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Abstract
Given the increasing globalization of the world of work, the cooperation in multi-
cultural teams is of topicality and practical relevance. The work of multicultural
work groups is associated with both potentials and risks. The aim of the present
bachelor thesis is to demonstrate and empirically test the potential synergies of
multicultural teams on the basis of conclusions drawn from theoretical principles
and empirical findings. The results of the qualitative study prove that the cultural
background of group members can have both positive and negative effects on
the teamwork. Furthermore, the study found that the deployment of multicultural
teams provide significant benefits for organizations. Therefore, this bachelor the-
sis contributed to the current state of knowledge of this complex topic. The task
of future research will be to further analyse the potentials and effects of cultural
diversity in multicultural teams.
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung
Abstract
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
I.
Themenstellung ... 1
1
Einführung ... 1
1.1
Motivation der Arbeit ... 1
1.2
Ziele und Forschungsfragen ... 3
1.3
Methodische Vorgehensweise ... 4
II.
Theoretische Grundlagen ... 6
2
Grundlegende Ansätze ... 6
2.1
Multikulturelle Teams ... 7
2.2
Kulturelle Diversität ... 10
3
Analyseansätze des Synergiepotenzials multikultureller Teams ... 12
3.1
Zur Synergiebildung ... 13
3.1.1
Das Konzept der kulturellen Synergie ... 13
3.1.2
Grundlegende Voraussetzungen kultureller Synergien ... 15
3.2
Synergieformen und deren Voraussetzungen ... 18
3.2.1
Optimierte Ressourcennutzung ... 18
3.2.2
Kreativität ... 19
3.2.3
Interkulturelles Lernen... 22
3.3
Schlussfolgerungen aus dem Literaturteil ... 24
III.
Empirische Datenerhebung ... 27
4
Methodische Vorgehensweise ... 27
4.1
Auswahl der Forschungsmethode ... 28
4.2
Instrumente des problemzentriertes Interviews ... 29
4.3
Aufbau und Inhalt des Interviewleitfadens ... 30
4.4
Auswahl der Interviewpartner ... 31
4.5
Soziodemographische Daten der Interviewpartner ... 32
4.6
Darstellung des Untersuchungsgegenstandes ... 33
5
Datenerhebung ... 35
6
Datenauswertung ... 36
IV.
Schlussbetrachtungen ... 45
7
Reflexion der Vorgehensweise ... 45
8
Diskussion der Ergebnisse und Fazit ... 46
9
Kritische Betrachtung und Ausblick ... 51
Literaturverzeichnis ... 53
Internetquellenverzeichnis... 56
Anhang ... 59
Anhang 1 - Begriffsbestimmung qualitativ orientierter Interviewformen ... 59
Anhang 2 Fragebogen zu den soziodemographischen Daten ... 60
Anhang 3 - Interviewleitfaden ... 62
Anhang 4 - Transkriptionssymbole ... 63
Anhang 5 - Liste der verwendeten Codes ... 63
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Effektivität in multikulturellen Arbeitsgruppen ... 12
Abbildung 2: Global Strategic Option Modell ... 15
Abbildung 3: Untersuchungsprozess ... 27
Abbildung 4: Interkulturelle Erfahrung der Befragten ... 32
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Erscheinungsformen von Diversität ... 11
Tabelle 2: Leistungsstimulierende und hemmende Faktoren ... 22
Tabelle 3: Chancen und Risiken kultureller Diversität in Teams ... 26
Abkürzungsverzeichnis
Aufl.
Auflage
bspw.
beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
Destatis
Statistisches
Bundesamt
dh.
das
heißt
ebd.
ebenda
etc.
et
cetera
ggf.
gegebenenfalls
Hrsg.
Herausgeber
IP
Interviewpartner
o.J.
ohne Jahresangabe
S.
Seite
u.a./et al.
und andere
UNCTAD
United Nations Conference on Trade and Development
vgl.
vergleiche
WZB
Wissenschaftszentrum
Berlin
für
Sozialforschung
z.B.
zum
Beispiel
I. THEMENSTELLUNG
1 Einführung
"I believe the key is to create a team environment in which the potential prob-
lems of diversity are minimized while the potential benefits are unleashed."
