ID 4780
Gregutsch, Martina: Relationship Marketing: Ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter
Kundenloyalität / Martina Gregutsch - Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Heilbronn, Fachhochschule, Diplom, 2001
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I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...I
Abbildungsverzeichnis ...IV
Abkürzungsverzeichnis ...V
1. Einleitung ... 1
2. Der Paradigmenwechsel vom Massenmarketing zum Relationship
Marketing ... 4
3. Relationship Marketing als ein Instrument des Customer Relationship
Management (CRM)...13
3.1 Einordnung des Relationship Marketing innerhalb des CRM-Ansatzes ...13
3.2 Das Beziehungsmanagement...21
3.2.1 Charakteristika des Beziehungsmanagements ...21
3.2.2 Determinanten der Kundenbeziehung ...24
3.2.2.1 Kundennähe ...24
3.2.2.2 Vertrauen...26
3.2.2.3 Involvement...27
3.2.2.4 Commitment ...28
3.2.3 Die Kundenzufriedenheit als Voraussetzung der Kundenbindung ...30
3.2.3.1 Der Einfluss der Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung ...30
3.2.3.2 Kundenzufriedenheit...31
3.2.3.3 Kundenbegeisterung ...38
3.2.3.4 Beschwerdemanagement ...40
3.2.4 Die Kundenbindung als Ziel einer marktorientierten
Unternehmensführung ...44
3.2.4.1 Grundgedanken zur Kundenbindung ...44
3.2.4.2 Wechselbarrieren...49
3.2.4.3 Attraktivität des Konkurrenzangebotes ...51
3.2.4.4 Variety Seeking ...52
3.2.4.5 Loyalitätsmanagement ...52
II
3.3 Der Relationship Marketing-Ansatz ...57
3.3.1 Das theoretische Modell zum Relationship Marketing ...57
3.3.2 Prinzipien des Relationship Marketing ...62
3.3.3 Ziele des Relationship Marketing -Ansatzes...64
3.3.3.1 Informationspotenziale ...64
3.3.3.2 Referenzpotenziale ...65
3.3.3.3 Cross-Selling ...66
3.3.3.4 Loyalitätseffekte ...66
3.3.4 Das Lifetime Value Konzept...68
3.3.5 Phasen der Kundenbindu0ng ...71
3.3.6 Der Marketing-Mix im Relationship Marketing ...76
3.3.6.1 Produktpolitik...76
3.3.6.2 Preispolitik ...79
3.3.6.3 Kommunikationspolitik...80
3.3.6.4 Distributionspolitik ...97
4. Bewertung von Kundenbeziehungen...100
4.1 Bewertung von Kundenbeziehungen aus ökonomischer Sicht ...100
4.1.1 Bildung von Kundensegmenten...100
4.1.2 Bedeutung des Kundenwertes ...102
4.1.3 Kundenselektion ...104
4.1.4 Methoden der Kundenklassifizierung ...105
4.1.4.1 ABC-Analyse...105
4.1.4.2 Kunden-Scoring -Modelle ...105
4.1.4.3 Kundenlebenszyklusanalyse ...106
4.1.4.4 Kundenportfolio-Analyse ...107
4.2 Beurteilung der unternehmerischen Leistung aus Kundensicht...109
5. Bewertungsmodell für Relationship Marketing am Beispiel des
Automobilherstellers MCC smart...111
5.1 Erweiterte Kundenzufriedenheitsanalyse...111
5.2 Datengewinnung ...113
5.3 Darstellung des Modells und der Datenauswertung ...119
5.4 Beurteilung der Beziehungsqualität ...121
III
6. Resümee...122
Anhang...127
Literaturverzeichnis ...138
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Der Übergang zum Relationship Marketing ... 8
Abbildung 2: Das Sechs-Märkte-Modell im RM...17
Abbildung 3: Struktur der Konzeptualisierung von Kundennähe ...24
Abbildung 4: Branchenweite Kundenzufriedenheit...35
Abbildung 5: Darstellung der Globalzufriedenheit in Deutschland ...36
Abbildung 6: Die Mitarbeiterzufriedenheit in deutschen Unternehmen...37
Abbildung 7: Das Modell der Kundenzufriedenheit...39
Abbildung 8: Aspekte der Einstellung ...45
Abbildung 9: Konzeptionalisierung des Konstruktes Kundenbindung ...48
Abbildung 10: Wechselbarrieren im Rahmen der Kundenbindung ...50
Abbildung 11: Selected indicators of customer loyalty...55
Abbildung 12: Die Kundenzufriedenheits-/Loyalitätsmatrix ...56
Abbildung 13: Steigerung der Kundenprofitabilität im Zeitablauf ...70
Abbildung 14: The five degrees of customer bonding ...71
Abbildung 15: Merkmale der Kunden und Zielgruppenselektion...100
Abbildung 16: Das Kundenzufriedenheits-Portfolio ...108
Abbildung 17: Das RM-Beinflussungsmodell...120
Abbildung 18: Eckpfeiler einer erfolgreichen RM-Strategie...124
V
Abkürzungsverzeichnis
(...)
Auslassung in einem Zitat
akt.
aktualisierte
Aufl.
Auflage
bspw.
beispielsweise
B-to-B
Business-to-Business
bzw.
beziehungsweise
CLV
Customer Lifetime Value
CRM
Customer Relationship Management
DDV
Deutscher Direkt Marketing Verband
d.h.
das heißt
DIN
Deutsche Industrie Norm
DM
Deutsche Mark
E-Commerce
Electronic Commerce
ECR
Efficient Consumer Response
E-Mail
Electronic Mail
EN
Europäische Norm
erg.
ergänzte
erw.
erweitert
etc.
et cetera
e.V.
eingetragener Verein
f.
folgende
ff.
fortfolgende
ggü.
gegenüber
GIM
Gesellschaft für Innovatives Marketing
Hrsg.
Herausgeber
html
Hypertext Markup Language
http.
Hypertext Transfer Protocol
i.a.R.
in aller Regel
i.d.R.
in der Regel
i.e.S.
im engeren Sinne
ISO
International Standardization Organisation
IT
Informationstechnologie
VI
i.w.S.
im weiteren Sinne
Jg.
Jahrgang
MCC
Micro Compact Car
M-Commerce
Mobile Commerce
Mio.
Millionen
Mrd.
Milliarden
Nr.
Nummer
o.g.
oben genannt, oben genannten
o.V.
ohne Verfasser
p.a.
per anno
PR
Public Relations
RM
Relationship Marketing
S.
Seite
SMS
Short-Message-Service
SPSS
Superior Performance Software System
TQM
Total Quality Management
TV
Television
u.a.
und andere; unter anderem
u.a.m.
und anderes mehr
u.Ä.
und Ähnliches
unwes.
unwesentlich
u.U.
unter Umständen
USA
United States of America
überarb.
überarbeitete
Verf.
Verfasserin
vgl.
vergleiche
verän.
veränderte
verb.
verbesserte
vollst.
vollständig
Vol.
Volume
WWW
World Wide Web
z.B.
zum Beispiel
ZfB
Zeitschrift für Betriebswirtschaft
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 1
1. Einleitung
,,Die Massenwerbung ist an ihre Grenzen gestoßen" - so oder ähnlich lauteten in
letzter Zeit die Schlagzeilen in einschlägigen Marketingfachzeitschriften. Gründe
für diese These sind darin zu sehen, dass aufseiten der Werbe-Rezipienten ein
Sättigungsgrad erreicht ist: Zu nennen sind hierbei Phänomene wie
Informationsüberlastung und Reizüberflutung. Darüber hinaus sind Kunden
kritischer geworden und verfügen über die Möglichkeit, via Internet Preise und
Leistungen direkt miteinander zu vergleichen. Auf Unternehmensseite sind es
Faktoren wie zunehmender Kostendruck, abnehmende Markenloyalität,
Konkurrenz durch Me-too-Produkte und die damit zunehmende Austauschbarkeit
von Produkten, Konkurrenzdruck im Zuge der Globalisierung, gesättigte Märkte
und unberechenbares Käuferverhalten, die mehr Effektivität und Effizienz im
Marketing erfordern. Neue Informations- und Kommunikationstechnologien und
das Internet haben neue Kommunikationsinstrumente hervorgebracht, die eine
individuelle und kostengünstige Ansprache des Kunden ermöglichen. Das
Marketing orientiert sich hierbei nicht mehr (nur) am Massenmarkt
1
, sondern vor
allem am einzelnen Kunden. Die technologische Umsetzung erfolgt dabei durch
Mass Customization bzw. Mass Personalization. Mittels interaktiver Medien kann
hierbei auf die individuellen Bedürfnisse einer großen Anzahl von Kunden
eingegangen werden.
