ID 4230
Harth, Agnes: Wissensfreundliche Unternehmenskultur / Agnes Harth - Hamburg: Diplomica
GmbH, 2001
Zugl.: Passau, Universität, Diplom, 2000
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I
Inhaltsübersicht
Inhaltsübersicht ... I
Inhaltsverzeichnis... II
1 Bedeutung einer wissensfreundlichen Unternehmenskultur ... 1
1.1 Wissensgesellschaft ... 1
1.2 Bedeutung des Wissens in der Wirtschaft... 3
1.3 Bedeutung der Unternehmenskultur im Wissensmanagement ... 7
2 Grundlegende Begriffe und Konzepte ... 8
2.1 Kultur ... 8
2.2 Unternehmenskultur ... 10
2.3 Wissen... 17
2.4 Wissensmanagement ... 20
2.5 Wissensfreundliche Unternehmenskultur ... 23
3 Wissensfreundliche Unternehmenskultur... 24
3.1 Wissensfreundliche Artefakte und Schöpfungen... 24
3.2 Wissensfreundliche Werte... 88
3.3 Wissensfreundliche Grundannahmen ... 94
4 Veränderung hin zu einer wissensfreundlichen Unternehmenskultur ... 95
4.1 Veränderbarkeit der Unternehmenskultur... 95
4.2 Veränderungsmanagement ... 97
Anhang...VII
Literaturverzeichnis ...IX
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsübersicht ... I
Inhaltsverzeichnis... II
1 Bedeutung einer wissensfreundlichen Unternehmenskultur ... 1
1.1 Wissensgesellschaft ... 1
1.1.1 Abgrenzung von der Dienstleistungs- und Wissenschaftsgesellschaft ... 1
1.1.2 Wirkfaktoren und Entwicklungsstand ... 3
1.2 Bedeutung des Wissens in der Wirtschaft... 3
1.2.1 Wissen als Produktionsfaktor... 3
1.2.2 Wissen als Wettbewerbsfaktor... 4
1.2.3 Wissen als immaterielles Vermögen ... 5
1.3 Bedeutung der Unternehmenskultur im Wissensmanagement ... 7
2 Grundlegende Begriffe und Konzepte ... 8
2.1 Kultur ... 8
2.1.1 Begriff der Kultur ... 8
2.1.2 Teilbereiche der Kultur ... 8
2.1.3 Ebenen der Kultur ... 9
2.2 Unternehmenskultur ... 10
2.2.1 Zusammenhang zwischen Kultur und Unternehmenskultur... 10
2.2.2 Variablenansatz versus Metaphernansatz ... 11
2.2.3 Drei-Ebenen-Modell von Schein... 12
2.2.3.1 Artefakte und Schöpfungen ... 14
2.2.3.2 Werte... 14
2.2.3.3 Grundannahmen... 15
2.3 Wissen... 17
2.3.1 Abgrenzung von Daten und Informationen ... 17
2.3.2 Arten von Wissen... 19
2.3.3 Organisationale Wissensbasis ... 19
2.4 Wissensmanagement ... 20
2.4.1 Ebenen des Wissensmanagements ... 20
2.4.2 Bausteine des Wissensmanagements... 21
2.4.3 Dimensionen des Wissensmanagements... 22
2.5 Wissensfreundliche Unternehmenskultur ... 23
3 Wissensfreundliche Unternehmenskultur... 24
III
3.1 Wissensfreundliche Artefakte und Schöpfungen... 24
3.1.1 Organisation... 25
3.1.1.1 Struktur ... 25
3.1.1.1.1 Gesamtunternehmen ... 25
3.1.1.1.1.1 Entwicklung zum Netzwerkunternehmen... 25
3.1.1.1.1.2 Merkmale des Netzwerkunternehmens ... 26
3.1.1.1.1.3 Parallelorganisation ... 27
3.1.1.1.1.4 Hypertextorganisation... 28
3.1.1.1.2 Organisatorische Einheiten ... 29
3.1.1.1.2.1 Teams ... 30
3.1.1.1.2.2 Communities of Practice ... 31
3.1.1.2 Kooperation ... 32
3.1.1.2.1 Unternehmen ... 33
3.1.1.2.2 Forschungseinrichtungen... 34
3.1.1.2.3 Kunden... 35
3.1.1.3 Arbeitsgestaltung... 35
3.1.1.4 Führungsverhalten... 37
3.1.1.4.1 Menschenbild... 37
3.1.1.4.2 Idealer Führungsstil ... 38
3.1.1.4.3 Führen durch Zielvereinbarung ... 39
3.1.1.4.4 Verändertes Führungsverständnis ... 40
3.1.1.4.5 Middle-up-down-Management ... 40
3.1.1.5 Zeitgestaltung ... 41
3.1.1.5.1 Wissensmanagementzeit... 41
3.1.1.5.2 Gesamtarbeitszeit ... 42
3.1.1.6 Anreizsystem ... 42
3.1.1.7 Spezielle Wissensmanagementpositionen ... 44
3.1.1.7.1 Professionelle Wissensmanager... 46
3.1.1.7.2 Wissensmanagementmitarbeiter in den Geschäftseinheiten... 48
3.1.1.8 Spezielle Wissensmanagementeinheiten... 48
3.1.2 Personal... 49
3.1.2.1 Personalauswahl ... 49
3.1.2.1.1 Suchprofil ... 50
3.1.2.1.1.1 Soft skills ... 50
3.1.2.1.1.2 Hard skills... 50
3.1.2.1.2 Auswahlinstrumente... 51
IV
3.1.2.1.2.1 Bewerbungsunterlagen... 51
3.1.2.1.2.2 Einstellungstests ... 52
3.1.2.1.2.3 Vorstellungsgespräche ... 52
3.1.2.1.2.4 Assessment Center ... 53
3.1.2.2 Personalentwicklung... 54
3.1.2.2.1 Entwicklungsplanung ... 54
3.1.2.2.2 Entwicklungsförderung... 55
3.1.2.2.3 Entwicklungsbeurteilung ... 57
3.1.2.2.3.1 Mitarbeitergespräch... 58
3.1.2.2.3.2 360-Grad-Feedback ... 58
3.1.2.3 Personalwechsel ... 58
3.1.2.3.1 Nachfolgereinarbeitung... 59
3.1.2.3.2 Wissensdokumentation... 60
3.1.2.3.3 Kontaktwahrung ... 60
3.1.3 Infrastruktur... 61
3.1.3.1 Architektur ... 61
3.1.3.1.1 Flexible office ... 61
3.1.3.1.2 Kommunikationsmöglichkeiten ... 62
3.1.3.2 Technik... 63
3.1.3.2.1 Intranet... 65
3.1.3.2.2 Groupware ... 66
3.1.4 Instrumente ... 67
3.1.4.1 Dokumentation ... 67
3.1.4.1.1 Meta-Ebene ... 67
3.1.4.1.1.1 Wissenslandkarten ... 67
3.1.4.1.1.2 Gelbe Seiten... 69
3.1.4.1.2 Inhalt ... 69
3.1.4.1.2.1 Leittexte... 69
3.1.4.1.2.2 Lessons learned ... 69
3.1.4.1.3 Form... 70
3.1.4.1.3.1 Nutzerfreundliche Dokumente ... 70
3.1.4.1.3.2 Mind Maps... 71
3.1.4.2 Kommunikation... 72
3.1.4.2.1 Gemeinsame Ausgangsbasis: Sprache ... 72
3.1.4.2.2 Gemeinsames Ziel: Wissensleitbild ... 73
