ID 4096
Asdonk, Hendrik: Einsatz des Quality Function Deployment (QFD) im Luftverkehrssektor -
Eine empirische Untersuchung der Kundenzufriedenheit am Flughafen Hamburg
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Universität Hamburg, Diplomarbeit, 2004
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
AUTORENPROFIL:
Hendrik Asdonk
Geb. am 10.12.1974 in Aachen
Ausbildung zum Speditionskaufmann in Bielefeld
Studium der Betriebswirtschaftslehre:
Vordiplom Universität Marburg
Hauptstudium an der Universität Hamburg; Schwerpunkte:
Marketing und Logistik
Seit 01.10.04
Leiter Logistik bei "GO! Express und Logistics" in Frankfurt
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Institut für Verkehrswissenschaft
Prof. Dr. H. Hautau
Betreut von: Dipl.- Kfm. Jan Ninnemann
Sommersemester 2004
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NTERSUCHUNG DER
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AMBURG
Eingereicht von:
Name Hendrik
Asdonk
Strasse
Eimsbüttler Str. 57
Ort
22679 Hamburg
Telefon
040 43 18 20 24
Matrikelnummer
5307574
eMail
hasdonk@hotmail.com
Hamburg, den 01.11.2004
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- I -
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis ... III
Abbildungsverzeichnis ...IV
1
Einleitung... 1
2
Einführung ins Qualitiy Function Deployment ... 2
2.1
Quality Function Deployment Entstehungsgeschichte und
Begriffsbildung ... 2
2.2
Eigenschaften und Ziele von QFD ... 4
2.3
QFD Prozess... 7
2.3.1
Vier Phasen Modell ... 7
2.3.1.1
Phase 0: Informationsbeschaffung... 8
2.3.1.2
Phase 1: Produktplanung / Dienstleistungsplanung... 8
2.3.1.3
Phase 2: Teile- oder Komponentenplanung... 9
2.3.1.4
Phase 3: Prozessplanung ... 9
2.3.1.5
Phase 4: Produktions- und Fertigungsplanung ... 9
2.3.2
House of Quality als Instrument des QFD... 10
2.3.3
Die Benutzung des House of Quality ... 11
2.3.3.1
Schritt 1: Erhebung der Kundenanforderungen ... 12
2.3.3.2
Schritt 2: Gewichtung der Kundenanforderungen ... 13
2.3.3.3
Schritt 3: Vergleich zum Wettbewerb/Konkurrenzanalyse ... 13
2.3.3.4
Schritt 4: Entwicklung der Qualitätsmerkmale... 14
2.3.3.5
Schritt 5: Beziehungsmatrix ausfüllen ... 15
2.3.3.6
Schritt 6: Gewichtungen der Qualitätsmerkmale ermitteln ... 15
2.3.3.7
Schritt 7: Technischer Wettbewerbsvergleich ... 16
2.3.3.8
Schritt 8: Bestimmung der technischen Schwierigkeiten... 17
2.3.3.9
Schritt 9: Die Dachmatrix des House of Quality ... 17
2.3.3.10
Schritt 10: Festlegung der Entwicklungstendenzen ... 18
2.4
Eine Diskussion des QFD ... 19
2.4.1
Stärken des QFD ... 19
2.4.2
Schwächen des QFD ... 20
2.5
Integration des QFD in das betriebliche Marketing ... 21
3
Grundlagen der Marketingforschung ... 23
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-
II
-
3.1
Einleitung ... 23
3.2
Analyse des Käuferverhaltens... 24
3.3
Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung ... 25
3.4
Methoden zur Generierung von Produkteigenschaften und ihren
Ausprägungen... 27
3.5
Strukturierung der Produkteigenschaften... 29
3.5.1
Klassifizierung nach unterschiedlichen Merkmalsarten... 29
3.5.2
Hierarchische Strukturierung der Eigenschaften... 31
3.6
Konzept der Nutzensegmentierung... 33
3.7
Conjoint Analyse ... 34
4
Empirische Untersuchung mittels der Conjoint Analyse ... 36
4.1
Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands... 36
4.2
Der Flughafen Hamburg als Gegenstand der Studie ... 38
4.3
Zielsetzung der Untersuchung ... 40
4.4
Vorbereitung der Untersuchung ... 41
4.4.1
Eigenschaften und Eigenschaftsausprägungen ... 42
4.4.1.1
Anforderung an die Eigenschaften... 42
4.4.1.2
Generierung der Eigenschaften und ihren Ausprägungen ... 43
4.4.1.3
Strukturierung der Merkmale ... 44
4.4.1.4
Zusammensetzung der Eigenschaften und
Eigenschaftsausprägungen ... 45
4.4.2
Erhebungsdesign ... 52
4.4.3
Bewertung der Stimuli Pre Test ... 54
4.5
Durchführung der Umfrage... 55
4.6
Auswertung mittels Excel ... 56
4.7
Verwendung der Ergebnisse im House of Quality... 67
4.8
Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse... 72
5
Methodologische Kritik... 74
6
Zusammenfassende Würdigung ... 76
Literaturverzeichnis ...V
Anhang ...XIII
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- III -
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Die Elemente der Beziehungsmatrix... 15
Tabelle 2: Die Dachmatrix des House of Quality ... 17
Tabelle 3: Die Entwicklungstendenzen... 18
