ID 4572
Dehn, Matthias: Der Customer Lifetime Value: Seine Bedeutung, Berechnung, sowie
Möglichkeiten zur Steigerung durch den gezielten Einsatz von CRM-Maßnahmen im B-to-B-
Marketing am praktischen Beispiel einer Kundenauswahl der 3M Medien / Matthias Dehn -
Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Gelsenkirchen, Fachhochschule, Diplom, 2001
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- 1 -
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS 1
1
EINLEITUNG 3
1.1
Zielsetzung 3
1.2.
M Medica das Unternehmen
6
2
ZEITEN DES WANDELS VON DER MASSENANSPRACHE IM
MARKETING HIN ZUR FOKUSSIERUNG AUF EINZELNE
KUNDEN (-GRUPPEN)
7
2.1
Besonderheiten des B-to-B-Marketing
7
2.2
CRM das Management der Beziehung zum Kunden
9
2.3
DBM auf Basis von Kundeninformationen
16
3 DIE KLASSIFIKATION VON KUNDEN VERSCHIEDENE
MODELLE
19
3.1 Statische Verfahren
19
3.1.1 Quantitative univariate eindimensionale Verfahren die ABC-Analyse 19
3.1.2 Multivariate Verfahren
21
3.1.2.1 Eindimensional
21
3.1.2.2 Mehrdimensional
27
3.1.3 Qualitative Verfahren - Intuitive Rankings
30
3.2 Dynamische Verfahren
32
3.2.1 Loyalitätsleiter
32
3.2.2 Kundenlebenszyklusanalyse
34
3.2.3 Customer Lifetime Value-Konzept
36
4 DAS CUSTOMER LIFETIME VALUE-KONZEPT
38
4.1 Definition des Customer Lifetime Value
38
4.1.1 Quantitative Determinanten zur Berechnung des Customer Lifetime
Value
43
Exkurs zum Thema ,,Customer Lifetime Value und Kostenrechnung"
43
4.1.1.1 Einzahlungen in das Verhältnis Unternehmen Kunde
46
4.1.1.2 Auszahlungen aus dem Verhältnis Unternehmen Kunde
51
4.1.2 Qualitative Determinanten zur Berechnung des Customer Lifetime
Value
55
4.1.2.1 Potenzialaspekt
56
4.1.2.2 Kundenzufriedenheit
61
- 2 -
4.1.2.3 Kundenbindung
62
4.1.2.4 Referenzwert des Kunden
70
4.1.2.5 Informationsnutzen durch den Kunden
72
4.1.3 Wahl des Zinssatzes
74
5 MÖGLICHE MAßNAHMEN ZUR STEIGERUNG DES CUSTOMER
LIFETIME VALUE
75
5.1 Maßnahmen zur Senkung der Kosten
76
5.1.1 Individualisierung der Angebote zur Vermeidung von Streuverlusten 77
5.1.2 Anpassung der Außendienstpräsenz an den Kundenwert
78
5.1.3 Umstellung der Vertriebswege (logistisch)
81
5.1.4 Ausgrenzung potenzieller Verlustbringer auf Kundenseite
82
5.2 Maßnahmen zur Steigerung des Umsatzes
83
5.2.1 Ausbau des eigenen Anteils am Gesamtbestellumfang des Kunden
83
5.2.2 Preisanpassung an Kundenwert und Preissensibilität des Kunden
84
5.2.3 Ausnutzen von Cross-Selling-Potenzialen
85
5.2.4 Reaktivierung einstmals hochwertiger aber derzeit passiver Kunden
85
5.3 Maßnahmen zur Verlängerung der Kundendauer
87
5.3.1 Aktive Beeinflussung der Kundenzufriedenheit und damit der
prospektiven Vermeidung von Kundenverlusten
87
5.3.2 Aufbau von Wechselbarrieren
88
5.4 Customer Recovery - die Rückgewinnung bereits verlorener Kunden
als mögliche Maßnahme zur Steigerung des kumulierten Customer
Lifetime Value des Customer Equity
89
5.5 Kritische Betrachtung und Darstellung der Bedeutung des
CLV-Konzeptes
90
6 SCHLUSSBEMERKUNG
94
LITERATURVERZEICHNIS 95
- 3 -
1
Einleitung
1.1
Zielsetzung
G = (M x P) K
Der Gewinn eines Unternehmens ergibt sich, wie in dem obigen Formelausdruck
dargestellt, aus der Differenz zwischen dem Umsatz und den Kosten, wobei sich
der Umsatz wiederum aus der abgesetzten Menge, multipliziert mit dem Preis für
die abgesetzten Produkte oder Dienstleistungen ergibt.
Diese Arbeit möchte ihren Lesern ein Konzept näher bringen, das es ermöglicht,
den Gewinn eines Unternehmens überproportional zum Umsatz zu steigern.
Dieses soll dadurch gelingen, dass es bei gleichzeitiger Steigerungsmöglichkeit
der abgesetzten Menge und des Preises für die abgesetzten Produkte oder
Dienstleistungen zu einer Senkung der Kosten kommt.
In einer Zeit, in der Profitabilität schon allein unter den Gesichtspunkten des
Shareholder Value immer wichtiger wird und die zudem gekennzeichnet ist durch
eine Sättigung der Märkte und daraus resultierendem Verdrängungswettbewerb
verwundert es, dass in den Unternehmen nicht fokussiert auf die Rentabilität derer
geachtet wird, die dem Unternehmen die Gewinne bescheren.
Gemeint sind die Kunden.