3.1.4.2.3 Wege zum Ziel... 74
V
3.1.4.2.3.1 Mitarbeitermedien... 74
3.1.4.2.3.2 Story Telling ... 75
3.1.4.2.3.3 Kommunikationsforen... 76
3.1.4.3 Weiterbildung ... 77
3.1.4.3.1 Traditionelle und konstruktivistische Weiterbildung ... 77
3.1.4.3.2 Kooperatives und realitätsnahes Lernen... 78
3.1.4.3.2.1 Kooperative Lerngruppen ... 78
3.1.4.3.2.2 Realitätsnahe Lernformen ... 79
3.1.4.4 Kreativitätsförderung ... 80
3.1.4.4.1 Amerikanische und europäische Kreativitätstechniken... 80
3.1.4.4.2 Japanische Kreativitätstechniken... 81
3.1.4.5 Verbesserung ... 82
3.1.4.5.1 Ideenmanagement ... 82
3.1.4.5.2 Benchmarking und Best Practices ... 83
3.1.4.6 Problemlösung... 84
3.1.4.6.1 Systematische Problemlösung... 84
3.1.4.6.2 Individuelle Problemlösung ... 86
3.2 Wissensfreundliche Werte... 88
3.2.1 Wissen ... 88
3.2.1.1 Bedeutung des Wissens und Einstellung zum Wissen... 88
3.2.1.2 Bedeutung des Wissensmanagements und Einstellung zum
Wissensmanagement... 89
3.2.2 Offenheit ... 89
3.2.2.1 Offene Kommunikation, freier Wissenszugriff und -austausch... 89
3.2.2.2 Offenheit gegenüber anderen und deren Wissen ... 89
3.2.2.3 Offenheit gegenüber Neuem ... 91
3.2.3 Vertrauen ... 91
3.2.3.1 Vertrauen der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen... 91
3.2.3.2 Vertrauen des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern ... 93
3.2.4 Gemeinschaft... 93
3.3 Wissensfreundliche Grundannahmen ... 94
4 Veränderung hin zu einer wissensfreundlichen Unternehmenskultur ... 95
4.1 Veränderbarkeit der Unternehmenskultur... 95
4.2 Veränderungsmanagement ... 97
Literaturverzeichnis ...VII
V
Abkürzungsverzeichnis
Aufl.
Auflage
bzgl.
bezüglich
bzw.
beziehungsweise
d.h.
das
heißt
Diss.
Dissertation
ca.
circa
etc.
et
cetera
evtl.
eventuell
f. folgende
ggf.
gegebenenfalls
hg.
herausgegeben
Hg.
Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
i.e.S.
im engeren Sinn
insbes. insbesondere
IT Informationstechnologie
i.w.S.
im weiteren Sinn
o.V.
ohne
Verfasser
s. siehe
S.
Seite
sog.
sogenannte/r/n
u. und
u.a.
und
andere
usw.
und so weiter
u.U.
unter
Umständen
v. von
v.a.
vor
allem
vgl.
vergleiche
z.B.
zum
Beispiel
zit.
zitiert
z.T.
zum
Teil
1
1 Bedeutung einer wissensfreundlichen Unter-
nehmenskultur
1.1 Wissensgesellschaft
1.1.1 Abgrenzung von der Dienstleistungs- und Wissenschafts-
gesellschaft
In "Die große Hoffnung des zwanzigsten Jahrhunderts", einem der Hauptwerke zum
sozioökonomischen Wandel, prognostizierte Jean Fourastié schon um 1950 den
Übergang von der argrarischen Gesellschaft über die Industriegesellschaft zur
Dienstleistungsgesellschaft.
1
Primärer Sektor
Sekundärer Sektor
Tertiärer Sektor
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Primäre Zivilisation
Industrielle Zivilisation
Tertiäre Zivilisation
E
rwerb
stäti
g
en
an
tei
l
Drei-Phasen-Modell des sozioökonomischen Übergangs nach Jean Fourastié
2
In den siebziger Jahren erschien das zweite Hauptwerk zum sozioökonomischen
Wandel, Daniel Bells "Die nachindustrielle Gesellschaft". Als Kennzeichen der
postindustriellen Gesellschaft nennt er neben dem zunehmenden Übergewicht der
Dienstleistungswirtschaft über die produzierende Wirtschaft die zentrale Stellung des
theoretischen Wissens.
3
Die Hauptursache für den Übergang von der industriellen
zur postindustriellen Gesellschaft ist seiner Ansicht nach ein Wandel in der Art des
Wissens in Richtung auf eine Kodifizierung des theoretischen Wissens.
4
1
Vgl. Fourastié 1954, S. 119 - 148.
2
In Anlehnung an Fourastié 1954, S. 135 f.
3
Vgl. Bell 1985, S. 13.
4
Vgl. Bell 1985, S. 54.
2
Sowohl Bell als auch Fourastié schildern wichtige Teilaspekte der Wissensgesell-
schaft. Allerdings stecken beide den Rahmen zu eng. Die Wissensgesellschaft
umfasst mehr Wissensbereiche und Wirtschaftssektoren als von ihnen ange-
nommen. Bells Hervorhebung des "theoretischen Wissens", also des wissenschaft-
lichen Wissens,
5
führt dazu, dass die von ihm geschilderte postindustrielle Gesell-
schaft eher als Wissenschaftsgesellschaft denn als Wissensgesellschaft zu
bezeichnen wäre.
6
Damit erkennt er zwar die zukunftsträchtige Rolle der wissens-
basierten Technologie und technikrealisierten Wissenschaft, aber sieht die fast noch
größere Transformationskraft der Informations- und Telekommunikationstechno-
logien in den außerwissenschaftlichen Anwendungsfeldern nicht.
7
Die Wissens-
gesellschaft beschränkt sich auch nicht auf den von Fourastié betonten Dienst-
leistungssektor. Zwar ist im tertiären Sektor der Prozess, der die Wissensgesell-
schaft charakterisiert, nämlich dass Wissen zum zentralen Element des gesellschaft-
lichen und wirtschaftlichen Lebens wird, besonders stark im Gange.
8
Aber auch im
primären und sekundären Sektor kommt es zu einer Verlagerung der wertschöpfen-
den Tätigkeiten von der Hand- zur Kopfarbeit.
9
Im Gegensatz zum intersektoriellen
Strukturwandel zur Dienstleistungsgesellschaft ist der Strukturwandel zur Wissens-
gesellschaft metasektoriell.