One-to-one Marketing, Permission Marketing, Retention Marketing, Realtime
Marketing, Loyalty Marketing sind alles Begriffe, die die neue Denkrichtung im
Marketing zu umschreiben versuchen. Gemeint ist hierbei die Ausrichtung des
Marketings an den individuellen Bedürfnissen des Kunden um ihn individuell
zufriedenzustellen und um eine - im Idealfall - lebenslange Beziehung zum
Kunden aufzubauen. Und zwar in der Weise, dass ein für beide Seiten
gewinnbringender Austausch stattfindet. Das Bestreben ist hierbei mittels der
durch diesen Austausch gewonnenen Informationen verschiedene Kunden
unterschiedlich anzusprechen und zu behandeln.
1
Davon ausgenommen sind Massen(konsum)artikel und wenn es darum geht, eine breite
Wirkung in der öffentlichen Wahrnehmung zu erzeugen, wie auch bei der Etablierung einer
Marke. Hier sind Maßnahmen der Massenwerbung nicht nur angemessen, sondern für
den Erfolg auch ganz entscheidend. Vgl. hierzu: Diekhof, Massenwerbung, S. 244
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 2
Auf diese Weise entsteht ein Zyklus, von dem beide Seiten profitieren: Das
Unternehmen gewinnt zunehmend Informationen über den Kunden und der Kunde
profitiert von auf seine Bedürfnisse zugeschnittenen Produkten und
Dienstleistungen und ist dadurch wiederum bereit dem Unternehmen
Informationen zur Verfügung zu stellen.
2
Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es, den Relationship Marketing [fortan mit
RM abgekürzt]-Ansatz im Hinblick auf sein Bemühen um einen Beziehungsaufbau
zum Kunden näher zu beleuchten. Hierbei soll der Fokus darauf gerichtet sein den
RM-Ansatz und seine Bedeutung hinsichtlich der Erzielung von Kunden-
zufriedenheit und dauerhafter Kundenloyalität darzulegen.
Zu Beginn der Arbeit soll in Kapitel 2 aufgezeigt werden, aus welchen Gründen ein
Paradigmenwechsel vom Massenmarketing zum Relationship Marketing erforder-
lich wurde.
In Kapitel 3 erfolgt eine Einordnung des RM innerhalb des Customer Relationship
Management [fortan mit CRM abgekürzt]-Ansatzes. Dies erfolgt vor dem
Hintergrund, dass CRM die dem RM übergeordnete Unternehmens-Strategie
darstellt. Anschließend werden die Determinanten des Beziehungsmanagements
dargestellt, wobei die sozialpsychologischen Aspekte im Vordergrund stehen
sollen. Ferner wird in diesem Zusammenhang auf die Kundenzufriedenheit als
einer messbaren Voraussetzung der Kundenbindung eingegangen, wie auch die
Kundenbindung als Ziel einer kunden- und marktorientierten Unternehmens-
führung näher beschrieben. Daran anschließend werden die spezifischen
Prinzipien und ökonomischen Ziele des RM-Ansatzes aufgezeigt. Des Weiteren
wird der Marketing-Mix im RM vorgestellt, d.h. die Instrumente des RM werden der
Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik zugeordnet.
Das Kapitel 4 befasst sich mit den Systemen zur Bewertung von
Kundenbeziehungen. Die Notwendigkeit hierzu ist darin zu sehen, dass es für ein
Unternehmen aus betriebswirtschaftlicher Sicht nicht rentabel wäre, mit jedem
Kunden eine individuelle Beziehung einzugehen. Demnach sind Methoden der
Segmentierung und Klassifizierung profitabler Kunden anzuwenden.
2
Vgl. o.V., One to One Glossary
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 3
Die Kundensegmentierung dient damit einer differenzierten Betrachtung von RM-
Maßnahmen. In diesem Zusammenhang wird auch auf die Bewertungsmöglichkeit
der Geschäftsbeziehung aus Kundensicht eingegangen. Hierbei ist von
Bedeutung, dass die Kundenzufriedenheit als Maßstab zur Bewertung der
Effizienz und Effektivität von RM-Maßnahmen herangezogen werden kann.
3
In Kapitel 5 soll ein eigener Modellvorschlag eine Beurteilungsmöglichkeit dazu
liefern, inwieweit der RM-Ansatz dazu geeignet ist Kunden zufrieden zu stellen, an
das Unternehmen zu binden und damit den Unternehmenserfolg zu steigern. Es
wird die Erfordernis zu einer Erweiterung herkömmlicher Kundenzufriedenheits-
analysen dargelegt. Weiterhin werden Techniken zur Erstellung eines
Fragebogens dargestellt. Im Anschluss soll darauf aufbauend ein eigener Entwurf
eines Kundenzufriedenheitsmodells vorgestellt werden, der die Effizienz von RM
in Hinblick auf Loyalität und Wiederkauf der Kunden messen soll. Als Beispiel
wurde eine Befragung der Kunden des Automobilherstellers MCC smart gewählt.
Die Abfrage aller zufriedenheitsrelevanten Faktoren soll dabei Aufschluss darüber
geben, welchen Beitrag das RM zur Gesamtzufriedenheit der Kunden leistet. Der
Fragebogen ist zudem so entworfen, dass er aufzeigt, inwieweit smart-Kunden mit
Maßnahmen der Kundenbindung zufrieden sind, wie wichtig ihnen die einzelnen
Maßnahmen sind und was, über das bereits Angewandte hinaus, für sie
interessant sein könnte. Da die empirische Durchführung der Umfrage aus
unternehmensinternen Gründen seitens MCC smart abgelehnt wurde, steht eine
empirische Überprüfung des Modells noch aus. Jedoch vermag es als Beispiel
fungieren, wie Unternehmen die Effizienz ihrer RM-Maßnahmen messen können.
Des weiteren soll ein Kriterienkatalog die Beurteilung der Beziehungsqualität
ermöglichen. Die Problematik besteht hierbei darin zu definieren, was
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist, wie sich diese messen lassen und
welchen Einfluss hierbei das RM hat.
3
Vgl. Scharnbacher/Kiefer, Kundenzufriedenheit, S. 15
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 4
2. Der Paradigmenwechsel vom Massenmarketing zum Relationship
Marketing
Bis zur Rezession Mitte der 80er Jahre war das Marketing geprägt von der
Dominanz der klassischen Werbung und damit auch des Massenmarketing, bei
dem die absatzpolitischen Maßnahmen nicht nach bestimmten Käufermerkmalen
differenziert wurden. Das Massenmarketing war eine Strategie, die auf die
Erschließung und Abdeckung von Massenmärkten (und die Befriedigung von
Grundnutzen-Bedürfnissen) zielte und dabei Massenproduktionsvorteile
(Economies of Scale) nutzte.
4
Bei dieser ,,traditionell einseitigen Transaktions-
orientierung von klassischen Kommunikationsinstrumenten wie TV und Print"
5
wurde seitens der Unternehmen nicht berücksichtigt, dass eine werbliche
Ansprache großer Massen zu immensen Streuverlusten und damit zu hohen
finanziellen Aufwendungen führen kann. So konstatiert Grönroos: ,,The mass
marketing approach ist now less effective and less profitable".
6
Des Weiteren
wurde beim Massenvertrieb durch Massenwerbung die persönliche Beziehung
zum Kunden aufgegeben. Seitdem sich Unternehmen mit den Auswirkungen der
Globalisierung wie den verschärften Konkurrenzbedingungen und den damit
verbundenen Marktanteilsverlusten sowie einer zunehmender Austauschbarkeit
von Produkten und Dienstleistungen, dem Kostendruck durch zunehmende
Preistransparenz und Preissensibilität der Verbraucher, wie auch der
abnehmenden Markenloyalität der Verbraucher u.a.m. auseinander setzen
müssen, hat sich in den letzten Jahren das Bewusstsein für eine
zielgruppenspezifische Ansprache der Kunden durchgesetzt. Für den Kunden ist
es heute dank des Internets einfacher denn je das Unternehmen oder die Marke
zu wechseln.
