Warenkorb
0 Artikel | US$ 0,00
Autor
ID 4484
Gandenberger, Carsten: Kooperation und Integration als Alternativen des strategischen
Managements / Carsten Gandenberger - Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Bayreuth, Universität, Diplom, 2001
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die
der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen,
der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der
Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung,
vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im
Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der
Bundesrepublik Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem
Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche
Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht
vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die Autoren oder
Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für evtl.
verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2001
Printed in Germany
Wissensquellen gewinnbringend nutzen
Qualität, Praxisrelevanz und Aktualität zeichnen unsere Studien aus. Wir
bieten Ihnen im Auftrag unserer Autorinnen und Autoren Wirtschafts-
studien und wissenschaftliche Abschlussarbeiten Dissertationen,
Diplomarbeiten, Magisterarbeiten, Staatsexamensarbeiten und Studien-
arbeiten zum Kauf. Sie wurden an deutschen Universitäten, Fachhoch-
schulen, Akademien oder vergleichbaren Institutionen der Europäischen
Union geschrieben. Der Notendurchschnitt liegt bei 1,5.
Wettbewerbsvorteile verschaffen Vergleichen Sie den Preis unserer
Studien mit den Honoraren externer Berater. Um dieses Wissen selbst
zusammenzutragen, müssten Sie viel Zeit und Geld aufbringen.
http://www.diplom.de bietet Ihnen unser vollständiges Lieferprogramm
mit mehreren tausend Studien im Internet. Neben dem Online-Katalog und
der Online-Suchmaschine für Ihre Recherche steht Ihnen auch eine Online-
Bestellfunktion zur Verfügung. Inhaltliche Zusammenfassungen und
Inhaltsverzeichnisse zu jeder Studie sind im Internet einsehbar.
Individueller Service
Gerne senden wir Ihnen auch unseren Papier-
katalog zu. Bitte fordern Sie Ihr individuelles Exemplar bei uns an. Für
Fragen, Anregungen und individuelle Anfragen stehen wir Ihnen gerne zur
Verfügung. Wir freuen uns auf eine gute Zusammenarbeit.
Ihr Team der Diplomarbeiten Agentur
- I-
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis...-IV-
1. Einleitung ... 1
1.1. Problemstellung... 1
1.2. Gang der Untersuchung ... 4
2. Begriffliche und theoretische Grundlagen... 6
2.1. Begriffliche Abgrenzung der Alternativen ... 6
2.1.1. Strategische Systemverbindung... 6
2.1.2. Kooperation... 8
2.1.3. Integration ... 9
2.2. Theoretische Einordnung des Entscheidungsproblems... 10
2.2.1. Systemtheorie ... 10
2.2.2. Die Alternativen aus der Perspektive der Systemtheorie .. 13
2.2.3. Resource Dependence View... 15
2.2.4. Die Alternativen aus der Perspektive des Resource
Dependence View... 17
3. Ziele und Kosten strategischer Systemverbindungen ... 20
3.1. Ziele strategischer Systemverbindungen... 20
3.1.1. Ableitung der Ziele aus der strategischen Planung ... 20
3.1.2. Kostenorientierte Synergieeffekte ... 22
3.1.3. Zugang zu intangiblen Ressourcen... 26
3.1.3.1. Internalisierung ... 27
3.1.3.2. Nutzung ... 27
3.1.4. Zugang zu internationalen Absatzmärkten ... 28
- II-
3.1.5. Risikominderung ... 30
3.1.6. Soziale Ziele... 31
3.2. Kosten von Systemverbindungen ... 33
3.2.1. Akkulturationskosten ... 33
3.2.2. Autonomie- und Kontrollverlust ... 36
3.2.3. Kosten im Personalbereich ... 38
3.2.4. Schwächung der Wettbewerbsposition ... 39
4. Diskussion der Zielerreichung... 42
4.1. Kostenorientierte Synergieeffekte in den Funktionsbereichen... 42
4.1.1. Synergieeffekte und Bindungsintensität ... 42
4.1.2. Synergieeffekte in den Funktionsbereichen ... 45
4.1.2.1.Beschaffung... 45
4.1.2.2.Produktion... 47
4.1.2.3. Absatz... 49
4.2. Zugang zu intangiblen Ressourcen ... 51
4.2.1. Internalisierung... 51
4.2.1.1. Erhaltung der Ressourcenbasis... 52
4.2.1.2. Effizienz des Ressourcentransfers ... 53
4.2.2. Nutzung... 55
4.3. Zugang zu internationalen Absatzmärkten ... 57
4.3.1. Aktionsflexibiliät... 57
4.3.2. Kosten ... 58
4.4. Risikominderung... 60
4.4.1. Ansatzpunkte der Alternativen ... 60
4.4.2.Risikoverminderung ... 62
4.4.3. Risikoüberwälzung ... 63
- III-
5. Situative Handlungsempfehlungen ... 66
5.1. Kontingenzansatz ... 66
5.1.1. Einfluß der globalen Umwelt ... 67
5.1.2. Einfluß der Aufgabenumwelt ... 69
5.2. Handlungsempfehlungen... 69
5.2.1. Stabile und einfache Umweltsituation ... 70
5.2.2. Komplexe und dynamische Umweltsituation ... 72
6. Schlußbetrachtung... 75
6.1. Zusammenfassung ... 75
6.2. Ausblick ... 77
Literaturverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung
- I-
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Idealtypische Abgrenzung von Kooperation und Integration
7
Abb. 2: Ursachen positiver Synergieeffekte
24
Abb. 3: Zentrale Funktionen der Unternehmenskultur
34
Abb. 4: Entstehung positiver und negative Synergieeffekte bei
Kooperation und Integration
45
Abb. 5: Ansatzpunkte von Kooperation und Integration für die
Minderung von Risiken
62
Kooperation und Integration als Alternativen des strategischen Managements
1
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
Die Wirtschaft in den modernen Industriestaaten sieht sich einer Phase des
Wandels gegenüber. Ein spektakuläres Beispiel für diesen Wandel ist die
rasante Entwicklung auf dem Gebiet der Unternehmenszusammenschlüsse.