10
Handarbeiter
Kopfarbeiter
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Wissens-
gesellschaft
Erw
e
rb
stäti
g
en
an
tei
l
Metasektorieller Strukturwandel der Wissensgesellschaft
11
5
Vgl. Wingens 1998, S. 159 - 161.
6
Vgl. Spinner 1998, S. 90; Wingens 1998, S. 161.
7
Vgl. Spinner 1998, S. 90.
8
Vgl. Pfiffner/Stadelmann 1995, S. 52.
9
Vgl. Pfiffner/Stadelmann 1995, S. 52.
10
Vgl. Pfiffner/Stadelmann 1995, S. 52.
11
In Anlehung an Pfiffner/Stadelmann 1995, S. 54.
3
1.1.2 Wirkfaktoren und Entwicklungsstand
Als Wirkfaktoren für die Entwicklung zur Wissensgesellschaft gelten:
12
1. Wachstumsprozesse des Wissens:
·
Exponentielles Wissenswachstum im wissenschaftlichen Bereich
·
Wissensexplosion im außerwissenschaftlichen Bereich
·
Wissensimplosion und Wissensregulation in allen Bereichen
(d.h. Involvierung von Wissen in nahezu alle menschlichen Tätigkeiten
sowie Regulierung der gesellschaftlichen Entwicklung durch Wissen)
2. Technische Innovationen:
·
Elektronische Datenverarbeitung durch die Computertechnik
·
Elektronische Signalübertragung durch die Nachrichtentechnik
·
Elektronische Vernetzung durch die Computer- und Nachrichtentechnik
(d.h. Entwicklung von integrierten Träger- und Transportsystemen für die
globale, zunehmend auch mobile Information und Kommunikation)
Diese Prozesse sind schon im Gang und die Innovationen z.T. schon realisiert,
13
dennoch muss man davon ausgehen, dass wir uns erst in der "Steinzeit der
Wissensgesellschaft"
14
befinden.
1.2 Bedeutung des Wissens in der Wirtschaft
1.2.1 Wissen als Produktionsfaktor
Anders als die Wissensgesellschaft ist die Wissenswirtschaft schon durchaus
entwickelt.
15
In ihr ist Wissen der wichtigste Produktionsfaktor.
16
Der Anteil des
Produktionsfaktors Wissen an der Gesamtwertschöpfung von Unternehmen beträgt
durchschnittlich schon etwa 60 % und wird tendenziell noch steigen.
17
Die
traditionellen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital spielen natürlich nach
wie vor eine Rolle, allerdings eine untergeordnete.
18
Sie schränken einerseits die
Möglichkeiten ein, die durch das Wissen eröffnet werden, andererseits lassen sie
sich mit dem notwendigen Wissen leichter verfügbar machen.
19
Beim Umgang mit
den verschiedenen Produktionsfaktoren ist zu beachten, dass sich die traditionellen
12
Vgl. Spinner 1998, S. 72 - 74.
13
Für Beispiele hierzu s. Pfiffner/Stadelmann 1995, S. 39 - 45.
14
Pfiffner/Stadelmann 1995, S. 40.
15
Vgl. Drucker 1993, S. 36.
16
Vgl. Drucker 1992, S. 95; Drucker 1993, S. 69, 73.
17
Vgl. Löwe 2000, S. 10.
18
Vgl. Drucker 1992, S. 95; Drucker 1993, S. 69.
19
Vgl. Drucker 1993, S. 69, 73.
4
Produktionsfaktoren und das Wissen in vielen Punkten unterscheiden:
20
Traditionelle Produktionsfaktoren
Wissen
individueller Besitz
vielfacher Besitz möglich
Wertverlust durch Gebrauch
Wertgewinn durch Gebrauch
hohe Vervielfältigungskosten
u.U. hohe Vervielfältigungskosten
Identifikations- und Schutzmöglichkeit Probleme des Datenschutzes und der
Datensicherheit
Preisbildungsmechanismus bekannt;
Preis/Wert objektiv ermittelbar
Preisbildungsmechanismus teilweise
bekannt; Preis/Wert-Bestimmung
problematisch
Kosten leicht identifizierbar
Kosten nur schwer identifizierbar
Bestandsbewertung möglich
Bestandsbewertung problematisch
Wirtschaftswissenschaftliche Theorien
und Modelle verfügbar
Theorie- und Modelldefizit
1.2.2 Wissen als Wettbewerbsfaktor
Bei der Betrachtung von Wissen als strategischem Wettbewerbsfaktor haben sich
zwei komplementäre Sichtweisen herausgebildet: der umweltbezogene Ansatz und
der ressourcenbezogene Ansatz.
21
Der umweltbezogene Ansatz geht davon aus,
dass sich Wettbewerbsvorteile aus der Ungleichverteilung von Wissen zwischen
Unternehmen ergeben können. Einzelne Unternehmen haben Wissensvorsprünge,
mit deren Hilfe unternehmerische Chancen frühzeitig erkannt und noch vor der
Konkurrenz umgesetzt werden können.
22
Unternehmerische Idee
Wissen über
Beschaffungsmärkte
(Know-how, Personal,
Material, Betriebsmittel)
Wissen über den
Transformationsprozess
Wissen über
Absatzmärkte
(Kundenprobleme,
Zahlungsbereitschaft)
Unternehmerische Idee als Brückenschlag zwischen Wissensbereichen
23
20
Vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 11.
21
Vgl. North 1998, S. 64.
22
Zu diesem Absatz vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 13.
23
Vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 14.
5
Ein dynamischer Wettbewerb bringt es mit sich, dass das Verhalten von erfolg-
reichen Unternehmen imitiert wird und daher die Wettbewerbsvorteile ständig
verloren gehen und somit neue Wissensvorsprünge erkannt sowie in entsprechende
unternehmerische Handlungen umgesetzt werden müssen.
24
Diese Art des Wett-
bewerbs fordert deshalb schneller als die Konkurrenz zu sein.
25
Der ressourcenbezogene Ansatz nimmt an, dass Wettbewerbsvorteile dadurch
erzielt werden, dass Unternehmen sich von der Konkurrenz unterscheiden. Diese
Wettbewerbsvorteile können langfristig bestehen, wenn sie aus Ressourcen
resultieren, die nicht uneingeschränkt mobil oder imitierbar sind. Bzgl. ihres
Potentials zur Schaffung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen können die
Ressourcen nach vier Kriterien bewertet werden:
1. Wertgenerierung bei den Kunden,
2. Seltenheit im Vergleich zu den Wettbewerbern,
3. fehlende Imitierbarkeit und
4. fehlende Substituierbarkeit.
Besonders wettbewerbsfähig sind dabei die Unternehmen, die über Ressourcen
verfügen, die die letzten beiden Kriterien erfüllen.