Tabelle 4: Methoden zur hierarchischen Strukturierung von
Produkteigenschaften... 33
Tabelle 5: Die Ablaufschritte der Conjoint Analyse... 42
Tabelle 6: Die Kundenanforderungen... 45
Tabelle 7: Die Ausprägungen der Eigenschaft ,,Preis"... 46
Tabelle 8: Die Ausprägungen der Eigenschaft ,,Ambiente und Komfort". ... 47
Tabelle 9: Die Ausprägungen der Eigenschaft ,,Service". ... 48
Tabelle 10: Die Ausprägungen der Eigenschaft ,,Funktionalität"... 49
Tabelle 11: Eigenschaften, Eigenschaftsausprägungen und Merkmale. ... 51
Tabelle 12: Plancard für Stimuli 5... 53
Tabelle 13: Die veränderten Ausprägungen der Eigenschaft ,,Preis"... 54
Tabelle 14: Rangreihung des ersten Probanden. ... 57
Tabelle 15: Zuordnung der Dummy Variablen... 57
Tabelle 16: Zuordnung der Dummy Variablen für den ersten Probanden ... 58
Tabelle 17: Codierung der Dummy - Variablen ... 59
Tabelle 18: Modifizierung der Codierung... 60
Tabelle 19: RGP-Ausdruck für die erste befragte Person... 60
Tabelle 20: Normierte Teilnutzenwerte... 63
Tabelle 21: Der am stärksten präferierte Stimulus... 64
Tabelle 22: Rangreihung der relativen Wichtigkeit ... 66
Tabelle 23: Gewichtungen der Kundenanforderungen ... 68
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-
IV
-
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Das Vier Phasen Modell des QFD ... 7
Abb. 2: Querschnitt des QFD Hauses ... 11
Abb. 3: Das House of Quality mit den einzelnen Schritte ... 12
Abb. 4: Numerische Bewertung, Multiplikation und Addition der einzelnen
Spaltenwerte. ... 16
Abb. 5: Das Fünf Phasen Modell des Kaufprozesses... 25
Abb. 6: Verfahren zur Bestimmung von Eigenschaftsgewichten ... 27
Abb. 7: Normierte Teilnutzenwerte ... 64
Abb. 8: Primäre, sekundäre und tertiäre Kundenanforderungen ... 67
Abb. 9: Die Sprache der Technik... 70
Abb. 10: Das HoQ inkl. Kundenanforderungen, Gewichtungen und
Qualitätsmerkmalen ... 71
Abb. 11: Relative Wichtigkeiten... 72
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- 1 -
1 Einleitung
Zur Produktplanung gehört heute die vollständige Ausrichtung auf den
Kundennutzen. Eine Entwicklung ist vor allem dann erfolgreich, wenn der
Kunde einen individuellen Nutzen für sich erkennt und neue Produkte bzw.
Dienstleistungen kauft. So ist beispielsweise die Kundenzufriedenheit an
Flughäfen und damit verknüpft die Kundenbindung ein wichtiges Instrument, um
sich der wachsenden Wettbewerbssituation in diesem Marktsegment zu stellen
und somit Umsätze und Gewinne zu steigern. Die Flughafenbetreiber sind
daher schon im Vorfeld gefordert, die Wünsche des Kunden zu erfassen und zu
analysieren. Dies kann unter anderem durch das in dieser Arbeit vorgestellte
Vorgehen des kundenorientierten Planungs- und Entwicklungsverfahrens QFD
Quality Function Deployment erfolgen.
Das Quality Function Deployment (QFD) entspringt aus dem Ansatz des Total
Quality Management (TQM). Zentrale Denkanschauung des TQM Konzepts
ist dabei die Kundenorientierung, die sowohl unternehmensintern als auch
unternehmensextern zu interpretieren ist. Der Kunde definiert über seine
Bedürfnisse die zu erzielende Qualität, wobei aus seiner Sicht insbesondere die
Produkt-, Service- und Kontaktqualität von entscheidender Bedeutung sind
(Keuper, 2001, S. 101). Dem QFD kommt nun die Aufgabe zu, über eine Folge
von Verfahrensschritten die Qualitätseinschätzungen der Kunden gezielt in
Produkteigenschaften und diese wiederum in bestimmte Anforderungen an
Entwicklung, Produktion und Montage zu übertragen (Clausing/Hauser, 1995,
S. 349). Für die Ermittlung der Kundenanforderung wird der Einsatz von
geeigneten Methoden der Marktforschung vorgeschlagen, wie zum Beispiel die
Conjoint Analyse (Gustafson/Herrmann/Huber, 2003, S. 6).
Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die Konzeption des Quality Function
Deployment anhand einer empirischen Untersuchung am Flughafen Hamburg
vorzustellen und die Bedeutung bestimmter Servicemerkmale des Flughafens
mit Hilfe der Conjoint Analyse für die Reiseentscheidung von Flugpassagieren
zu bestimmen. Des weiteren soll in dieser Arbeit die Frage diskutiert werden, ob
der Flughafen Hamburg auf die Zunahme der ,,Low Cost Carrier" reagieren
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- 2 -
sollte und sich nach dem Vorbild des Flughafen Genf Cointrin durch die
Errichtung eines ,,Billigterminals" neu positionieren sollte (Swissinfo, 08.08.04).
