw. zur Wissensakquisition,
-aufbereitung und -übermittlung unterstützt sowie zur frühstmöglichen Einbin-
dung des Wissensmanagements in die Unternehmensorganisation beiträgt
50
; adä-
quate Methoden werden im dritten Kapitel beschrieben.
Wissensmanagement hat außerdem eine personalwirtschaftliche Komponente. Für
den Aufbau eines qualifizierten Personals ist es entscheidend, wie stark Füh-
rungskräfte auf die Verbreitung von Wissen selbst über Abteilungsgrenzen hin-
weg Wert legen. Es sollte ein hierarchieunabhängiger Ansatz gewählt werden, der
allen Mitarbeitern einen im vertretbaren Rahmen identischen Wissenszugang er-
47
Vgl. Stickel, Eberhard u.a.: Gablers Wirtschaftslexikon, Wiesbaden 1997, S. 351
48
Vgl. Gogel, Robert: Die neue Macht des Wissens, in: Bankinformation und Genossenschaftsfo-
rum, 25. Jg., Heft 4 (1998), S. 24.
49
Vgl. Davenport: a.a.O., S. 296.
12
möglicht. Überhaupt müssen die Prinzipien des Wissensmanagements in der Un-
ternehmenspraxis von jedem gelebt und akzeptiert werden
51
.
Ebenso von Relevanz für die Entwicklung qualifizierter Arbeitskräfte ist die Iden-
tifikation und exakte Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen, damit diese
bewußt weiterentwickelt und aufgebaut werden können
52
.
2.3.1.3 Human Resource Management
Das Human Resource Management bezieht sich auf die sog. weichen Faktoren,
die bei einem erfolgreichen Wissensmanagement enorm bedeutsam sind. So sollte
eine Unternehmenskultur herrschen, die durch Faktoren wie Offenheit, Ehrlich-
keit und v.a. Vertrauen geprägt wird
53
. Gerade Vertrauen in Mitarbeiter hat einen
signifikanten Einfluß auf das Leistungspotential betrieblicher Einheiten
54
, wo-
durch Mitarbeiter zum Teilen von individuell erworbenem Wissen ermutigt wer-
den
55
.
Es müssen Anreizsysteme entwickelt werden, welche die Zusammenarbeit fördern
und den Erfolg einzelner Einheiten wie auch den Gesamterfolg eines Unterneh-
mens honorieren
56
. Aus dieser Maßnahme resultiert i.d.R. ein individuelles Inte-
resse, nicht nur für die eigene Unternehmenseinheit die gewünschte Leistungsbe-
reitschaft aufzubringen, sondern auch anderen unternehmensinternen wie -
externen Einheiten zu helfen, besser zu werden
57
. Auch der Wissensaustausch
sollte belohnt werden, wobei geleistete Beiträge von "Wissensmanagern" nach
ihrer Qualität zu beurteilen sind
58
.
Der entscheidende Faktor einer positiven Lern- und Wissenskultur liegt auch in
der Wertschätzung des Arbeitsplatzes eines jeden Mitarbeiters.
50
Vgl. Bullinger, H(ans)-J(örg) u.a.: Wissensmanagement - Modelle und Strategien für die Praxis;
in: Wissenschaftsmanagement, 4. Jg., Heft 2 (1998), S. 22.
51
Vgl. Schuller, Fritz: Wissensaufbau erfordert eine offene Lernkultur; in: Personalwirtschaft, 23.
Jg., Heft 5 (1998), S. 27.
52
Vgl. Bullinger, Hans-Jörg u.a.: Produktionsfaktor Wissen, in: Personalwirtschaft, 23. Jg., Heft 5
(1998), S. 19.
53
Vgl. Bullinger: Produktionsfaktor Wissen, a.a.O., S. 26.
54
Vgl. Madhavan, Grover: a.a.O.; S. 5.
55
Vgl. Wörner, Kurt/ Prieto, Juan: Wissensmanagement für mittelständische Unternehmen; in:
Industrieanzeiger, 119. Jg., Nr. 20 (1997), S. 12
56
Vgl. North, Klaus/ Papp, Alexandra: Wissensmanagement implementieren; in: REFA-
Nachrichten, 51. Jg., Heft 6 (1998), S. 24.
57
Vgl. North: Wissensorientierte Unternehmensführung, a.a.O., S. 29.
58
Vgl. Trosch, Sabine/ Bickmann, Roland: Wissensmanagment im Telelearning; in: HMD, 36. Jg.
Heft 208 (1999), S. 46.