Unter den zuvor genannten Gesichtspunkten wurde somit ein gezieltes und
ökonomisches Einsetzen der Werbegelder unerlässlich. Ebenso wurde der Aufbau
eines stabilen Kundenstammes als unternehmerische Grundlage für wirtschaft-
lichen Erfolg und langfristiges Wachstum erforderlich.
7
4
Vgl. Becker, Customized Marketing, S. 21
5
Göttgens, Customer Relationship Management, S. 8
6
Grönroos, Service Management, S. 23
7
Vgl. Scharnbacher/Kiefer, Kundenzufriedenheit, S. 1
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 5
Die in der Einleitung genannten Schlagworte ,,angeblich" neuer verheißungsvoller
Marketingstrategien zeigt, dass die herkömmlichen Methoden des Massen-
marketing nicht mehr zeitgemäß und gewinnbringend sind im Wandel zum
Informations- respektive Wissenszeitalter. Der sogenannte ,,hybride" Kunde,
dessen Verhalten nicht mehr vorhersehbar und kategorisierbar ist, ist über die
Massenwerbung nicht mehr greifbar. Doch was ist nun der Königsweg zum
Kunden? Auf dem Büchermarkt sind hierzu zahlreiche Titel zu finden, die im
Grunde genommen jedoch alle dasselbe Thema zum Inhalt haben, nämlich die
Priorisierung der Kundenorientierung und der Kundenbindung. Die damit
verbundene und geforderte Servicequalität beginnt sich folglich auch in deutschen
Unternehmen als oberste Priorität durchzusetzen. Der Wandel im Marketing kann
dabei als so gravierend angesehen werden, dass man von einem
Paradigmenwechsel
8
sprechen kann.
9
Die Neuorientierung im Marketing vollzieht sich dahingehend, dass nicht mehr
länger das transaktionsbezogene Massenmarketing im Mittelpunkt steht, sondern
der atomisierte Kunde mit all seinen Bedürfnissen, Wünschen und Eigenheiten.
Früher galt es ,,Werben um zu verkaufen", heute heißt es ,,Werben um den
Kunden an das Unternehmen zu binden" - vorausgesetzt im Unternehmen ist das
Bewusstsein verankert, dass nicht die Kunden auf das Unternehmen, sondern die
Unternehmen auf die Kunden angewiesen sind. Diese Kundenorientierung würde
in seiner weitesten Fassung sogar bis hin zum Segment ,,Einzelkunde", d.h. der
individuellen Ansprache jedes einzelnen Kunden, reichen. In diesem
Zusammenhang stellt sich die Frage, ab wann man von einem Kunden sprechen
kann. Nach Götz und Diller erweist es sich als zweckmäßig, ,,den
Vertragsabschluss, und u.U. sogar erst die Bezahlung, als Abgrenzungskriterien
von Kunden und Nicht-Kunde zu verwenden".
10
8
,,Nach dem Wissenschaftshistoriker Thomas Kuhn ist unter einem Paradigma ein anerkanntes
Modell oder Muster zu verstehen, das einen Informationsrahmen und eine Reihe von Regeln
schafft", zitiert in: Pine II, Maßgeschneiderte Massenfertigung, S. 52
9
Vgl. Grönroos, Towards a Paradigm Shift in Marketing
10
Götz/Diller, Kundenportfolio-Analyse, S. 1
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 6
Mit dem Begriff RM - zu deutsch Beziehungsmarketing - ist jedoch nicht nur die
Kundenorientierung, d.h. die Orientierung des Unternehmens an den Bedürfnissen
des Kunden gemeint, sondern vor allem das Bemühen um den Aufbau einer
lebenslangen Beziehung zum Kunden, wobei sich das Marketing ,,am
Lebenszyklus oder an bestimmten Ereignissen orientiert".
11
Auf diese Weise lässt
sich die Marketing-Kommunikation gezielt am Kunden ausrichten.
12
Das
Beziehungsmarketing ist somit an die Stelle des Beeinflussungsmarketings
getreten, das in seinen Ansätzen bereits seit langem Verwendung im Vertikalen
Marketing, Dienstleistungs- und Industriegütermarketing hat.
13
Als Vorläufer des
RM kann auch das Key Account Management angesehen werden, insofern es
eine umfassende Beschäftigung mit Großkunden zum Gegenstand hat. Der
Unterschied zwischen RM, innerhalb des Customer Relationship Management-
Ansatzes, und dem klassischen Marketing ist die Personifizierung und
Priorisierung des Kunden. Die dem RM-Ansatz zugrunde gelegten Werte stellen
dabei keine innovative Neuorientierung im Marketingbereich dar, sondern sind
eher als eine Wiederentdeckung tradierter Werte im Wandel der Märkte zu
erachten.
14
Die Grundgedanken der Kundenorientierung wurden bereits in den
früheren Tante-Emma-Läden realisiert. Damals kannte der Verkäufer seine
Kunden beim Namen, wusste um ihre Umstände und Eigenheiten Bescheid und
ließ ihnen einen individuellen Service zukommen. Durch das gegenseitige
Vertrauen entstand eine Beziehung, die sich durch ein hohes Maß an Loyalität
auszeichnete. In neuerer Zeit hat das Key Account Management, zumindest für
die wichtigste Klientel eines Unternehmens, diesen Gedanken fortgeführt. Der
RM-Ansatz besinnt sich somit zurück auf die Ursprünge des Marketings, nämlich
der Intensivierung der Beziehung zum Kunden.
11
Campbell, Relationship Marketing in Deutschland
12
Vgl. ebenda
13
Vgl. Meffert, Marktorientierte Unternehmensführung, S. 19
14
Vgl. Payne/Rapp, Relationship Marketing, S. 3
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 7
Neu ist dagegen die Fokussierung der Unternehmenspolitik auf die Ziele des RM-
Ansatzes, wie den langfristigen Erhalt profitabler Kundenbeziehungen, die
Integration der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien wie z.B. das
Internet in das Marketing, die individuelle Ansprache großer Massen, die
Verankerung der Kundenorientierung in der Unternehmensphilosophie, die
Betreuung des Kunden über den Kaufzyklus hinweg, die Zusammenarbeit in
Netzwerken, das Verarbeiten von Informationen über den Kunden, sowie die
ständige Verbesserung der Beziehung zum Kunden.
Die Kernelemente dieses Ansatzes sind in den persönlichen Beziehungen zum
Kunden, den Interaktionen und dem sozialen Austausch zwischen den
Beziehungspartnern zu sehen. Grönroos definiert demnach zutreffend: RM ,,(...) is
to establish, maintain, enhance and when necessary terminate relationships with
customers (and other parties) so that the objectives regarding economic and other
variables of all parties are met. This is achieved through a mutual exchange and
fulfillment of promises"
15
. Ausgangspunkt für den RM-Ansatz war eine
Forschungsinitiative, die 1988 an der Cranfield Universität in Großbritannien
,,Zweifel an der Gültigkeit des traditionellen Marketingansatzes" hatte und die ,,(...)
zunehmende Bedeutung von langfristigen Beziehungen auf den heutigen reifen
und komplexen Märkten"
16
erkannte. Aus diesen Überlegungen heraus entstand
der sogenannte ,,Cranfield Relationship Marketing-Ansatz", dessen Kernelemente
nachfolgend dargestellt werden sollen. Das Schaubild veranschaulicht dabei den
Übergang vom transaktionsorientierten Marketing hin zum RM.
15
Grönroos, Service Management, S. 26
16
Payne/Rapp, Relationship Marketing, S. 3 f.
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 8
Abbildung 1: Der Übergang zum Relationship Marketing
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Payne/Rapp,
Relationship Marketing, S. 4
Diese Hinwendung zum RM lässt sich dabei nach Payne und Rapp
17
durch
folgende Merkmale charakterisieren:
1.) Die Abwendung von bereichsbezogenem (funktionalem) Marketing hin zu
bereichsübergreifendem (ganzheitlichem) Marketing. Hierbei werden die
Marketingaktivitäten durch ganzheitliche Prozesse, die integriert abzulaufen
haben, organisiert und engere Beziehungen zu Lieferanten, Mitarbeitern,
Kunden und anderen relevanten Märkten gefördert.