Im Kapitel 2 wird zunächst der Ansatz des Quality Function Deployment
vorgestellt sowie das House of Quality als ein wesentliches Instrument skizziert,
bevor seine Stärken und Schwächen sowie die Einordnung des QFD in das
betriebliche Marketing diskutiert werden. Im Kapitel 3 werden die Grundlagen
der Marktforschung diskutiert, die für die Ermittlung der Kundenanforderung
eine bedeutende Rolle spielen und in der das Verfahren der Conjoint Analyse
ein wichtiger Bestandteil ist. Im Kapitel 4 wird zunächst der Flughafen Hamburg
in den Gesamtkontext Luftverkehrsmarkt eingeordnet und anschließend die
empirische Untersuchung vorgestellt, durchgeführt und die Ergebnisse im
Hinblick auf die Zielsetzung analysiert. Mit einer Kritik an der Methode und einer
Zusammenfassung schließt die Arbeit.
2 Einführung ins Qualitiy Function Deployment
2.1 Quality Function Deployment Entstehungsgeschichte und
Begriffsbildung
Quality Function Deployment (QFD) ist eine zu Beginn der siebziger Jahre in
Japan von Professor Yoji Akao entwickelte Qualitätsmethode zur Ermittlung der
Kundenanforderungen und deren direkten Umsetzung in die notwendigen
technischen Lösungen. Der QFD Ansatz wird als strukturierter
Kommunikations- und Qualitätsplanungsleitpfaden bezeichnet (Call, 1997, S.
83).
QFD kann sinngemäß übersetzt werden als ,,die Planung und Entwicklung
der Qualitätsfunktion eines Produktes entsprechend den von den Kunden
geforderten Qualitätseigenschaften" (Akao, 1992, S. 15). Es handelt sich
hierbei um einen systematischen Weg, der sicherstellen soll, dass die
Festlegung der Produktmerkmale durch die Entwicklung und die anschließende
Auswahl der Produktionsmittel, Methoden und Kontrollmechanismen von den
Anforderungen der zukünftigen Kunden bestimmt werden (QFD Institution
Deutschland e.V., 09.08.04).
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- 3 -
QFD ist ein wichtiger Bestandteil der vorbeugenden Qualitätssicherung und
erfüllt damit eine der Erfordernisse von ISO 9000ff bzw. QS 9000 (QFD
Institution Deutschland e.V., 09.08.04).
Das von Yoji Akao 1978 veröffentliche Werk ,,QFD Wie Japaner
Kundenwünsche in Qualität umsetzen" (Akao, 1992, S. 16) wird von vielen
Autoren der Gegenwart als bedeutende, originäre Quelle verwendet. Er ist der
einzige, der alle veröffentlichten Studien über QFD untersuchte und gleichzeitig
versuchte die verschiedenen Beiträge in einem verständlichen System
zusammenzufassen. Bob King, ein Schüler Akaos, erweiterte den Ansatz um
die Methode der Konzeptbewertung und ordnete die Akaosche Darstellung neu
durch die ,,Matrix der Matrizen" (King, 1994, S. 14). Diese Ansätze werden in
der Literatur als die ,,ursprünglich Japanischen" (Danner, 1996, S. 131) oder die
,, generellen Ansätze" (Danner, 1996, S. 131) bezeichnet.
Bis heute existiert keine umfassende und einheitliche Definition der Methode
des Quality Function Deployment. So liegt insbesondere keine entsprechende
Norm der bekannten Organisationen vor. Es gibt vielmehr unterschiedliche
methodische Varianten und Entwicklungstendenzen. Die gegenwärtig
vorherrschende Anwendungspraxis in den USA und Europa orientiert sich an
der durch das Institut der Amerikanischen Zulieferindustrie (American Supplier
Institute, ASI) formalisierten Vorgehensweise.
Diese beruht von der Idee her auf dem Ansatz von Akao, ist aber hinsichtlich
der Methodik als etwas anschaulicher und übersichtlicher zu charakterisieren
(ASI, 1989). Sie wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit explizit vorgestellt.
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2.2 Eigenschaften und Ziele von QFD
Graeme Knowles beschreibt QFD wie folgt (Knowles, 2002, S. 78):
,,A system for translating customer requirements into appropriate company
requirements at every stage, from research through product design and
development, to manufacture, distribution, installation and marketing, sales and
service."
QFD baut auf der Philosophie, den Methoden und den Strategien des Total
Quality Management auf (Keuper, 2001, S. 101). TQM entstand vor dem
Hintergrund sich ständig ändernder Rahmenbedingungen für Unternehmen.
Die Wettbewerbssituation wird heute mehr denn je bestimmt durch die Faktoren
Qualität, Kosten und Zeit. Die Unternehmen sind gezwungen, die
Entwicklungszeiten stetig zu verkürzen und bei steigender Qualität die Kosten
zu senken. Da die Entwicklungszeit von ausschlaggebender Bedeutung ist,
muss der gesamte ,,time to market" Prozess erheblich beschleunigt werden,
um den gewünschten Wettbewerbsvorteil zu erreichen (Saatweber, 1997, S. 3).