26
1.2.3 Wissen als immaterielles Vermögen
Bei modernen Unternehmen weicht der Marktwert, d.h. die Zahl der Aktien multi-
pliziert mit dem aktuellen Börsenkurs, stark vom Buchwert, d.h. den in der Bilanz
dokumentierten materiellen Vermögenswerten, ab.
27
Unternehmen wie Microsoft
oder SAP werden an der Börse mit bis dem Zehnfachen ihres Buchwertes taxiert.
28
Die Differenz zwischen dem Markt- und Buchwert, die bei Top-Unternehmen durch-
schnittlich rund 40 Prozent des Marktwertes ausmacht,
29
ist v.a. darauf zurück-
zuführen, dass immaterielles Vermögen i.d.R. in der Bilanz nicht erfasst wird.
24
Vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 14.
25
Vgl. North 1998, S. 65.
26
Zum ressourcenbezogenen Ansatz vgl. North 1998, S. 65.
27
Vgl. North 1998, S. 55; Picot/Scheuble 2000, S. 23.
28
Vgl. North 1998, S. 20; Sveiby 1998, S. 20.
29
Vgl. Herbst 2000, S. 17.
6
Marktwert
Buchwert
bzw. materielles
Vermögen
Immaterielles
Vermögen
Buchwert, Marktwert und immaterielles Vermögen
30
Das Wissen des Unternehmens bildet einen wesentlichen, wenn auch nicht den
einzigen, Bestandteil des immateriellen Vermögens.
IMMATERIELLES VERMÖGEN
Organisationale Wissensbasis
·Image
·Marken
·Kundenstamm
·...
·Datenbanken
·Software
·dokumentierte Prozesse /
Technoloigen
·geschütztes geistiges
Eigentum
·...
·verfügbares Wissen
der Mitarbeiter
·verfügbares Wissen
von Kunden,
Lieferanten, externen
Wissensträgern
·...
Immaterielles Vermögen,
das nicht Teil der
organisationalen
Wissensbasis ist
Kodifiziertes Wissen,
Informations- und
Datenbestände, die
dem Unternehmen
gehören
Wissen, über das
Unternehmen verfügen,
ohne die Wissens-
träger zu besitzen
Organisationale Wissensbasis als Teil des immateriellen Vermögens
31
30
In Anlehnung an Picot/Scheuble 2000, S. 23.
31
Vgl. North 1998, S. 57.
7
1.3 Bedeutung der Unternehmenskultur im Wissens-
management
Die gestiegene Bedeutung des Wissens in der Wirtschaft spiegelt sich nicht zuletzt
darin wider, dass vermehrt Wissen auf Wissen angewandt wird, d.h. Wissens-
management betrieben wird.
32
96 % der Unternehmen halten das Management von
Wissen für wichtig bzw. sehr wichtig.
33
80 % der Unternehmen sind der Meinung,
dass Wissensmanagement zentrales Element der Organisationsstrategie sein
sollte.
34
Allerdings hält nur jedes fünfte Unternehmen die Nutzung seines Wissens
für gut bzw. sehr gut
35
und lediglich 15 % der Unternehmen betreiben Wissens-
management auf einer strategischen Ebene.
36
Wie kommt es zu dieser Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit? Bei der
Einführung von Wissensmanagement treffen die Unternehmen auf Hindernisse, von
denen eine wissensunfreundliche Unternehmenskultur das bedeutendste ist.
37
Culture
Immaturity of Technology
Immaturity of Industry
Cost
Lack of Need
53%
20%
15%
9%
3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Culture
Immaturity of Technology
Immaturity of Industry
Cost
Lack of Need
Hindernisse für das Wissensmanagement
38
Angesichts dieser Situation ist die Frage, wie eine wissensfreundliche
Unternehmenskultur aussieht, nicht nur akademisch interessant sondern auch
praktisch relevant. Deshalb habe ich sie zum Thema meiner Arbeit gewählt.
32
Vgl. Drucker 1993, S. 69, 73, 273.
33
Vgl. Löwe 2000, S. 7.
34
Vgl. Herbst 2000, S. 21.
35
Vgl. Löwe 2000, S. 7.
36
Vgl. Herbst 2000, S. 21.
37
Vgl. Augustin 2000, S. 160; Kozlowski 2000, North 1998, S. 11 - 13; Vieser 2000.
38
Vgl. Kozlowski 2000.
8
Nachdem in dem ersten Teil schon auf die Bedeutung des Themas eingegangen
wurde, werden im folgenden Kapitel wichtige Begriffe und Konzepte, insbes. zur
Unternehmenskultur und dem Wissensmanagement, vorgestellt. Im dritten Teil wird
sodann der Idealtypus einer wissensfreundlichen Unternehmenskultur geschildert.
Am Ende der Arbeit steht ein Ausblick auf die Möglichkeiten, eine wissensfreundliche
Unternehmenskultur mittels Veränderungsmanagement zu realisieren.
2 Grundlegende Begriffe und Konzepte
2.1 Kultur
2.1.1 Begriff der Kultur
Gegenwärtig werden in der Wissenschaft v.a. zwei Kulturbegriffe gebraucht. In der
Kulturanthropologie und Teilen der Soziologie wird ein weitgefasster Kulturbegriff
verwandt.
39
Er geht auf den englischen Ethnologen Edward B. Tylor zurück, der in
seinem Werk über die `primitive Kultur' (1871) definierte:
"Kultur ist jenes komplexe Ganze, das Kenntnisse, Glaubensvorstellungen,
Künste, Sitte, Recht, Gewohnheiten und jede andere Art von Fähigkeiten und
Dauerbetätigungen umfaßt, die der Mensch als Mitglied einer Gesellschaft
erwirbt."
40
Daneben gibt es in der Soziologie einen enger gefassten Kulturbegriff, der unter
Kultur das Wertesystem einer Gesellschaft versteht.
41
Charakteristisch hierfür ist die
Definition von Clyde Kluckhohn und William H. Kelly:
"Eine Kultur ist ein historisch abgeleitetes System von expliziten oder
impliziten Leitvorstellungen für das Leben, das zumeist von allen oder von
besonders berufenen Mitgliedern einer Gruppe geteilt wird."
42
2.1.2 Teilbereiche der Kultur
Üblicherweise wird Kultur (im weitgefassten Sinne) in zwei Teilbereiche aufgeteilt,
nämlich in materielle und immaterielle Kultur.
43
Zur immateriellen Kultur zählen
neben den Normen i.e.S. auch alle anderen Arten von Vorstellungen, die das
Handeln bestimmen, z.B. wissenschaftliche Denkmuster, religiöse Überzeugungen,
39
Vgl. Mintzel 1993, S. 2 - 4.
40
Zit. nach König 1958, S. 154.
41
Vgl. Mintzel 1993, S. 5 f.
42
Zit. nach König 1958, S. 155.
43
Vgl. König 1958, S. 155.
9
politische Ideologien, Mythen, Legenden usw.
44
Als materielle Kultur bezeichnet
man alle materiellen Substrate, die auf Grundlage der immateriellen Kultur zur
Befriedigung der individuellen und kollektiven Bedürfnisse erzeugt werden, wie z.B.