2.) Die Verlagerung von Marketingaktivitäten, die auf Kundenakquisition fokussiert
sind, zu Marketingaktivitäten, die sich auf den Erhalt bestehender Kunden
konzentrieren.
17
Vgl. Payne/Rapp, Relationship Marketing, S. 4 f.
Relationship
Marketing
Transaktions-
orientiertes
Marketing
Konzentration
auf den Erhalt
bestehender
Kunden-
bindungen
Konzentration
auf Kunden-
akquisition
Bereichsbezogenes
Marketing
Bereichsübergrei-
fendes Marketing
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 9
3.) Einen Ansatz, der mehrere Kernmärkte
18
umfasst, anstatt den Fokus nur auf
den traditionellen Endkundenmarkt zu legen. Das RM wird hierbei als
umfassender Marketingansatz gesehen, dessen Konzepte auf eine Vielzahl
unterschiedlicher Märkte und Marktbeziehungen angewendet werden können.
Dies ist notwendig um den Kunden in einer umfassenden Prozesskette
zufriedenstellend bedienen zu können.
Deutlich wird hierbei die Fokussierung auf einen integrativen Marketingansatz und
der Betonung der Kundenbindung als primäres Ziel der Kundenbearbeitung. Die
Kundenakquise hat zwar weiterhin ihre Berechtigung, der Fokus liegt aber auf der
Kundenbindung. So wurde der RM-Ansatz entwickelt um die fehlende Kunden-
orientierung und Kurzfristigkeit des bis dahin transaktionsorientierten Marketings
auszugleichen.
19
Forscher postulierten den Paradigmenwechsel im Marketing mit
dem Aufkommen von Marketingmodellen, die die Grundgedanken des
Dienstleistungsmarketing auf Geschäftsbeziehungen (Industriegütermarketing)
transferierten.
20
Insgesamt lassen sich sechs Forschungsströmungen konsta-
tieren, die zusammengefasst das Konstrukt des RM hervorgebracht haben.
Zu nennen sind hierbei Untersuchungen
21
:
Ø
die sich mit der Betrachtung des Marketing aus Servicegesichtspunkten,
Ø
der Betrachtung innerbetrieblicher Beziehungsabläufe,
Ø
der Entwicklung effizienter und effektiver Mehrkanalsysteme,
Ø
der Untersuchung von Netzwerkbeziehungen,
Ø
der Betrachtung von Geschäftsbeziehungen innerhalb der
Wertkette im Unternehmen und
Ø
der Erforschung der strategischen Bedeutung von Informationsflüssen auf die
Beziehung innerhalb einer und
zwischen verschiedenen Organisationen
beschäftigt haben
.
18
Vgl. hierzu das unter Punkt 3.1 dargestellte Sechs-Märkte-Modell.
19
Vgl. Hansen, Lost in Relationship-Marketing Space, S. 419
20
Vgl. Grönroos, Relationship Marketing, S. 1
21
Vgl. o.V., Relationship Marketing
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 10
Für die Implementierung des RM-Ansatzes wurde ein Wechsel bei der
Betrachtung der Kernelemente des Marketing erforderlich. Eine erfolgreiche RM-
Strategie hat demnach folgende drei Aspekte zu fokussieren
22
:
(1) Einen interaktiven Prozess als Kernelement des RM,
(2) einen dialogorientierten Prozess zur Entwicklung
und Verbesserung der Beziehung,
(3) einen wertorientierten Prozess als Resultat des RM.
Hieraus ersichtlich wird die Prozessorientierung des RM-Ansatzes.
Nur die Integration von dialogorientierten und interaktiven Prozessen in eine
systematisch implementierte Strategie führt zu einem erfolgreichen RM-Konzept,
dessen Ergebnis in einen wertsteigernden Wertschöpfungsprozess mündet. Da
RM somit einen höheren Aufwand erfordert als transaktionsbezogenes Marketing,
muss dieser Ansatz auch für alle Beteiligten zu einer Wertsteigerung führen. Und
so wie die Beziehungsgestaltung ein Prozess ist, findet auch der Wertzuwachs für
den Kunden in einem Prozess statt, der sich über die Zeit hinweg entwickelt.
23
Die Interaktion und Integration sind dabei zwei eng miteinander verbundene
Instrumente, die die Kundenbindung erhöhen. Interaktion stellt das beidseitig
aufeinander bezogene Aktivwerden dar, das insbesondere bei Initiative des
Kunden von hoher Bedeutung ist. Hier bietet sich dem Unternehmen die Chance
Informationen über den Kunden zu generieren und individuell auf seine Wünsche
einzugehen. Instrumente, die das Interaktionsverhalten fördern, sind Beschwerde-
stellen, kostenlose Servicelines, On-Demand Services, Kundeneinladungen,
Durchgriffsmöglichkeiten zum Management sowohl für Mitarbeiter als auch für
Kunden u.a.m. Die Integration des Kunden wird vor allem dadurch realisiert, dass
der Kunde bestimmte Wertschöpfungsaktivitäten selbst übernehmen kann. Hierbei
ist insbesondere die Zusammenarbeit in Netzwerken sowie die Rolle des Kunden
als Co-Produzent bedeutsam.
24
22
Vgl. Grönroos, Relationship Marketing, S. 3
23
Vgl. ebenda, S. 14 f.
24
Vgl. Diller, Beziehungs-Marketing, S. 64
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 11
Aufseiten der Unternehmen gilt es dabei den Kunden nicht im Sinne der eigenen
Ziele zu beeinflussen, sondern sich selbst in gewisser Weise und Intensität in die
Beziehung zu integrieren.
25
Bei der Automatisierung des RM werden Instrumente wie Data Mining,
Datenanalyse, Datawarehousing und Campaign-Management-Systeme einge-
setzt, mittels derer die Bedürfnisse der Kunden klarer definiert werden können. Auf
diese Weise kann der Kunde dann über gezielte Marketing-Kommunikation
angesprochen werden und durch Verarbeitung der Informationsflüsse vom
Kunden zum Unternehmen von individualisierten Produkten und Serviceleistungen
profitieren.
26
Hieraus wird ersichtlich, dass ein professionelles RM nicht ohne
entsprechendes Database Management zu realisieren ist.
Der wesentliche Erfolgsfaktor des RM-Ansatzes ist die ,,individuelle, personifizierte
und dialogorientierte Ansprache von Kunden".
27
Wobei Reichheld konstatiert, dass
,,building a highly loyal customer base cannot be done as an add-on. It must be a
integral to a company` s basic business strategy".
28
Je nach Unternehmens- und Marktsituation ist dann zu entscheiden, welche
Beziehungsintensität zu welchen Kunden angestrebt werden soll und mit welchen
Instrumenten dies zu erfolgen hat.
29
Die Marktbearbeitung erfolgt sodann auf Basis der folgenden Prinzipien
30
:
Ø
Individualisierung der Marketingbemühungen im Hinblick auf die spezifischen
Bedürfnisse einzelner Kunden (Mass Customization),
Ø
Selektion und Priorisierung bestimmter Kunden,
Ø
Betonung der Interaktion (Dialog) mit dem Kunden,
Ø
Versuch der Integration des Kunden in die Leistungsprozesse des Anbieters,
Ø
aktive und systematische Gestaltung der Beziehung zu den bevorzugten
Kunden.
25
Vgl. Meffert/Wagner/Backhaus, Beziehungsmarketing, S. 7
26
Vgl. Campbell, Relationship Marketing in Deutschland
27
Göttgens, Customer Relationship Management, S. 8
28
Reichheld, Loyalty-based Management, S. 64
29
Vgl. Diller, Kamqual, S. 3
30
Vgl. ebenda, S. 3
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 12
Das Kernkonzept des RM-Ansatzes ist somit die Gestaltung von Austausch-
beziehungen und zwar mittels Interaktion, Integration und dem Aufbau einer so
genannten ,,Learning Relationship" zum Kunden, die mittels Database
Management ein permanentes Lernen von und Eingehen auf die individuellen
Wünsche des Kunden ermöglicht.
31
Durch RM wird auf diese Weise zwischen Unternehmen und Kunde eine enge
Verbindung geknüpft, die technischer, wissens- oder informationsbezogener oder
aber auch sozialer Natur sein kann. Dem Kunden wird neben dem Produkt oder
der Dienstleistung dadurch ein Mehrwert geboten, der wiederum eine geringere
Preissensibilität des Kunden zur Folge hat.