Zudem fordert die Veränderung von Verkäufer- zu Käufermärkten zum einen
eine stärkere Kundenorientierung, zum anderen entwickelt sich ein neues
Bewusstsein für Produktqualität (Böcker/Helm, 2003, S. 13). Viele Studien
zeigen, dass langfristig der Erfolg eines Unternehmens aus der überlegenen
Qualität seiner Produkte und Dienstleistungen resultiert (Clausing/Hauser,
1995, S. 349). Ein wirkungsvoller Ansatz besteht darin, Qualität von Anfang an,
d.h. beginnend mit dem Entwurfsstadium, konsequent in die Produkte
einzubauen. Hieraus entstanden Ansätze wie zum Beispiel das TQM und
darauf aufbauend das QFD. Dabei wird QFD als ,,ein Werkzeug" (Streckfuss,
1994, S. 68) innerhalb von TQM betrachtet, es kann weder TQM ersetzen noch
dessen Einführung erzwingen. Im Gegensatz zum TQM unterstützt der Ansatz
des QFD schwerpunktmäßig die Elemente der Kunden- und
Mitarbeiterorientierung (Saatweber, 1997, S. 15). QFD besteht aus einem
System aufeinander abgestimmter Planungs- und Kommunikationsprozeduren.
Mit der Hilfe von QFD sollen alle Möglichkeiten innerhalb eines Unternehmens
koordiniert und ausgenutzt werden, mit dem Ziel, Produkte zu entwickeln und
zu vermarkten, die Kunden zu kaufen wünschen. Beim QFD Einsatz ist die
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Nutzung aller Ressourcen der Schlüssel zum Erfolg. Dies setzt eine enge
Zusammenarbeit aller am Entwicklungsprozess beteiligten Personen voraus
und zwar schon von dem Augenblick an, in dem eine Produktidee zum ersten
Mal Gestalt annimmt (Gerlich/ Hoffmann/Senfelds, 1998, S. 1371).
Die wesentlichen Eigenschaften von QFD werden laut Sullivan wie folgt
beschrieben (Sullivan, 1986, S. 3):
· Durchgängigkeit vom Kunden bis zum Werker;
· Übersetzen der Kundenanforderungen über mehrere Stufen vom Produkt
bis zum Prozess und zum Rohmaterial;
· Konzentrieren auf wesentliche und kritische Eigenschaften;
· Bewusstes Planen der Qualität;
· Basis für Prozesspläne;
· Mehrstufige, aufeinander aufbauende Qualitätspläne und
· Dokumentierte Qualitätsplanung.
QFD ist somit als Arbeitsphilosophie und Arbeitsstil zu verstehen, der die volle
Kundenzufriedenheit anstrebt und das Wissen und Können aller Mitarbeiter in
die Strategien und Maßnahmen zu dieser Zielerreichung einzubinden versucht
(Bogel, 2001, S. 442). QFD bietet hierzu ein Paket von
Vorgehensempfehlungen,
deren Ziel die exakte Ermittlung der
Kundenanforderungen an das Produkt und an die Dienstleistung ist, um
sicherzustellen, dass das Endprodukt genau dem Kundenwunsch entspricht.
Dadurch sollen Fehlentwicklungen vermieden werden. Am Ende des QFD
Prozesses steht das Ziel jeder unternehmerischen Tätigkeit: Kunden zu
gewinnen und zufrieden zu stellen sowie dadurch einen angemessenen Gewinn
zu erwirtschaften (Saatweber, 1997, S. 34).
Eine der Hauptaufgaben des QFD besteht folglich in der Übersetzung der
,,Stimme des Kunden" (Czauderna, 1995, S. 5/3 1) in die der Technik bzw. in
die ,,Sprache des Ingenieurs" (Czauderna, 1995, S. 5/3 1). Hierzu dient eine
Abfolge mehrerer Matrizen, die als Qualitätstabellen oder als ,,House of Quality"
bezeichnet werden und eine ,,Was Frage" (Was wünschen die Kunden ?) in
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eine ,,Wie Frage" (Wie kann das Unternehmen diese Wünsche erfüllen ?)
transformieren (Schuler, 1992).
Die Grundvarianten des QFD bestehen in den von Akao und dem American
Supplier Institute empfohlenen Vorgehensweisen. Sie unterscheiden sich
bezüglich des Prozesses, der mehr oder weniger stark vorgegeben und durch
unterschiedliche Abfolgen der Qualitätstabellen beschrieben wird, wobei das
Ergebnis jeder Phase den Input für die jeweils folgende Qualitätstabelle liefert
(Kamiske/Hummel/Malorny/Zoschke, 1994). Gemeinsam ist allen Ansätzen
jedoch die Nutzung des im Abschnitt 2.3.2.erläuterten ,,House of Quality" zur
Übersetzung der Kundenanforderungen in technische Produktmerkmale bzw.
Qualitätsmerkmale.