1
Dr. Taylor Cox Jr.
1.1 Motivation der Arbeit
Drei Entwicklungstrends sind dafür verantwortlich, dass dem Thema multikultu-
relle Teams am Arbeitsplatz in der betriebswirtschaftlichen Literatur besondere
Aufmerksamkeit gewidmet werden muss:
1) die Internationalisierung bzw. Globalisierung der Wirtschaft
2) die Gestaltung von Arbeitsprozessen in Teams
3) die Zunahme kultureller Diversität in der Belegschaft.
Der Anfang des 21. Jahrhunderts ist geprägt durch die Intensivierung einer hohen
Vernetzung auf globaler Ebene. Dies wird einerseits durch die rasante technolo-
gische Entwicklung begründet, welche den Informations- und Kommunikations-
fluss und dadurch auch die Arbeitsabläufe über nationale Grenzen hinweg we-
sentlich beschleunigt. Andererseits befinden sich Unternehmen in einem verän-
derten wirtschaftlichen Umfeld. Dies wird durch transnationale Fusionen und Ak-
quisitionen und die Erschließung neuer Märkte durch strategische Allianzen ge-
kennzeichnet. Eine Statistik der United Nations Conference on Trade and Deve-
lopment aus dem Jahre 2008 besagt, dass ca. 82.000 Unternehmen existieren,
die eine multinationale Orientierung aufweisen (UNCTAD 2009). Hinzu kommt
die Verlagerung von Produktions- und Entwicklungsprozessen sowie Gründung
von Tochtergesellschaften an Standorten mit Kostenvorteilen, die meist im Aus-
land liegen. Die Globalisierung umfasst all diese Prozesse, in denen sich welt-
umfassende Märkte herausbilden und eine zunehmende Rolle spielen.
1
Quelle: Köppel&Sandner 2008, S. 22
1
Aufgrund der steigenden Globalisierung spielt die Zusammenarbeit in Teams
eine zunehmende Rolle. In der heutigen Arbeitswelt werden Teamstrukturen ver-
mehrt eingesetzt, da eine Gruppe eine höhere Arbeitsleistung erzielt als ein Indi-
viduum und damit komplexere Aufgaben wahrnehmen kann. Darüber hinaus
bringt jedes Teammitglied unterschiedliche Perspektiven und Ideen ein, wodurch
Probleme besser erfasst und Aufgaben schneller erledigt werden können.
Durch die Internationalisierung der Unternehmens- und Personalstrukturen sind
Migrationsströme ein globales Phänomen geworden. Zwischen den Jahren 2005
und 2010 sind etwa 10,5 Millionen Menschen nach Europa eingewandert (San-
der, Abel & Bauer o.J.). Das Statistische Bundesamt gibt an, dass 14% der deut-
schen Bevölkerung Ausländer und eine weitere etwa 11% Deutsche mit Migrati-
onshintergrund sind (Destatis & WZB 2016). Es sollte auch nicht unerwähnt blei-
ben, dass in den meisten Industrieländern und so auch Deutschland eine Alte-
rung der Gesellschaft zu vermerken ist. Wissenschaftler/-innen schätzen, dass
der deutschen Wirtschaft im Jahr 2025 mehr als 6,5 Millionen Arbeitskräfte fehlen
werden (Charta der Vielfalt 2013). Diese Entwicklungen beweisen, dass die Viel-
falt der Gesellschaft zu nutzen nicht mehr nur eine Frage der gesellschaftlichen
Verantwortung ist, sondern eine wirtschaftliche Notwendigkeit geworden ist.
Aufgrund der oben genannten demographischen Veränderungen wurde die ar-
beitsbezogene Interaktion mit ausländischen und anderskulturellen Kollegen,
Vorgesetzten und Kunden Bestandteil der alltäglichen Arbeit. Multikulturelle
Teams sind kaum mehr aus dem Arbeitsleben wegzudenken und bilden das
Herzstück des Globalisierungsprozesses (Snow et al. 1996).