Kleidung, Wohnformen und technische Geräte.
45
2.1.3 Ebenen der Kultur
Nach dem Mehrebenensystem der Kultur von Walter Bühl
46
besteht Kultur aus vier
`heterarchisch' (nicht: hierarchisch) geordneten Teilsystemen: Trivial-, Lebens-,
Hoch- und Weltkultur. Die Trivialkultur regelt den zivilisatorischen Grundbestand,
insbes. den Arbeitsalltag, die Körperpflege, das Verkehrswesen und die Massen-
unterhaltung.
47
Die Lebenskultur betrifft die kulturell geprägten Lebensfunktionen,
die sich meist je nach Region oder funktionaler Gruppenzugehörigkeit unter-
scheiden, z.B. Esskultur, Mode, Umgangsformen.
48
Die Hochkultur ist i.d.R.
national geprägt und bezieht sich auf Kunststile oder kognitive Stile, die in Literatur,
bildender Kunst, Musik und Philosophie zum Ausdruck kommen.
49
Die Weltkultur
manifestiert sich zum einen auf der unteren Ebene der Massenkommunikationsmittel
und der Popkultur, zum anderen auf der obersten Ebene als Teil der wissenschaft-
lichen Reflexionskultur.
50
Jede Ebene stellt ein relativ selbstregulatives System dar.
51
Die unterschiedlichen
Systeme der vier Ebenen sind nur lose gekoppelt.
52
Sie sind `heterarchisch', d.h.,
,,sie bestehen aus mehreren voneinander mehr oder weniger unabhängigen Ent-
scheidungs- und Kulturträgern, die zum Teil miteinander konkurrieren, zum Teil ohne
Kenntnis voneinander oder Verständnis füreinander tätig sind"
53
. Das System ist
nach dem Subsidiaritätsprinzip organisiert, d.h., die jeweils nächsthöhere Ebene wird
nur eingeschaltet, wenn die untere Ebene zu keiner funktionierenden Informa-
44
Vgl. König 1958, S. 155.
45
Vgl. Reimann 1986, S. 364.
46
Vgl. Bühl 1987.
47
Vgl. Bühl 1987, S. 66 f.
48
Vgl. Bühl 1987, S. 67.
49
Vgl. Bühl 1987, S. 67.
50
Vgl. Bühl 1987, S. 156.
51
Vgl. Bühl 1987, S. 61.
52
Vgl. Bühl 1987, S. 68.
53
Bühl 1987, S. 69.
10
tionsverarbeitung oder Problemlösung gekommen ist.
54
Ebene 1
Ebene 2
Ebene 3
Ebene 4
Trivialkultur / Massenkultur
Weltkultur
immateriell / materiell
Hochkultur
immateriell / materiell
Trivialkultur / Massenkultur
immateriell / materiell
Lebenskultur
immateriell / materiell
Na
tio
n
al
ku
ltu
r
Mehrebenensystem der Kultur nach Bühl
55
2.2 Unternehmenskultur
2.2.1 Zusammenhang zwischen Kultur und Unternehmenskultur
Das Verhältnis von Kultur zu Unternehmenskultur ist das von Makro- zu Mikrokultur.
Während die Kultur auf der Makroebene angesiedelt ist, d.h. für die gesamte
Gesellschaft gilt,
56
gehört die Unternehmenskultur zur Mikroebene und bezieht sich
nur auf die Mitglieder des Unternehmens.
57
Innerhalb des Unternehmens können
noch Subkulturen bestehen, d.h. Teilkulturen, die nur von bestimmten Gruppen von
Unternehmensmitgliedern getragen werden.
58
Zwischen Kultur, Unternehmenskultur
und Subkulturen treten vielfältige Wechselwirkungen auf,
59
von denen aus Gründen
der Vereinfachung in dieser Arbeit jedoch abstrahiert wird. Im Folgenden wird aus-
schließlich auf die Unternehmenskultur als solche eingegangen.
54
Vgl. Bühl 1987, S. 61.
55
Vgl. Mintzel 1993, S. 52.
56
Vgl. Reineke 1989, S. 25.
57
Vgl. Kremmel 1996, S. 63.
58
Vgl. Kremmel 1996, S. 63.
59
Vgl. Kremmel 1996, S. 60 f.
11
Nationalkultur
Unternehm enskultur
Subkultur
Subkultur
W eltkultur
Das kulturelle Schachtelmodell
60
2.2.2 Variablenansatz versus Metaphernansatz
In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung um die Unternehmenskultur werden
v.a. zwei Ansätze diskutiert: der Variablen- und der Metaphernansatz.
61
Die Grund-
annahme des Variablenansatzes ist `Ein Unternehmen hat Kultur', der Metaphern-
ansatz postuliert dagegen `Ein Unternehmen ist Kultur'.
62
Der Variablenansatz, der v.a. in der Betriebswirtschaftslehre verbreitet ist,
63
ist durch
folgende Annahmen charakterisiert:
64
1. Die Unternehmenskultur ist eine von mehreren organisatorischen
Variablen.
2. Die Unternehmenskultur erfüllt wichtige Funktionen, die für die Ziel-
erreichung und damit den Erfolg eines Unternehmens eine bedeutende
Rolle spielen.
3. Sie besteht aus mehreren materiellen sowie immateriellen Elementen, die
zusammen ein homogenes Ganzes bilden. (Der Schwerpunkt der inhalt-
lichen Auseinandersetzung liegt dabei auf der Ebene der Artefakte.)
4. Die Unternehmenskultur kann von den Führungskräften `gemanaged', d.h.
geschaffen und verändert, werden.
60
In Anlehnung an Kremmel 1996, S. 60.
61
Vgl. Hüchtermann/Lenske 1991, S. 13; Beck/Bentner 1997, S. 28; Thumm 1993, S. 40.
62
Vgl. Hüchtermann/Lenske 1991, S. 13; Beck/Bentner 1997, S. 28 f.; Thumm 1993, S. 40.
63
Vgl. Thumm 1993, S. 40.
64
Vgl. Sackmann 1990, S. 155 f.
12
Der Metaphernansatz, der v.a. in der Kulturanthropologie vertreten wird,
65
ist
dagegen durch folgende Grundannahmen gekennzeichnet:
66
1. Die Unternehmenskultur ist eine Metapher, d.h. eine Sichtweise, die dem
Verständnis von Unternehmen dient.
2. Sie ist das unternehmensspezifische Sinn-, Wissens- und Bedeutungs-
system, das sich aus den täglichen Interaktionen der Unternehmens-
mitglieder herausbildet und verändert.
3. Die Unternehmenskultur besteht aus Wahrnehmungs- und Interpretations-
mustern, die zu einer kollektiven Konstruktion der organisatorischen
Wirklichkeit führen. (Damit ist die `Realität' nicht mehr objektiv gegeben
sondern wird subjektiv konstruiert.)