32
Das bedeutet, dass sich
Preissteigerungen bei zufriedenen Kunden leichter durchsetzen und sich auf diese
Weise ertragswerte Vorteile für das Unternehmen realisieren lassen.
Zusammenfassend lassen sich die wesentlichen Vorteile einer am Kunden
ausgerichtete Marketingstrategie wie folgt darstellen
33
:
Ø
höhere Kundenorientierung,
Ø
bessere Kundenbeziehung,
Ø
einheitlicher Auftritt gegenüber dem Kunden über
die verschiedenen Kommunikationskanäle hinweg,
Ø
bessere Planungs- und Entscheidungsfindung,
Ø
Möglichkeit zur Senkung der Transaktionskosten
34
,
Ø
Cross- und Up-Selling-Potenziale,
Ø
höhere Wiederkaufsrate,
Ø
besseres Image des Unternehmens,
Ø
Freiheit des Kunden wählen zu können, wann er sich über welchen
Kommunikationskanal an das Unternehmen wenden möchte,
Ø
die nahtlose Einbindung verschiedenster und modernster
Kommunikationssysteme in ein CRM-System,
31
Vgl. Meffert, Marktorientierte Unternehmensführung im Umbruch, S. 49
32
Vgl. Grönroos, Towards a Paradigm Shift in Marketing
33
Vgl. Bohner/Wicke, CRM
34
Unter Transaktionskosten sind diejenigen Kosten zu subsumieren, die direkt als auch indirekt bei
einer Transaktion bzw. Geschäftsabwicklung anfallen und zwar unabhängig davon, ob diese zum
Erfolg führt oder nicht.
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 13
Ø
geringerer Informationsverlust aufseiten des Unternehmens,
Ø
höhere Mitarbeiterzufriedenheit.
3. Relationship Marketing als ein Instrument des Customer Relationship
Management (CRM)
3.1 Einordnung des Relationship Marketing innerhalb des CRM-Ansatzes
Der Deutsche Direktmarketing Verband (DDV) definiert den Begriff Customer
Relationship Management (CRM) folgendermaßen: ,,CRM ist ein ganzheitlicher
Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsüber-
greifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst
sowie Forschung & Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer
Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand
eines zuvor definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die
Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von
Geschäftsbeziehungen".
35
CRM bedeutet somit die Ausrichtung der
Unternehmensprozesse an den Bedürfnissen des Kunden. Den Schwerpunkt
bildet dabei die zentrale Verfügbarkeit aller kundenrelevanten Daten sowie
weiteren, darüber hinaus gehenden Informationen. Mitarbeiter sollten auf die
aufbereiteten Kundendaten zugreifen zu können. Darüber hinaus handelt es sich
beim CRM-Ansatz um eine Unternehmensphilosophie, die vom gesamten
Unternehmen gelebt werden muss und somit auch die ,,Human Resources"
mitinvolviert.
CRM ist aber auch ,,das Erkennen, Attraktivieren und Binden der profitabelsten
Kunden zur Erzielung von dauerhaftem profitablem Wachstum"
36
, womit die
Relevanz der Kundenbindung für das Unternehmen deutlich wird. Im Prinzip geht
es also darum den Unternehmenswert zu steigern, indem man die Kunden-
beziehungen über den Lebenszyklus hinweg systematischer und gezielter managt.
35
O.V., CRM
36
Göttgens, CRM, S. 7
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 14
Management kann dabei als ,,betriebliche Funktion bezeichnet werden, welche
zum Inhalt hat, die betriebsinternen (güter-, finanz-, und informationswirtschaft-
lichen) Prozesse sowie die (güter-, finanz-, und informationswirtschaftlichen)
Transaktionsprozesse zwischen einem Unternehmen und seiner Umwelt auf die
Unternehmensziele [und Beziehungsziele] auszurichten sowie zu koordinieren".
37
Das Neue am RM-Ansatz ist somit die zentrale Bündelung und Pflege aller über
den Kunden gewonnener Daten, deren Auswertung und Nutzung für spezielle
Kommunikationsmaßnahmen und Offerten sowie die Gewährleistung eines
abteilungsübergreifenden Informationsflusses. Dies bedeutet oftmals auch eine
erstmalige und umfassende Erhebung der Kundendaten, die häufig v.a. in mittel-
ständischen Betrieben weder gesammelt noch gepflegt werden. Bestandteile der
Kundendaten sind hierbei: die Kundenstammdaten, die Kaufgewohnheiten, die
soziodemografischen Daten und die Marketinghistorie.
Das CRM stellt auf diese Weise alle notwendigen Analysetools und Hilfsmittel zur
Verfügung, die notwendig sind um die sich verändernden Kundenbedürfnisse zu
erfassen und zu interpretieren, wie auch Entscheidungen auf Basis aktueller
Transaktionsdaten zu fällen. Das im Rahmen von CRM implementierte
Datenbank-System stellt dabei alle vertriebsnotwendigen Informationen zur
Verfügung und gewährleistet somit eine effiziente und effektive Vertriebsarbeit.
Diese Daten können dann auch dazu verwandt werden über den aktuellen
Verkaufs- und Verhandlungsstand zu informieren und so gegebenenfalls auf
Fehlsteuerungen rechtzeitig zu reagieren und eine Strategieanpassung
vorzunehmen.
38
CRM ist somit Ausdruck eines prozessorientierten Unternehmens, das alle
Schnittstellen zum Kunden zentral erfasst und steuert und damit eine
höchstmögliche Kundenzentrierung des Unternehmens sicherstellt.
37
Berndt, Marketing, S. 5
38
Vgl. Bohner/Wicke, CRM
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 15
Ein Unternehmen profitiert durch die Implementierung von CRM, indem es die
nachfolgenden Kriterien zu integrieren vermag
39
:
Ø
die Informationstechnologie, die die Kundendaten mittels Data Mining
40
analysiert und sämtliche Aktivitäten der Kunden in Datenbanken so genannten
Data Warehouses hinterlegt;
Ø
die individuellen Kundenbedürfnisse, die durch gezielte Analyse und Micro-
Segmentierung lokalisiert und damit individuell angesprochen werden können,
und darüber hinaus, mittels individueller Produktion, dem so genannten Mass
Customization, auch befriedigt werden können;
Ø
die Unternehmensprozesse, die entsprechend den Wertigkeiten und
Bedürfnissen der Kunden neu gestaltet und ökonomisch optimiert werden
können;
Ø
eine langfristige Perspektive, die die Ermittlung des Kundenwertes über seinen
Lebenszyklus hinweg (Customer Lifetime Value) involviert und somit die
Fokussierung auf und die Investition in die wertvollsten Kundenbeziehungen
ermöglicht;
Ø
ein Controlling, das über eine Betrachtung kundenbezogener Kosten und
Erträge eine optimierte Messbarkeit und Steuerung der Marketingausgaben
und -effizienz ermöglicht.
Aber auch der Kunde profitiert vom Einsatz des CRM. Zum einen inkludiert CRM
eine offene Informationspolitik vonseiten des Unternehmens und zum anderen
werden bzw. sollten firmentreue und zahlungswillige Kunden mit besonderen
Serviceleistungen und Vorzügen, wie Sonderlieferungen und Rabatten belohnt
werden. Darüber hinaus kann der Kunde von auf seine Bedürfnisse und Wünsche
zugeschnittene Produkte und Dienstleistungen profitieren und kann sich den
Kommunikationsweg und zeitpunkt, über den und zu dem er mit dem
Unternehmen in Verbindung treten möchte, frei bestimmen.
41
39
Vgl. Rapp, Customer Relationship Management
40
Data Mining ist eine Methode, mittels der große Datenbestände
nach bestimmten Informationen durchforstet werden können.
41
Vgl. Bohner/Wicke, CRM
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 16
Idealerweise ist das Unternehmen mittels CRM auch in der Lage dem Kunden
zum richtigen Zeitpunkt das richtige Angebot zu offerieren und damit dem Kunden
im Zeitpunkt seines Bedarfes ein gewisses Maß an Zeit- und Kostenersparnis zu
bieten.