13
Denn oftmals sind nur jene Mitarbeiter, die sich für ihre Arbeit interessieren und
mit ihr identifizieren können, bereit, ihr Wissen auch anderen zur Verfügung zu
stellen; in diesem Fall führen ausschließlich finanzielle Anreize selten zu Verhal-
tensänderungen bei Mitarbeitern
59
.
2.3.2 Wissensmanagement - ein ganzheitlicher Ansatz
Um Wissensarten letztlich nutzen zu können, muß Wissen tatsächlich "gemana-
ged" werden. Nur so kann ein effektiver Einsatz im Unternehmen gewährleistet
werden
60
.
Management wird i.A. als Führungsaufgabe verstanden, um mit Mitarbeitern Zie-
le zu vereinbaren und dafür zu sorgen, daß diese Ziele auch erreicht werden
61
.
Beim Management von Wissen werden zunächst zwei Ansätze unterschieden, die
auf den ersten Blick nur wenig kompatibel erscheinen
62
: Zum einen wird eine
ausschließlich technische Auslegung des Wissensmanagements verfolgt, während
zum anderen eine humanorientierte Auslegung der Thematik vertreten wird.
Dies vernachlässigt allerdings Wechselwirkungen im Gesamtbild eines wissens-
orientierten Unternehmens, so daß neuere Ansätze ein ganzheitliches Wissensma-
nagement propagieren, welche o.g. Konzepte sinnvoll verbinden und um zentrale
Aspekte der Organisation ergänzen; nur auf diesem Wege können die Potentiale,
die der effiziente Einsatz von Wissensmanagement bietet, optimal ausgeschöpft
werden.
59
Vgl. Neumann u.a.: The Art of Knowledge - ...,a.a.O., S. 72.
60
Vgl. Bullinger, Hans-Jörg u.a.: Wissensmanagement - Anspruch und Wirklichkeit: Ergebnisse
einer Unternehmensstudie in Deutschland, in: Information Management, 13. Jg., Heft 1 (1998), S.
8.
61
Vgl. Chrobok, Reiner: Wissensmanagement; in: zfo, 67. Jg., Heft 3 (1998), S. 184.
62
Vgl. von Felbert, in: Pawlowsky: Wissensmanagement - Erfahrungen..., a.a.O., S 121.
14
Folgende Abbildung verdeutlicht die Dimensionen eines ganzheitlichen Wis-
sensmanagement im Überblick
63
.
Wissensmanagement
·
I+K Tools
bereitstellen und
einführen
·
Prozesse definieren
·
Aufgaben und
Kompetenzen
zuordnen
·
Methoden einführen
·
Unternehmenskultur
gestalten
·
Anreizsystem
implementieren
I+K-Technologie Organisation Human Resource
Management
Abbildung 2:Gestaltungsdimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagements
Auch in der Praxis haben Erfahrungen bisheriger Wissensmanagementprojekte
gezeigt, daß die Fokussierung auf eine der o.g. Gestaltungsdimensionen, u.z. zu-
meist auf der IT-Ebene, zu kurz greift
64
.
2.4 Bedeutung und Probleme des Wissensmanagements
2.4.1 Auswahl entscheidender Triebkräfte
Es können im Rahmen dieser Arbeit nur eine Auswahl entscheidender Triebkräfte
aufgeführt werden, welche die Bedeutung von Wissen und damit auch des Wis-
sensmanagements begründen; ein Anspruch auf Vollständigkeit ist nicht zu ge-
währleisten.
2.4.1.1 Strukturelle Wandel der Unternehmensaktivitäten
Der strukturelle Wandel von arbeits- und kapitalintensiven zu wissensintensiven
Aktivitäten führt zu anderen Organisationsformen und anderen Transaktionen in
und zwischen den Unternehmen
65
.
So sind es nun oftmals nicht mehr die zentralen Produktionsfaktoren wie Arbeit,
Boden und Kapital, die den Unternehmenswert generieren, sondern vielmehr I-
63
Vgl. Bullinger u.a.: Produktionsfaktor Wissen, a.a.O., S. 22-26.
64
Pawlowsky, Peter: Wozu Wissensmanagement: in Wissensmanagement - zwischen Wissen und
Nichtwissen, hrsg. von Klaus Götz, München 1999, S. 117; Maier, Roland/ Klosa, Oliver: Know-
ledge Management Systems '99, State-of-the-Art of the Use of Knowledge Management Systems,
Forschungsbericht Nr. 35, Regensburg 1999, S. 19-21
65
Vgl. North: Wissensorientierte Unternehmensführung, a.a.O., S. 14.
15
deen, Kreativität und Image sowie Antizipationsfähigkeit, Kundenbedürfnisse zu
deuten oder schlicht nur die Fähigkeit, möglichst schnell Probleme zu lösen
66
.
