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ID 4624
Meister, Florian: Analyse des Change Managements im Rahmen des Business Process
Managements: Eine praxisorientierte Betrachtung / Florian Meister -
Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Münster, Universität, Diplom, 1999
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II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ... II
Abkürzungsverzeichnis ... III
Abbildungsverzeichnis ...IV
1 Die Bedeutung von Business Process Management und Change Management ... 1
2 Business Process Management... 4
2.1 Definition des Business Process Management... 4
2.2 Ziele des Business Process Management... 6
2.3 Prinzipien des Business Process Managements ... 9
2.4 Methoden des Business Process Managements... 12
2.4.1 Evolutionäre Methoden am Beispiel des Total Quality Managements ... 12
2.4.2 Revolutionäre Methoden am Beispiel des Business Process
Reengineerings ... 13
2.4.3 Zusammenführung von revolutionären und evolutionären Methoden ... 15
3 Change Management ... 19
3.1 Konzepte und Ausprägungen des Wandels... 20
3.1.1 Die lernende Organisation als Konzept des first-order Change ... 20
3.1.2 Organizational Transformation als Konzept des second-order Change ... 24
3.2 Dimensionen des Change Managements ... 26
3.2.1 Die wertmäßig-kulturelle Dimension ... 28
3.2.2 Die politisch-verhaltensorientierte Dimension... 29
3.2.3 Die sach-rationale Dimension ... 34
3.3 Zusammenführung des Change Managements und des Business Process
Managements... 37
4 Praxisorientierte Betrachtung der Problemfelder des Change Managements... 40
4.1 Problemfeld innerhalb der wertmäßig-kulturellen Dimension... 40
4.2 Problemfelder innerhalb der politisch-verhaltensorientierten Dimension... 47
4.2.1 Problemfeld Widerstand ... 47
4.2.2 Problemfeld Motivation ... 53
4.3 Problemfelder innerhalb der sach-rationalen Dimension ... 58
4.3.1 Problemfeld Machtsponsoren... 58
4.3.2 Problemfeld Mitarbeiterqualifikation ... 62
4.3.3 Problemfeld Defizite im Projekt... 65
5 Langfristige Erfolgsfaktoren des Change Managements... 71
5.1 Steigerung der strukturellen Flexibilität ... 72
5.2 Vertrauensorganisation ... 76
6 Schlußbetrachtung ... 79
Literaturverzeichnis ... 82
Anhang ... 89
III
Abkürzungsverzeichnis
BPM Business Process Management
BPR Business Process Reengineering
BPU Betriebswirtschaftliche Projektgruppe für Unternehmensentwicklung
GmbH
CM Change Management
DIN Deutsches Institut für Normung e.V.
EFQM European Foundation for Quality Management
Engl. englisch
et al. et altera
Inc Incoorperated
ISO International Organization for Standardization
IT Informationstechnologie
MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award
resp. respektive
OE Organisationsentwicklung
OT Organizational Transformation
TQM Total Quality Management
zfo Zeitschrift für Führung und Organisation
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2.1: Ziele des Business Process Managements ... 7
Abb. 2.2: Prozeßmanagement im Spannungsfeld von Prozeß-, Kunden- und
Mitarbeiterorientierung ... 9
Abb. 2.3: Kombination von revolutionären und evolutionären Verfahren... 15
Abb. 2.4: Unternehmerischer Wandel bei revolutionären Verfahren sowie bei der
Kombination von evolutionären und revolutionären Verfahren... 17
Abb. 3.1: Dimensionen des Change Managements ... 27
Abb. 3.2: Aktoren des Wandels und ihr Verhalten ... 31
Abb. 3.3: Zusammenhang zwischen Widerstands- und Einigungskosten... 32
Abb. 3.4: Allgemeines Motivationsmodell... 33
Abb. 3.5: Gestaltungsvariablen der sach-rationalen Ebene ... 35
Abb. 3.6: Zusammenführung des CM und BPM ... 37
Abb. 4.1: Problemfelder des Change Managements ... 40
Abb. 4.2: IST-Situation der Unternehmenskultur ... 42
Abb. 4.3: Erfolgsfaktoren der Kulturentwicklung ... 45
Abb. 4.4: Allgemeine Symptome für Widerstand... 48
Abb. 4.5: Strategien zum Abbau der unterschiedlichen Widerstandsarten ... 50
Abb. 4.6: Abbau von Widerständen mit Hilfe von normativ-reedukativen Strategien 51
Abb. 4.7: Motivationsfaktoren... 54
Abb. 4.8: Potentielle Projektproblemfelder ... 66
Abb. 5.1: Die Zeitschere... 71
Abb. 5.2: Charakteristika von Flexibilität ... 73
1
1 Die Bedeutung von Business Process Management und Change
Management
Heutige Unternehmen müssen sich neuen Anforderungen stellen. Der zu beobachtende
schnelle und grundlegende Wandel der Umwelt, Märkte, Strukturen und Werthaltungen
der Mitarbeiter zwingt die Unternehmen, mit Hilfe neuer Konzepte zu reagieren.
1
Die
tayloristische Arbeitsteilung sowie hierarchisch-bürokratische Konzepte haben aufgrund
dieses radikalen Wandels oftmals negative Auswirkungen auf die Unternehmensziele,
2
da die Beteiligten jeweils nur für ihren schmalen Aufgabenbereich verantwortlich sind
und damit den gesamten Wertschöpfungsprozeß und andere Einflußfaktoren nicht über-
blicken können. Dies führt zu Mißverständnissen, Fehlern und Parallelarbeiten.
3
Als Reaktion haben in der jüngeren Managementlehre prozeßorientierte Konzepte zur
Unternehmensgestaltung sowohl in der Praxis als auch in der Theorie verstärkt Beach-
tung gefunden. Dabei sind diese Konzepte der Unternehmensgestaltung nicht neu. Be-
reits 1932 hatte N
ORDSIECK
das Denken in Geschäftsprozessen thematisiert,
4
jedoch ist
erst heutzutage die stärkere Orientierung an Geschäftsprozessen zu einem beherrschen-
den Trend geworden.
5
Vor diesem Hintergrund wird das Konzept des Business Process
Managements diskutiert. Dieses Konzept umfaßt die unterschiedlichen Ausprägungen
prozeßorientierter Ansätze, die sich hinsichtlich der Reichweite der Veränderung unter-
scheiden.
6
In der Literatur gibt es zur Zeit keine eindeutige Definition für Business Process Mana-
gement.
7
Es lassen sich jedoch drei grundlegende Charakteristika identifizieren:
8
· anstatt funktionaler Aufgabengliederung prägen bereichsübergreifende Geschäfts-
prozesse das organisatorische Leitmerkmal;
· betriebliche Aufgaben werden funktionsübergreifend neu ausgerichtet, wobei insbe-
sondere der modernen Informationstechnologie als technische Umgestaltungskom-
ponente eine tragende Rolle zukommt;
· im Mittelpunkt aller Tätigkeiten steht die kundenorientierte Wertschöpfung.
1
Vgl. Osterloh / Frost (1998), S. 5.
2
Vgl. Engelmann (1995), S. III.
3
Vgl. Mischak (1997), S. 3.
4
Vgl. Töpfer (1996), S. 3.
5
Vgl. Theuvsen (1996), S. 66.
6
Vgl. Fuhrmann (1998), S. 19.
7
Vgl. Schlick (1999), S. 36.