An dem Variablenansatz ist zum einen auszusetzen, dass er der Komplexität des
Phänomens Unternehmenskultur und des menschlichen Verhaltens nicht gerecht
wird.
67
Zum anderen ist der Ansatz schwer in der Praxis umzusetzen, da Wert-
vorstellungen, Normen und Wissen häufig unbewusst und daher nur schwer fass-
und veränderbar sind.
68
Der Metaphernansatz dagegen ignoriert, dass Kultur auch
eine reale Gegebenheit ist, die objektiv, d.h. unabhängig vom einzelnen Subjekt,
existiert.
69
Außerdem ist er ungeeignet, wenn man Unternehmenskultur im
Zusammenhang mit betriebswirtschaftlichen Problemstellungen behandelt, um
daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten.
70
2.2.3 Drei-Ebenen-Modell von Schein
Das Unternehmenskulturmodell von Edgar Schein kann als eine Synthese aus dem
Metaphern- und dem Variablenansatz betrachtet werden.
71
Es verbindet die Stärken
der beiden Ansätze und vermeidet ihre jeweiligen Schwächen. Edgar Schein,
Professor für Managementlehre am Massachusetts Institute of Technology und
Organisationsberater, entwickelte es in den achtziger Jahren.
72
Er griff dabei nicht
nur auf die verschiedenen Veröffentlichungen zur Unternehmenskultur aus der
Betriebswirtschaftslehre, der Kulturanthropologie, der Soziologie und der Orga-
nisationspsychologie zurück, sondern auch auf seine eigene langjährige und
65
Vgl. Kremmel 1996, S. 39.
66
Vgl. Kremmel 1996, S. 42; Sackmann 1990, S. 161.
67
Vgl. Rohloff 1994, S. 96.
68
Vgl. Rohloff 1994, S. 97.
69
Vgl. Rohloff 1994, S. 96.
70
Vgl. Rohloff 1994, S. 96.
71
Vgl. Beck/Bentner 1997, S. 29; Rohloff 1994, S. 97, 104.
72
Vgl. Beck/Benter 1997, S. 29; Schein 1984, S. 5.
13
internationale Erfahrung im Umgang mit Unternehmenskulturen.
73
Es ist inzwischen
das am weitesten verbreitete und akzeptierte Modell zur Unternehmenskultur.
74
Deshalb bildet es auch das Grundgerüst für die vorliegende Arbeit.
Schein unterscheidet zwischen Unternehmenskultur i.e.S. und Unternehmenskultur
i.w.S.
75
Unternehmenskultur i.e.S. definiert er als:
"the pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered,
or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and
internal integration, and that have worked well enough to be considered valid,
and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive,
think, and feel in relation to those problems"
76
Die Unternehmenskultur i.w.S. besteht aus drei Ebenen.
77
Die oberste Ebene
bilden die Artefakte und Schöpfungen, die mittlere Ebene die Werte und die unterste
Ebene die Grundannahmen, also die oben definierte Unternehmenskultur i.e.S.
78
G rundannahm en
·Beziehung zur Um welt
·Natur der W irklichkeit, der Zeit und des Raum s
·Natur der m enschlichen Natur
·Natur der m enschlichen Aktiv ität
·Natur der m enschlichen Beziehungen
selbstverständlich,
unsichtbar,
vorbewusst
3. Ebene
stärker bewusst
W erte
·Überprüfung in der physischen Um gebung
·Überprüfung durch sozialen Konsens
2. Ebene
Artefakte und Schöpfungen
·Technolgie
·Kunst
·sicht- und hörbare Verhaltensm uster
sichtbar,
aber häufig nicht
dechiffrierbar
1. Ebene
Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur von Schein
79
73
Vgl. Schein 1985 S. IX, 1.
74
Vgl. Beck/Bentner 1997, S. 32; Hüchtermann/Lenske 1991, S. 14.
75
Vgl. Schein 1985, S. 6 f.
76
Schein 1984, S. 3.
77
Vgl. Schein 1984, S. 3 f.; Schein 1985, S. 13 f.
78
Vgl. Schein 1984, S. 3 f.; Schein 1985, S. 13 f.
79
Vgl. Schein 1984, S. 4; Schein 1985, S. 14.
14
2.2.3.1 Artefakte und Schöpfungen
Artefakte und Schöpfungen bilden die am stärksten sichtbare Ebene der
Unternehmenskultur. Es handelt sich dabei um die physische und soziale
Umgebung, die sich das Unternehmen geschaffen hat.
80
Dazu gehören:
81
verbale Artefakte
interaktionale Artefakte
objektivierte Artefakte
·
Geschichten
Mythen
Anekdoten
Parabeln
Legenden, Sagen,
Märchen
·
Slogans, Mottos,
Maximen, Grundsätze
·
Sprachregelungen
Jargon
Argot
Tabus
·
Lieder, Hymnen
·
Riten, Zeremonien,
Traditionen
Feiern, Festessen,
Jubiläen
Conventions
Konferenzen, Tagungen
Vorstandsbesuche,
Revisorbesuche
Organisationsentwicklung
Auswahl und Einführung
neuer Mitarbeiter,
Beförderung
Degradierung,
Entlassung, freiwillige
Kündigung,
Pensionierung, Tod
Beschwerden
·
Magische Handlungen
(Mitarbeiterauswahl,
Strategische Planung usw.)
·
Tabus
·
Statussymbole
·
Abzeichen, Embleme,
Geschenke, Fahnen
·
Logos
·
Preise, Urkunden, Incentive-
Reisen
·
Idole, Totems, Fetische
·
Kleidung, äußere
Erscheinung
·
Architektur,
Arbeitsbedingungen
·
Plakate, Broschüren,
Werkszeitung
·
schriftlich fixierte Systeme
(der Lohnfindung,
Einstufung, Beförderung)
Diese Oberflächenphänomene sind zwar leicht zu beobachten, aber schwierig zu
interpretieren. Auch wenn es einem ohne weiteres gelingt zu beschreiben, wie ein
Unternehmen seine Umgebung gestaltet und was die üblichen Verhaltensmuster der
Unternehmensmitglieder sind, weiß man häufig nicht, warum die Unternehmensmit-
glieder sich so verhalten.
82
2.2.3.2 Werte
Um herauszufinden, warum sich die Unternehmensmitglieder in einer bestimmten Art
und Weise verhalten, empfiehlt Schein eine Analyse der Werte des Unternehmens.
83
Die Werte stellen die Prinzipien dar, nach denen die Unternehmensmitglieder im
Geschäftsalltag ihr Verhalten ausrichten.
84
Diese Werte werden i.d.R. von einem
Einzelnen, z.B. dem Unternehmensgründer oder einer Führungskraft, eingeführt und
spiegeln zunächst nur seine Überzeugung über die Beschaffenheit der Wirklichkeit
80
Vgl. Schein 1985, S. 14.
81
Vgl. Rosenstiel 2000, S. 151.
82
Vgl. Schein 1984, S. 3
83
Vgl. Schein 1984, S. 3; Schein 1984, S. 15.