Abschließend können neben den Oberzielen ,,Erfolg für die Kunden, die
Mitarbeiter und das Unternehmen" die weiteren Nebenziele von QFD wie folgt
zusammengefasst werden (Saatweber, 1997, S. 14):
· Kundenbezogene Entwicklung, um begeisterte Kunden durch absolute
Kundenorientierung zu erreichen.
· Intensivierung der Zusammenarbeit im Unternehmen, um die Mitarbeiter
zum Mitdenken und Handeln zu motivieren.
· Offene Kommunikation und Information.
· Abgestimmte, klare und messbare Ziele, sowie Verlustreduzierung in der
gesamten Prozesskette durch präventive Planung der Produkte und
Dienstleistungen.
· Verkürzung der Entwicklungs- und Umsetzungszeit (Time to market).
· Gut nachvollziehbare und verständliche Dokumentation, die dann auch
für spätere Produktverbesserungen einsetzbar ist.
· Konzentration von Expertenwissen.
· Durchgängiges Qualitätsmanagement (TQM), sowie die im Team
abgestimmte Qualitätsentwicklung.
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2.3 QFD Prozess
2.3.1 Vier Phasen Modell
Dieser QFD Ansatz wurde von den Autoren Sullivan, Hauser/ Clausing und
dem American Supplier Institute (ASI) entwickelt und geprägt.
Es werden dabei aufeinander aufbauende Planungsschritte erstellt, mit dem
Ziel, die ,,Stimme des Kunden" systematisch in die ,,Sprache des
Unternehmens" zu übersetzen. Das Prinzip des 4 Phasen Modell, dem in der
neueren Literatur und auch im Rahmen dieser Arbeit eine weitere Phase (Die
Phase der Informationsbeschaffung) vorangestellt wird, ist einfach zu erklären
(QFD Forum, 2001, S. 33): Jede einzelne Phase stellt einen Planungsschritt
in der Wertschöpfungskette des Produktes dar, beginnend mit der Idee und
endend mit dem fertigen Produkt oder der Dienstleistung. Dabei gilt: Wird von
einem Unternehmen eine bestimmte Service- bzw. Dienstleistung angeboten,
so ist diese im Sinne von QFD mit einem Produkt gleichzusetzen (Gogoll, 1995,
S. 16). Das Ergebnis einer Phase dient der Weiterverarbeitung der nächsten
Phase. Die verschiedenen Phasen und ihre Bedeutung für den QFD Prozess
werden nachfolgend detaillierter beschrieben und in Abbildung 1 skizziert.
Abb. 1: Das Vier Phasen Modell des QFD
(Quelle: Saatweber (1997), S. 40)
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2.3.1.1 Phase 0: Informationsbeschaffung
Die Ermittlung der Kundenanforderung gilt als wesentliche Voraussetzung für
die Anwendung von QFD (Saatweber, 1997, S. 43). Es muss im Vorfeld der
Methode der abstrakte Begriff ,,Stimme des Kunden" verstanden, konkretisiert
und operationalisierbar gemacht werden. Nur so ist es möglich das Projekt
ergebnisorientiert und erfolgreich abzuwickeln. Die Kundenanforderungen
werden oft durch direkten Kundenkontakt ermittelt. Saatweber nennt in diesem
Zusammenhang gewisse Leitfragen, die für den Erfolg der Kundenbefragung
von besonderer Wichtigkeit sind (Saatweber, 1997, S. 55):
Wer sind die Kunden ?
Welche Zielgruppe soll erreicht werden ?
Wie viel Kunden sollen befragt werden ?
Wie und wo erhalte ich Informationen ?
Welche vorhandenen Daten können genutzt werden ?
Die Kundenforderungen, verstanden als subjektiv wahrgenommene
Produkteigenschaften sowie deren Wichtigkeit aus Kundensicht, werden
methodengestützt erfasst und in die jeweiligen Zeilen des im Abschnitt 2.3.2
näher vorgestellten ,,House of Quality" eingetragen (Moore, 2000, S. 25).
2.3.1.2 Phase 1: Produktplanung / Dienstleistungsplanung
In der ersten Phase werden die Kundenwünsche in technische
Qualitätsmerkmale transformiert und ein Planungsziel formuliert. Dabei wird
unter einem Qualitätsmerkmal ,,eine messbare, kontrollierbare und
interpretierbare Eigenschaft eines Produktes oder einer Dienstleistung, die in
Bezug auf Qualität relevant ist"
(Danner, 1995, S. 135) verstanden. Ein
Qualitätsmerkmal hat somit eine direkte Beziehung zum Qualitätsempfinden
des Kunden und ist für den Verkaufserfolg verantwortlich (QFD Forum, 2001, S.
11). Für das Planungsziel werden die wichtigsten Merkmale identifiziert und
Zielwerte festgesetzt. Eine Anleitung zum direkten Erreichen dieser Zielwerte
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liefern die darauffolgenden drei Phasen. Das zentrale Planungspapier dieser
Phase ist das ,,House of Quality" (HoQ).