8
Vgl. zu den aufgeführten Punkten Staehle (1999), S. 749.
2
Die Umsetzung des Business Process Managements erfordert neue Methoden. Es hat
sich gezeigt, daß traditionelle Konzepte zur Umsetzung des Business Process Manage-
ments nicht den gewünschten Erfolg zeigen, da in der klassischen Management- und
Organisationslehre die Veränderung einer Organisation lediglich als planerisches Prob-
lem begriffen wird. Im Zentrum der Betrachtung liegt die Auswahl der optimalen, orga-
nisatorischen Lösung; die Implementierung wird lediglich als eine Frage der korrekten
Arbeitsanweisung verstanden. Die Umsetzung wird somit in der traditionellen Organisa-
tionslehre nicht als ein Problem aufgefaßt und deshalb auch nicht wissenschaftlich be-
handelt.
9
Etwa 90 Prozent aller Veränderungsprojekte scheitern nicht an dem Veränderungskon-
zept, sondern an dessen Umsetzung.
10
Dies verdeutlicht, daß die traditionelle Auffas-
sung der Umsetzung als ein rein planerisches Problem eine Illusion darstellt. Daher ist
die Umsetzung von Wandelprozessen, das Change Management, zu einer zentralen Ma-
nagementaufgabe geworden.
11
Kern des Change Managements ist die Einbeziehung des
Faktors Mensch in den Veränderungsprozeß. Dieser Faktor wurde in der traditionellen
Organisationslehre nicht hinreichend beachtet, obwohl er die Hauptursache für das
Scheitern von Veränderungsprojekten darstellt.
12
Dem Change Management kommt
somit die Aufgabe zu, durch Kommunikation und Kooperation mit den an dem Wandel
Beteiligten die unternehmerische Veränderung zu bewältigen.
13
Die Bedeutung von Change Management für das Business Process Management zeigt
sich in der in der Literatur vertretenden Ansicht, daß künftig jene Unternehmen erfolg-
reich sein werden, denen es gelingt, die mit einer Prozeßoptimierung verbunden organi-
satorischen Veränderungen effizient zu implementieren, Reibungsverluste zu reduzieren
und eine hohe Qualität zu erreichen.
14
Change Management hat die Aufgabe, diese Ziele
mit Hilfe einer sorgfältigen Planung, Durchführung und anschließender Kontrolle zu
erreichen.
Vor diesem Hintergrund verfolgt die vorliegende Arbeit das Ziel, typische Probleme des
Change Managements herauszuarbeiten, die in der Praxis bei der Umsetzung des Busi-
ness Process Managements auftreten, sowie Lösungsansätze für diese Probleme aufzu-
zeigen.
9
Vgl. Schreyögg (1998), S. 487.
10
Vgl. Rohe (1998), S. 16.
11
Vgl. Schreyögg (1998), S. 488.
12
Vgl. Vollrath (1999), S. 30.
13
Vgl. Bleicher (1992), S. 5.
14
Vgl. Spalink (1998), S. 112.
3
Hierzu werden zunächst theoretische Grundlagen erarbeitet. Dazu wird in Kapitel 2 das
Business Process Management diskutiert. Neben einer Definition werden die Ziele und
Prinzipien des Business Process Managements erarbeitet, um darauf aufbauend unter-
schiedliche, in der Praxis relevante Methoden vorzustellen.
In Kapitel 3 wird auf das Change Management als zweiter, im Rahmen dieser Arbeit
betrachteter Gegenstand dargestellt. Als Ausgangspunkt wird zunächst der Begriff des
Change Managements diskutiert. Kernbegriff ist hierbei der Begriff des Wandels. Auf-
grund dessen werden in Kapitel 3.1 die unterschiedliche Ausprägungen und Konzepte
des Wandels vorgestellt und in Beziehung zu den Methoden des Business Process Ma-
nagements gebracht. Zur Umsetzung dieses Wandels müssen unterschiedliche Dimensi-
onen des Change Managements betrachtet werden. So sind diese einzelnen Dimensio-
nen des Change Managements Gegenstand des Kapitels 3.2. Hierbei werden die theore-
tischen Grundlagen der einzelnen Change Management Dimensionen erarbeitet, um
anhand dieser Dimensionen im weiteren Verlauf der Arbeit die einzelnen Problemfelder
des praktischen Change Managements einordnen zu können. Um das der vorliegenden
Arbeit zugrunde gelegte Ziel erreichen zu können, muß das Change Management und
das Business Process Management theoretisch zusammengeführt werden. Diese Zu-
sammenführung wird in Kapitel 3.3 erörtert.
Aufbauend auf diese theoretischen Grundlagen wird in Kapitel 4 die praxisorientierte
Betrachtung der Problemfelder des Change Managements vorgenommen. Ausgangs-
punkt hierfür sind Studien über die Probleme, die bei der Umsetzung des Business Pro-
cess Managements auftreten. Die Ergebnisse der Studien werden in der vorliegenden
Arbeit durch Expertengespräche sowie Praxisbeispiele ergänzt. Ziel dieses Kapitels ist
die Einordnung der in der Praxis des Business Process Managements auftretenden Prob-
leme in das Change Management, die Ergründung ihrer Ursachen, um darauf aufbauend
Ansätze zur Überwindung der Problemfelder aufzuzeigen.
Neben der Erarbeitung von Problemen bei Veränderungsprozessen und Lösungsansät-
zen für diese Probleme werden in Kapitel 5 generelle Eigenschaften herausgearbeitet,
die ein wandlungsfähiges Unternehmen auszeichnen.
Die vorliegende Arbeit schließt in Kapitel 6 mit einer Zusammenfassung der in Kapitel
4 und Kapitel 5 erarbeitenden Ergebnisse. Innerhalb dieses Kapitels wird ein kompri-
mierter Überblick über die wichtigsten Erfolgsfaktoren des Change Managements im
Rahmen des Business Process Managements gegeben.
4
2 Business Process Management
2.1 Definition des Business Process Management
Der Begriff des Business Process Managements (Geschäftsprozeßmanagement) setzt
sich aus den Begriffen Geschäftsprozeß und Management zusammen. Zunächst werden
diese beiden Begriffe definiert, um darauf aufbauend eine Definition des Business Pro-
cess Managements herzuleiten.
Die Begriffe Prozeß und Geschäftsprozeß werden in der Literatur häufig nicht unter-
schieden oder sogar synonym verwendet.
15
In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff
,,Prozeß" als eine Serie von Handlungen, Tätigkeiten oder Verrichtungen mit einer
meßbaren Eingabe (Input), einer meßbaren Verarbeitung und einer meßbaren Ausgabe
(Output) in einer wiederholenden Folge definiert.
16
Dagegen wird unter einem ,,Geschäftsprozeß" eine spezielle Form von Prozessen ver-
standen, die direkt an dem Kunden und der Wertschöpfung ausgerichtet ist.
17
Dabei ist
der Durchlauf durch organisatorische Einheiten typisch für einen Geschäftsprozeß.
18
Synonym wird von H
AMMER
/ C
HAMPY
der Begriff ,,Unternehmensprozeß"
19
verwen-
det, der als ein Bündel von Aktivitäten definiert wird, die ein oder mehrere Inputs benö-
tigen und für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugen.
20
Der Begriff Management wird in der Literatur unterschiedlich verwendet. Zum einen
wird hierunter eine Institution verstanden (institutioneller Ansatz), zum anderen ein
Komplex von Aufgaben, die zur Steuerung eines Systems erfüllt werden müssen (funk-
tionaler Ansatz).