84
Vgl. Schein 1985, S. 15.
15
wider. Dieser Wert wird sodann in der physischen Umwelt des Unternehmens über-
prüft und die Unternehmensmitglieder schaffen ggf. über seine Gültigkeit einen
sozialen Konsens. Damit setzt der Prozess der `kognitiven Transformation' ein, der
den Wert in eine Grundannahme umwandelt.
85
Einige ausgewählte Wertdimensionen und Wertitems sind:
86
ökonomisch orientierte Werte:
·
Unternehmensleistung (Wettbewerbsfähigkeit, Qualität, Anpassungsfähigkeit,
Wachstum, Managementstärke)
·
Know-how / Involvement der Mitarbeiter (Verantwortung, Einsatzfähigkeit,
Leistung, Know-how, Erfahrung, Initiative)
·
Kundenbeziehungen (hohe Serviceorientierung, Offenheit für Probleme)
ethisch orientierte Werte:
·
Interne Kooperation (Vertrauen, Teamgeist, Partizipation, Kollaboration)
·
Verhältnis von Mitarbeitern zum Unternehmen (Treue, Ergebenheit für das
Unternehmen)
·
Selbsterfüllung bei der Arbeit (persönliche Erfüllung, Offenheit für andere,
Perfektionismus)
·
Integrität (Loyalität, Ehrlichkeit, Offenheit)
·
Solidarität (Unvoreingenommenheit, Transparenz, Konsistenz,
Kameradschaftlichkeit, Arbeitsplatzsicherheit)
·
Autorität (Glaubwürdigkeit, Disziplin, Stabilität)
·
Interner Wettbewerb (Individualismus, Nacheifern, Imitation)
·
Veränderungsbereitschaft (Innovation, Flexibilität, Risikofreudigkeit,
Entrepreneurship)
·
Beziehungen zur unternehmerischen Umwelt (Ökologische, soziale,
gesellschaftliche Verantwortung, aktives Auftreten nach Außen)
Werte sind nur teilweise, z.B. in Form von Unternehmensgrundsätzen,
87
sichtbar und
bewusst.
88
Zum Teil sind sie unsichtbar und unbewusst, dann müssen sie durch
Interviews mit den Unternehmensmitgliedern zu Tage gefördert werden.
89
Bei der
Analyse von Werten ist zu beachten, dass sie nur angeben, was die Unternehmens-
mitglieder für die Gründe ihres Verhaltens halten, dies aber nicht unbedingt die
wirklichen Gründe für ihr Verhalten sind.
90
2.2.3.3 Grundannahmen
Um die wahren Gründe für das Verhalten der Unternehmensmitglieder zu erkennen,
85
Zu der hier geschilderten Entwicklung der Werte vgl. Schein 1985, S. 15 f.
86
Vgl. Rohloff 1994, S. 116.
87
Vgl. Schein 1985, S. 16; Scholz 1988, S. 83.
88
Vgl. Beck/Bentner 1997, S. 30; Schein 1985, S. 16.
89
Vgl. Beck/Bentner 1997, S. 30 f.; Schein 1984, S. 3.
90
Vgl. Schein 1984, S. 3; Schein 1985, S. 17.
16
muss man die Grundannahmen des Unternehmens kennen.
91
Wie schon oben
erwähnt, entstehen die Grundannahmen aus Werten, die als gültig angesehen
werden, deshalb zunehmend als selbstverständlich betrachtet und schließlich
unbewusst vorausgesetzt werden.
92
Das Bedürfnis der Menschen nach Ordnung und
Konsistenz führt dazu, dass die Grundannahmen zu `kulturellen Paradigmen'
zusammengefasst werden.
93
Unter einem kulturellen Paradigma versteht Schein
"a set of interrelated assumptions that form a coherent pattern"
94
. Um kulturelle
Paradigmen analysieren zu können, benötigt man ein Set von logischen Kategorien,
das es ermöglicht, die Grundannahmen zu untersuchen.
95
Als eine Möglichkeit dafür
schlägt Schein das folgende Schema vor:
96
Basic Underlying Assumptions around Which Cultural Paradigms Form
Humanity's
Relationship
to Nature
·
At the organizational level, do the key members view the relationship of the
organization to its environment as one of dominance, submission,
harmonizing, finding an appropriate niche, or what?
The Nature of
Reality and
Truth
·
The linguistic and behavioral rules that define what is real and what is not,
what is a `fact', how truth is ultimately to be determined, and whether truth is
`revealed' or `discovered'.
·
Basic concepts of time and space
The Nature of
Human
Nature
·
What does it mean to be `human' and what attributes are considered
intrinsic or ultimate?
·
Is human nature good, evil, or neutral?
·
Are human beings perfectible or not?
The Nature of
Human
Activity
·
What is the `right' thing for human beings to do, on the basis of the above
assumptions about reality, the environment, and human nature: to be active,
passive, self-developmental, fatalistic, or what?
·
What is work and what is play?
The Nature of
Human
Relationships
·
What is considered to be the `right' way for people to relate to each other, to
distribute power and love?
·
Is life cooperative or competitive; individualistic, group collaborative, or
communal; based on traditional lineal authority, law, charisma, or what?
91
Vgl. Schein 1984, S. 3; Schein 1985, S. 17.
92
Vgl. Schein 1984, S. 3 f.
93
Vgl. Schein 1984, S. 4.
94
Schein 1984, S. 4.
95
Vgl. Schein 1984, S. 5.
96
Vgl. Schein 1984, S. 6; Schein 1985, S. 86.
17
2.3 Wissen
2.3.1 Abgrenzung von Daten und Informationen
Während in der Alltagssprache die Begriffe Daten, Information und Wissen häufig
synonym verwendet werden, trennt die wissenschaftliche Literatur zwischen ihnen
und bringt sie in eine Hierarchie.
97
Auf der untersten Ebene der Begriffshierarchie
stehen die Zeichen. Sie werden aus dem Zeichenvorrat gebildet, der aus Buch-
staben, Zahlen und Sonderzeichen besteht. Werden diese Zeichen gemäß der
Syntax sinnvoll miteinander kombiniert, so spricht man von Daten. Zu Informationen
werden die Daten, wenn sie in einen Bedeutungskontext gestellt werden. Sobald
verschiedene Informationen vernetzt werden, entsteht Wissen.
98
Z e ic h e n v o r r a t
S y n t a x
K o n t e x t
V e r n e t z u n g
z . B . " 2 " , " 2 " , " 0 " , " , "
z . B . 2 , 2 0
W is s e n
I n f o r m a t io n
D a t e n
Z e ic h e n
z . B . D e v is e n k u r s
$ 1 = D M 2 , 2 0
z . B . M e c h a n is m e n
d e s D e v is e n m a r k t s
Die Ebenen der Begriffshierarchie
99
Die Umwandlung von Daten in Informationen kann dabei auf verschiedene Art und
Weise erfolgen:
100
Kontextualisierung: Es ist bekannt, zu welchem Zweck die Daten beschafft
wurden.