Dass es in deutschen Unternehmen an einer adäquaten Umsetzung noch krankt,
vermögen nachfolgende Forschungsergebnisse zu veranschaulichen
42
:
Ø
80 % der Kunden wechseln den Lieferanten wegen des schlechten Services
und nicht wegen mangelnder Produkteigenschaften;
Ø
Nur 4 % der Kunden beschweren sich, wohingegen 65-90 % der unzufriedenen
Kunden abwandern;
Ø
Vertriebsmitarbeiter verbringen 68 % ihrer Arbeitszeit mit verkaufsfremden
Tätigkeiten wie z.B. der Informationsbeschaffung zu einem bestimmten
Kunden.
Darüber hinaus sind viele Unternehmen immer noch auf die Gewinnung von
Neukunden und nicht auf den Erhalt ihres Kundenstammes ausgerichtet. In dem
Umfang wie Kunden abwandern, werden neue Kunden akquiriert. Ohne sich dabei
darüber bewusst zu sein, dass die einseitige Ausrichtung auf die Neukunden-
gewinnung den Verzicht auf die Erwirtschaftung positiver Deckungsbeiträge
bedeutet, die langfristig Rentabilität gewährleisten.
43
So verlieren Unternehmen im
Durchschnitt alle fünf Jahre die Hälfte ihrer Kunden.
44
CRM, als Unternehmensphilosophie verstanden, erfordert folglich eine
konsequente Arbeit an den Prozessen und eine entsprechende Schulung wie
auch Motivation der Mitarbeiter. Die neuen Technologien haben die Marktge-
gebenheiten so grundlegend geändert, dass eine konsequente Kunden-
orientierung für den Unternehmenserfolg unabdingbar geworden ist.
Ein weiterer Vorteil des CRM-Ansatzes ist dahingehend zu sehen, dass es ein
CRM-ausgerichtetes Unternehmen bei entsprechender Implementierung vermag,
den Börsenkapitalwert eines Unternehmens zu steigern.
45
42
Vgl. Bohner/Wicke, CRM
43
Vgl. Breitschuh, Rentabilität der Kundenbindung
44
Vgl. Rapp, CRM, S. 26
45
Vgl. Göttgens, CRM, S. 11
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 17
Und dies ist seit dem Interesse der Privatanleger an der Kapitalanlage in Aktien
und dem damit verbundenen Interesse am Aktienkurs eines Unternehmens eine
für die Verbraucher mittlerweile relevante Kennzahl in Hinblick auf den ,,Wert"
eines Unternehmens geworden. Es wird sogar von einer ,,Stärkung der Marke über
Börsenkurse"
46
gesprochen. Somit kommt der CRM-Ansatz auch diesem neuen
Trend entgegen die Vorzüge eines Unternehmens an dessen Börsenwert zu
messen.
47
Innerhalb von CRM kommt dem RM die Aufgabe der
marketingtechnischen Umsetzung dieses Ansatzes zu. Im Vordergrund steht
dabei die Realisation von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Entsprechend
dem Verständnis von CRM steht das Unternehmen in einem komplexen Netzwerk
unterschiedlicher Beziehungen, die auf vielfältige Weise untereinander verknüpft
sind. In Bezug auf das RM haben Clark, Peck, Christopher und Payne diese
Netzwerkbetrachtung im nachfolgend abgebildeten Sechs-Märkte-Modell zum
Ausdruck gebracht.
Abbildung 2: Das Sechs-Märkte-Modell im RM
Quelle: Clark/Peck/Christopher/Payne, Relationship Management-Kette, S. 35
46
Diekhof, Das Pedal schwingt zurück, S. 82
47
Vgl. ebenda, S. 82
Kunden-
märkte
Personal-
Beschaffungs-
märkte
Referenz-
märkte
Interne
Märkte
Einfluss-
märkte
Lieferanten-
märkte
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 18
Dieses Modell identifiziert entsprechend der Vielzahl unterschiedlicher
Marktbeziehungen verschiedene Märkte, auf denen das Unternehmen sowohl als
Anbieter als auch als Nachfrager agiert. Auf jedem dieser Märkte geht das
Unternehmen Beziehungen ein, die wiederum auf den wichtigsten Markt, den in
dieser Arbeit fokussierten Kundenmarkt, einwirken. So wird deutlich, dass
unzufriedene Mitarbeiter im internen Markt die Zufriedenheit der Kunden im
Kundenmarkt negativ beeinflussen. Unzufriedene Kunden wiederum wirken nicht
oder negativ auf den Referenzmärkten, indem sie keine oder negative
Empfehlungen aussprechen. Diese Beispiele veranschaulichen, dass ein
kundenzentriertes Unternehmen neben dem Endkundenmarkt auch auf allen
anderen Märkte kundenorientiert agieren muss. Nur auf diese Weise kann die
Zufriedenheit des Kunden garantiert werden. Für die neuen Internetunternehmen
sind dabei die so genannten Investor Relations von Bedeutung, d.h. die
Beziehungen zu ihren Kapitalgebern, ohne die sie ihre Geschäftstätigkeit nicht
aufrechterhalten könnten.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es beim CRM-Ansatz darum geht, ,,das
Kundenbeziehungsmanagement zum entscheidenden Element einer [kunden-
und] marktorientierten Unternehmensführung zu machen".
48
Das RM stellt dabei
die notwendigen Prozesse und Maßnahmen zur Verfügung, die dieser
Zielerreichung dienlich sind. Der Kunde wird somit zum Fokus unternehmerischen
Handelns.
49
In Abhängigkeit von der betrachteten Marktbeziehung kann zwischen vertikalen
(Hersteller-Handel, Hersteller-Lieferant und Hersteller-Konsument, Hersteller-
Mitarbeiter), horizontalen (Hersteller-Wettbewerb) und lateralen (Unternehmen-
Organisationen) Beziehungsfeldern unterschieden werden. Die vorliegende Arbeit
konzentriert sich dabei auf die vertikalen Beziehungsfelder des Unternehmens
bzw. den für das RM bedeutenden Endkundenmarkt. Dies geschieht vor allem vor
dem Hintergrund, dass sich die letzten Kapitel der Arbeit mit den Möglichkeiten
der Ermittlung von Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität beschäftigen.
48
Rapp, Customer Relationship Management
49
Vgl. ebenda
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 19
Durch das RM wird ,,eine Wettbewerbsprofilierung über eine langfristige
Kundenbindung zu erreichen versucht, die ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit
und -vertrauen voraussetzt".
50
Hierbei sind die Geschäftstätigkeiten längerfristig
angelegt und von dem Willen beider Partner geprägt den Kontakt aufrecht-
zuerhalten und zum gegenseitigen Nutzen weiterzuentwickeln.
51
Die neuen
Determinanten dieser Kundenbeziehung sind die Integration des Kunden in den
Unternehmensprozess, die Bindung und Pflege des Kunden, die Segmentierung
und Klassifikation der Kunden, sowie das Ziel einer engen, langfristigen und
profitablen Beziehung zum Kunden.
52
Der Schwerpunkt bei der Betrachtung und Analyse des RM liegt dabei auf der
Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung als wesentlichen Einfluss- und
Erfolgsfaktoren zur Erzielung langfristiger Beziehungen. Wie der Name schon
andeutet, fokussiert der ,,Relationship" Marketing-Ansatz auf ,,die Entwicklung und
Verbesserung bestehender Kundenbeziehungen während ihrer gesamten
Lebenszeit, anstatt den Schwerpunkt auf die Akquisition neuer Kunden zu
legen".
53
Demzufolge wird innerhalb des RM-Ansatzes von einem bestehenden
Kundenkreis ausgegangen.
Maßnahmen der Kundenakquise werden in der
Literatur im Rahmen dieses Ansatzes nicht explizit diskutiert. Wann jedoch der
Übergang von der Akquise zur Bindung stattfindet und wann somit das
Relationship Marketing Anwendung findet, ist eine interessante und diskutable
Fragestellung, die jedoch im Rahmen dieser Arbeit nicht untersucht werden soll.
Aus Sicht der Verf. ist es ohne Zweifel, dass der Kundenbindung eine
Kundenakquise vorausgeht und daneben auch, die auf die Kundenakquise
ausgerichteten Kommunikationsmaßnahmen innerhalb des RM-Ansatzes
angewandt werden, wie z.B. das Database Marketing oder die dialogorientierten
Marketingmaßnahmen. Zudem nimmt jeder Dialog mit dem Kunden, so auch der
in der Akquisephase, Einfluss auf die weitere Beziehungsgestaltung. Jedoch
unterscheiden sich die beiden Phasen in der jeweiligen Zielsetzung der Beziehung
zum Kunden und demnach auch in der strategischen Konzeption der Marketing-
Maßnahmen.