21
Dabei umfaßt im Bereich des institutionellen Ansatzes Management alle Instanzen in
der Unternehmung, die über Kompetenzen zur Festlegung, Steuerung und Koordination
der Aktivitäten untergeordneter Stellen verfügen. Dabei sind die Weisungs- und Ent-
scheidungsbefugnisse nicht an die Person selbst gebunden, sondern an die Position in-
nerhalb der Organisation.
22
15
Vgl. Becker / Schütte (1996), S. 52.
16
Vgl. Pfitzinger (1997), S. 13.
17
Vgl. Fuhrmann (1998), S. 22.
18
Vgl. Fuhrmann (1998), S. 47.
19
Weitere synonyme Begriffe sind ,,Schlüsselprozesse" und ,,Leistungsprozesse". Vgl. Binner (1997),
S. 1-10.
20
Vgl. Hammer / Champy (1996), S. 52.
21
Vgl. Steinmann / Schreyögg (1997), S. 5 ff.
22
Vgl. Ulrich / Fluri (1992), S. 13 f.
5
Management im Sinne des funktionalen Ansatzes umfaßt in der traditionellen Manage-
mentlehre fünf unterschiedliche Funktionen:
23
1. Planung (planning)
2. Organisation (organizing)
3. Personaleinsatz (staffing)
4. Führung (directing)
5. Kontrolle (controlling)
Dabei wird in dieser Arbeit die Koordination nicht als eigenständige Funktion angese-
hen, da sie vom Charakter her funktionsübergreifend ist. Dasselbe gilt für die, ebenfalls
häufig gesondert ausgewiesene Managementfunktion der Entscheidung.
24
Die Planung ist der logische Ausgangspunkt des klassischen Management-Prozesses.
Dazu gehören neben der Bestimmung der Zielrichtung und der Planung und Auswahl
zukünftiger Handlungsoptionen im Rahmen der kurzfristigen Orientierung die Festset-
zung von Zielen, Rahmenrichtlinien, Programmen und Verfahrensweisen zur Pro-
grammrealisierung für die Gesamtunternehmung oder ihrer Teilbereiche. Dabei ist die
Planung eine rein gedankliche Arbeit.
25
Der Organisation obliegt es, in einem ersten Umsetzungsschritt ein Handlungsgefüge
herzustellen, so daß alle notwendigen Aufgaben spezifiziert werden und derart aneinan-
der schließen, daß die Realisierung der Pläne gewährleistet wird. Dabei ist die Schaf-
fung von überschaubaren, plangerechten Aufgabeneinheiten (Stellen und Abteilungen),
die Zuweisung von Kompetenzen und Weisungsbefugnissen, sowie die horizontale und
vertikale Verknüpfung der Stellen und Abteilungen von zentraler Bedeutung innerhalb
der Managementfunktion Organisation. Neben diesen Punkten ist die Errichtung eines
Kommunikationssystems, welches die einzelnen Stellen und Abteilungen mit notwendi-
gen Informationen versorgt, eine weitere Aufgabe innerhalb der Organisationsfunkti-
on.
26
Der Personaleinsatz hat die Aufgabe, die geschaffenen Stellen mit einem anforderungs-
gerechten Personal zu besetzen. Dazu gehört nicht nur die einmalige Besetzung der
23
Vgl. Steinmann / Schreyögg (1997), S. 8 ff.
24
Vgl. Steinmann / Schreyögg (1997), S. 9.
25
Vgl. Steinmann / Schreyögg (1997), S. 9.
26
Vgl. Steinmann / Schreyögg (1997), S. 9.
6
Stellen, sondern es ist auch eine fortwährende Sicherstellung und Erhaltung der Human-
Ressources zu gewährleisten.
27
Die Führung soll mit Hilfe eines geeigneten Führungsstils sowie wirksamer Führungs-
techniken eine leistungsstimulierende und zugleich den Mitarbeiterbedürfnissen gerecht
werdende Gruppenkultur schaffen und die Aufgabenerfüllung sicherstellen.
28
In diesem
Zusammenhang sind Motivation, Kommunikation und Führungsstil die herausragenden
Themen innerhalb der Funktion Führung.
29
Innerhalb der Kontrolle als letzter Phase des konzipierten Management-Prozesses wer-
den erreichte Ergebnisse registriert (IST-Daten) und mit Plandaten verglichen. Dabei
sind Abweichungen daraufhin zu überprüfen, ob Korrekturmaßnahmen oder grundsätz-
liche Planungsrevisionen erforderlich sind. Die Informationen, die innerhalb der Mana-
gementfunktion Kontrolle ermittelt werden, bilden zugleich den Ausgangspunkt für eine
Neuplanung und den somit neu beginnenden Management-Prozeß. Die Funktionen der
Planung und Kontrolle sind demnach sehr eng korreliert (sie werden auch als Zwillings-
funktion beschrieben), da einerseits ohne eine Planung mit den Sollvorgaben keine Kon-
trolle möglich ist, und andererseits eine neue Planung auf den Kontrollinformationen
(IST-Daten) aufbaut.
30
Auf diese Funktionen aufbauend, wird in dieser Arbeit Prozeßmanagement als planeri-
sche, organisatorische, Personal einsetzende, führende und kontrollierende Aktivität zur
kundenorientierten Führung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens und deren
Informationsversorgung hinsichtlich kritischer Erfolgsfaktoren verstanden. Dabei sind
kritische Faktoren für den Erfolg von Prozessen Erfolgsfaktoren wie Kundenorientie-
rung, Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität.
31
2.2 Ziele des Business Process Management
Business Process Management dient einer kundenorientierten Unternehmensführung.
Somit stellt die Zufriedenheit des Kunden ein übergeordnetes Ziel dar. Um das Überle-
ben des Unternehmens zu sichern, wird das Erreichen des Ziels der Kundenzufrieden-
heit mit dem Ziel der Wirtschaftlichkeit gekoppelt. Dabei sind die wirtschaftlichen Prä-
27
Vgl. Steinmann / Schreyögg (1997), S. 10.
28
Vgl. Ulrich / Fluri (1992), S. 18.
29
Vgl. Steinmann / Schreyögg (1997), S.10.
30
Vgl. Steinmann / Schreyögg (1997), S. 10.
31
Vgl. Fuhrmann (1998), S. 46.
7
missen für die Aktivitäten im Unternehmen die Optimierung von Kosten, Qualität und
Zeit.
32
Um diese Kundenorientierung zu erreichen, muß sich jeder Mitarbeiter bewußt sein, daß
er jederzeit an der Erfüllung des Kundenwunsches mitwirkt.
33
Dabei umfaßt diese Ori-
entierung sowohl innerbetriebliche, als auch zwischenbetriebliche Kundenbeziehungen.
Der Kunde vergleicht den Nutzen
34
des Produkts oder der Dienstleistung mit seiner Ge-
genleistung, die er für das Produkt oder die Dienstleistung zahlen muß. Die Erfüllung
des Kundennutzens hat also Priorität und führt zu den existentiellen Zielen des Unter-
nehmens. Dadurch reduziert sich die Tätigkeit des Unternehmens auf das wesentliche,
die eigentliche Wertschöpfung.
35
Somit strebt Prozeßmanagement eine prozeßorientierte
Gestaltung bezogen auf die Ressourcen / Leistungsbeziehungen, sowie auf die Unter-
nehmung / Markt-Beziehung an.