Diese immateriellen Aktiva stellen den Wert des Wissens dar, der auch von Bör-
senanalysten geschätzt wird. Wissensintensive Unternehmen werden oft zu einem
vielfachen des eigentlichen Buchwertes bewertet, da Wissen nur schwer monetär
meßbar ist, aber erheblich zum Wert eines Unternehmens beiträgt
67
.
2.4.1.2 Globalisierung der Weltwirtschaft
Die wachsende Internationalisierung der Märkte und die einhergehende Globali-
sierung der Unternehmenstätigkeit ergeben aufgrund der erhöhten Umfeld-
komplexität weitreichende Konsequenzen für die Unternehmen.
So führen drastisch reduzierte Produktlebenszeiten dazu, daß neue Produkte im-
mer schneller entwickelt und eingeführt werden müssen, was wiederum einer ho-
hen betrieblichen Innovationsrate bedarf
68
. Hinzu kommt die Beschleunigung
internationaler Lernprozesse, infolgedessen neue Wettbewerber in immer kürze-
ren Zeitabständen auf den Weltmarkt drängen. Die dargelegten Aspekte führen zu
einer Verschärfung des Wettbewerbs
69
.
Basierend auf der dargestellten Entwicklung erscheint es plausibel, daß die heuti-
gen Unternehmen, gerade auch die größeren, sich zunehmend auf die Kernkompe-
tenzen konzentrieren, also auf jenes Wissen, welches sie von ihrer Konkurrenz
unterscheidet
70
.
66
Vgl. Pawlowsky, Peter: Integratives Wissensmanagement, in: Derselbe: Wissensmanagement,
Wiesbaden 1998, S. 11, 12.
67
Vgl. Stewart, Thomas A.: Der vierte Produktionsfaktor, München 1998, S. 65.
68
Vgl. Warnecke, Günter/ Gissler, Andreas: Referenzmodell Wissensmanagement - Ein Ansatz
zur modellbasierten Gestaltung wissensorientierter Prozesse, Information Management, 13. Jg.,
Heft 1 (1998), S. 24.
69
Vgl. North: Wissensorientierte Unternehmensführung: a.a.O., S. 15.
70
Vgl. Pawlowsky: Integratives Wissensmanagement, a.a.O., S. 13.
16
2.4.2 Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen
Ausgehend von der Tatsache, daß die Entwicklung von Wirtschaft und Gesell-
schaft primär von Wissen und Innovationen bestimmt wird, sind die vom Volks-
wirt Kondratieff nachgewiesenen, langfristig angelegten Konjunkturzyklen er-
wähnenswert, die jeweils aus Innovationsschüben resultieren.
P R D E
1. Kondratieff 2. Kondratieff 3. Kondratieff 4. Kondratieff 5. Kon...
1800 1850 1900 1950 2000
Dampfmaschine Eisenbahn Elektrizität Erdöl Wissen
Baumwolle Stahl Chemie Automobil IT
P: Prosperität R: Rezession D: Depression E: Erholung
Abbildung 3: Der fünfte Kondratieff
Die langen Wellen der Konjunktur einschließlich ihrer Basisinnovationen sind zu
verstehen als Innovationen, über die i.d.R. wirtschaftliches Neuland betreten wird
und welche eine Fülle von Nachfolgeinnovationen auslösen.
Der erste Kondratieff-Zyklus war v.a. durch die Dampfmaschine geprägt, hieran
schlossen sich drei weitere Basisinnovationen aus den entsprechenden Zeitinter-
vallen an
71
.
Heute ist davon auszugehen, daß die Informationstechnik bzw. der produktive
Umgang mit Information und Wissen, den fünften Zyklus bestimmt
72
. Der fünfte
Kondratieff-Zyklus belegt somit den heutigen Wandel von der Industrie- zur In-
formations- und Wissensgesellschaft
73
.
2.4.3 Betriebswirtschaftliche Rahmenbedingungen
Die Bedeutung des Wissens wird aus Erhebungen deutlich, in denen bspw. deut-
sche Führungskräfte dem Wissen in Unternehmen jetzt und in der Zukunft einen
bis zu hundertprozentigen Anteil an der Gesamtwertschöpfung beimessen. Wissen
71
Vgl. Nefodiow, Leo A.: Der fünfte Kondratieff, Frankfurt am Main 1991, S. 27-31.
72
Vgl. Brenner, Walter: Grundzüge des Informationsmanagements, Heidelberg 1994, S. 10.
Ende der Leseprobe aus 111 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2000, Werkzeuge für das betriebliche Wissensmanagement, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/220382
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