50
Kirchgeorg, Relationship Marketing, S. 197
51
Vgl. Diller, Beziehungsmanagement, S. 573
52
Vgl. Kirchgeorg, Relationship Marketing, S. 195
53
Payne/Rapp, Relationship Marketing, S. 3
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 20
Während in der Akquisephase der Kaufabschluss im Vordergrund steht, liegt in
der Kundenbindungsphase der Fokus auf der Zufriedenheit des Kunden mit und
seine Loyalität zum Unternehmen und/oder zur Marke. Der Fokus des RM kann
somit nur auf der Betrachtung der Kundenbindung liegen. Eine andere
Betrachtungsweise würde diesem Ansatz nicht gerecht werden können, da er
weitaus mehr inkludiert als die Anbahnung eines Geschäftsabschlusses. Grund für
die Betonung der Fokussierung auf bestehende Kundenbeziehungen ist
schließlich auch die Tatsache, dass es aus ökonomischer Sicht ungleich teurer
und aufwändiger ist, neue Kunden zu akquirieren, als bestehende Kunden zu
Mehrkäufen zu animieren. Die ökonomische Bedeutung rentabler Kunden-
beziehungen wurde wissenschaftlich mittels der so genannten Pareto-Formel
belegt. Diese nach Vilfredo Pareto benannte Formel, auch bekannt als die ,,80:20
Regel", besagt, dass ein Unternehmen 80 % seines Umsatzes mit 20 % seiner
Kunden erwirtschaftet.
54
Diese 20 % sind somit diejenigen Kunden, die für das
Unternehmen bedeutsam und wertvoll sind. Darüber hinaus gilt es für
Unternehmen zu konstatieren, dass zwischen 30 und 70 % seiner Kunden-
beziehungen unprofitabel sind.
55
Des Weiteren wird geschätzt, dass nur 15-20 %
der Kosten einer Neukundenakquise dafür aufgewendet werden müssen um die
Loyalität eines bestehenden Kunden zu wahren.
56
Außerdem deckt der Erlös aus
dem Erstverkauf häufig nicht die bis dahin getätigten Aufwendungen für die
Kundenakquise. Erst mit den Mehrfachkäufern respektive Stammkunden wird
Geld verdient.
57
In der Folge gilt es zu konstatieren, dass die Rentabilität des
Unternehmens in der Beziehung mit Stammkunden liegt.
54
Vgl. o.V., One to One Glossary
55
Vgl. Rapp, Alle brauchen CRM
56
Vgl. Meyer/Blümelhuber, Relationship Marketing, S. 111
57
Vgl. Kirchner, Unternehmen im Netzwerk, S. 10
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 21
3.2 Das Beziehungsmanagement
3.2.1 Charakteristika des Beziehungsmanagements
Das Beziehungsmanagement erklärt die Determinanten des RM aus
verhaltenstheoretischer Sicht. Diller definiert das Beziehungsmanagement als
,,aufeinander abgestimmte Gesamtheit der Grundsätze, Leitbilder und
Einzelmaßnahmen zur langfristig zielgerichteten Selektion, Anbahnung, Steuerung
und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen".
58
Dabei stellen Geschäftsbeziehungen
die ,,von ökonomischen Zielen geleiteten, auf mehrmalige Transaktionen
ausgerichteten Interaktionsprozesse zwischen zwei oder mehr Wertschöpfungs-
partnern dar, die zu einer mehr oder minder starken Integration dieser Partner
führen".
59
Wie bereits erwähnt, richtet sich das Beziehungsmanagement und in der
Folge das RM somit auf eine langfristig angelegte, transaktionsbezogene und
beiderseitig Nutzen stiftende Geschäftsbeziehung.
Diese Beziehung stellt dabei keine Dichotomie dar, sondern Endpunkte eines
Kontinuums, auf dem sich Transaktionen mit unterschiedlicher Beziehungs-
intensität ereignen. Die Beziehungsintensität wird dabei durch die der Transaktion
zugrunde liegende Beziehungsebene geprägt, die emotional, ökonomisch,
technisch oder machtpolitisch geprägt sein kann.
60
Das Beziehungsmanagement
ermöglicht dabei durch die Analyse der Beziehungsstrukturen, -profile, und -per-
spektiven mit den jeweiligen Unternehmenspartnern eine ,,strategisch orientierte,
auf spezifische Beziehungsziele hin ausgerichtete ,Außenpolitik` zu entwerfen".
61
Diese Außenpolitik fördert die Kundennähe sowie die Integration aller
Beziehungspartner und ermöglicht es dem Unternehmen so von komparativen
Wettbewerbsvorteilen zu profitieren. Um den Partner kennen lernen und einordnen
zu können, müssen die Strukturen der Geschäftsbeziehung, das Verhalten des
Partners im Wettbewerb und sonstigen Umfeld, die jeweiligen Potenziale,
insbesondere in Hinblick auf mögliche Synergien, die Entwicklungsrichtungen und
-geschwindigkeiten, sowie die Affinität des Partners zum eigenen Unternehmen
analysiert werden.
62
58
Diller, Beziehungsmanagement, S. 572 f.
59
Ebenda, S. 573
60
Vgl. ebenda, S. 573
61
Ebenda, S. 573
62
Vgl. ebenda, S. 573
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 22
Die Beziehungsgestaltung erfolgt dabei in aller Regel so, dass Unternehmen, die
einen Markt mit vielen Kunden und geringem Deckungsbeitrag bedienen, eher mit
einfachen Kundenbeziehungen arbeiten, wohingegen Unternehmen, die einen
Markt mit wenigen Kunden und hohen Gewinnspannen bedienen, eher eine
partnerschaftliche Beziehung zu ihren Kunden suchen.
63
Diese Außenpolitik muss allerdings von einer gleichsam funktionierenden
Innenpolitik unterstützt werden.
64
Darunter sind sämtliche Beziehungen innerhalb
des Unternehmens zu subsumieren, die es durch eine ,,kooperative
Zusammenarbeit über Ländergrenzen, Hierarchieebenen und Funktionsbereiche
hinweg (Corporate Networking)"
65
zu optimieren gilt.
Nach Diller ist beim Beziehungsmanagement die Ausrichtung aller auf den
Beziehungspartner bezogenen Aktivitäten nach folgenden Prinzipien erforderlich
66
:
Ø
Individualisierung, womit die Ausrichtung aller Aktivitäten auf die individuellen
Probleme und Bedürfnisse des Kunden gemeint ist;
Ø
Priorisierung und Selektion, also die gezielte Auswahl von und Konzentration
auf bestimmte Beziehungspartner;
Ø
aktive Steuerung und Interaktion der Beziehung und zwar partner- und
situationsadäquat;
Ø
Integration des Partners in die eigenen Wertschöpfungsprozesse um dadurch
den Kundenbindungseffekt zu erhöhen und
Ø
Ausschöpfung aller Möglichkeiten zur Verbesserung der Geschäftsbeziehung.
Wichtigstes Merkmal des RM ist somit der professionalisierte und zielorientierte
Umgang mit Beziehungen im Innen- und Außenverhältnis.
67
Eine zielorientierte Kundenbeziehung benötigt dabei Stabilität nach außen, d.h.
verlässliche Ansprechpartner, verlässliche Strategien und Konzepte, nach innen
aber eine Flexibilität um sich immer wieder an neue Wettbewerber, neue
Markterfordernisse und neue Herausforderungen anzupassen.
68
63
Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, S. 77
64
Vgl. Specht, RM, S. 10
65
Ebenda, S. 11
66
Vgl. Diller, Beziehungsmanagement, S. 575
67
Vgl. Specht, RM, S. 10
68
Vgl. Rapp, Alle brauchen CRM
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 23
Das Bemühen um eine intensive Beziehungspflege zum Kunden wird dadurch
evident, dass zwischenmenschliche Beziehungen Verkäufe wesentlich
beeinflussen, als auch die Beziehungsverläufe sehr vielfältig sein können, je nach
Persönlichkeit der beteiligten Personen sowie der Situation der Transaktion.