36
Quelle: Vgl. Ferk (1996), S. 4.
Abb. 2.1: Ziele des Business Process Managements
32
Vgl. Fuhrmann (1998), S. 24.
Siehe auch Abbildung 2.1.
33
Vgl. Fuhrmann (1998), S. 24.
34
Unter Nutzen wird die Befriedigung verstanden, die der Konsum des Produkt oder die Inanspruch-
nahme einer Dienstleitung stiftet. Vgl. Woll (1996), S. 129.
35
Vgl. Fuhrmann (1998), S. 25.
36
Vgl. Corsten (1997), S. 19 f.
Kundenwünsche identifizieren
fehler-
frei
Fehler
elimieren
Q
ua
li
tä
t
recht-
zeitig
Durchlaufzeit
reduzieren
Z
e
it
kosten-
günstig
Prozeßkosten
reduzieren
K
o
s
ten
Kundenzufriedenheit
Business Process Management
8
Die Betrachtung einer quantifizierten Kosten-Nutzen-Relation zur Gestaltung der Un-
ternehmensabläufe ist aber nicht ausreichend. Durch die stärkere Marktorientierung
müssen weitere Wettbewerbsfaktoren betrachtet werden.
37
In diesem Zusammenhang
sind die strategischen Wettbewerbsfaktoren Qualität, Zeit und Kosten zu betrachten. Die
Abbildung 2.1
38
gibt einen Überblick über diese Faktoren.
Der strategische Wettbewerbsfaktor Kosten steht im engen Zusammenhang mit der Ef-
fizienz
39
eines Unternehmens, da eine Überlegenheit hinsichtlich dieses Wettbewerbs-
faktors nur gegeben ist, wenn entweder der Mitteleinsatz zur Erzeugung einer Sach-
oder Dienstleistung bei gegebenem Kundennutzen niedriger als der der Konkurrenz ist,
oder der Kundennutzen bei gegebenem Mitteleinsatz höher ist.
40
Der strategische Wettbewerbsfaktor Qualität korrespondiert mit der Effektivität
41
.
Abgesehen von wenigen Ausnahmen akzeptieren Kunden in den vorherrschenden
gesättigten Käufermärkten ausschließlich eine hervorragende Qualität der angebotenen
Leistung oder des angebotenen Produkts. Wird dieser Qualitätsgedanke auf den
Leistungserstellungsprozeß ausgedehnt, so können angebotene Leistungen oder
Produkte insbesondere aufgrund reduzierter Fehlerkosten kostengünstiger erzeugt
werden.
42
Der strategische Wettbewerbsfaktor Zeit bezieht sich auf die Schnelligkeit, mit der Pro-
dukte entwickelt und konstruiert werden, sowie auf die Geschwindigkeit der Auftrags-
abwicklung.
43
Dieser Wettbewerbsfaktor ist von besonderer Bedeutung. So vertreten
K
OCH
/ V
OGEL
die Auffassung, daß insbesondere durch zeitraubende Abläufe die Pro-
duktivität eines Unternehmens negativ beeinflußt wird: ,,nichts lähmt die Reaktionsfä-
higkeit eines Unternehmens so sehr wie ein stockender Informationsfluß vom Markt bis
zur Unternehmensführung und von dort bis auf die operative Arbeitsebene."
44
Neben diesen Wettbewerbsfaktoren wird noch explizit der Faktor Flexibilität betrachtet.
Dieser hängt eng mit dem Wettbewerbsfaktor Zeit zusammen, da sowohl die Fähigkeit,
sich veränderten Umweltbedingungen oder Marktanforderungen anzupassen, wie auch
37
Vgl. Fuhrmann (1997), S. 25.
38
Die Abbildung unterscheidet sich hinsichtlich des Layouts von der Abbildung von F
ERK
.
39
Unter der Effizienz wird die Wirtschaftlichkeit einer betrieblichen Leistungserstellung verstanden.
Sie spiegelt sich in der Forderung ,,die Dinge richtig tun" wieder. Vgl. Bogaschewsky / Rollberg
(1998), S. 6.
40
Vgl. Bogaschewsky / Rollberg (1998), S. 9.
41
Unter der Effektivität wird die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens verstanden. Sie korres-
pondiert mit der Forderung ,,die richtigen Dinge tun". Vgl. Bogaschewsky / Rollberg (1998), S. 6.
42
Vgl. Bogaschewsky / Rollberg (1998), S. 9 f.
43
Vgl. Bogaschewsky / Rollberg (1998), S. 10.
44
Koch / Vogel (1997), S. 61.
9
die Geschwindigkeit dieser Anpassungen Kernelemente des Faktors Flexibilität sind.
Dabei kann die Flexibilität in eine quantitative und eine qualitative unterteilt werden.
Die quantitative Flexibilität ist die Fähigkeit ein und dasselbe Produkt in unterschiedli-
chen Mengen herstellen zu können. Qualitative Flexibilität ist die Fähigkeit ein Produkt
mit unterschiedlichen qualitativen Merkmalen herstellen zu können.
45
2.3 Prinzipien des Business Process Managements
Das Business Process Management baut auf den drei Grundprinzipien Prozeß-, Kunden-
und Mitarbeiterorientierung auf.
46
Die Abbildung 2.2 zeigt diese Grundprinzipien, sowie
drei allgemeine Organisationsprinzipien, die das Business Process Management eben-
falls erfüllen soll.
Quelle: Fuhrmann (1998), S. 67.
Abb. 2.2: Prozeßmanagement im Spannungsfeld von Prozeß-, Kunden- und Mitar-
beiterorientierung
Die Prozeßorientierung beinhaltet das Denken in Wertschöpfungs- und Wirkungszu-
sammenhängen.
47
Dies bedeutet, daß ein Wandel von der Funktionsorientierung zu der
45
Vgl. Bogaschewsky / Rollberg (1998), S. 10 f.
46
Vgl. Fuhrmann (1998), S. 66 ff.
47
Vgl. Pfitzinger (1997), S. 15.
Grundprinzipien des
Prozeßmanage-
ments
Kunden-
orientierung
Mitarbeiter-
orientierung
Prozeß-
orientierung
Hoher Grad an
Gleichgewicht und Koordination
Wirtschaftlichkeit
Zweckmäßigkeit
10
Prozeßorientierung stattfindet, was gleichzeitig eine stärkere Betonung der horizontalen
Strukturen beinhaltet. Vertikale Strukturen sowie das funktionale Denken mit Bereichs-
differenzierungen treten in den Hintergrund.
48
Die zentralen Stärken der Prozeßorientierung sind:
49
· Erreichung einer unternehmensinternen und -übergreifenden Wertschöpfungsorien-
tierung des Unternehmens
· Die Möglichkeit einer Überwindung von Schnittstellen zwischen betrieblichen
Funktionen
· Unterstützung für einen Brückenschlag zwischen internen Erfolgsfaktoren und dem
marktlichen Erfolgspotential einer Unternehmung
Die Kundenorientierung ist ein weiteres, wesentliches Grundprinzip des Business Pro-
cess Managements.
50
Unter einer Kundenorientierung wird im Rahmen des Business
Process Managements die konsequente Ausrichtung der Leistungen an die Wünsche der
internen und externen Kunden verstanden. Eine konsequente Kundenorientierung
zeichnet sich dadurch aus, daß exakt die Leistungen erbracht werden, die der Abnehmer
(interner oder externer Kunde) verlangt.