2.3.1.3 Phase 2: Teile- oder Komponentenplanung
Der Produktplanung folgt in Phase 2 die ,,konstruktionstechnische
Konzeptfindung" (Saatweber, 1997, S. 158). Die Ergebnisse der Phase 1 sind in
konstruktive Lösungen bis hinunter zu den Teilesystemen zu transformieren,
d.h. die Funktionsgruppen und ihre Elemente werden zu jedem bedeutenden
Merkmal entwickelt (Saatweber, 1997, S. 158). Wichtiger Bestandteil dieser
Phase ist die Überprüfung der Vollständigkeit der Produktmerkmale aus der
Phase 1 und die anschließende Darstellung der Anforderungen durch
detaillierte und vertiefende Abbildungen. Zu diesem Zweck wird vorgeschlagen,
das Produkt mittels eines Baumdiagramms in die entsprechenden Einzelteile zu
zerlegen (Cohen, 1995). Das generelle Vorgehen dieser Phase entspricht der
Vorgehensweise der Phase 1, nur auf einer höheren Ebene.
2.3.1.4 Phase 3: Prozessplanung
Anhand der kritischen Teile- und Komponentenmerkmale aus der Phase 2
werden die Merkmale des Herstellprozesses so zusammengestellt, dass die
Reproduzierbarkeit der Produkte eingehalten werden kann. Dadurch wird
sichergestellt, dass sich die Produktion mit den neuen Techniken befasst und
das daraus erlangte Spezialwissen in die Konstruktion einfließen kann
(Saatweber, 1997, S. 165). Somit stellt diese Phase den Übergang vom
Produktentwurf zur Produktion dar (Bors, 1994, S. 22).
Folgende Ziele der Prozessplanung sind zu nennen (Saatweber, 1997, S. 165):
· Entwicklung der Prozessmerkmale;
· Festlegung der optimalen Prozesszielwerte;
· Ermittlung weiterer kritischer Prozessgrößen;
·
Festlegen der zu bearbeitenden Kriterien für die nächste Phase.
2.3.1.5 Phase 4: Produktions- und Fertigungsplanung
Das Hauptziel dieser letzten Phase ist es, die Vorgaben aus den vorherigen
Phasen in die Sprache der Fertigung zu übertragen. Auf der Ebene der
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Produktion angelangt werden in dieser Phase konkrete Arbeits- und
Prüfanweisungen abgeleitet. Am Ende der Phase IV steht die vollständige
Dokumentation, die der Fertigung als Grundlage dient. Engpässe in der
Produktion lassen sich auf diese Weise aufdecken und beheben. Die
konsequente Planung nach QFD soll sicherstellen, dass die Produkte dem
Kundenwunsch entsprechen.
In den seltensten Fällen werden in der betrieblichen Praxis alle Phasen und
Module durchlaufen. QFD wird am häufigsten für die Planungsphase
,,Produktplanung" unter Verwendung des Planungsmoduls ,,Qualitätsplanung"
verwandt (Harms, 2004, S. 276).
Im nächsten Abschnitt werden die Methoden der Informationsbeschaffung
(Phase 0) und der Produktplanung (Phase 1), hier insbesondere das House of
Quality als Bestandteil dieser Phasen, explizit erläutert.
2.3.2 House of Quality als Instrument des QFD
Das ,,House of Quality" dient der gut nachvollziehbaren Dokumentation der
Denk- und Planungsergebnisse und ist somit das wohl bekannteste Element
des Quality Function Deployment. Die Vorgehensweise des House of Quality
wird in Abbildung 2 skizziert. Das ,,House of Quality" besteht aus einer Art
konzeptioneller Übersichtskarte, die Wege bzw. Schritte aufzeigt, über die
funktionsübergreifende Planungs- und Informationsaustauschprozesse laufen
(Clausing/Hauser, 1995, S. 349). Dabei ist es von elementarer Bedeutung, die
Kundensicht (horizontale Achse) von der Sicht der Techniker (vertikale Achse),
zu unterscheiden. Das ,,House of Quality" hat besonders viel Aufmerksamkeit
auf sich gezogen, da es den informatorischen Kern des Prozesses
qualitätsorientierter Entwicklung darstellt (Brockhoff, 1999, S. 179).
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Abb. 2: Querschnitt des QFD Hauses
(Quelle: Saatweber (1997), S. 35)
2.3.3 Die Benutzung des House of Quality
Das House of Quality wird, wie in Abbildung 3 aufgezeigt, Schritt für Schritt
aufgebaut. Wie jedes einzelne Teilelement entwickelt und schließlich in den
kompletten Bau des House of Quality eingebaut wird, wird in den nächsten
zehn Schritten vorgestellt.
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Abb. 3: Das House of Quality mit den einzelnen Schritte
(Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an Call (1997), S. 86.)
2.3.3.1 Schritt 1: Erhebung der Kundenanforderungen
Was wünschen die Kunden
? Der erste Schritt des House of Quality
beginnt ausdrücklich bei den Kunden (Clausing/Hauser, 1995, S. 354). Die
zentrale Frage ist, welche Qualitätsansprüche die Kunden an Produkte bzw.
Dienstleistungen stellen ?
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Die Kundenanforderungen werden im Rahmen von Marktforschungsaktivitäten
ermittelt und gelten als Basis für den weiteren Aufbau des House of Quality.
Die aus den Umfragen resultierenden Produkteigenschaften (,,Voice of the
customer") werden in primäre, sekundäre und tertiäre Anforderungen
strukturiert und in die Zeilen des House of Quality eingetragen.