Denn ein Unternehmen, dass sich verstärkt darauf konzentriert, welcher Kunde
wie viel wert ist, wird sehr schnell feststellen, dass nicht jeder Kunde ein guter
Kunde ist. Der Amerikaner C
HARLIE
C
AWLEY
(Gründer von MBNA) äußerte dazu:
,,Erfolg ist, die richtigen Kunden zu bekommen (...) und sie zu behalten."
(Reichheld 1997, S. 27)
In Deutschland bejahen zwar 70% aller Unternehmen in einer Umfrage die
Wichtigkeit des Kundenwertes, aber nur jedes Sechste berechnet diesen auch
(Krafft/Marzian 1997, S. 106). Daher halten viele Unternehmen an unrentablen
- 4 -
Kundenbeziehungen unnötig lange fest. Entweder, weil sie sich überhaupt nicht
um Informationen bzgl. der Kundenklassifikation bemühen, oder aber, weil die
von ihnen gewählten Klassifikationsmodelle die Realität nicht oder nur sehr
verzerrt wiedergeben. In Kapitel 3 dieser Arbeit werden die gängigen Modelle zur
Kundenklassifikation vorgestellt.
Wer stichhaltige Informationen über den Kundenwert hat, hat auch die
Möglichkeit, die Kundenbeziehung aktiv anhand des Kundenwertes zu gestalten.
Es wird offensichtlich, ob sich Investitionen in die Kundenbeziehung lohnen, die
sich später als positiver ROI in der Bilanz des Unternehmens niederschlagen oder
ob die bisher gewählte Art der Kundenbetreuung schon unrentabel ist, sodass es
zu Anpassungen seitens der Betreuungsaktivitäten kommen sollte. Dazu folgende
Graphik.
Umsatzbedeutung Investitionswürdigkeit
hoch 70%
70%
5%
mittel 25%
25%
25%
niedrig 5%
5%
70%
Kundenwert
Anzahl der Kunden
Abbildung 1: Kundenbedeutung und Marketinginvestitionen
In Anlehnung an Link/Hildebrand 1993, S. 46
In der Literatur sind bislang einzelne sehr theoretische Sichtweisen und Konzepte
bzgl. des Customer Lifetime Value zu finden. Bei näherer Durchsicht und dem
Fokus darauf, wie diese Konzepte in der Praxis zu implementieren sind, fällt
- 5 -
jedoch auf, dass bei aller theoretischen Brillanz die praktische Umsetzbarkeit
häufig nicht mit in die Überlegungen einbezogen wird.
Diese Arbeit erarbeitet in Kapitel 4 zunächst ein theoretisches Konzept des
Customer Lifetime Value und demonstriert dann jeweils anhand von Kundendaten
der 3M Medica, wie die theoretischen Ansätze in der Praxis umzusetzen wären.
Es soll dabei das Verständnis um die Wichtigkeit der Berechnung des
Kundenwertes im Mittelpunkt stehen und nicht die rechnerische Brillanz, die
durch den Einsatz von komplexer Data-Warehouse-Software (Hannig 1998, S. V)
sicher noch zu optimieren wäre. Ferner sei schon an dieser Stelle darauf
hingewiesen, dass diese Arbeit nicht den Anspruch erhebt, eine mustergültige
Anleitung zur Umsetzung des Customer Lifetime Value-Konzeptes zu sein. Es
handelt sich vielmehr um den Versuch, die bisher veröffentlichte sehr theoretische
Literatur zu diesem Thema zu ergänzen und um den Aspekt der praktischen
Umsetzung zu erweitern. Gerade diese Perspektive des Customer Lifetime Value-
Konzeptes ist bislang so wenig betrachtet worden, dass diese Arbeit trotz, oder
gerade wegen des praktischen Aspektes eher einen innovativ-strategischen
Charakter hat, als dass sie eine operative Handlungsempfehlung darstellen würde,
wie der Customer Lifetime Value im Unternehmen ermittelt werden kann.
Die Kundendaten, die in dieser Arbeit dazu verwendet werden, theoretische
Sachverhalte zu verdeutlichen, stammen aus dem Bereich Medical der 3M Medica
und wurden freundlicherweise von der Marketingleitung, der Vertriebsleitung und
dem Controlling des Unternehmens zur Verfügung gestellt. Sie wurden aus
Gründen der Vertraulichkeit in Bezug auf Namen und Sitz der Kunden
anonymisiert. Es handelt sich aus Gründen der Operationalität einer Diplomarbeit
um eine zahlenmäßig beschränkte, aber repräsentative Auswahl der bestehenden
Kunden der 3M Medica. Die beigefügte CD-ROM enthält das vollständige, dem
Kapitel 4 zugrunde liegende Rechenmodell mit sämtlichen Daten für alle
ausgewählten elf Kunden.
In Kapitel 5 geht es darum, welche Auswirkungen die Kenntnis des Kundenwertes
auf das Marketing und den Vertrieb hat. Es wird aufgezeigt, welche Maßnahmen
im Rahmen des CRM denkbar sind, um, wie eingangs erwähnt, sowohl die
- 6 -
abgesetzte Menge als auch den Preis zu steigern und gleichzeitig die Kosten einer
Kundenbindung zu senken.
1.2.
M Medica das Unternehmen
Die 3M Medica ist mit ihren etwa 600 Mitarbeitern und Sitz in Borken eine
Zweigniederlassung der 3M Deutschland GmbH in Neuss und damit Teil eines
multinationalen und breit diversifizierten Mischkonzerns. Der Sitz der
Konzernzentrale befindet sich in St. Paul, Minnesota in den USA.