Im Blickpunkt des öffentlichen Interesses stehen insbesondere Fusionen
zwischen Großunternehmen, wie z.B. der Zusammenschluß von Daimler-
Benz und Chrysler zur DaimlerChysler AG. Im Jahr 1998 gab es mehr als
2.200 Unternehmenszusammenschlüsse mit deutscher Beteiligung, und in
den nächsten Jahren werden allein im Bereich des deutschen Mittelstands
300.000 weitere Transaktionen von Unternehmensanteilen erwartet.
1
Weniger spektakulär und etwas Abseits von der öffentlichen Aufmerksamkeit
vollzieht sich ein Wandel in der Form der wirtschaftlichen Koordination.
Neben ,,Markt" und ,,Hierarchie" tritt die zwischenbetriebliche Kooperation als
dritte grundlegende Form der Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten.
2
Aus
Sicht der Transaktionskostentheorie füllt Kooperation die Lücke zwischen
den Polen Markt und Hierarchie. So finden sich auf der Skala zwischen
marktlicher und hierarchischer Koordination eine ganze Reihe verschiedener
Kooperationsformen, wie z.B. Unternehmensnetzwerke, virtuelle Unterneh-
men, strategische Allianzen und Joint-Ventures. Besonders in jungen,
zukunftsträchtigen Branchen, wie der Biotechnologie, findet die Koordination
zwischen Unternehmen zunehmend über Netzwerke statt, die sich über den
gesamten Weltmarkt erstrecken können.
3
Beide Phänomene, der Zuwachs an Fusionen und Kooperationen,
signalisieren eine wachsende Relevanz der Unternehmensverbindung als
Antwort auf veränderte Wettbewerbsstrukturen.
1
Vgl. Picot, 1999, S. K 3.
2
Vgl. Thorelli, 1986.
3
Vgl. Powell et al., 1996, S. 116.
Kooperation und Integration als Alternativen des strategischen Managements
2
So hat sich durch die Globalisierung der Tätigkeitsbereich vieler
Unternehmen stark erweitert und eine Intensivierung des Wettbewerbs
bewirkt. Der erleichterte Zugang zu neuen Märkten eröffnet Unternehmen die
Chance zum internationalen Wachstum, das durch die Verbindung von
Unternehmen mit übereinstimmenden Interessen beschleunigt werden kann.
Auf der Nachfrageseite erhöhen sich die Ansprüche der Kunden an die
Fähigkeiten der Anbieter, ein differenziertes und umfassendes Leistungs-
spektrum zu erstellen. Eine weitere Herausforderung für die Unternehmen
ergibt sich aus der wachsenden Geschwindigkeit und der gestiegenen
Komplexität der technologischen Entwicklung.
4
Der Anstieg der Kosten für
die Entwicklung neuer Produkte hat in vielen Branchen dazu geführt, daß
immer weniger Unternehmen in der Lage sind, diese im Alleingang
durchzuführen.
Aus systemtheoretischer Perspektive stellt die Verbindung von Unternehmen
den Versuch dar, den Handlungsspielraum des Systems durch aktive
Gestaltung der Umwelt zu erweitern. Zu diesem Zweck bieten sich dem
Unternehmen zwei alternative Strategien an.
Die Fusion mit einem anderen Unternehmen zielt auf eine langfristige
Verbindung ab und führt zur Integration zweier bis dahin selbständig
operierender Systeme. Über die Systemintegration gelangt das Unternehmen
durch die Erweiterung der Ressourcenbasis zu mehr Macht und Entschei-
dungsautonomie. Dabei kann im Rahmen einer Diversifikationsstrategie die
Abhängigkeit von der bisherigen Umwelt durch ein Ausweichen auf neue
Geschäftsfelder reduziert werden.
5
Als Alternative zur Systemintegration bietet sich dem Unternehmen die
Möglichkeit, mit seiner Aufgabenumwelt den vor-, nach- und gleichgeord-
neten Systemen zu kooperieren, um Ziele gemeinsam zu verfolgen. Durch
den Austausch von Ressourcen und die gegenseitige Abstimmung der Pläne
vergrößert sich der Handlungspielraum der Unternehmen. Im Unterschied
zur Integration bleibt die wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit der
4
Vgl. Backhaus/Plinke, 1998, S. 23.
5
Vgl. Galbraith, 1977, S. 219.