51
Die interne Lieferanten- / Kundenbeziehung
dient letztlich ebenfalls der Erbringung der am Markt geforderten Leistung, da das letzte
Glied in dieser Kette der externe Kunde ist.
52
So stellt N
IPPA
fest, daß diese Kundenori-
entierung als ein Grundprinzip des Business Process Managements eine notwendige
Bedingung auf wettbewerbsintensiven Märken ist.
53
Die Mitarbeiterorientierung ist für das erfolgreiche Business Process Management ein
wesentliches Grundprinzip. Der Grundgedanke hierbei ist, daß die Prozesse von den
Mitarbeitern getragen werden, und daß ein Unternehmen nur dann erfolgreich sein
kann, wenn die Mitarbeiter Inhalt und Bedeutung des Prozeßgedanken akzeptieren.
54
So
gilt ein frühzeitiges Einbeziehen der Mitarbeiter sowie das Mitwirken an der Prozeß-
gestaltung als ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Geschäftsprozeßmanagement.
55
48
Vgl. Fuhrmann (1998), S. 66.
49
Vgl. Corsten (1997), S. 15.
50
Siehe hierzu auch Kapitel 2.2.
51
Vgl. Bogaschewsky / Rollberg (1998), S. 101.
52
Vgl. Bogaschewsky / Rollberg (1998), S. 101, die in diesem Zusammenhang feststellen, daß ein
Unternehmen nur eine Lebensberechtigung hat, wenn es die Wünsche der Abnehmer mindestens so
gut befriedigt wie die Konkurrenz. Daher ist für sie die Kundenorientierung ein zentraler Grundsatz
erfolgreichen Wirtschaftens.
53
Vgl. Nippa (1996), S. 40.
54
Vgl. Fuhrmann (1998), S. 66.
55
Vgl. Allweyer (1998), S. 56.
11
Gestaltungsfelder für diese Mitarbeiterorientierung sind beispielsweise der Führungsstil,
das Anreizsystem, Job Enlarge- und Enrichment, dynamische Stellenbildung und ein
lebenslanges Lernen. Außerdem muß der Mitarbeiter die Kompetenz haben, Ideen und
Verbesserungsvorschläge umsetzen zu können.
56
Durch diese Mitarbeiterorientierung
kann eine kontinuierliche Prozeßverbesserung in einem Unternehmen erreicht werden.
Neben den drei Grundprinzipien soll das Business Process Management auch die drei
allgemeinen Organisationsprinzipien Zweckmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit sowie hoher
Grad an Gleichgewicht und Koordination erfüllen.
57
Unter der Zweckmäßigkeit wird die Zielorientierung und die Angemessenheit eines
Konzepts für ein Unternehmen verstanden. So sollen alle konzeptionellen Maßnahmen
den Unternehmenszweck optimal unterstützen.
58
Unter einem Unternehmenszweck wird
dabei die Leistung eines Unternehmens für die Umwelt verstanden. Aus diesem Zweck
leitet sich die Existenzberechtigung des Unternehmens ab.
59
Unter dem Wirtschaftlichkeitsprinzip wird verstanden, daß innerhalb eines Leistungser-
stellungsprozesses ein vorgegebenes Ziel mit minimalen Mitteleinsatz erreicht wird
(Minimalprinzip), oder aus einem gegebenen Mitteleinsatz ein größtmöglicher Erfolg
erzielt wird (Maximalprinzip). Dazu müssen einzelne Produktionsfaktoren optimal mit-
einander kombiniert werden.
60
Das bedeutet, daß jedes Konzept und jede Organisation
daraufhin überprüft werden muß, daß der Personal- und Ressourceneinsatz nicht unver-
hältnismäßig hoch ist.
61
Der Punkt Hoher Grad an Gleichgewicht und Koordination fordert von einem Konzept
die Aufrechterhaltung eines organisatorischen Gleichgewichts aus Stabilität und Elasti-
zität. Dabei bedeutet Stabilität und Elastizität auf der einen Seite eine Festigung der
geschaffenen Strukturen und Prozesse gegenüber Umwelteinflüssen. Auf der anderen
Seite wird hierunter die nötige Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gegenüber Verän-
derungen im Unternehmensumfeld verstanden.
62
56
Vgl. Allweyer (1998), S. 56.
57
Vgl. Fuhrmann (1998), S. 66.
Siehe auch Abbildung 2.2.
58
Vgl. Fuhrmann (1998), S. 66.
59
Vgl. Staehle (1999), S. 438.
60
Vgl. Korndörfer (1995), S. 216.
61
Vgl. Fuhrmann (1998), S. 68.
62
Vgl. Fuhrmann (1998), S. 68.
12
2.4 Methoden des Business Process Managements
Im Bereich des Business Process Managements gibt es zwei unterschiedliche Ansätze.
Auf der einen Seite evolutionäre Methoden, die ein schrittweises Optimieren von Pro-
zessen zum Ziel haben und auf der anderen Seite revolutionäre Methoden, deren Ziel
eine radikale Neugestaltung von Prozessen oder sogar der gesamten Unternehmung ist.
63
Dabei schließen sich die beiden Methoden nicht gegenseitig aus. In Kapitel 2.4.3 wird
eine Methode skizziert, die aufzeigt, wie revolutionäre Verfahren als Ausgangspunkt für
evolutionäre Verfahren dienen können.
2.4.1 Evolutionäre Methoden am Beispiel des Total Quality Managements
Evolutionäre Methoden des Business Process Managements zeichnen sich durch eine
kontinuierliche Verbesserung von bestehenden Aufgabeninhalten und Prozessen aus.
64
Insbesondere Mitarbeiter an der Basis sollen angesprochen werden, Verbesserungsvor-
schläge aus ihrem Arbeitsfeld zu erstellen und umzusetzen. Der Leitgedanke hierbei ist,
daß diese Mitarbeiter die Stärken und Schwächen ihres Arbeitsplatzes und des von ih-
nen bearbeiteten Prozesses am besten kennen und deshalb am ehesten abschätzen kön-
nen, wie sich Verbesserungen in diesem Umfeld eingliedern lassen.
65
In der Regel findet
bei diesem Ansatz daher eine Bottom-up-Vorgehensweise statt. Aufgrund der schritt-
weisen Optimierung ist die Intensität der Änderung meist inkrementell.
66
Laut
W
ILDEMANN
tragen insbesondere diese kleinen, sukzessiven Verbesserungen durch die
Mitarbeiter in einem hohen Maße zur dauerhaften Sicherung der Leistungsfähigkeit des
Unternehmens bei.
67
Der klassischer Ansatz für ein evolutionäres Verfahren ist das Total Quality Manage-
ment (TQM).
68
Dieser Ansatz wird aufgrund seiner Verbreitung in der Arbeit näher er-
läutert. ,,Die Norm ISO 8402 (Ausgabe 1994) definiert TQM als eine Managementme-
thode, welche sich auf die Mitwirkung aller Mitglieder einer Unternehmung stützt, die
Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Kundenzufriedenheit auf langfristigen Ge-
schäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Unternehmung und für die Gesell-
schaft zielt."
69
In dieser Definition wird die für das Business Process Management
grundlegende Prozeßorientierung nicht angesprochen. In der Literatur wird aber festge-
63
Vgl. Kleine (1999), S. 177.
64
Vgl. Bogaschewsky / Rollberg (1998), S. 250.