Der Konzern hat ein Produktportfolio von über 50000 Produkten und erzielt mehr
als 30% seines Umsatzes mit Produkten, die jünger sind als 4 Jahre. Damit zählt
3M zu den weltweit innovativsten und leistungsstärksten Herstellern. Weltweit
arbeiten über 70000 Mitarbeiter in über 60 Ländern für 3M.
Weltbekannte Produkte von 3M sind unter anderen Scotch-Brite
Haushaltsprodukte, Scotchlite Reflective Material, Post-it Haftnotizen, Scotch
Klebebänder, Thinsulate Wärmeisolierung, sowie Littmann Stethoskope.
Das Angebotsprogramm der 3M Medica spaltet sich in die zwei
Geschäftsbereiche Medical und Pharma. Im Geschäftsbereich Medical werden u.a.
medizinische Verbrauchsprodukte an Krankenhäuser und niedergelassene Ärzte
vertrieben. Die 3M Medica erwirtschaftete im Jahr 2000 einen Jahresumsatz von
ca. 441 Millionen DM.
- 7 -
2
Zeiten des Wandels von der Massenansprache im Marketing hin zur
Fokussierung auf einzelne Kunden (-gruppen)
2.1
Besonderheiten des B-to-B-Marketing
Das Business-to-Business-Marketing definiert sich als ,,unabhängig davon, um
welche Güter oder Dienste es sich im einzelnen handelt und welche Art von
Branche jeweils tangiert ist, die Betrachtung der Beziehungen zwischen
gewerblichen Anbietern und gewerblichen Nachfragern (...). Dies ist in
Abgrenzung zum Business-to-Consumer-Marketing zu sehen, bei dem die
Beziehungen zwischen gewerblichen Anbietern und privaten Nachfragern
zugrunde liegen" (Pepels 1999, S. 5).
Somit handelt es sich bei dem betrachteten Unternehmen 3M Medica
definitionsgemäß um ein Business-to-Business-Unternehmen, da in dem in dieser
Arbeit betrachteten Kundensegment der 3M Medica als Nachfrager
Krankenhäuser auftreten und diese gewerbliche Nachfrager darstellen.
Was sich im Business-to-Business-Marketing seit den achtziger Jahren infolge des
zunehmenden Wettbewerbsdruckes deutlich ändern musste und auch geändert hat,
ist die Methodik der kundenindividuellen Abstimmung des Angebotes und der
Kommunikation. Dieses ist an sich noch keine Besonderheit des B-to-B-Sektors,
sondern war im gleichen Zeitraum auch im B-to-C-Bereich zu beobachten.
Allerdings ist die Intensität dessen, wie individualisiert in Form von Angeboten
und Kommunikationsmaßnahmen sowie Preissetzungen, Konditionen und
Distributionswegen auf den Kunden eingegangen wird, im B-to-B-Sektor deutlich
höher.
Dafür gibt es verschiedene Gründe. Zum einen ist die Anzahl der Nachfrager, die
mit dem Anbieter in Beziehung stehen im B-to-B-Geschäft deutlich geringer,
sodass intensivere Kommunikation und dadurch die präzisere Kenntnis des
individuellen Kundenanspruchs möglich werden (Bruns 1999, S. 256). Dieser
Mehreinsatz an Kundenpflege rentiert sich aus Unternehmenssicht, da abhängig
vom Produkt oder der Dienstleistung ein B-to-B-Nachfrager zwischen 20 und
einige tausendmal mehr Umsatz generiert als ein Konsument eines für den
- 8 -
persönlichen Bedarf bestimmten Produktes oder einer solchen Dienstleistung
(Hunter 1999, S. 1).
Zu dem letzten Aspekt sei noch hinzugefügt, dass zwar die Anzahl der Nachfrager
im B-to-B-Geschäft deutlich geringer ist als im B-to-C-Bereich, die Anzahl der
Lieferanten pro Nachfrager jedoch ist im B-to-B-Geschäft deutlich höher.
Während im Consumer-Bereich die Produkte oder Services, und seien sie noch so
breit gefächert, seitens des Nachfragers häufig nur bei einem Anbieter bezogen
werden (was zu dem Begriff des one-stop-shopping geführt hat), werden diese im
B-to-B-Geschäft eher bei unterschiedlichen Anbietern bezogen, um
Abhängigkeiten zu vermeiden und Spielräume für Verhandlungen offen zu halten
(Rust et al. 2000, S. 42).
Außerdem ist ein ganz wesentlicher Unterschied zwischen dem B-to-B- und dem
B-to-C-Geschäft, der mit der unterschiedlichen Intensität der Kundenpflege in
engem Zusammenhang steht, das Beschaffungsverhalten auf Nachfragerseite.