Kooperation und Integration als Alternativen des strategischen Managements
3
Unternehmen erhalten, so daß die Partner autonom über Beitritt und Austritt
aus der Kooperationsbeziehung entscheiden können.
6
Die vorliegende Arbeit stützt sich auf die These, daß Kooperation und
Integration in weiten Bereichen alternative Strategien sind, die auf die
Erreichung identischer Zielsetzungen ausgerichtet sind. Deshalb stellt die
Wahl zwischen den beiden Alternativen ein Entscheidungsproblem für das
strategische Management dar.
Eine fundierte Entscheidung über Kooperation und Integration ist
insbesondere deshalb von großer Bedeutung, weil die hohe Mißerfolgsquote
von Integrationen zu einer zunehmenden Enttäuschung mit dieser Strategie
geführt hat.
Nach empirischen Untersuchungen liegt die durchschnittliche Erfolgswahr-
scheinlichkeit der Integration bei unter 50%.
7
Insbesondere das Phänomen
der ,,Mega-Merger" wird durch die Literatur sehr skeptisch beurteilt, weil die-
se Zusammenschlüsse nur selten die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen.
8
Vielfach werden deshalb neben wirtschaftlichen Motiven der Integration auch
soziale Motive vermutet, die großen Einfluß auf die Integrationsentscheidung
haben.
9
Trotz Bestrebungen, die Erfolgsaussichten der Integration durch
Fortschritte in Forschung und Lehre zu verbessern,
10
wird die Kooperation
häufig als die erfolgsversprechendere Alternative betrachtet, weil sie mit
geringerem finanziellen Risiko verbunden ist und bei einem Mißerfolg leichter
wieder rückgängig gemacht werden kann.
11
Allerdings zeigen empirische Ergebnisse, daß auch Kooperationen mit hohen
Risiken verbunden sind, die aus dem Teilverlust an Autonomie und Kontrolle
resultieren. So kann durch Kooperation die eigene Wettbewerbsposition auf
vielfältige Weise geschwächt werden. H
AMEL
beschreibt, wie sich die Macht-
verhältnisse innerhalb einer Kooperationsbeziehung soweit verschieben kön-
nen, daß eines der Unternehmen in vollkommene Abhängigkeit von seinem
6
Vgl. Galbraith, 1977, S. 209, 217 f.
7
Vgl. Porter, 1987, S. 31.
8
Vgl. Ghemawat/Ghadar, 2001, S. 36.
9
Vgl. Schmidt/Schettler, 1999, S. 314 ff.
10
Vgl. Picot, 1999, S. K4.
11
Vgl. Papenheim-Tockhorn, 1995, S. 23; Backhaus/Piltz, 1990, S. 3.
Kooperation und Integration als Alternativen des strategischen Managements
4
Partner gerät.
12
O
HMAE
weist auf die Gefahr hin, daß sich Allianzen als
,,Trojanisches Pferd" entwickeln, das potentiellen Wettbewerbern den Eintritt
auf eigene Märkte erleichtert.
13
Wie aus diesen einleitenden Bemerkungen ersichtlich, kann die Entschei-
dung zwischen Kooperation und Integration nicht pauschal getroffen werden.
Die vorliegende Arbeit will daher dem strategischem Management als
Entscheidungshilfe dienen, indem sie Chancen und Risiken beider Alternati-
ven vergleichend gegenüberstellt und Aussagen darüber trifft, in welcher
Wettbewerbssituation Kooperation oder Integration als die geeignetere Alter-
native erscheint.
1.2. Gang der Untersuchung
Als Grundlage für die weitere Betrachtung des Entscheidungsproblems wird
im zweiten Kapitel das begriffliche und theoretische Fundament gelegt.
Kooperation und Integration werden zunächst unter dem Oberbegriff der
strategischen Systemverbindung zusammengefaßt. Die vorliegende Untersu-
chung beschränkt sich auf die Betrachtung horizontaler Systemverbindun-
gen. Eine weitere Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes erfolgt
durch die Definition der Begriffe Kooperation und Integration. Um die große
Zahl möglicher Ausgestaltungsformen von Kooperation und Integration zu
beschränken und Ergebnisse klar herausarbeiten zu können, werden beide
Alternativen in idealtypischer Weise gegenübergestellt. Im Anschluß an die
Begriffsdefinitionen werden mit dem Systemansatz und dem Resource
Dependence View zwei theoretische Ansätze eingeführt, mit deren Hilfe die
Entstehung und Wirkungsweise von Kooperation und Integration erläutert
wird.
Das dritte Kapitel geht der Frage nach, welche Ziele Unternehmen durch den
Aufbau strategischer Systemverbindungen verfolgen und warum diese nicht
im Alleingang angestrebt werden. Dazu wird folgender Zielkatalog betrachtet:
12
Vgl. Hamel, 1991.
13
Vgl. Ohmae, 1998, S. 17.
Kooperation und Integration als Alternativen des strategischen Managements
5
1.
Nutzung von Synergieeffekten, um Kosten zu senken.
2.
Zugang zu intangiblen Ressourcen, insbesondere Wissen, um diese
a) zu internalisieren oder
b) zu nutzen.
3.
Erschließung internationaler Absatzmärkte.
4.
Senkung des Unternehmensrisikos.