65
Vgl. Klepzig / Schmidt (1997), S. 102 ff.
66
Vgl. Kleine (1999), S. 177.
67
Vgl. Wildemann (1995), S. 24.
68
Vgl. Kunze / Sommerlatte (1997), S. 18.
69
Schalcher (1997), S. 20.
13
stellt, daß zeitgemäßes Qualitätsmanagement prozeßorientiert ausgestaltet wird.
70
Die
Relevanz der Prozeßorientierung für das TQM zeigt sich auch an den beiden Regelwer-
ken Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) und European Foundation
for Quality Management (EFQM), die zur Ermittlung des TQM-Status eines Unterneh-
mens herangezogen werden.
71
Der MBNQA vergab 1997 10 % der insgesamt vergebe-
nen Punkte für die Bewertung des Prozeßmanagements.
72
Der EFQM gewichtet die Pro-
zesse sogar mit 14 % und damit fast so hoch wie den Geschäftserfolg (15 %).
73
Die Schaffung, Sicherung und Verbesserung von Qualität wird innerhalb des TQM als
eine übergreifende Aufgabe für alle Mitarbeiter bei allen Tätigkeiten gesehen. Dabei
soll der Erfolgsfaktor Qualität bereits zu Beginn des Geschäftsprozesses berücksichtigt
werden und nicht erst mit Hilfe einer finalen Qualitätssicherung.
74
Dadurch soll die in
Kapitel 2.2 angesprochene Kostenreduzierung bei einer gleichzeitigen, kontinuierlichen
Qualitätssteigerung erreicht werden. Diese Aufgabe der kontinuierlichen Verbesserung
soll mit Hilfe der Kaizen-Methode erreicht werden.
75
Die Kaizen-Methode zeichnet sich
durch eine kontinuierliche Verbesserung mit Hilfe von systematischen Lernprozessen
am Arbeitsplatz aus.
76
Diese systematischen Lernprozesse in einem Unternehmen zeichnen alle evolutionären
Verfahren aus. Um die Lernprozesse umsetzen zu können, müssen die Mitarbeiter, die
an einem Geschäftsprozeß beteiligt sind, permanent in der Lage sein, miteinander zu
kommunizieren und sich gegenseitig zu helfen.
77
2.4.2 Revolutionäre Methoden am Beispiel des Business Process Reengineerings
Im Gegensatz zu evolutionären Methoden, die sich durch eine sukzessive, inkrementelle
Veränderung unter Einbeziehung der Mitarbeiter auszeichnen, kennzeichnen revolutio-
näre Verfahren eine radikale Veränderung von Aufgaben und Inhalten.
78
In der Regel
werden dabei in einer Top-down-Vorgehensweise sämtliche Prozesse und die ihnen
zugrundeliegenden Annahmen grundlegend hinterfragt.
79
70
Vgl. Schalcher (1997), S. 20; Allweyer (1998), S. 27.
71
Vgl. Pfizinger (1997), S. 17 f.
72
Vgl. Pfizinger (1997), S. 18.
73
Vgl. Malorny (1997b), S. 74.
74
Vgl. Allweyer (1998), S. 26.
75
Vgl. Allweyer (1998), S. 26.
76
Vgl. Imai (1998), S. 23; Osterloh / Frost (1998), S. 146.
77
Vgl. Kunze / Sommerlatte (1997), S. 20.
78
Vgl. Kleine (1999), S. 177.
79
Vgl. Allweyer (1998), S. 37.
14
In der Literatur werden zuweilen revolutionäre Verfahren nach dem Grad der Verände-
rung unterschieden. So differenziert beispielsweise V
ENKATRAMAN
im Rahmen von IT-
getragenen Veränderungen drei sich hinsichtlich der Radikalität unterscheidende Ver-
fahren, das Business Process Redesign, das Business Network Redesign und die Busi-
ness Scope Redefinition.
80
In dieser Arbeit wird dieser differenzierte Ansatz nicht aufge-
griffen, da sich in der Literatur die Unterscheidung in diese drei Ebenen nicht durchge-
setzt hat.
81
Ein sehr bedeutendes revolutionäres Verfahren ist das Business Process Reengineering
(BPR)
82
. Eine empirische Studie des Frauenhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und
Organisation belegt, daß dem Business Process Management im Vergleich zu anderen
Managementkonzepten gegenwärtig und zukünftig eine zunehmende Bedeutung beige-
messen wird.
83
Nicht jedoch nur in der Praxis, sondern auch in der betriebswirtschaftli-
chen Literatur ist das Business Process Management in den letzten Jahren verstärkt be-
achtet worden.
84
Der Ausgangspunkt des BPR ist die Erkenntnis, daß in den Abläufen jeder Unterneh-
mung Blindleistungen vorzufinden sind. Unter einer Blindleistung ist ein Werteverzehr
zu verstehen, dem kein adäquater Nutzengewinn gegenübersteht.
85
Um diese ineffizien-
ten Abläufe zu vermeiden, sollen die Geschäftsprozesse des Unternehmens in ihrer
Struktur völlig neu konzipiert werden. Vor diesem Hintergrund definieren H
AMMER
und
C
HAMPY
das Business Reengineering als ,,the fundamental rethinking and radical redes-
ign of business processes to achieve dramatic improvements in critical contemporary
measures of performance, such as cost, quality, service, and speed."
86
Neben der radikalen Neukonzeption der Geschäftsprozesse ist der umfassende Einsatz
von moderner Informationstechnologie (IT) kennzeichnend für das Business Process
Reengineering. Diese Technologie hat die Aufgabe, die aus betriebswirtschaftlichen
Aspekten heraus gestalteten Prozesse sinnvoll zu unterstützen.
87
So stellt A
LLWEYER
80
Vgl. Engelmann (1995), S. 3 f.
81
Vgl. Engelmann (1995), S. 4.
82
Hammer / Champy sprechen nicht von einem Business Process Reengineering, sondern von einem
Business Reengineering. Um den Prozeßgedanken stärker hervorzuheben, wird in dieser Arbeit je-
doch weiter der Begriff Business Process Reengineering verwendet. Vgl. Bogaschewsky / Rollberg
(1998), S. 248.
83
Vgl. Töpfer (1996a), S. 6.
84
Vgl. Hess / Brecht (1996), S. 1.
85
Vgl. Töpfer (1996a), S. 9.
86
Hammer / Champy (1993) zitiert in Weihrich / Belardo (1997), S. 19.
87
Vgl. Allweyer (1998), S. 38 f.
15
fest, daß die Informationstechnologie ,,eine wichtige Enabler-Funktion für die Ge-
schäftsprozeßoptimierung" darstellt.
88
2.4.3 Zusammenführung von revolutionären und evolutionären Methoden
Revolutionäre und evolutionäre Methoden schließen sich nicht gegenseitig aus.
O
STERLOH
/ F
ROST
weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, daß sie in der Praxis
nicht ein einziges Mal erfolgreiche Projekte beobachtet haben, bei denen mit einer rei-
nen Top-down-Vorgehensweise vorgegangen wurde. Vielmehr schlagen sie die Vorge-
hensweise ,,Top down for targets, Bottom up for how to do it" vor, bei denen die
Marschrichtung und Rahmenbedingungen von der Unternehmensleitung vorgegeben
werden, und die konkrete Ausgestaltung Bottom-up gemeinsam mit den Betroffenen
umgesetzt wird.