Während im Consumer-Geschäft in der Regel eine Person die Kaufentscheidung
trifft, die je nach Wertigkeit des Kaufobjektes auch dessen Verwender ist, kommt
es im Business-to-Business-Geschäft zu einem Kollektiventscheid, dem ,,Buying
Center"(Fließ 2000, S. 306). Das bedeutet, dass bei Einkaufsentscheidungen im
B-to-B-Bereich ein Einkaufsgremium zu entscheiden hat, von welchem
Unternehmen in Zukunft Produkte oder Dienstleistungen bezogen werden. Auf
diese Weise soll in zweifacher Hinsicht das Risiko einer Kaufentscheidung
minimiert werden. Erstens soll durch diese Form des Kollektiventscheides das
Risiko für das Unternehmen minimiert werden, indem davon ausgegangen wird,
dass die Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung im Kollektiv geringer ist als
bei einem Individualentscheid. Zweitens soll auch das Risiko für die am
Entscheidungsprozess beteiligten Personen minimiert werden, durch eine
individuelle Fehlentscheidung auch alleinverantwortlich geradestehen zu müssen
(Fließ 2000, S. 306). Von daher werden je nach Wert der anstehenden
Einkaufsentscheidung verschieden viele Personen im Buying-Center in den
Entscheidungsprozess involviert. Diese Personen nehmen nach dem
Rollenkonzept von Webster/Wind verschiedene Rollen ein. Diesem Konzept
zufolge gibt es in einem Buying-Center fünf verschiedene Rollen (Fließ 2000,
S. 314-316). Ein Unternehmen im B-to-B-Bereich muss nun, wenn es die Ent-
scheidungsträger auf der Nachfragerseite durch kommunikative Maßnahmen
- 9 -
zugunsten des eigenen Produktes beeinflussen will, eine Strategie wählen, wie es
die einzelnen Personen des Buying-Centers am effizientesten anspricht. Dazu ist
zunächst die Kenntnis dessen erforderlich, welche Person in dem Unternehmen
welche Rolle inne hat. Ein Aspekt, der sich in der Praxis als recht kompliziert
erweist, da ein potenzieller Nachfrager Informationen darüber sicher nicht
preisgibt. Man kann sich im Grunde nur auf Erfahrungen des eigenen
Außendienstes berufen. Sollten diese Informationen vorliegen, so geht es darum,
jede Person im Buying-Center effizient und effektiv individuell mit Informationen
zu versorgen und dahingehend zu beeinflussen, dass das eigene Produkt bei einem
Kollektiventscheid bestmöglich abschneidet.
Diese zuletzt skizzierten Strategieansätze zur gezielten und individuellen
Kommunikation mit dem Kunden leiten über zu dem Thema, dem der nächste
Punkt gewidmet sein soll, dem Customer Relationship Management.
2.2
CRM das Management der Beziehung zum Kunden
Die achtziger Jahre waren von Volumen- und Wachstumsstreben geprägt, die
dazu führten, dass die Unternehmen ihre Erfolge allein nach dem
Umsatzwachstum bemaßen und daher danach strebten, so viele
Neukundenakquisitionen wie irgend möglich zu tätigen (Tomczak et al. 2000, S.
402). In der Zwischenzeit hat man erkannt, dass die zu tätigenden Investitionen in
eine vorhandene Kundenbindung deutlich geringer ausfallen als die für eine
Neukundenakquisition erforderlichen Investitionen (Köhler 1999, S. 335) und
darüber hinaus auch noch rentabler sein können. Dies liegt zum einen daran, dass
ein Kunde in der Akquisitionsphase mit intensiven Betreuungsaktivitäten
versehen werden muss, die ihren Preis haben und zum anderen daran, dass in der
heutigen Zeit der gesättigten Märkte fast jede Neukundenakquisition zu einem
Kundenverlust auf Seiten des Wettbewerbs führt. Es handelt sich somit um ein
Nullsummenspiel. Aufgrund der Kundenbindung, die der Kunde zu dem
Zeitpunkt noch zum Wettbewerbsunternehmen hat, gestaltet es sich wesentlich
aufwendiger, einen Kunden aus einer bestehenden Bindung zu einem anderen
Unternehmen heraus zu akquirieren, als wenn dieser bislang keinerlei Beziehung
zu einem Unternehmen eingegangen wäre. In der Literatur wird die heutige
Situation der Märkte folgendermaßen dargestellt.
- 10 -
,,Hyperwettbewerb, Vertikalisierung, verkürzte Produktlebenszyklen und
Wertewandel bestimmen das Marktumfeld, in dem sich die Unternehmen heute
bewegen. Branchengrenzen verschwimmen, ehemalige Abnehmer werden zu
Mitbewerbern, ehemals erfolgreiche Produkte werden imitiert oder verlieren an
Käufergunst."
(Pietersen et al., 2000, S. 126)
Aufgrund dieser in dem obigen Zitat sehr drastisch dargestellten Umstände wird
die Notwendigkeit eines Reengineering der Marktbearbeitung (Joas 1995, S. 61,
Sp. 3) ersichtlich, das in den letzten Jahren zu einem Perspektivenwechsel (in der
Literatur häufig auch als ,,Paradigmenwechsel" bezeichnet, vgl. dazu Bruhn/
Homburg 2000, S. 5) von einem Transaktions- zu einem langfristig angelegten
Beziehungsmarketing führte (Goerdt 1999, S. 1), was damit einhergehend einen
Wechsel vom product focus der Unternehmen hin zu einem customer focus
implizierte (Rust et al. 2000, S. 5). Das Transaktionsmarketing ist eine sehr
kurzfristige Sichtweise der Kundenorientierung. Es wird dabei einzig und allein
auf eine zu tätigende Transaktion abgezielt. Ist diese Transaktion getätigt, so
besteht zwischen dem Kunden und dem Unternehmen keinerlei Beziehung mehr
und das Unternehmen müsste, um dem Kunden nach einer bestimmten Zeit eine
weitere Transaktion anzubieten, nahezu in identischer Weise an den Kunden
herantreten, bevor es zu einem Verkaufserfolg kommen könnte.