Die Erhebung der Kundenanforderungen ist für die weiteren Schritte von
enormer Bedeutung, viele QFD Projekte scheitern aufgrund der fehlenden
Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden bereits in der Anfangsphase
(QFD Forum , 2001, S. 6).
2.3.3.2 Schritt 2: Gewichtung der Kundenanforderungen
Eine typische QFD Anwendung enthält 30 bis 100 Kundenanforderungen
(Clausing/Hauser, 1995, S. 354). Da der Kunde jeder Anforderung einen
unterschiedlichen Nutzen zuordnet, müssen die Anforderungen gewichtet
werden. Die Gewichtung gründet auf Kundenbefragungen und direkten
Erfahrungen, die einige Teammitglieder aufgrund ihrer Kontakte zu Kunden
besitzen (Clausing/Hauser, 1995, S. 354). Die Messung der
Kundenanforderungen und die dazugehörige Gewichtung kann durch
verschiedene Marktforschungsmethoden, wie der Analytic Hierarchy Process
bzw. mittels verschiedener Varianten der Conjoint Analyse, vorgenommen
werden (Call, 1997, S. 87).
Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll speziell die Methode der Conjoint Analyse
näher beschrieben werden.
2.3.3.3 Schritt 3: Vergleich zum Wettbewerb/Konkurrenzanalyse
In diesem Schritt wird der Vergleich zu den Wettbewerbern vorgenommen. Für
jede Unternehmung ist es von großer Interesse zu erfahren, wie das eigene
Produkt bzw. die eigene Dienstleistung im Verhältnis zu Konkurrenzprodukten
steht (Slimak, 2003, S. 182). Hierfür ist es notwendig, die subjektiven
Informationen und Meinungen des Kunden zu erfassen und einzutragen. Im
Rahmen dieses Schrittes können Vergleiche mit Konkurrenzprodukten
Hinweise auf eventuelle Verbesserungen geben. Für die Bewertung selbst hat
sich eine Skala von 1 ( ,,...die Eigenschaft ist schlechter als beim
Wettbewerber") bis 5 ( ,,...die Eigenschaft ist besser als beim Wettbewerber)
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als zweckmäßig erwiesen (Slimak, 2003, S. 182). Dieses Verfahren wird in der
Literatur auch als Market Benchmarking bezeichnet (Brunner, 1992, S. 44).
Stellt sich beispielsweise heraus, dass eine vom Kunden als wichtig
empfundene Eigenschaft durch keinen Wettbewerber bislang befriedigt wird,
sollte das Unternehmen sich verstärkt den mit dieser Kundenanforderung
korrespondierenden technischen Parametern zuwenden, da diesen ein Beitrag
zur Realisierung eines zukünftigen Wettbewerbsvorteil aus Kundensicht
zugeschrieben werden kann (Call, 1997, S. 88).
2.3.3.4 Schritt 4: Entwicklung der Qualitätsmerkmale
Nachdem die notwendigen Informationen über die Kundenwünsche vorliegen,
beginnt die Arbeit bei der Produkt- bzw. Dienstleistungsplanung (Phase 1 des
Vier Phasen Modells), d.h.: die Transformation der Kundenanforderungen in
die Produkt- und Prozessplanung.
Es werden die Qualitätsmerkmale (Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmale) zu
den Funktionen festgelegt, die zur Erfüllung einer Kundenanforderung beitragen
(Saatweber, 1997, S. 134). Mit anderen Worten: Die subjektiven
Kundenanforderungen werden in objektiv messbare, technische Parameter
transformiert (Punkt 4a in Abbildung 3). Eine Möglichkeit besteht darin, aus der
Menge der Kundenanforderungen mittels Brainstorming oder Expertenwissen
eine Menge technischer Qualitätsmerkmale zu entwickeln, von der jedes
Element mit mindestens einer Kundenanforderung in Beziehung steht (Köppen,
1994, S. 3 5). Die ausgewählten Qualitätsmerkmale sollen zum einen die
Kundenanforderungen vollständig beschreiben, zum anderen aber noch keine
detaillierte technische Problemlösung vorwegnehmen.
In einem zweiten Schritt (Punkt 4b) werden zu jedem Qualitätsmerkmal die
zugehörigen Messparameter in die unteren Spalten ,,Technische Zielwerte"
eingetragen (Saatweber, 1997, S. 137). Der technische Zielwert, der von den
Kundenanforderungen beeinflusst wird, beschreibt im Wesentlichen die
einzusetzende Menge der unterschiedlichen Qualitätsmerkmale. Ein besonders
ehrgeiziger Zielwert zeigt die große Bedeutung an, die dem entsprechenden
Qualitätsmerkmal beigemessen wird.
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2.3.3.5 Schritt 5: Beziehungsmatrix ausfüllen
In diesem Schritt wird im sogenannten Zentrum des House of Quality die
Beziehungsmatrix ausgefüllt.