Die Vielfalt in Unternehmen ist mit Schwierigkeiten und Chancen verbunden
(Leenen, Scheitza & Wiedemeyer 2006). Einerseits bieten multikulturelle Teams
den Unternehmen ein weites Spektrum kulturspezifischer Kenntnisse (Köppel
2007a) und können durch die Vielseitigkeit ihrer Betrachtungsweisen innovative
und kreative Lösungen erbringen (Hummel 2005). Andererseits können diese
Unterschiede zu Missverständnissen und Konflikten führen. Untersuchungen im
Kontext der Diversität von Teams belegen, dass heterogene Teams zwar ver-
schiedene Sichtweisen zu einer Aufgabe einbringen, die unterschiedlichen Sicht-
weisen, Normen und Kommunikationsgewohnheiten aber die erfolgreiche Zu-
sammenarbeit erschweren.
2
Trotz einiger vorhandener Forschungen in dem Gebiet der interkulturellen Zu-
sammenarbeit bleiben noch viele Fragen bezüglich der Arbeit multikultureller
Teams offen. Da als erstes die Konflikte interkultureller Zusammenarbeit offen-
sichtlich geworden sind, wurde in den letzten Jahrzehnten Synergiepotenzialen
kulturell diverser Teams wenig Aufmerksamkeit geschenkt. In diesem Fo-
schungsfeld existieren bislang drei umfangreiche Studien, die in unterschiedli-
chen Ländern (USA, Australien), mit unterschiedlichen Methoden (qualitativ und
quantitativ) und anhand unterschiedlicher Teams (Abteilung, Top Management
Team, globales Team) durchgeführt wurden (Podsiadlowski 2002). Insgesamt
lässt sich zum Thema Synergiepotenziale multikultureller Teams ein Forschungs-
und Theoriedefizit diagnostizieren.
Neben den theoretischen Auseinandersetzungen soll die vorliegende Arbeit mit
ihrer Untersuchung einen Beitrag dazu leisten, weitere Erkenntnisse zur Wirkung
kultureller Diversität in Teams und die dadurch entstehenden Synergiepotenziale
zu gewinnen.
1.2 Ziele und Forschungsfragen
Unter der Annahme, dass multikulturelle Projektteams ein Synergiepotenzial be-
sitzen, besteht das Ziel und der Nutzen dieser Abschlussarbeit darin, dieses auf-
zuzeigen.
Inhaltlich lässt sich dieses Hauptziel in zwei Teilziele einteilen. Das erste Ziel
dieser Abschlussarbeit ist aus bestehenden theoretischen Erkenntnissen kriti-
sche Ansätze zu Synergiepotenzialen multikultureller Teams herauszuarbeiten.
Das zweite Ziel ist es, die theoretisch gültigen Aussagen empirisch zu prüfen. Die
Interpretation und Diskussion der ermittelten Ergebnisse führt schließlich zu ei-
nem Fazit und bildet eine Grundlage für weitere Forschungen.
Diese wissenschaftliche Arbeit versucht folgende Forschungsfragen zu beant-
worten:
x In welcher Weise kommen die kulturellen Einflüsse zum Ausdruck?
x Was sind die Vor- und Nachteile multikultureller Teams?
3
Hinsichtlich der Thematik ergeben sich weitere Forschungsfragen, die von Be-
deutung sind:
x Welche Faktoren sind entscheidend für die erfolgreiche Zusammenarbeit
in einem multikulturellen Team und wie kann die Erfüllung dieser Bedin-
gungen sichergestellt werden?
x Welche Synergieeffekte können aufgrund der kulturellen Verschiedenheit
der Teammitglieder entstehen?
x Besitzen multikulturelle Teams ein Konfliktpotenzial?
Im Folgenden wird die methodische Vorgehensweise präsentiert, welche zur Be-
antwortung der aufgestellten Forschungsfragen gewählt wurde.