Das Beziehungsmarketing oder auch Relationship Marketing setzt im Gegensatz
dazu eher auf eine längerfristige Form, das Unternehmen im Awareness-Set des
Kunden zu halten. Das Ziel ist es, eine Beziehung zum Kunden aufzubauen, die
durch verschiedenste Möglichkeiten zu einer Bindung des Kunden an das
Unternehmen führen kann.
Die Beziehung zum Kunden oder die ,,Kundenbindung umfasst sämtliche
Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen
Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltenabsichten eines Kunden
gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten um die
Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren, beziehungsweise
auszuweiten"(Bruhn/Homburg 2000, S. 8). Die Entwicklung der Kundenbindung
- 11 -
lässt sich chronologisch in folgende fünf Phasen untergliedern (Bruhn/Homburg
2000, S. 10).
Erstkontakt
Kundenzufriedenheit
Kundenloyalität
Kundenbindung
Ökonomischer Erfolg
Abbildung 2: Phasenmodell zur Kundenbindung
In Anlehnung an Bruhn/Homburg 2000, S. 10
Die Phase ,,Erstkontakt" ist gekennzeichnet durch eine stattfindende Transaktion,
beispielsweise den Kauf eines Produktes. Dieses führt dann zu Phase zwei. Es
baut sich beim Kunden auf der Grundlage der getätigten Transaktion anhand der
Differenz der an das Transaktionsobjekt gestellten Erwartungen und der
tatsächlichen Eigenschaften des Objektes ein gewisser Grad an
Kundenzufriedenheit auf (,,Confirmation-Disconfirmation-Paradigma",
Lingenfelder et al. 2000, S. 161). Liegt dieser Grad der Zufriedenheit im positiven
Bereich, so baut sich seitens des Kunden eine gewisse Loyalität gegenüber dem
Anbieter auf. Durch auf der vorigen Seite bereits angesprochene verschiedenste
Möglichkeiten lässt sich nun eine Kundenbindung erzeugen, die dann zum
ökonomischen Erfolg führen soll.
Bevor die Möglichkeiten, die bestehen, um eine Kundenbindung zu erzeugen,
explizit dargestellt werden, soll anhand der folgenden Graphik zunächst
veranschaulicht werden, worin das Erfolgspotenzial einer solchen Kundenbindung
liegt.
- 12 -
Jährlicher Gewinn pro Kunde
Preisprämien
Weiterempfehlungen
Kosteneinsparungen
Umsatzwachstum pro
Kunde
Basisgewinn
0
Akquisitionskosten
0 1 2 3 4 5 6 Jahre der Kundenbindung
Abbildung 3: Warum loyale Kunden gewinnträchtiger sind
In Anlehnung an Reichheld 1997, S. 54
In der obigen Abbildung ist eine Gewinnentwicklung mit einem Kunden im
Zeitablauf dargestellt. Nach den Kosten, die bei jeglicher Form der Gewinnung
eines Neukunden anfallen, sind in der Graphik über die sechs hier
veranschaulichten Jahre der Kundenbindung die Basisgewinne mit dem Kunden
dargestellt. Diese entwickeln sich aus dem Grunde nicht weiter, als dass davon
ausgegangen wird, dass der Kunde zu Beginn der Kundenbeziehung
ausschließlich seinen absoluten Grundbedarf bei dem Unternehmen deckt, der
unabhängig von dem über die Jahre gegenüber dem Unternehmen aufzubauenden
Vertrauen ist und sich daher im Zeitablauf nicht verändert.
Der nächste Balkenabschnitt steht im Gegensatz dazu für den Umsatz, den der
Kunde erst aufgrund entstandener Zufriedenheit mit und aufgebautem Vertrauen
gegenüber dem Unternehmen, die sich dann zu einer gewissen Loyalität seitens
- 13 -
des Kunden gegenüber dem Unternehmen ergeben, tätigt. Eine Bindung des
Kunden kann dazu beitragen, dass der Kunde sein Einkaufsvolumen bei dem
jeweiligen Anbieter ausweitet, weil er sich dort gut aufgehoben fühlt (Rust et al.
2000, S. 96).
Weiterhin profitiert ein Unternehmen dadurch von langjährigen
Kundenbeziehungen, dass es in zunehmendem Zeitablauf zu fallenden Kosten für
die Kundenbindung kommt. Dieses begründet sich darauf, dass Kunde und
Unternehmen zu Beginn der gegenseitigen Beziehung einen Informationsdefizit
wettmachen müssen, was einen erhöhten Grad an Kommunikationseinsatz seitens
des Unternehmens erfordert, der mit der Zeit um so mehr zurückgefahren werden
kann, je stabiler sich die Kundenbindung gestaltet.
Ebenfalls kann bei zunehmender Loyalität im Zeitablauf davon ausgegangen
werden, dass der Grad der Weiterempfehlungsintensität des Kunden gegenüber
potenziellen anderen Kunden zunimmt und dadurch Neukundenakquisitionen
begünstigt. Voraussetzung dafür ist die unbedingte Zufriedenheit seitens des
Kunden mit dem Unternehmen und dem Produkt.
Preisprämien fallen bei langjährigen Kundenbeziehungen deutlich geringer aus,
sodass langjährige Kunden häufig höhere Preise zu zahlen bereit sind als ,,neue"
Kunden, wodurch langjährige Kundenbeziehungen für Unternehmen an
Attraktivität gewinnen (Reichheld 1997, S. 58 ff.). Ferner trägt ein gewisser Grad
an Kundenbindung dazu bei, dass es seitens des Kunden zu einer höheren
Wiederkaufabsicht kommt, die ihrerseits eine geringere Gefahr, den Kunden an
den Wettbewerb zu verlieren, impliziert.