Neben diesen ökonomischen Zielen der Unternehmung werden auch soziale
Ziele des Managements berücksichtigt, die einen Einfluß auf Fusion oder
Akquisition haben. Daran anschließend erfolgt ein Überblick über die strate-
gischen Kosten, die als unerwünschte Nebenwirkungen der strategischen
Systemverbindung entstehen. An dieser Stelle soll herausgearbeitet werden,
welche Kosten stärker durch Kooperation oder durch Integration hervorgeru-
fen werden.
Das vierte Kapitel beinhaltet die Diskussion der beiden Alternativen vor dem
Hintergrund der oben genannten strategischen Ziele und Kosten. Auf der
Basis theoretischer Ansätze aus den Bereichen Synergieforschung, Lern-
und Innovationstheorie, strategisches Marketing und Risk Management wer-
den die Vor- und Nachteile von Kooperation und Integration bei der Verfol-
gung der Ziele diskutiert.
Im fünften Kapitel werden die in der Diskussion erarbeiteten Ergebnisse im
situativen Kontext betrachtet. Nach einer kurzen Einführung in den Kontin-
genzansatz wird der Einfluß globaler und aufgabenspezifischer Umweltfakto-
ren auf die Entscheidung zwischen Kooperation und Integration untersucht.
Um zu Handlungsempfehlungen an das strategische Management zu
gelangen, werden beide Alternativen vor dem Hintergrund zweier Umweltsi-
tuationen auf ihre jeweilige Eignung geprüft.
Den Schluß der Arbeit bildet eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse
und Überlegungen zur Notwendigkeit einer weiterführenden Beschäftigung
mit dem Themengebiet.
Begriffliche und theoretische Grundlagen
6
2. Begriffliche und theoretische Grundlagen
2.1. Begriffliche Abgrenzung der Alternativen
2.1.1. Strategische Systemverbindung
Als strategische Systemverbindung werden alle Verbindungen vertraglicher
und/oder kapitalmäßiger Art zwischen zwei Unternehmen bezeichnet, die auf
die Erreichung von Erfolgspotentialen ausgerichtet sind. Durch strategische
Systemverbindungen verfolgen Unternehmen unter Einschränkung der
wirtschaftlichen Dispositionsfreiheit mindestens eines der beteiligten
Systeme ein gemeinsames Ziel.
14
Die strategische Systemverbindung unterscheidet sich von anderen Formen
der Systemverbindung dadurch, daß sie einen Beitrag zur langfristigen
Sicherung des ökonomischen Überlebens der am Systemverbund beteiligten
Unternehmen leistet. Davon abzugrenzen sind operative Systemverbindun-
gen, die darauf ausgerichtet sind, den kurzfristigen Gewinn auf Basis beste-
hender Erfolgspotentiale zu erhöhen.
15
Um die Anzahl theoretisch denkbarer Ausprägungsformen der strategischen
Systemverbindung einzugrenzen, soll das zu untersuchende Entscheidungs-
problem anhand der Dimensionen Intensität und Richtung konkretisiert wer-
den. Dabei gibt die Intensität den Grad des Abhängigkeits- oder Einflußver-
hältnisses der am Systemverbund beteiligten Systeme wieder,
16
während die
Richtung die Beziehung zwischen den Produkt-Markt-Bereichen der Unter-
nehmen beschreibt.
Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung werden unter den Begriffen
Kooperation und Integration zwei intensitätsmäßige Extrempositionen der
14
Vgl. Gimpel-Iske, 1973, S. 7 f.
15
Vgl. Wurche, 1994, S. 11.
Begriffliche und theoretische Grundlagen
7
strategischen Systemverbindung gegenübergestellt. Die unterschiedliche
Intensität kann durch vertragliche Regelungen und/oder kapitalmäßige
Beteiligung erzielt werden.
17
Dabei wird unter Kooperation eine strategische
Systemverbindung von niedriger Intensität verstanden, während die
Integration eine Systemverbindung von hoher Intensität bezeichnet.
In Theorie und Praxis existieren zwischen den hier behandelten Extremposi-
tionen viele intensitätsmäßige Zwischenformen der strategischen Systemver-
bindung.
18
Wie aus der folgenden Abbildung ersichtlich, erfolgt in dieser Untersuchung
eine idealtypische Gegenüberstellung von Kooperation und Integration.
Differenzierungsmerkmale
Kooperation
Integration
1. Ausmaß der Zusammenarbeit
Teilbereiche
Alle Unternehmensbereiche
2. Dauer
Mittelfristig
Langfristig
3. Verhältnis der Partner
Gleichordnung
Über- und Unterordnung
4. Rechtliche Selbständigkeit
Bleibt erhalten
Wird aufgehoben
5. Wirtschaftliche Selbständigkeit
Wird eingeschränkt Wird aufgehoben
6. Bindungsmittel
Vertrag
Kapitalbeteiligung
7. Koordinationsmittel
Verhandlungen
Hierarchie
8. Institutionalisierungsgrad (materiell)
Gering
Hoch
Abb. 1: Idealtypische Abgrenzung von Kooperation und Integration
Quelle: In Anlehnung an Gerpott, 1993, S. 38; Gut-Villa, 1997, S. 26.