89
Ein weiterer Ansatz sieht vor, die im revolutionären Verfahren erzielten Verbesserun-
gen weiter evolutionär zu optimieren. So schlägt S
CHALCHER
vor, daß Business Process
Reengineering als Grundlage für Total Quality Management einzusetzen.
90
Um diese
Kombination umzusetzen, werden in der Literatur unterschiedliche Konzeptionen zur
Prozeßgestaltung diskutiert.
91
In dieser Arbeit werden diese unterschiedlichen Konzep-
tionen nicht näher erläutert. Es wird lediglich ein prinzipielles Vorgehen skizziert, wel-
ches die Verbindung von evolutionären und revolutionären Verfahren darstellt (siehe
Abbildung 2.3).
92
Abb. 2.3: Kombination von revolutionären und evolutionären Verfahren
88
Allweyer (1998), S. 39.
89
Vgl. Osterloh / Frost (1998), S. 238 f.
90
Vgl. Schalcher (1997), S.21.
91
Vgl. Töpfer (1996b), S. 226 237; Klepzig / Schmidt (1997), S. 117 139.
92
Dieses Vorgehen lehnt sich stark vereinfacht an das 11 Phasen-Vorgehen von K
LEPZIG
/ S
CHMIDT
an. Vgl. Klepzig / Schmidt (1997), S. 117 139.
Umsetzung der Änderung
Kontrolle der
Prozesse
Optimierung
der Prozesse
Erkennung
des Hand-
lungsbedarfs
Konzeption
der Prozesse
Im 1. Durchlauf
revolutionäre
Phasen, dann
evolutionäre
Phasen
Revolutionäre
Phasen
Evolutionäre
Phase
16
Die ersten vier Phasen sind im ersten Durchlauf dabei Bestandteile eines revolutionären
Verfahrens. Dagegen spiegelt nach dem ersten Durchlauf der Kreislauf die evolutionä-
ren Verfahren wider.
Der Prozeß startet mit der Erkennung des Handlungsbedarfs, indem der momentane
Zustand des Unternehmens analysiert und bewertet wird. Dazu ist es notwendig, die
Gründe für die Motivation der Gründung des Unternehmens zu hinterfragen, sowie die
historische Entwicklung des Unternehmens zu betrachten.
93
Als Ergebnis der Analyse
wird ein Problem erkannt. Dieses ist notwendig, um einen Veränderungswillen erzeugen
zu können.
94
Es schließt sich eine Klärung und Definition des genauen Probleminhaltes
an.
95
Hieraus wird ein Handlungsbedarf abgeleitet. Dieser Handlungsbedarf kann bei-
spielsweise mit Hilfe von Potentialanalysen über das gesamte Unternehmen oder Refle-
xion aus internen und unternehmensübergreifenden Benchmarks ermittelt werden.
96
Abschließend wird eine Vision entwickelt, die Ansatzpunkte für eine Veränderung kon-
kret aufzeigt.
Aus den Ansatzpunkten für Veränderungen, die in dem vorherigen Schritt ermittelt
wurden, werden innerhalb der Konzeption der Prozesse Geschäftsprozesse gebildet und
beschrieben. Um den Zielen des Business Process Managements gerecht zu werden,
müssen sich diese Prozesse eng an dem Kundennutzen ausrichten. Neben der Konzepti-
on der Geschäftsprozesse werden auch Ziele für die einzelnen Geschäftsprozesse defi-
niert, um in einer späteren Phase die SOLL-Vorgaben mit den IST-Ergebnissen verglei-
chen zu können.
Die neu entwickelten oder optimierten Geschäftsprozesse werden in der Phase Umset-
zung der Änderung im Unternehmen verankert. Diese Phase umfaßt somit sämtliche, für
die Implementierung der Geschäftsprozesse notwendigen Schritte.
Im Rahmen der Kontrolle der Prozesse werden die IST-Ergebnisse verifiziert und mit
den aufgestellten SOLL-Vorgaben verglichen. Abweichungen werden analysiert, um
daraus einen eventuellen Handlungsbedarf abzuleiten. Bei einem entsprechenden Bedarf
kann entweder eine Korrektur der Prozesse (evolutionäre Entwicklung) oder eine grund-
sätzliche Neukonzeption von Prozessen vorgenommen werden. In diesem Fall wird der
Kreislauf nicht weiter durchlaufen.
93
Vgl. Klepzig / Schmidt (1997), S. 117 ff.
94
Siehe hierzu auch Kapitel 3.
95
Diese Phase wird bei A
DAM
als Anregungsphase bezeichnet. Vgl. Adam (1996), S. 32.
96
Vgl. Klepzig / Schmidt (1997), S. 119 ff.
17
Die Optimierung der Prozesse ist Gegenstand der letzten Phase. Auslöser kann hierbei
der Vergleich zwischen den IST-Ergebnissen und den SOLL-Vorgaben sein. Dies ist
aber nicht zwingend notwendig. Wie in Kapitel 2.4.1 beschrieben, kann diese Phase
auch von Mitarbeitern ausgelöst werden, die in ihrem Arbeitsumfeld Optimier-
ungspotential identifiziert haben. Der Ablauf der Prozeßoptimierung läuft auf stark re-
duziertem Niveau ähnlich wie die beiden ersten beschriebenen Phasen ab.
97
Wie in der Phase Kontrolle der Prozesse bereits beschrieben, muß der gesamte Prozeß
wieder neu gestartet werden, wenn ein größerer Umstrukturierungsbedarf entsteht oder
innovative Veränderungen entwickelt werden müssen, da dies nicht durch eine kontinu-
ierliche Verbesserung erreicht werden kann.
98
Das geschieht erfahrungsgemäß aber erst
in einem mehrjährigen Zeitabstand.
99
In diesem Fall muß das Unternehmen mit Hilfe
eines revolutionären Verfahrens wieder umstrukturiert werden.
Quelle: Vgl. Imai (1998), S. 50 f.
Abb. 2.4: Unternehmerischer Wandel bei revolutionären Verfahren sowie bei der
Kombination von evolutionären und revolutionären Verfahren
Daß die oben beschriebene Kombination aus revolutionären und evolutionären Verfah-
ren nicht nur möglich, sondern auch erstrebenswert ist, stellt I
MAI
fest.
100
Hintergrund
dabei ist die Erkenntnis, daß in der Praxis ein durch ein revolutionäres Verfahren er-
reichter Leistungsstandard kontinuierlich abfällt, und nicht, wie in der Theorie beschrie-
ben, ohne den Einsatz eines evolutionäres Verfahrens erhalten werden kann. Als Gründe
dafür nennt I
MAI
zum einen den Zustand eines Systems, der sich nach der Installation
ständig verschlechtert und zum anderen bewirkt die Realität, da sie keine statische Kon-
97
Vgl. Klepzig / Schmidt (1997), S. 137.
98
Vgl. Klepzig / Schmidt (1997), S. 137.
99
Vgl. Töpfer (1996b), S. 237.
100
Vgl. Imai (1998), S. 49 ff.
Zeit
Leistungs-
grad
Praxis
Theorie
re
v
o
lu
ti
on
ä
res
V
e
rf
a
h
re
n
Zeit
Leistungs-
grad
re
v
o
lu
ti
on
ä
res
V
e
rf
a
h
re
n
evolutionä-
res Verfahren
18
stante ist, daß ein System ,,ab dem Zeitpunkt seiner Etablierung dem Verfall" unter-
liegt.
101
Die Abbildung 2.4
102
zeigt diese Entwicklung anhand der linken Grafik.