Kategorisierung:
Die Analyseeinheiten oder Hauptkomponenten des
Datenmaterials sind bekannt.
Kalkulation:
Das Datenmaterial wird mathematisch analysiert oder
statistisch ausgewertet.
Korrektur:
Aus dem Datenmaterial werden Fehler beseitigt.
Komprimierung:
Die Daten werden in knapperer Form
zusammengefasst.
97
Vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 3.
98
Zu der Begriffshierarchie vgl. North 1998, S. 40 f.; Rehäuser/Krcmar 1996, S. 3 - 6.
99
Vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 6.
100
Vgl. Davenport/Prusak 1998, S. 30.
18
Auch für die Umwandlung von Informationen in Wissen gibt es verschiedene
Möglichkeiten:
101
Komparation:
Wie ist die Information über eine aktuelle Situation im
Vergleich zu anderen uns bekannten Situationen
einzuschätzen?
Konsequenz:
Wie wirkt sich die Information auf Entscheidungen und
Handlungen aus?
Konnex:
Welche Beziehungen bestehen zwischen einem
bestimmten Wissenselement und anderen Wissens-
elementen?
Konversation:
Wie denken andere Leute über die Information?
Da Daten, Informationen und Wissen aufeinander aufbauen, sind sie nicht strikt zu
trennen, sondern bilden vielmehr ein Kontinuum:
102
Daten... ..Information... ................................Wissen
unstrukturiert... ......................... ............................strukturiert
isoliert... ......................... ..............................verankert
kontext-unabhängig... ......................... .................kontext-abhängig
geringe Verhaltenssteuerung... ......................... ...hohe Verhaltenssteuerung
Zeichen... ......................... ..kognitive Handlungsmuster
distinction... ......................... ...............mastery/capability
Die bloße Existenz von Wissen bedeutet für ein Unternehmen noch keinen
Wettbewerbsvorteil, deshalb wird die Begriffshierarchie z.T. noch weiter ausgebaut:
Zeichen
Daten
Informationen
Wissen
Können
Handeln
Kompetenz
Wettbewerbsfähigkeit
+ Syntax
+ Bedeutung
+ Vernetzung (Kontext, Erfahrung, Erwartung)
+ Anwendungsbezug
+ Wollen
+ richtig Handeln
+ Einzigartigkeit
Die Wissenstreppe
103
101
Vgl. Davenport/Prusak 1998, S. 33.
102
Vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997, S. 36.
103
Vgl. North 1998, S. 41.
19
2.3.2 Arten von Wissen
In der Literatur wird v.a. zwischen explizitem und implizitem Wissen unter-
schieden. Explizites Wissen ist in Medien gespeichert und kann daher einfach
verarbeitet, übertragen und gespeichert werden. Implizites Wissen dagegen ist in
den Köpfen einzelner Personen gespeichert und hängt eng mit subjektiven Ein-
sichten, Intuition, individuellen Handlungen und Erfahrungen sowie Idealen, Werten
und Gefühlen zusammen. Es ist daher schwer formalisierbar, kommunizierbar und
teilbar.
104
Des Weiteren wird individuelles und kollektives Wissen unterschieden.
Individuelles Wissen ist Wissen, auf das nur ein Individuum Zugriff hat. Auf
kollektives Wissen haben hingegen mehrere Individuen Zugriff.
105
Außerdem wird
noch zwischen Meta- und Objektwissen unterschieden, wobei Metawissen Wissen
über ein bestimmtes Objektwissen bedeutet.
106
2.3.3 Organisationale Wissensbasis
Die Position der organisationalen Wissensbasis eines Unternehmens im gesamten
Wissensbestand macht folgende Graphik deutlich:
V o n a l l e n U n t e r n e h m e n s -
m i t g l i e d e r n g e t e i l t e s
W i s s e n
D e m U n t e r n e h m e n z u g ä n g l i c h e s . . .
. . . W i s s e n d e r U n t e r n e h m e n s m i t g l i e d e r
D e m U n t e r n e h m e n n i c h t z u g ä n g l i c h e s . . .
. . . W i s s e n d e r U n t e r n e h m e n s m i t g l i e d e r
W i s s e n d e r U m w e l t , . . .
. . . ü b e r d a s e i n M e t a w i s s e n i m U n t e r n e h m e n
v o r h a n d e n i s t
S o n s t i g e s k o s m i s c h e s W i s s e n
A k t u e l l e W i s s e n s b a s i s d e s U n t e n e h m e n s
L a t e n t e W i s s e n s b a s i s d e s U n t e r n e h m e n s
Position der organisationalen Wissensbasis im Gesamtwissensbestand
107
104
Zum expliziten und impliziten Wissen vgl. Nonaka 1991, S. 97 f.; Nonaka/Takeuchi 1995, S. 8 f.;
Polanyi 1985, S. 13 - 31.
105
Zum individuellen und kollektiven Wissen vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 7.
106
Vgl. Rehäuser/Krcmar 1996, S. 7.
107
In Anlehnung an Pautzke 1989, S. 79.
20
Berücksichtigt man, dass Wissen auf Daten und Informationen aufbaut und die
organisationale Wissensbasis durch organisationales Lernen verändert werden
kann,
108
so kommt man zu folgendem Bild der organisationalen Wissensbasis:
Daten
Informationen
W
issen
s
b
a
si
s
W
iss
en
s
b
a
si
s
Organisationales Lernen
Wissen
Kollektive
Individuen
implizit
explizit
explizit
implizit
Aufbau und Veränderung der organisationalen Wissensbasis
109
2.4 Wissensmanagement
2.4.1 Ebenen des Wissensmanagements
Wissensmanagement, also der Umgang mit der strategischen Ressource Wissen,
kann auf drei verschiedenen Ebenen betrieben werden.
110
Auf der Ebene des
Individuums handelt es sich beim Wissensmanagement um eine individuelle
Kompetenz, die v.a. aus der psychologischen Perspektive heraus betrachtet werden
muss. Auf der Ebene der Gruppe bzw. Organisation stellt Wissensmanagement
eine organisationale Methode dar, die insbes. unter der organisationstheoretischen
und sozialen Perspektive betrieben werden muss. Auf gesamtgesellschaftlicher
Ebene bedeutet Wissensmanagement eine gesellschaftliche Aufgabe, die aus sozio-
kultureller Perspektive zu lösen ist.
111
Der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit liegt
auf dem Wissensmanagement bei Unternehmen, also der mittleren Ebene.
108
Vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997, S. 36, 44.
109
Vgl. Probst/Raub/Romhardt 1997, S. 33; Romhardt 1998, S. 60.
110
Vgl. Mandl/Reinmann-Rothmeier 2000a, S. 7.
111
Zu den Ebenen des Wissensmanagements vgl. Mandl/Reinmann-Rothmeier 2000a, S. 8.
Ende der Leseprobe aus 137 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2000, Wissensfreundliche Unternehmenskultur, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/219846
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