Eine weitere Dimension der strategischen Systemverbindung ist die Rich-
tung. Diese gibt an, in welcher Beziehung die vorhandenen Produkt-Markt-
Bereiche der beteiligten Unternehmen zueinander stehen. Nach der Richtung
lassen sich folgende Systemverbindungen unterscheiden:
19
16
Vgl. Paprottka, 1996, S. 5.
17
Vgl. Paprottka, 1996, S. 7.
18
Mit Bezug auf Kooperation vgl. Child/Faulkner, 1998, S. 121; mit Bezug auf Integration
vgl. Bühner, 1991, S. 141, 144 f.
19
Vgl. Bühner, 1989, S. 158.
Begriffliche und theoretische Grundlagen
8
·
Horizontale Systemverbindungen zwischen Unternehmen mit
identischen Produkt-Markt-Programm.
·
Vertikale Systemverbindungen zwischen Unternehmen einer vor- oder
nachgelagerten Produktionsstufe.
·
Konglomerate Systemverbindungen, die zu einer Markterweiterung,
Programmerweiterung oder Zusammenfassung nicht verwandter
Produkt-Markt-Bereiche führen.
Wegen der unterschiedlichen Ziele und Eigenschaften vertikaler, horizontaler
und konglomerater Systemverbindungen beschränkt sich die vorliegende
Arbeit auf die Betrachtung horizontaler Systemverbindungen.
2.1.2. Kooperation
Der Begriff Kooperation umfaßt alle vertraglichen Bündnisse zwischen zwei
Unternehmen, die darauf ausgerichtet sind, mindestens einem der beteiligten
Unternehmen einen längerfristigen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
Innerhalb des Bündnisses werden Ressourcen zu einem gemeinsamen
Handeln eingebracht oder aufeinander abgestimmt,
20
ohne daß es zum
Verlust der rechtlichen oder wirtschaftlichen Selbständigkeit eines der
Unternehmen kommt.
21
Kooperation beinhaltet, daß beide Unternehmen
nicht ausschließlich ihre eigenen Interessen verfolgen, sondern auch die
Ziele des Partners berücksichtigen.
22
Der hier gewählte Kooperationsbegriff ist weitgehend unabhängig von der
rechtlichen Ausgestaltung des Kooperationsvertrages, da sich aus der
rechtlichen Form der Vereinbarung nur wenige Hinweise auf den Beitrag der
einzelnen Partner entnehmen lassen.
23
Kooperationsvereinbarungen können
z.B. die rechtliche Ausgestaltungsform einer Arbeitsgemeinschaft, eines Kon-
sortiums, einer strategischen Allianz oder eines Joint-Ventures annehmen.
20
Vgl. Kaufmann, 1992, S.24.
21
Vgl. Porter/Fuller, 1989, S. 364; Sydow, 1991, S. 17.
22
Vgl. Wurche, 1994, S. 47.
Begriffliche und theoretische Grundlagen
9
Als geeignetes Merkmal zur Abgrenzung des hier gewählten Kooperations-
begriffs von anderen Kooperationsformen dient der Institutionalisierungsgrad.
Dieser beschreibt, inwieweit die Zusammenarbeit einer materiellen Einrich-
tung bedarf. So kommt es beispielsweise bei einem Equity Joint-Venture zur
Gründung eines von beiden Parteien gemeinsam geführten Tochterunterneh-
mens und somit zu einer hohen materiellen Institutionalisierung der Partner-
schaft. Um die Unterschiede zur Integration klar herausarbeiten zu können,
erfaßt die vorliegende Arbeit nur die Kooperationsformen, die weitgehend auf
eine materielle Institutionalisierung verzichten.
Die Koordination der Aktivitäten erfordert die Einrichtung einer gemeinsamen
Schnittmenge. Die Schnittmenge umfaßt nur eine Teilmenge der beteiligten
Systeme, z.B. eine Abteilung oder einen Funktionsbereich. Innerhalb dieser
Schnittmenge erfolgt die Koordination durch Verhandlungen und Verträge
zwischen den Partnern.
Obwohl Kooperationen dazu dienen, Ziele gemeinsam zu erreichen, haben
vor allem horizontale Kooperationen gleichzeitig ein kompetitives Element,
weil es sich um eine Verbindung zwischen realen oder potentiellen
Wettbewerbern handelt. Diese Mischung aus kooperativen und kompetitiven
Verhaltensweisen wird als C
OOPETITION
24
bezeichnet und hat große
Auswirkungen auf die Gestaltung und den Verlauf der Kooperation.
25
2.1.3. Integration
Die Integration
26
umfaßt den Erwerb von Eigentumsrechten durch ein Unter-
nehmen (Integrationssubjekt) an einem anderen Unternehmen (Integrations-
objekt) mittels einer mehrheitlichen Übertragung der Gesellschaftskapital-
anteile bzw. der Vermögensgegenstände an den Erwerber. Die Integration
23
Vgl. Porter/Fuller, 1989, S. 365.
24
Vgl. Nalebuff/Brandenburger, 1996; Dathe, 1999.
25
Vgl. Rasche/Wolfrum, 1994, S. 507 f.