1.3 Methodische Vorgehensweise
Vor dem Hintergrund, dass zu diesem Thema bisher wenige empirische Erkennt-
nisse vorliegen, erscheint es der Autorin am sinnvollsten, auf eine qualitative Un-
tersuchungsmethode zurückzugreifen. Die Offenheit dieses Vorgehens ermög-
licht, einen tieferen Informationsgehalt zu gewinnen sowie neue, bis jetzt unbe-
kannte Sachverhalte zu entdecken. Der explorative Charakter dieser Arbeit be-
trachtend scheint ein quantitatives Forschungsverfahren nicht als geeignet, da
es zum Ziel die Generierung verallgemeinerbarer Erklärungen für eine Grundge-
samtheit hat (Kohli 1973, in: Flick 2016).
Als Erhebungsverfahren dieser qualitativen Studie wurde das problemzentrierte
Interview nach Andreas Witzel gewählt. Auf Grundlage der Erkenntnisse aus dem
theoretischen Teil wird zunächst ein Interviewleitfaden erstellt. Nachfolgend wer-
den die Daten im Rahmen von problemzentrierten Interviews erhoben. Befragt
werden sowohl Mitglieder als auch Leiter multikultureller Projektteams der Sapi-
ent GmbH. Im Fokus der Untersuchung liegt die kulturell diverse Zusammenset-
zung der Teams mit dem Augenmerk auf die Nationalität als zentrale Diversitäts-
größe. Im Anschluss werden die Interviews vollständig transkribiert und ausge-
wertet. Abschließend werden die Untersuchungsergebnisse den theoretischen
Ansätzen gegenübergestellt und daraus Schlussfolgerungen gezogen.
4
Die wissenschaftliche Arbeit besteht aus drei Teilen. Nach diesen einführenden
Ausführungen zu Kontext, Forschungsziel und Methodik widmet sich der zweite
Teil dieser Arbeit der Darstellung der theoretischen Grundlagen und Definition
wesentlicher, zum Verständnis der nachfolgenden Diskussion notwendiger Fach-
begriffe. In Kapitel 2 wird auf die grundlegenden Ansätze zu multikulturellen
Teams (Kapitel 2.1) sowie zu kultureller Diversität (Kapitel 2.2) eingegangen. Die
Analyse der Synergiepotenziale multikultureller Arbeitsgruppen bedarf einer ver-
tiefenden Erläuterung, die in Kapitel 3 im Rahmen eines systematischen Ansat-
zes geboten wird. Dabei wird in Kapitel 3.1 das Konzept der kulturellen Synergie
sowie grundlegende Voraussetzungen zur Synergiebildung vorgestellt. Daran
schließt sich eine Betrachtung der Synergieformen und deren Voraussetzungen
(Kapitel 3.2) an. Zum Abschluss des theoretischen Teils werden die Erkenntnisse
zusammengefasst dargestellt (Kapitel 3.3).
Im dritenn, empirischen Teil dieser Arbeit wird die methodische Vorgehensweise
(Kapitel 4), der Ablauf der Datenerhebung (Kapitel 5) sowie die Ergebnisse der
Untersuchung (Kapitel 6) beschrieben.
Im vierten Teil wird zunächst die Vorgehensweise in dieser Arbeit reflektiert (Ka-
pitel 7). Anschließend werden die theoretische Analyse und die empirischen Er-
gebnisse zusammengeführt und diskutiert, um daraus Schlussfolgerungen zu
ziehen (Kapitel 8). In Kapitel 9 wird die vorliegende Arbeit kritisch betrachtet so-
wie ein Ausblick auf weitere Forschung gegeben.
Im Folgenden werden nun zunächst die theoretischen Grundlagen betrachtet, die
zum Verständnis und zur Durchführung der geplanten methodischen Vorgehens-
weise notwendig sind.
5
II. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
Die Analyse und Untersuchung multikultureller Arbeitsgruppen in Unternehmen
beinhaltet Perspektiven multipler Kulturen und verlangt daher nach einem inter-
disziplinären Forschungsansatz. Im theoretischen Teil dieser Arbeit werden wich-
tige Erkenntnisse aus der Organisations-, Gruppen- und Kulturforschung zur
Analyse der Synergiepotenziale kulturell diverse Arbeitsgruppen eingebracht.