Nachdem nun dargestellt wurde, warum langjährige Beziehungen zu Kunden ein
betriebswirtschaftlich erstrebenswertes Ziel darstellen, soll im Folgenden darauf
eingegangen werden, welche Möglichkeiten bestehen, den Kunden an das
Unternehmen zu binden.
Zunächst muss innerhalb des Begriffes der Kundenbindung unterschieden werden
zwischen einer Verbundenheit und einer Gebundenheit. Die Verbundenheit ist
dadurch gekennzeichnet, dass sie allein auf Kundenbereitschaft beruht. Der Kunde
ist mit dem Anbieter und dem Produkt so zufrieden, dass er auch in Zukunft das
gleiche Produkt bei dem gleichen Anbieter kaufen möchte. Die Gebundenheit
basiert auf Wechselbarrieren (Fassott 2000, S. 286). Diese Form der
- 14 -
Kundenbindung tritt häufig bei wenig risikobereiten Unternehmen auf oder aber
zwingend bei Kunden, die mit den eigenen Produkten nicht so ausreichend
zufrieden zu stellen sind, als dass sich daraus eine Verbundenheit ergäbe.
Folgende Möglichkeiten, Kundenbindungen zu erzeugen, gehören zu denen, die in
Verbundenheit resultieren. Zum einen gibt es situative Bindungsursachen. Das
kann beispielsweise ein Standortvorteil eines Anbieters sein, sodass der Kunde
diesen Anbieter primär frequentiert. Zum anderen wären hier die psychologischen
Bindungsursachen zu nennen. Dazu zählen Gewohnheiten des Kunden sowie die
Kundenzufriedenheit und persönliche Beziehungen (Bruhn/Homburg 2000,
S. 11). Dazu sei noch bemerkt, dass selbst eine ausgeprägte Kundenzufriedenheit
keine Ursache für eine Kundenbindung darstellen muss. Sie ist zwar ein wichtiger
Schritt in die richtige Richtung, aber allein vermag sie noch keine Bindung des
Kunden zu bewirken. So gibt es sowohl weniger zufriedene Kunden, die aufgrund
von Gewohnheit, situativen Ursachen oder aufgrund von Gebundenheit nicht den
Anbieter wechseln als auch sehr zufriedene Kunden, die aufgrund eines
ausgeprägten Variety-Seeking-Behaviour, der Existenz von Alternativen oder der
Angst vor Abhängigkeiten trotzdem den Anbieter wechseln. In diesem
Zusammenhang sollte eine weitere Bindungsursache angesprochen werden, die
Kundenbindung durch Innovation. Ein sehr innovatives Unternehmen, dass immer
wieder durch so nie da gewesene Lösungen überzeugt, dürfte sich dem Zuspruch
einer breiten Kundenmasse sicher sein, wodurch diese unter Umständen bisherige
Kundenbeziehungen aufgibt und sich dem neuen innovativen Anbieter zuwendet
(Biermann 2000, S. 309 f.).
Die folgenden Möglichkeiten zur Erzeugung von Kundenbindung stellen
Wechselbarrieren dar und resultieren daher in Gebundenheit. Hier gibt es
vertragliche sowie ökonomische und technisch-funktionale Bindungsursachen.
Erstere verpflichten beide Parteien vertraglich in einem fixierten Zeitrahmen zum
Festhalten an der Anbieter-Abnehmer-Beziehung. Die ökonomischen
Bindungsursachen sind solche, die meist für den Abnehmer finanziell sehr
unvorteilhaft wären, wenn er die Bindung beenden wollte und technisch-
funktionale Bindungsursachen entstehen durch technische Abhängigkeiten zu
einem Anbieter, bekannt aus dem Software-Bereich (Bruhn/Homburg 2000, S.
11).
- 15 -
Das Customer Relationship Management (CRM) definiert sich als ,,systematische
Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen
Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in
Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen"
(Bruhn/Homburg 2000, S. 8). Es wird im CRM also der Versuch unternommen,
eine jede Kundenbeziehung durch gezielte Maßnahmen durch die auf Seite 9
angeführten fünf Phasen zu einem ökonomischen Erfolg für das Unternehmen zu
führen, indem man die richtigen Kunden akquiriert, an das Unternehmen bindet
und diese auch zu halten versteht, solange sie sich als rentabel erweisen. Aufgrund
dessen ist es wichtig, an jeden Kunden oder an in sich homogene Gruppierungen
von Kunden individuell heranzutreten. Von daher gibt es verschiedene
Ausprägungen des Customer Relationship Management. Es gibt Unternehmen, die
die Kundenorientierung nicht so intensiv praktizieren und daher alle Kunden in
gleicher Weise ansprechen. Da bei dieser Form der Kundenansprache die
Streuverluste unendlich groß sind und dadurch immense vermeidbare Kosten
entstehen, bietet sich die Möglichkeit der individuellen Zielgruppenansprache an.