26
Synonym zum Begriff Integration werden in dieser Arbeit die Begriffe Akquisition und
Fusion gebraucht. Die rechtlichen Unterschiede zwischen Akquisition und Fusion sind für
die weiteren Ausführungen ohne Bedeutung. Die Zusammenführung von Unternehmen zu
einer Einheit wird hier als Verschmelzung oder Verflechtung bezeichnet und nicht, wie in
der Akquisitionsliteratur üblich, als Integration.
Begriffliche und theoretische Grundlagen
10
hat zur Folge, daß der Erwerber einen beherrschenden Einfluß auf das
Integrationsobjekt gewinnt.
27
Zentrales Anliegen der Integration ist es, den
Gesamtwert der beteiligten Unternehmen zu steigern.
28
Um eine Steigerung des Unternehmenswertes, die vor allem auf dem
Transfer von Fähigkeiten und dem Verbund von Ressourcen beruht, zu
erreichen, ist eine Verflechtung von Integrationssubjekt und -objekt
erforderlich.
29
Hier wird davon ausgegangen, daß die Verflechtung durch
vollständige Absorption des Integrationsobjektes erfolgt. Die Absorption führt
zu einem hohen Maß an Interdependenz zwischen den Systemen und zum
Verlust der organisatorischen Autonomie des Integrationsobjektes.
Langfristig bewirkt sie die Auflösung der Grenze zwischen beiden Unterneh-
men. Die Absorption ist eher einseitig ausgerichtet und verläuft im Gegensatz
zu anderen Formen der Verschmelzung relativ zügig. Sie bringt vor allem
Veränderungen beim Integrationsobjekt mit sich.
30
Durch die Integration kommt es zu einem Über- bzw. Unterordnungsverhält-
nis zwischen den Unternehmen, weil das Integrationssubjekt größere Ein-
flußmöglichkeiten auf die Gestaltung der Systemverbindung hat als das ,,kon-
trollierte" Integrationsobjekt.
31
2.2. Theoretische Einordnung des Entscheidungsproblems
2.2.1. Systemtheorie
Der aus den Naturwissenschaften stammende Allgemeine Systemansatz
beschäftigt sich mit Systemen, die als ,,Gesamtheit von Elementen, zwischen
denen Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können",
32
definiert
27
Vgl. Gerpott, 1993, S. 22.
28
Vgl. Gerpott, 1993, S. 62.
29
Vgl. Haspeslagh/Jemison, 1992, S. 43.
30
Vgl. Haspeslagh/Jemison, 1992, S. 173 ff.
31
Vgl. Gerpott, 1993, S. 33.
32
Vgl. Flechtner, 1966, S. 353.
Begriffliche und theoretische Grundlagen
11
werden. Die Beziehungen zwischen den Elementen eines Systems
beinhalten den Austausch von Energie, Materie und Information.
33
Neben diesen internen Beziehungen zwischen den Systemelementen existie-
ren bei offenen Systemen Beziehungen zwischen dem System und seiner
Umwelt.
34
Dabei sind die Beziehungen zwischen den Systemelementen
intensiver als die zwischen System und Umwelt. Dieses Intensitätsgefälle
manifestiert die Systemgrenze.
35
Die
Grenzziehung zwischen System und Umwelt wird von der durch L
UHMANN
geprägten sozialwissenschaftlichen Systemtheorie unter dem Aspekt der
Komplexitätsreduktion betrachtet. Durch die Grenzziehung zwischen System
und Umwelt wird die Komplexität des Systems im Vergleich zu seiner Umwelt
reduziert, wodurch die Beherrschbarkeit des Systems erleichtert wird. Das
System wählt aus den unzähligen Beziehungen zu seiner Umwelt diejenigen
aus, die zur Sicherung des Systembestands und zur Verfolgung des
Systemsinns beitragen.
36
Durch Übertragung des Systemansatzes auf den Bereich der Betriebswirt-
schaftslehre läßt sich das Unternehmen als ,,zielorientiert handlungsfähiges,
offenes System ..., das in einer veränderlichen Umwelt produktive Funktio-
nen erfüllt",
37
definieren. Die Elemente des sozialen Systems Unternehmung
sind nicht Menschen oder Produktionsfaktoren, sondern Handlungen. Das
soziale System konstituiert sich über den inneren Zusammenhang von Hand-
lungen, die zur Realisierung der Systemaufgabe beitragen.
38
Das Unternehmen wird als offenes soziales System bezeichnet, weil es zur
Erfüllung seiner Systemzwecke von seiner Umwelt Energie, Materie und
Information als Input bezieht. Nach dem unternehmensinternen Transforma-
tionsprozeß wird ein materieller und informationeller Output an andere Syste-
me abgegeben. Die Systeme, von denen die Unternehmung Input bezieht
33
Vgl. Fuchs, 1976, S. 49.
34
Vgl. Bertalanffy, 1976, S. 37 f.
35
Vgl. Hill et al., 1994, S. 21.
36
Vgl. Luhmann, 1988, S. 35 ff.
37
Vgl. Ulrich/Krieg, 1974, S. 14.
38
Vgl. Kübler, 1996, S. 76.
Begriffliche und theoretische Grundlagen
12
bzw. an die sie Output abgibt, gehören zum Umsystem der Unternehmung.
Dabei beschränkt sich der Begriff Umsystem auf die bestimmte endliche
Menge externer Elemente, die für die Aktivitäten einer Unternehmung rele-
vant sind, während ,,Umwelt" die unendliche Menge unternehmensexterner
Elemente beschreibt.