Kaufentscheide fallen somit nicht nur aufgrund rationaler Aspekte (z.B. Preis),
sondern werden beeinflusst durch emotionale (z.B. Sympathie, Involvement),
sachliche (z.B. Produktattraktivität), organisatorische (z.B. Kommunikations-
systeme) und Machtfaktoren (z.B. Umsatzanteil des Kunden).
69
Im Hinblick auf die Kundentreue sind dabei aber vor allem die emotionalen
Faktoren entscheidend und diese wiederum werden wesentlich geprägt von der
Art und Intensität der Beziehung zwischen den Partnern. Rechtliche oder
ökonomische Faktoren können zwar Kaufentscheide bedingen, bewirken aber
keine (freiwillige) Bindung des Kunden an das Unternehmen. Eine Beziehung lebt
von der zweiseitigen Kommunikation. Erforderlich seitens der Unternehmen ist
demnach ein wirkliches Interesse am ,,individuellen" Kunden, sowie Empathie und
ein Eingehen auf seine Probleme. Die wesentlichen emotionalen Einflussfaktoren
im Beziehungsmanagement sind die nachfolgend näher erläuterten Determinanten
Kundennähe, Vertrauen, Involvement und Commitment. Die Art des
Beziehungsverlaufes wie auch die Bereitschaft zur Loyalität gegenüber dem
Unternehmen wird durch diese Faktoren bestimmt.
69
Vgl. Belz, Erfolgsbeitrag von Geschäftsbeziehungen, S. 19
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 24
3.2.2 Determinanten der Kundenbeziehung
3.2.2.1 Kundennähe
Nachfolgendes Schaubild vermag nach Homburg das Konstrukt der Kundennähe
zu erklären.
Abbildung 3: Struktur der Konzeptualisierung von Kundennähe
70
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Homburg, Kundennähe von
Industriegüterunternehmen, S. 114
70
Anm. d. Verf.: Homburgs Untersuchung beschränkte sich zwar auf Industriegüter-
Unternehmen, jedoch lassen sich seine Erkenntnisse auch auf die Konsumgüter- und
Dienstleistungsbranche übertragen. Vgl. Homburg, Kundennähe, S.206
Qualität
der
kundenbe-
zogenen
Prozesse
Flexibilität
im
Umgang
mit
Kunden
Offenheit
ggü. An-
regungen
von
Kunden-
seite
1. Dimension:
Kundennähe des
Leistungsangebots
Kundennähe
2. Dimension:
Kundennähe des
Interaktionsverhaltens
Kunden-
kontakte
von nicht
im
Verkauf
tätigem
Personal
Offenheit
im Infor-
mations-
verhalten
ggü.
Kunden
Qualität
der
Beratung
durch
Verkäufer
Produkt-
und
Dienst-
leistungs-
qualität
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 25
Das Schaubild veranschaulicht dabei die beiden Dimensionen, welche unmittelbar
die Kundennähe beeinflussen. Zu nennen sind hierbei:
Ø
die Kundennähe des Leistungsangebotes, d.h. inwieweit die Produkt-,
Dienstleistungs- und Beratungsqualität am Kunden ausgerichtet ist,
Ø
sowie die Kundennähe des Interaktionsverhaltens, d.h. inwieweit die
Kommunikation seitens des Unternehmens, des Außendienstes und des Call
Centers darauf ausgerichtet ist einen Dialog mit dem Kunden
aufrechtzuerhalten und die so gewonnenen Informationen über den Kunden zu
dessen Nutzen zu verarbeiten.
Während lange Zeit Faktoren wie Erfahrungskurve, Kostendegression oder
Verbundvorteil als Ursprung wirtschaftlichen Erfolges galten, wird heute immer
mehr erkannt, dass betriebswirtschaftliche Kennzahlen wenig über die derzeitige
Zufriedenheit der Kunden und deren Bindung an das Unternehmen aussagen.
71
Homburgs Untersuchungen bezüglich des Innovationsaufwandes und -erfolges
kundennaher Unternehmen lässt die Schlussfolgerung zu, dass ,,Kundennähe
weitere kostensenkende Auswirkungen hat, die über die aus der
Transaktionskostentheorie abzuleitenden Aspekte hinausgehen"
72
, und somit ein
positiver Wirkungszusammenhang zwischen Kundennähe und Rentabilität des
Unternehmens besteht. Dies ist vor allem vor dem Hintergrund zu sehen, dass
persönliche Beziehungen die Sachleistungen eines Unternehmens ergänzen und
damit einen emotionalen Mehrwert für den Kunden schaffen.
73
Diese emotionalen Mehrwerte wiederum beeinflussen die Kundenzufriedenheit
positiv. Damit lässt sich mit der Kundennähe das Ziel der Kostenwirtschaftlichkeit
des RM realisieren, indem die Ergiebigkeit der Geschäftsbeziehung erhöht wird.
Konkretisiert geht es darum die Geschäftspotenziale auszuschöpfen und an den
Ressourcen sowie den Wachstums- und Erfolgskräften des Geschäftspartners
teilzuhaben.
74
Diese zu quantifizieren wird Aufgabe zukünftiger Forschungs-
tätigkeit auf diesem Gebiet sein.
71
Vgl. Bailom/Tschemernjak/Matzler/Hinterhuber, Kundennähe, S. 47
72
Homburg, Kundennähe, S. 204
73
Vgl. Belz, Erfolgsbeitrag von Geschäftsbeziehungen, S. 22
74
Vgl. Meffert/Wagner/Backhaus, Beziehungsmarketing, S. 15
Relationship Marketing ein Ansatz zur Erzielung dauerhafter Kundenloyalität 26
3.2.2.2 Vertrauen
Eine weitere Determinante jeder Beziehung ist das gegenseitige Vertrauen. Jede
Beziehung, sei sie geschäftlich oder privat, basiert auf Vertrauen.
75
Da Vertrauen
selbst wieder Vertrauen stiftet (,,Echo-Effekt"), stellt es in zwischenmenschlichen
Beziehungen Harmonie und Stabilität her und führt damit wiederum zu höherem
Vertrauen und festerer Bindung.
76
Vertrauen hängt dabei von den Erwartungen eines Individuums ab und entsteht
demzufolge im Verlauf einer Geschäftsbeziehung durch die Erfüllung dieser
Erwartungen. Das Vertrauen des Kunden in das nicht-opportunistische
(zukünftige) Verhalten des Anbieters hat immer auch eine gewisse Unsicherheits-
komponente und kann somit als bewusstes Eingehen eines Risikos bezeichnet
werden, da die Leistungserfüllung und damit der Vertrauensbeweis erst noch
erbracht werden muss.
77
Die Ressourcen des Unternehmens müssen folglich in der Weise eingesetzt
werden, dass der Kunde Vertrauen aufbauen kann. Die Vertrauenswürdigkeit
eines Unternehmens beruht wiederum auf Werten wie Erfahrung und
Zuverlässigkeit.
78
Der Faktor Erfahrung impliziert dabei, dass Vertrauen auch ein
gewisses Maß an Interaktion zwischen den Geschäftspartner voraussetzt. Wird
das Vertrauensverhältnis allerdings enttäuscht, dann ist es sehr schwierig das
ursprüngliche Vertrauensverhältnis wiederherzustellen. Insbesondere wird die
Stabilität der Beziehung dabei tangiert und eine Entfaltung selbstverstärkender
Kräfte wird verhindert.
79
In diesem Zusammenhang spielt die Mitarbeiter-
fluktuation, vor allem in der Werbebranche, eine bedeutende Rolle: Hier wird
eigentlich bei jedem Wechsel des Ansprechpartners das Vertrauensverhältnis zum
Kunden tangiert. Der Kunde hat sich in einem solchen Falle ständig auf neue
Ansprechpartner mit anderen Eigenheiten einzustellen und das Beziehungs-
verhältnis muss jedes Mal von neuem ausgelotet werden. Vor allem bei
risikobehafteten Käufen kann das Vertrauen gegenüber dem anbietenden
Unternehmen zum relevanten Kaufgrund werden.
75
Vgl. Rapp, Alle brauchen CRM
76
Vgl. Diller, Beziehungs-Marketing, S. 24
77
Vgl. Preß, Geschäftsbeziehungen, S, 86
78
Vgl. Grönroos, Towards a Paradigm Shift in Marketing
79
Vgl. Diller, Beziehungs-Marketing, S. 24
Ende der Leseprobe aus 165 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2001, Relationship Marketing, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/220369
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