Hier werden die Personen, die man als Zielgruppe des Produktes ansieht, in Form
von Werbeträgern oder TV-Formaten, die laut Media-Analysen von der
entsprechenden Zielgruppe konsumiert werden, individueller angesprochen. Das
bietet den Vorteil, dass durch die direktere Ansprache mit entsprechender
Aufmachung und entsprechendem Vokabular ein höherer
Zusatzaufforderungswert erreicht wird (Pepels 1998, S. 919), der sich auf den
Absatzerfolg auswirken kann. Dieser Aspekt wird noch gesteigert bei einer noch
individuelleren Art der Zielpersonenansprache, dem One-to-One-Marketing
(Pepels 1998, S. 919), oder auch Customized Marketing genannt. Hier stellt jeder
potenzielle Abnehmer ein eigenes Marktsegment dar und wird daher individuell
angesprochen. Diese Form der Kundenansprache kommt aufgrund des damit
verbundenen Aufwandes nicht für den B-to-C-Bereich in Frage, sondern nur dort,
wo dem Anbieter eine überschaubare Anzahl von Kunden gegenübersteht. Daher
ist es im B-to-B-Bereich durchaus vorstellbar, je nach Kundenwert, den Kunden
einzeln anzusprechen.
Damit das CRM den Ansprüchen der Effizienz und der Effektivität genügt, reicht
es nicht allein, die Kunden möglichst individuell anzusprechen und sie so lange
und profitabel wie möglich an das Unternehmen zu binden, sondern es muss auch
- 16 -
darum gehen, an die richtigen Kunden mit den entsprechenden Maßnahmen
heranzutreten. Dazu sollen, wie schon in der Einleitung erwähnt, in Kapitel 3 die
gängigen Modelle zur Klassifikation von Kunden vorgestellt werden. Zur
effizienten Anwendung des CRM bedarf es einer sehr umfangreichen Menge an
Daten, die im Unternehmen verwaltet werden müssen. Sowohl um die Kunden
klassifizieren, als auch um sie anschließend entsprechend ansprechen und ihnen
maßgeschneiderte Angebote unterbreiten zu können, um so ein Up- oder auch ein
Cross-Selling zu initiieren, braucht ein Unternehmen stichhaltige Informationen
über den Kunden. Diese Informationen werden in einer Datenbank gespeichert,
weshalb diese Art des durch festgehaltene, detaillierte Kundeninformationen
möglichen kundenindividuellen Beziehungsmarketings auch Database Marketing
(DBM) genannt wird (Bruns 1999, S. 260).
2.3
DBM auf Basis von Kundeninformationen
Database Marketing ist ein ,,information-driven marketing process managed by
database technology, that enables marketers to develop and implement custom-
ized marketing programs and strategies"(Shepard 1990, S. 8).
,,Database Marketing ist also ein Marketing auf der Basis kundenindividueller, in
einer Datenbank gespeicherter Kundeninformationen"(Link/Hildebrand 1994,
S. 5).
Stellt sich die Frage, wie eine solche Database, auch Data-Warehouse genannt,
entsteht und was für Informationen in ihr enthalten sind.
,,The first step is to identify all the relevant sources of information and gather the
relevant data on customers. This data will include customer acquisition costs,
churn behaviour, revenues, products purchased, product production costs, costs
to serve"(Bacuvier et al. 2000, S. 7).
Diese Daten sollten so intensive Schlüsse auf den Grad der Kundenbindung
zulassen, dass nicht allein Aussagen über vergangenes und bestehendes
Konsumverhalten des Kunden zu treffen sind, sondern auch eine halbwegs
objektive und valide Prognose über das zukünftige Konsumverhalten ermöglicht
wird (auf diesen Aspekt wird in einem Exkurs zum Thema ,,Beschaffung von
qualitativen Daten zur Prognose des Customer Lifetime Value" unter dem Punkt
4.1.2 vertiefend eingegangen).
- 17 -
Hierzu wird in der Literatur zwischen vier verschiedenen Arten von Daten
unterschieden, die über den Kunden vorliegen sollten. Es handelt sich dabei um
Grunddaten, Potenzialdaten, Aktionsdaten und Reaktionsdaten (Link/Hildebrand
1994, S. 6).
Erstere stehen für ,,längerfristig gleichbleibende und weitgehend
produktunabhängige Kundendaten"(Link/Hildebrand 1994, S. 6) . Denkbar wären
Informationen wie der Name, die Adresse, sowie die Mitarbeiterzahl des
Kundenunternehmens.
Die Potenzialdaten sagen etwas darüber aus, welchen produktbezogenen
Gesamtbedarf der Kunde an vom eigenen Unternehmen produzierten Produkten
hat und welchen Anteil das Unternehmen derzeit daran hat. Es lassen sich also
Aussagen darüber treffen, inwieweit der Umsatz mit dem Kunden noch
ausgeweitet werden kann oder inwieweit es sich lohnt, Up- und Cross-Selling zu
initiieren.
Die Aktionsdaten beinhalten alle Aktionen, die seitens des Unternehmens schon
zur Kundenbetreuung unternommen wurden, seien es Direct-Mailings,
Bemusterungen, Ausschreibungen oder Außendienstbesuche.
Die Reaktionsdaten archivieren schließlich die Kundenreaktionen auf die in den
Aktionsdaten gespeicherten Betreuungsaktivitäten von Unternehmensseite
(Link/Hildebrand 1994, S. 6 f.).