39
Durch die Betrachtungsweise des Unternehmens als offenes soziales
System rückt in der Betriebswirtschaftslehre vermehrt die Abhängigkeit des
Unternehmens von seiner Umwelt in den Blickpunkt. Dem liegt die
Erkenntnis zugrunde, daß die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens neben
der Effizienz der internen Prozesse auch von den Transaktionsprozessen
des Unternehmens mit seiner Umwelt abhängt. Daraus folgt, daß das
Verhalten des Unternehmens gegenüber seiner Umwelt für den Erfolg
ebenso entscheidend ist wie die internen Transformationsprozesse.
40
Die
Beziehungen zwischen System und Umwelt schaffen Bedingungen, die vom
Unternehmen selbst nur mit Einschränkungen beeinflußt werden können, die
aber für die Erreichung der Unternehmensziele Chancen und Risiken bieten.
Daher sind Erkenntnisse der betrieblichen Umwelt und mögliche Verhaltens-
wiesen des Unternehmens als zentrale Fragen der Betriebswirtschaftslehre
anzusehen.
41
Aus der Erkenntnis, daß die Umwelt stärker zu berücksichtigen ist, leitet sich
zum einen die Forderung ab, daß die Umwelt aufmerksam beobachtet
werden muß, damit Veränderungen und Entwicklungen rechtzeitig erkannt
werden.
Zum andern muß beurteilt werden, inwieweit die beobachteten Veränderun-
gen für das Unternehmen relevant sind bzw. werden. Beide Aufgaben
gestalten sich aufgrund von Komplexität und Dynamik der Umwelt
außerordentlich schwierig.
Unter Komplexität wird die Vielfalt der Faktoren verstanden, die auf das
Unternehmen einwirken sowie das Ausmaß ihrer Interdependenzen. Die
39
Vgl. Kubicek/Thom, 1976, S. 3987. Synonym zum Begriff ,,Umsystem" wird hier der Begriff
,,aufgabenspezifische Umwelt" gebraucht.
40
Vgl. Pfeffer/Salancik, 1978, S. 4.
41
Kubicek/Thom, 1976, S. 3979 f.
Begriffliche und theoretische Grundlagen
13
Umwelt ist dann komplex, wenn nicht mehr jedes Element mit jedem anderen
Element in Verbindung stehen kann. Der Grad der Umweltkomplexität ist vor
allem abhängig von der Anzahl relevanter Elemente, deren Verschiedenartig-
keit und deren Vernetztheit.
42
Die Dynamik beschreibt die Veränderungsintensität der Umweltfaktoren.
43
Dynamische Umwelten kennzeichnen Situationen mit einer hohen Verände-
rungsrate und einer schwer vorhersagbaren Bewegungsrichtung der relevan-
ten Faktoren. Die Dynamik der Umwelt kann anhand folgender Faktoren er-
faßt werden: Häufigkeit von Veränderungen, Stärke dieser Veränderungen
und Regelmäßigkeit der Veränderungen.
44
2.2.2. Die Alternativen aus der Perspektive der Systemtheorie
Die theoretische Beschäftigung mit der Beziehung zwischen System und
Umwelt erfolgt im Rahmen der Umweltinteraktionsansätze. Bei den Umwelt-
interaktionsansätzen steht die Erkenntnis im Vordergrund, daß das System-
Umwelt-Verhältnis interaktionaler Natur ist. Demnach steht das Unternehmen
einerseits unter dem Anpassungsdruck der Umwelt, besitzt aber andererseits
auch Handlungsspielraum zur aktiven Einflußnahme und Gestaltung der Um-
welt.
Eingebettet in diesen theoretischen Rahmen werden Kooperation und
Integration als Strategien interpretiert, die dem Unternehmen zur Gestaltung
seiner Umwelt zur Verfügung stehen. Beide Alternativen verfolgen das Ziel,
durch eine Verschiebung der Systemgrenzen Komplexität aus der Umwelt
aufzunehmen. Durch die Hereinnahme und selektive Verarbeitung von Kom-
plexität soll die Problemlösungsfähigkeit des Systems gesteigert werden.
45
Da das Umsystem eines Unternehmens hauptsächlich aus anderen Unter-
nehmen besteht, wird durch die gezielte Öffnung der Systemgrenze gegen-
über einem dieser Elemente Komplexität aus der Umwelt in das System
42
Vgl. Perich, 1992, S. 87-91.
43
Vgl. Perich, 1992, S. 91.
44
Vgl. Child, 1972 zitiert nach Kubicek/Thom, 1976, S. 4001.
45
Vgl. Remer, 1997, S. 262 ff.
Begriffliche und theoretische Grundlagen
14
aufgenommen. Die darauffolgende Schließung der Systemgrenze ermöglicht
eine Verarbeitung der Komplexität im Innenverhältnis.
In gleicher Weise kann auch die durch Umweltdynamik hervorgerufene Unsi-
cherheit des Systems reduziert werden. Durch die Grenzöffnung gegenüber
einem relevanten Element des Umsystems, z.B. einem Marktforschungsinsti-
tut, kann der Informationsstand über die Entwicklung der Umwelt verbessert
werden.