Diese Vorgehensweise soll das interdisziplinäre Forschungsthema einkreisen
und zur Analyse hinführen, welche als Grundlage für die nachfolgende empiri-
sche Untersuchung dient und somit eine wichtige Basis dieser Arbeit bildet.
2 Grundlegende Ansätze
Um an einer späteren Stelle die Synergiepotenziale multikultureller Teams ana-
lysieren zu können, werden in diesem Kapitel auf Basis bestehender Theorien
grundlegende Ansätze vorgestellt. In einem ersten Schritt werden die essenziel-
len Merkmale eines multikulturellen Teams für ein vorläufiges Grundverständnis
beschrieben. Dabei wird auch auf den Einfluss von Kultur auf die Teamarbeit
eingegangen. Nach der Erklärung des Teambegriffs wird das im Rahmen dieser
Arbeit vertretene Verständnis von multikulturellen Teams erläutert.
Eine zentrale Zielsetzung des Forschungsvorhabens ist kulturelle Diversitätspo-
tenziale zu erschließen. Aus diesem Grund wird in einem zweiten Schritt die Wir-
kung kultureller Diversität in multikulturellen Arbeitsgruppen ausführlich beschrie-
ben. Die in diesen Kapiteln beschriebenen theoretischen Konzepte bilden den
Rahmen für eine weitere Analyse potenzieller Synergien.
6
2.1 Multikulturelle Teams
Teams sind ein fundamentaler Bestandteil heutiger Organisationsstrukturen.
Dies belegt eine Studie der ,,Akademie der Führungskräfte der Wirtschaft". Von
376 befragten Führungskräften und Mitarbeitern aus allen Branchen und Unter-
nehmensgrößen gaben 95% an, in Projektteams zu arbeiten. Des Weiteren nut-
zen 68% der Befragten ca. 50% ihrer Arbeitszeit für Teamarbeit (Qz-online 2002).
Was die Begrifflichkeiten angeht, wird in der Literatur ,,Team" häufig vom Begriff
der ,,(Arbeits-)Gruppe" abgegrenzt. In der vorliegenden Arbeit wird zwischen den
Begriffen ,,Team" und ,,Arbeitsgruppe" nicht differenziert; sie werden analog zu
Guzzo (1996) synonym gebraucht. Trotz aller Unterschiede im Begriffsverständ-
nis sind Arbeitsgruppen durch folgende Bestimmungsmerkmale gekennzeichnet:
- mehr
als
2
Personen
- interagieren
miteinander
- über einen bestimmten Zeitraum,
- verfolgen ein gemeinsames Ziel oder Zweck und
- erledigen
gemeinsam
Aufgaben,
- arbeiten
zusammen,
- zeigen emotionale Bindung und
- eine relativ stabile und dauerhafte Struktur
- mit gemeinsamen Normen und Rollendifferenzierung (Podsiadlowski
2002, S. 73f; Cramer 2007, S. 67).
Was die unterschiedlichen Formen der Teamarbeit betrifft, bieten Mankin et al.
(1996, S. 24ff) eine Unterteilung in fünf Bereiche: ,,work teams", ,,project and de-
velopment teams", ,,parallel teams", ,,management teams" und ,,ad-hoc networks".
In dieser Arbeit stehen Projektgruppen im Fokus, aus diesem Grund muss auf
die Beschreibung anderer Arten von Teamarbeit an dieser Stelle verzichtet wer-
den. In einer Projektgruppe arbeiten ausgewählte Mitarbeiter aus unterschiedli-
chen Organisationseinheiten mit verschiedenartigen beruflichen Hintergründen,
Blickwinkeln, Wissens- und Fähigkeitsanteilen und Werthaltungen zusammen,
um einen querschnittorientierten Auftrag zu bearbeiten (Fisch, Beck & Englich
2001). Ein typisches Beispiel hierfür ist ein Projektteam zur Entwicklung eines
technologischen Produktes, wie zum Beispiel eine Internetseite oder Applikation:
Entwickler, Ingenieure, Designer, Vertriebsleute und Projekt Manager müssen
7
innerhalb eines zeitlich befristeten Rahmens ein Produkt vorlegen können (Köp-
pel 2003). Das Team wirkt bei der Projektarbeit mit und löst sich meist über diese
hinaus für neue Aufgaben wieder auf. Projektgruppen müssen sich besonders
dann großen Herausforderungen stellen, wenn zusätzlich zu den oben genann-
ten Verschiedenheiten im Team auch kulturelle Unterschiede dazukommen, da
einige Teammitglieder aus unterschiedlichen Ländern kommen (ebd.). In diesem
Zusammenhang spricht man von multikulturellen Projektteams.