Wird dagegen ein revolutionäres Verfahren mit einem evolutionären Verfahren kombi-
niert, kann der Leistungsgrad, der durch ein revolutionäres Verfahren erreicht wurde,
nicht nur erhalten werden, sondern darüber hinaus auch noch verbessert werden. Die
Synergieeffekte, die dadurch erzielt werden, haben eine optimale Nutzung von revoluti-
onären und evolutionären Verfahren zur Folge.
103
Die rechte Grafik der Abbildung 2.4
verdeutlicht diese Entwicklung im Zeitablauf.
101
Imai (1998), S. 50. Der Autor weist in diesem Zusammenhang auf das Parkinsonsche Gesetz hin,
das besagt, daß der Niedergang einer Organisation mit der Fertigstellung des Gebäudes, in dem sie
untergebracht ist, beginnt.
102
Im Unterschied zu I
MAI
, der zwischen Innovation und Kaizen unterscheidet, wurde in dieser Abbil-
dung allgemeiner zwischen revolutionären und evolutionären Verfahren unterschieden.
103
Vgl. Zink / Braig (1995), S. 272 f.
19
3 Change Management
Zur Einleitung dieses Kapitels wird der Begriff des Change Managements erörtert. Da-
bei werden in dieser Arbeit Change Management und die beiden deutschen Übersetzun-
gen, Veränderungsmanagement und Management des Wandels, synonym verwendet.
Change Management ist ein Prozeß, der alle geplanten, gesteuerten, organisierten und
kontrollierten Veränderungen in den Strategien, Prozessen, Strukturen und in den Kultu-
ren sozio-ökonomischer Systeme
104
umfaßt.
105
Entscheidend dabei ist, daß das Verände-
rungsmanagement bewußt gesteuert wird und längerfristig orientiert ist.
106
Damit hebt es
sich von ungeplanten Veränderungen ab, die sich dadurch kennzeichnen, daß sie nicht
intendiert, zufällig und weitgehend unbemerkt sind.
107
Das Veränderungsmanagement
umfaßt alle internen und externen Faktoren, die die Veränderungen beeinflussen.
108
Veränderung bedeutet in dieser Arbeit nicht das Wechseln von einer fixen Struktur zu
einer neuen fixen Struktur
109
, sondern vielmehr eine kontinuierliche Verbesserung. Die-
se kontinuierliche Verbesserung steht in keinem Widerspruch zu der für das Change
Management geforderten geplanten und bewußt gesteuerten Veränderung, da sich die
evolutionäre Entwicklung an einer übergeordneten Strategie orientiert, welche die Aus-
wahl, den Zeitpunkt und die Reihenfolge der zu ergreifenden Maßnahmen bestimmt.
110
Die Tatsache, daß 70 Prozent aller gestarteten Change-Vorhaben als Mißerfolge von der
Fachwelt eingestuft werden, macht die Relevanz von konsequentem Change Manage-
ment deutlich.
111
Eine andere Untersuchung hat zum Ergebnis, daß 90 Prozent aller
Vorhaben nicht an dem Konzept, sondern an der Umsetzung scheiterten.
112
Vor diesem
Hintergrund weist R
OHE
darauf hin, daß Change Management als eigenständige Diszip-
lin zu betrachten ist, wenn es in Zukunft erfolgreicher eingesetzt werden soll. Erfolgrei-
ches Veränderungsmanagement braucht ein entsprechendes, hoch entwickeltes Instru-
104
Unter sozio-ökonomischen Systemen sind beispielsweise private und öffentliche Unternehmungen zu
verstehen.
105
Vgl. Thom (1995), S. 870.
106
Vgl. Nippa (1997), S. 27.
107
Vgl. Staehle (1999), S. 899, der in diesem Zusammenhang anstatt von einer ungeplanten Verände-
rung von einem ungeplantem Wandel spricht.
108
Vgl. Voropajev (1998), S. 17.
109
Vgl. Vollrath (1999), S.30, der darauf hinweist, daß in einem Großteil der Change Management-
Konzepte genau dieser Wechsel von einem fixen Aggregatzustand zu einem neuen fixen Aggregat-
zustand beschrieben wird.
110
Vgl. French / Bell (1990), S. 66 f., die die Organisationsentwicklung beschreiben. Dies ist ein Kon-
zept, um evolutionäre Veränderungen in einer Unternehmung umzusetzen. Siehe hierzu auch Kapi-
tel 3.2.1.
111
Vgl. Reiß (1999), S. 32.
112
Vgl. Rohe (1998), S. 16.
20
mentarium, das von den verantwortlichen Führungskräften situationsgerecht eingesetzt
werden kann.
113
3.1 Konzepte und Ausprägungen des Wandels
Der Wandel ist für das Change Management, als Management des Wandels, von zentra-
ler Bedeutung. Aufgrund dessen werden die unterschiedlichen Ausprägungen des Wan-
dels in diesem Kapitel erörtert, Konzepte dieser Ausprägungen aufgezeigt und der Zu-
sammenhang zu den Methoden des Business Process Management hergestellt.
Der Wandel kann unterschiedliche Anpassungsintensitäten in Bezug auf den Umfang
und die Radikalität annehmen. So unterscheiden L
EVY
/ M
ERRY
zwischen zwei unter-
schiedlichen Arten des Wandels, dem first-order Change und dem second-order Chan-
ge.
114
Entsprechend dieser beiden unterschiedlichen Arten des Wandels lassen sich e-
benfalls zwei grundlegend verschiedene Ansätze der Organisationsveränderung unter-
scheiden.
115
Die lernende Organisation wird als Ansatz eines Wandels 1. Ordnung ver-
wendet, wo hingegen die Organizational Transformation als Ansatz eines Wandels 2.
Ordnung gesehen wird.
3.1.1 Die lernende Organisation als Konzept des first-order Change
Bei einem first-order Change
116
erfolgt ein kontinuierlicher Wandel in zahlreichen klei-
nen Schritten.
117
Dabei ,,erfolgt lediglich eine inkrementale Modifikation der Arbeits-
weise einer Organisation ohne Veränderung des vorherrschenden Bezugsrahmens".
118
Der first-order Change beschränkt sich dabei auf einzelne Organisationsdimensionen
und Organisationsebenen.
119
Unter einer Organisationsdimension wird ein Merkmal einer Organisationsstruktur
verstanden. Es ist üblich geworden, ,,die Organisationsstruktur als Konstellation von
Regelungen darzustellen, die sich auf einige wenige Dimensionen zurückführen las-
113
Vgl. Rohe (1998), S. 20.
114
Vgl. Levy / Merry (1986), S. 4 f.
115
Vgl. Engelmann (1995), S. 10, der zwischen der Organisationsentwicklung und der Organizational
Transformation unterscheidet. Aufgrund der Kritik an der Organisationsentwicklung wird in dieser
Arbeit aber der Ansatz der lernenden Organisation behandelt. Siehe hierzu Kapitel 3.2.1.
116
Teilweise wird dieser Wandel auch als Alpha change bezeichnet. Vgl. Golembievsky / Billingsley /
Yaeger in Levy / Merry (1986), S. 7.
117
Vgl. Kleine (1999), S. 175.
118
Staehle (1999), S. 900.
119
Vgl. Levy / Merry (1986), S. 9.
Ende der Leseprobe aus 118 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 1999, Analyse des Change Managements im Rahmen des Business Process Managements, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/220236
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