Aus systemtheoretischer Perspektive lassen sich die Unterschiede zwischen
Kooperation und Integration anhand des Merkmals Grad der Systemöffnung
festmachen.
Bei der Kooperation beschränkt sich die Systemöffnung auf die Bildung einer
gemeinsamen Schnittmenge zwischen komplementären Teilbereichen der
Unternehmen, z.B. der Marketingabteilungen. Deshalb kann auch von einer
geringen Extensität der Systemöffnung gesprochen werden. Die Intensität
der Systemöffnung ist ebenfalls gering, weil sich die Kooperation auf eine
gegenseitige Abstimmung der Pläne beschränkt und keine organisatorische
Verflechtung der Systeme erfolgt. Aus der Multiplikation von Extensität und
Intensität ergibt sich ein niedriger Grad der Systemöffnung. Durch die
gegenseitige Erweiterung der Ressourcenbasis erhöht sich die Fähigkeit
beider Unternehmen, Komplexität und Dynamik der Umwelt zu bewältigen.
Die Integration führt zur Absorption eines Systems durch seinen Erwerber.
Sie erfordert einen hohen Grad an Systemöffnung, weil alle Wertkettenaktivi-
täten der beiden Systeme (hohe Extensität) eng miteinander verflochten
werden (hohe Intensität). Die Systemöffnung ist abgeschlossen, wenn das
Integrationsobjekt seine eigene Identität verliert und völlig im Systemverbund
aufgeht. Die Geschwindigkeit des Identitätsverlustes hängt von der Art der
Verschmelzung und vom Ausmaß des Widerstands gegen die Verschmel-
zung ab.
46
Durch den Zugriff auf neue Ressourcen gelingt es dem Unternehmen, seine
Fähigkeit zur Bewältigung von Komplexität zu erweitern. Allerdings kommt es
46
Vgl. Kübler, 1996. S. 83.
Begriffliche und theoretische Grundlagen
15
für den Zeitraum der Systemöffnung zu einer Erhöhung der Binnenkomplexi-
tät des Systems.
Die weitere Betrachtung der Alternativen soll vor dem Hintergrund des
Resource Dependence View erfolgen, der die vielfältigen Beziehungen
zwischen System und Umwelt auf das Problem der Ressourcenabhängigkeit
verdichtet.
2.2.3. Resource Dependence View
Ausgangspunkt des Resource Dependence View ist die Erkenntnis, daß
jedes Unternehmen zur Leistungserstellung Ressourcen verschiedener Art
benötigt, über die in der Regel externe Organisationen verfügen. Um die
Versorgung mit Ressourcen zu sichern, müssen Unternehmen Austauschbe-
ziehungen mit ihrer Umwelt unterhalten. Deshalb sind alle Unternehmen,
wenn auch in unterschiedlichem Maße, von der Umwelt abhängig.
47
Dabei stellt die Ressourcenabhängigkeit des Unternehmens an sich kein
Problem dar, solange die Versorgung mit Ressourcen ständig gesichert ist.
Das eigentliche Problem liegt in der potentiellen Instabilität der Ressourcen-
versorgung: ,,Problems arise not merely because organizations are depend-
ent on their environment, but because this environment is not dependable."
48
Durch Veränderungen der Umwelt kann die Versorgung mit Ressourcen
verknappt und der Bestand des Unternehmens gefährdet werden.
Unternehmen stehen dann vor der Alternative der Auflösung oder der
Verlagerung ihrer Aktivitäten.
49
Die Ressourcenabhängigkeit des
Unternehmens kann sich sowohl auf die Input- als auch auf die Outputseite
beziehen. So kann das Vorhandensein eines Großabnehmers eine wichtige
Ressource für das Unternehmen darstellen.
Zum bessern Verständnis der folgenden Ausführungen soll an dieser Stelle
auf den Begriff ,,Ressource" näher eingegangen werden. Ressourcen können
definiert werden
47
Vgl. Schreyögg, 1994, S. 50.
48
Vgl. Pfeffer/Salancik, 1978, S. 3.
49
Vgl. Pfeffer/Salancik, 1978, S. 3.
Ende der Leseprobe aus 99 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2001, Kooperation und Integration als Alternativen des strategischen Managements, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/220086
Deutschlands größter Sharing Community
Jetzt Zusammenfassungen, Skripte und Klausuren kostenlos downloaden!
Uniturm.de
Ihre Vorteile als Autor
Geld verdienen Für jedes verkaufte Exemplar erhalten Sie Autorenhonorar - bis zu 40%.Kostenlose Buchveröffentlichung
Als eBook-Studie im Original und / oder auf Wunsch zusätzlich als hochwertiges Fachbuch in unserem renommierten Buchverlag.
Renommee als Fachbuchautor
Präsentieren Sie sich als Fachfrau oder Fachmann in Ihrem Fachgebiet und machen Sie sich bekannt.
Persönliche Betreuung
Unser Lektorat wird Sie persönlich betreuen und ist auch telefonisch unter +49(0)176-85996762 erreichbar.
Weltweit im Buchhandel
Ihr Buch ist weltweit im Buchhandel und Online-Buchhandel wie z.B. amazon erhältlich.
Jetzt Autor werden!
Kommentare