Bevor im Anschluss auf multikulturelle Teams ausführlicher eingegangen wird,
ist es an dieser Stelle wichtig, Kultur als Einflussfaktor auf die Zusammenarbeit
im Team kurz zu erläutern.
Kultur ist ein wichtiges Element bei dem Aufeinandertreffen von Menschen aus
unterschiedlichen Kulturkreisen (Arslan 2013). In der Literatur findet man zahlrei-
che Definitionen und Konzepte des Begriffs Kultur. Die Anthropologen Kröber
und Kluckhohn (1952, in: Köppel 2007a) zählten in ihrem Werk nahezu 170 De-
finitionen des Kulturbegriffs auf. Dies zeigt, dass kein einheitliches Kulturver-
ständnis existiert, da selbst die Auffasung von Kultur von Herkunft und Sprache
bestimmt werden (Puck 2007; Cramer 2007). Grundsätzlich geht es bei der De-
finition von Kultur nicht streng um Nationen, obwohl ein Großteil der theoreti-
schen und empirischen Arbeiten Kultur mit Nation gleichsetzen. Wenn man aber
die verschiedenen Definitionen zum Beispiel von Hofstede (1980), Hall & Hall
(1984) und Thomas (1993) analysiert, so wird es deutlich, dass ,,(...) Kultur einen
Faktor darstellt, der unser Denken, Fühlen und Handeln prägt und somit das
menschliche Verhalten wesentlich beeinflußt" (Podsiadlowski 2002, S. 33). Nach
Hofstede ist diese Prägung so wesentlich, dass ,,(...) bis zu 50% unserer Unter-
schiede in Einstellung und Verhalten durch unseren kulturellen Hintergrund er-
klärt werden können" (1980, in: Podsiadlowski 2002, S. 50).
Kultur wirkt damit gleichermaßen auf das Verhalten von Individuen innerhalb von
Arbeitsgruppen. Der Einfluss von Kultur in Teams wird besonders dann deutlich,
wenn die Teammitglieder unterschiedlicher nationaler Herkunft sind (Podsiad-
lowski 2002). ,,Denn beim Zusammentreffen internationaler Personen rückt die
(Landes-)Kultur als salientes Merkmal in den Vordergrund und beeinflusst die
Wahrnehmung des anderen und von sich selbst." (Köppel 2007a, S.19) In diesem
Zusammenhang spricht man von interkulturellen Überschneidungssituationen, in
8
denen eine Person sowohl mit der eigenen als auch mit der anderen Kultur kon-
frontiert wird (Breitenbach 1973, in: Folter 2014).
2
Darüber hinaus wirkt Kultur als
externe Größe auch auf die Organisationssstrukturen und prozesse einer Orga-
nisation aus (Köppel 2007a), so auch auf die Zusammenarbeit in Teams.
Multikulturelle Teams besitzen in vielen Unternehmensbereichen eine hohe Ak-
tualität. ,,,Multinational work groups` setzen sich aus Mitgliedern zusammen, die
verschiedenen nationalen Kulturen angehören oder die in verschiedenen natio-
nalen Kulturen sozialisiert wurden." (Podsiadlowski 2002, S. 17) Sie werden im-
mer häufiger gezielt in Unternehmen eingesetzt, um komplexere Aufgaben zu
lösen, heterogene Kundenanforderungen zu erfüllen, Kreativität zu fördern sowie
internationale Projekte erfolgreich abzuwickeln (Berg 2005). Somit werden sie
auch als ,,das Herz der Globalisierung" bezeichnet (Snow et al. 1996).