Für diese verschiedenen Arten von Daten stehen natürlich sämtliche Arten von
Informationsquellen zur Verfügung. Zu nennen wären hier zunächst interne
Quellen wie das Rechnungswesen und die Kostenrechnung sowie Statistiken
(Ehrmann 1999, S. 53 ff.) und sehr hilfreich sind auch Berichtssysteme des
Außendienstes (Ehrmann 1999, S. 112 ff.). Ferner gibt es externe
Informationsquellen wie Literatur, Agenturen, staatliche Stellen,
Marktforschungsinstitute, um nur einige zu nennen. Anzumerken ist an dieser
Stelle, dass ein Unternehmen so viele Daten wie nötig, aber so wenig Daten wie
möglich extern beschaffen sollte um ein Data-Warehouse mit qualitativ wie
quantitativ ausreichenden Daten zu bestücken. Denn in einem Unternehmen sind
sehr viele Informationen verfügbar, die vielfach ungenutzt brachliegen und
externe Informationen haben hohe Preise. Ferner sollte sich ein Data-Warehouse
dadurch auszeichnen, dass die Informationen jederzeit zur Verfügung stehen. Je
mehr die Datenbank auf extern beschafften Daten aufbaut, desto höher sind
- 18 -
eventuelle Abhängigkeiten gegenüber anderen Unternehmen. In jedem Fall ist auf
die hohe Qualität der gesamten im Data-Warehouse enthaltenen Informationen zu
achten, um nicht dem Problem garbage in garbage out (Weiber/Jacob 2000, S.
527) zu unterliegen.
Folgende Anforderungen sollten an ein solches Informationssystem gestellt
werden. ,,Es sollte empfängerorientiert, aktuell, konstant und redundanzarm sein,
Erfolge und Schwachstellen aufzeigen und die Basis für eine Steuerung der
Kundenbindung darstellen"(Ehrmann 1999, S. 72).
Durch die individuelle Betreuung der Kunden können die Unternehmen, die ein
DBM einsetzen, mit einer Erhöhnung der Kundenloyalität, der Kauffrequenz und
der Auftragswerte, mit einer vermehrten Neukundengewinnung durch bessere
Kenntnis potenzieller Kunden und mit Cross Selling bei den bestehenden Kunden
rechnen (Bruns 1998, S. 61 f.).
- 19 -
3 Die Klassifikation von Kunden verschiedene Modelle
Im folgenden Kapitel werden die gängigen Modelle zur Klassifikation von
Kunden vorgestellt. Sie sollen es Unternehmen ermöglichen, Ihre Kunden in
untereinander heterogene aber in sich möglichst homogene Cluster zu gruppieren
(Backhaus et al. 1996, S. 261; Pepels 1998, S. 979, Bruhn et al. 2000, S. 176).
Dieses bietet den Unternehmen die Möglichkeit, die Zielpersonen, sowohl was
ihre Wertigkeit für das Unternehmen, als auch was bestimmte andere
Eigenschaften der Kunden, wie z.B. demographische Daten, angeht, individueller
anzugehen. Diese Modelle können nach verschiedenen Eigenschaften
unterschieden werden und werden, nach diesen sortiert, im Folgenden beschrieben
und jeweils mit einer kritischen Betrachtung versehen.
3.1 Statische Verfahren
Die statischen Verfahren sind dadurch gekennzeichnet, dass die herangezogenen
Daten zur Klassifikation der Kunden allesamt zeitpunktbezogen sind. Sie
beziehen sich also auf Daten, die aus der Vorperiode und der Gegenwart
resultieren und zukünftige Entwicklungen des Kunden nicht mit in die Bewertung
einbeziehen (Homburg/Sieben 2000, S. 482 ff.).
3.1.1 Quantitative univariate eindimensionale Verfahren die ABC-Analyse
Die ABC-Analyse stellt durch einen sehr geringen Aufwand die meist verbreitete
Methode zur Kundenklassifikation dar. Es wird eine Bezugsbasis gewählt, anhand
derer der bestehende Kundenstamm dann in drei (ABC) oder auch mehr
(ABCD...) Kundensegmente unterteilt wird (Rudolph/Rudolph 2000, S. 114). In
der Praxis wird hier meist nach dem mit dem Kunden erzielten Umsatz analysiert,
wobei es auch weitere Analysekriterien wie den Deckungsbeitrag des Kunden
oder den Gewinn mit dem Kunden gibt (Homburg/Daum 1997a, S. 58). Es ist
vorab festzulegen, welcher Wert die Obergrenze und welcher die Untergrenze der
Segmente markiert. Somit wird dann der gesamte Kundenstamm lediglich anhand
eines quantitativen, meist monetären und direkt aus dem betriebsinternen
- 20 -
Rechnungswesen zu gewinnenden Merkmals in eine vorher bestimmte Anzahl
von Segmenten gegliedert. In der Regel führt diese Form der
Kundenklassifikation zu dem sog. Pareto-Prinzip, welches besagt, dass mit
lediglich 20% der Kunden 80% des Umsatzes erzielt wird, wobei mit den
verbleibenden 80% der Kunden noch 20% des Umsatzes erzielt werden kann. Aus
dem Grund wird die Regel auch die 80:20-Regel genannt (Rudolph/Rudolph
2000, S. 106).
Kumulierter Umsatzanteil (%)
100
99,7
95
80
17 46 95 100
Kumulierter Anteil
am Kundenbestand (%)
Abbildung 4: ABC-Analyse nach dem Umsatz
In Anlehnung an Homburg/Daum 1997a, S. 59
In der obigen Graphik werden die auf Seite 17 erwähnten Segmente folgender-
maßen veranschaulicht. Die A-Kunden stellen nur 17% des gesamten Kunden-
bestandes dar, mit Ihnen wird aber 80% des Gesamtumsatzes generiert. Die
B-Kunden stehen für weitere 29% des Kundenstamms, mit ihnen kann trotzdem
B-Kunden
A-Kunden
C-Kunden
D-Kunden
Ende der Leseprobe aus 105 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2001, Der Customer Lifetime Value, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/220152
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