Jedes Qualitätsmerkmal wird dahingehend überprüft, ob eine Beziehung zu
einer Kundenanforderung vorliegt, d.h. es wird analysiert, wie stark jedes der
technischen Konstruktionsmerkmale jedes der kundenwichtigen Merkmale
beeinflusst (Clausing/Hauser, 1995, S. 359). Es wird
vorgeschlagen, Zahlen oder Zeichen zu benutzen, um die Intensität dieser
Beziehungen zu verdeutlichen. Hierfür schlägt Saatweber folgende Tabelle vor
(Saatweber, 1997, S. 140):
Tabelle 1: Die Elemente der Beziehungsmatrix
(Quelle: Saatweber (1997), S. 140.)
2.3.3.6 Schritt 6: Gewichtungen der Qualitätsmerkmale ermitteln
In diesem Schritt wird versucht, die relative Gewichtung jedes
Qualitätsmerkmals zu ermitteln, um festzulegen, welches die kritischen
Qualitätsmerkmale sind. Nachdem die Kundenanforderungen, verstanden als
subjektive Qualitätsinformationen in objektive technische Parameter
transformiert worden sind, erfolgt nun die Gewichtung der
Qualitätsmerkmalsausprägungen. Um eine den Kundenanforderungen gerecht
werdende Produktqualität zu gewährleisten, werden die Qualitätsausprägungen
in quantitativ messbare Größen angegeben (Hilker, 1993, S. 203). Die
Gesamtbedeutung des jeweiligen Qualitätsmerkmals ergibt sich aus der
Multiplikation der betroffenen und gewichteten Kundenanforderungen mit den
jeweiligen gewichteten Qualitätsmerkmalen und anschließender Aggregation
Symbol Beziehung Wert
Stark 9
Mäßig 3
Schwach 1
keines Keine 0
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(Keuper, 2001, S. 118). Abbildung 4 veranschaulicht die Berechnung am
Beispiel eines Gasheizkessels.
Abb. 4: Numerische Bewertung, Multiplikation und Addition der einzelnen Spaltenwerte.
(Quelle: Saatweber (1997), S. 143)
2.3.3.7 Schritt 7: Technischer Wettbewerbsvergleich
Im siebten Schritt wird ein technischer Wettbewerbsvergleich durchgeführt. Es
erfolgt eine Beurteilung sämtlicher Qualitätsmerkmale im Vergleich zu
potentiellen Konkurrenzprodukten (Saatweber, 1997, S. 147). Zur
Informationsgewinnung erweisen sich Reverse Engineering Techniken oder
wertanalytische Untersuchungen der Konkurrenzprodukte als vorteilhaft (Call,
1997, S. 90). Durch einen anschließenden Cross - Check zwischen
kundenbezogenem und technischem Wettbewerbsvergleich lassen sich
Rückschlüsse auf eine eventuelle fehlerhafte Generierung der
Qualitätsmerkmale ableiten (Brunner, 1992, S. 45).
Es kann gelegentlich passieren, dass die Kundeneinschätzungen wichtiger
Merkmale mit den objektiven Messwerten für die entsprechenden technischen
Konstruktionsmerkmale nicht korrespondieren.
Diese eventuellen Fehler lassen entweder auf ein falsches Messergebnis oder
auf ein Imageproblem des Produktes bei den Kunden schließen, welches für die
subjektive Fehleinschätzung verantwortlich ist (Clausing/Hauser, 1995, S. 360).
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2.3.3.8 Schritt 8: Bestimmung der technischen Schwierigkeiten
Aufgabe dieses Schrittes ist es, den auf der Einschätzung des
Entwicklungsteams basierenden Schwierigkeitsgrad zu ermitteln, der einer
Veränderung des betreffenden Qualitätsmerkmals beigemessen wird
(Clausing/Hauser, 1995, S. 361). Somit bezieht sich der Schwierigkeitsgrad,
ausgedrückt in Punkten (beispielsweise auf einer Skala 1 bis 10, wobei 1 sehr
niedrig und 10 sehr hoch ist) auf die Frage nach der Realisierungsmöglichkeit
der anzustrebenden Verbesserung oder Neuentwicklung (Saatweber, 1997, S.
149).
2.3.3.9 Schritt 9: Die Dachmatrix des House of Quality
Die möglicherweise bestehenden Korrelationen zwischen den
Qualitätsmerkmalen werden nun identifiziert und in die Korrelationsmatrix im
Dach des House of Quality mit einer entsprechenden Symbolik eingetragen
(Call, 1997, S. 89). Tabelle 2 stellt die Wechselbeziehungen zwischen den
einzelnen Qualitätsmerkmalen dar.
Dabei ist auf jeden Fall zu beachten, dass die Veränderung einer Ausprägung
mit bestimmten Folgen für andere technische Produktmerkmale verbunden ist.
Das Dach des House of Quality deckt die technischen Zielkonflikte auf, die
zugleich die Grenzen des technischen Machbaren aufzeigen und deren
Tabelle 2: Die Dachmatrix des House of Quality
Überarbeitung eine deutliche Produktverbesserung bewirken kann (Keuper,
2001, S. 119). Ein möglicher Konflikt zwischen zwei Qualitätsmerkmalen ist
durch eine Kompromisslösung hinsichtlich der Ausprägungen je technischem
Merkmal lösbar oder durch die vollständige Substitution eines
Symbol Beziehung
Stark positiv
Schwach positiv
Schwach negativ
Stark negativ