Um zu einer besseren Eingrenzung des Verständnisses multikultureller Teams
im Kontext dieser Arbeit zu gelangen, muss auch auf den Aspekt räumliche Nähe
bzw. Ferne in der Zusammenarbeit eingegangen werden. Aufgrund der Erschei-
nung neuer Informations- und Telekommunikationstechnologien findet man häu-
figer virtuelle Arbeitsgruppen in Unternehmen, deren Mitglieder sich nur selten
oder nie physisch begegnen. Unternehmen stützen sich zunehmend auf virtuelle
Teams, um Qualität, Effizienz und angepassten Wandel zu fördern (Podsiad-
lowski 2002). Virtuelle Teams setzen sich aus Mitarbeitern zusammen, die von-
einander geographisch entfernt an einer organisationalen Aufgabe zusammen-
arbeiten, wo die Kommunikation über technische Medien, wie Skype, Videokon-
ferenzen oder Internettelefonie läuft (Folter 2014).
Im Kontext dieser Arbeit umfasst der Begriff multikulturelle Teams all jene Pro-
jektgruppen, deren Mitglieder aus mindestens zwei unterschiedlichen Ländern
stammen, unabhängig davon, ob sie den Großteil ihrer Tätigkeit am selben Ort
oder zur selben Zeit ausüben. Diese Bergriffe werden im weiteren Verlauf der
Arbeit als multikulturelle oder kulturell diverse Teams oder Arbeitsgruppen be-
zeichnet.
3
2
Vgl. Kapitel 3.1.2 ,Grundlegende Voraussetzungen kultureller Synergien`.
3
Bezieht sich der Begriff ,,multikulturell" auf einen anderen Aspekt wird explizit darauf hingewie-
sen.
9
Multikulturelle Projektteams der Sapient GmbH sind Untersuchungsgegenstand
der vorliegenden Studie. Da die Wirkung von Diversität in dieser Arbeit als zent-
rales theoretisches Konzept zur Untersuchung multikultureller Teams dient, wird
im Folgenden auf die kulturelle Diversität eingegangen.
2.2 Kulturelle Diversität
In der immer komplexer werdenden betrieblichen Umwelt wird kulturelle Diversi-
tät als Voraussetzung für gute internationale Vernetzung und kompetente Inan-
griffnahme der Herausforderungen der Globalisierung betrachtet (Belinszki et al.
2003). Aus diesem Grund wird in Unternehmen diesem Thema immer größere
Aufmerksamkeit gewidmet.
Der in den USA geprägte Diversitätsbegriff lässt sich in Bezug auf den Arbeits-
markt mit ,,personelle Vielfalt" oder ,,Vielfalt in der Mitarbeiterschaft" übersetzen
(Hansen & Müller 2003, S.21) und umfasst ,,(...) individuelle, soziale und struktu-
relle Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Menschen und Gruppen" (Abdul-
Hussain & Hofmann 2013), welche sich auf die Weltanschauung, die Werte, Nor-
men und Einstellungen von Individuen beziehen und für ein Unternehmen rele-
vant sein können. Dabei unterscheidet die Forschung zwischen wahrnehmbarer
(oberflächlicher) und kaum wahrnehmbarer (tiefgehender) Diversität. Die erste
bezieht sich auf offensichtliche, häufig sofort erkennbare Unterschiede wie Ge-
schlecht, Alter, ethnische Zugehörigkeit oder Nationalität. Die zweite umfasst hin-
gegen hauptsächlich psychologische Kriterien wie Einstellungen, Werte und Fä-
higkeiten (Dietz & Petersen 2005). Es besteht ein starker Zusammenhang zwi-
schen den einzelnen Kriterien, so können bspw. (wahrnehmbare) nationale Un-
terschiede Auswirkungen auf (kaum wahrnehmbare) Werte haben.Tabelle 1
stellt
den umfassenden Ansatz der Erscheinungsformen von Diversität dar.
10
Ende der Leseprobe aus 72 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2017, Multikulturelle Teams am Arbeitsplatz, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/375972
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