Inhaltsverzeichnis
1.
Einführung und Gang der Untersuchung ... 1
2.
Grundlagen des Controllings ... 4
2.1.
Unternehmenssteuerung und Controlling ... 4
2.2.
Der Markt der Unternehmenskontrolle ... 7
2.3.
Relevanz einer wertorientierten Unternehmenssteuerung ... 9
3.
Die Prinzipal-Agent-Theorie ... 12
3.1.
Definition und Einordnung ... 12
3.2.
Merkmale einer Prinzipal-Agent Beziehung ... 14
3.2.1.
Vertragsbeziehung ... 15
3.2.2.
Individuelle Nutzenmaximierung und Interessenkonflikte ... 18
3.2.3.
Risikofaktoren bei unsicheren Umweltfaktoren ... 19
3.3.
Informationsasymmetrien ... 21
3.3.1.
Definition und Dimensionen ... 21
3.3.2. Klassifikation verschiedener Typen ... 24
3.4.
Agency Kosten ... 27
4.
Diffizile Aspekte von Prinzipal-Agent-Beziehungen ... 30
4.1.
Prinzipal-Agent Probleme ... 30
4.1.1.
Adverse Selection Problem ... 31
4.1.2.
Moral Hazard Problem ... 33
4.1.3.
Hold Up Problem ... 34
4.2.
Lösungsansätze zur Reduzierung von Prinzipal-Agent Problemen ... 36
4.2.1.
Screening und Signaling ... 37
4.2.2.
Self-Selection und Bonding ... 41
4.2.3.
Monitoring und Reporting ... 44
4.3.
Bedeutung von Vertrauen in der Prinzipal-Agent Theorie ... 47
4.4.
Anreizsysteme und Vertragsgestaltung ... 52
5.
Budgetierung als Anwendungsgebiet der Prinzipal-Agent Theorie ... 56
5.1.
Grundlagen ... 56
5.1.1.
Begriffsabgrenzung ... 56
5.1.2.
Chancen und Risiken der Budgetierung ... 59
5.1.3.
Auswirkungen von asymmetrischer Informationsverteilung ...
und Interessenkonflikten auf das Budget ... 61
5.2.
Lösungsansätze ... 64
5.2.1.
Weitzman-Schema ... 65
5.2.2.
Profit Sharing ... 68
5.2.3.
Groves-Schema ... 70
6.
Verrechnungspreise als Anwendungsgebiet der Prinzipal-Agent Theorie ... 73
6.1.
Grundlagen ... 73
6.1.1.
Begriffsabgrenzung ... 73
6.1.2.
Funktionen von Verrechnungspreisen ... 77
6.2.
Verrechnungspreisformen ... 81
6.2.1.
Kostenorientierte Verrechnungspreise ... 81
6.2.2.
Marktorientierte Verrechnungspreise ... 84
6.2.3.
Verhandelte Verrechnungspreise ... 86
6.3.
Verrechnungspreise im Kontext der Prinzipal-Agent Theorie ... 87
7.
Zusammenfassung und Fazit ... 90
8.
Literaturverzeichnis ... 95
9.
Abbildungsverzeichnis... 104
1. Einführung und Gang der Untersuchung
Bei der heutigen divisionalen Organisationsstruktur in Unternehmen befindet
sich die Geschäftsleitung häufig in der Rolle des schlechter informierten
Auftraggebers. Das Kernproblem für die Geschäftsleitung bzw. das Controlling
besteht bei dieser dezentralen Organisation darin, nach geeigneten Methoden zu
suchen, die unter Berücksichtigung von Informationsnachteilen und partieller
Interessenkonflikte zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer zu einer für alle
Beteiligten möglichst guten Lösung führen können.
1
Nach der traditionellen Sichtweise der Neoklassik ist vor allem die Annahme
eines vollkommenen Informationsstandes und der Interessenharmonie zwischen
einem Vorgesetztem und seinem Mitarbeiter zu kritisieren. Die Ergebnisse
dieser Modelle haben folglich nur eine beschränkte Aussagekraft und sollten
daher auf Basis einer realistischeren Sichtweise analysiert und definiert werden.
Einen möglichen Lösungsansatz für diese Problemstellung bietet die neue
Institutionenökonomik
2
und in diesem Zusammenhang insbesondere die Prinzipal-
Agent Theorie mit welcher sich die nachfolgende wissenschaftliche Ausarbeitung
in Bezug auf die Unternehmenssteuerung befasst.
3
Innerhalb der Prinzipal-Agent Theorie sollen Probleme aufgezeigt und gelöst
werden, die im Rahmen einer Leistungsbeziehung zwischen einem Auftraggeber,
mit anderen Worten dem Prinzipal und einem Auftragnehmer, also dem Agent,
auftreten können. Problematisch ist eine Prinzipal-Agent Beziehung immer dann,
wenn eine Partei besser informiert ist als die andere und demzufolge gleichzeitig
Interessenkonflikte zwischen den beiden Parteien bestehen. In einem Prinzipal-
Agent Verhältnis trifft der Agent Entscheidungen, die nicht nur sein eigenes
Wohlergehen, sondern auch das Nutzenniveau des Prinzipals beeinflussen. Der
Prinzipal ist dabei jedoch sowohl über das Eintreten bestimmter Umweltzustände
1
Ewert / Wagenhofer, 2005, S.410.
2
Die neue Institutionenökonomik teilt sich auf in die Theorie der Property Rights, die Prinzipal-
Agent Theorie sowie die Transaktionskostentheorie (Thommen / Achleitner, 2006, S.806-807).
3
Pfaff / Zweifel, 1998, S.184.
1
als auch über das Verhalten des Agents nur unvollkommen informiert. Dadurch
entsteht für ihn ein Spielraum für opportunistisches Verhalten.
4
Da jeder Mensch wie ein Homo Oeconomicus in der Ökonomie nach seinem
eigenen Nutzen strebt, so wird auch das opportunistische Verhalten, sobald es
dem Agent einen Nutzen bringt, meistens ausgenutzt.
Unter Berücksichtigung dieser Erkenntnisse ist das Ziel dieser Arbeit, die
Rahmenbedingungen der positiven Prinzipal-Agent Theorie darzustellen. Hierzu
dient ausschließlich die Recherche einschlägiger Literatur, wodurch die Abbildung
der theoretischen Aspekte der Problematik und ihre Lösungswege dargelegt
werden sollen. In diesem Zusammenhang erfolgt zunächst die theoretische
Beschreibung einer Unternehmenssteuerung sowie deren Relevanz für ein
Unternehmen. Es werden Merkmale einer Beziehung zwischen Prinzipal und
Agent untersucht und die daraus resultierenden Probleme offengelegt, sowie
Systeme zur Lösung dieser Probleme erklärt. In einem nächsten Schritt wird
versucht eine Brücke zwischen der Prinzipal-Agent Theorie und der
Unternehmenssteuerung zu schlagen, wodurch die Relevanz der Prinzipal-Agent
Theorie anhand von zwei Anwendungsgebieten für das Controlling
veranschaulicht werden soll. Durch eine agency-theoretische Betrachtung wird es
somit möglich die Koordinations- und Verhaltenssteuerungsfunktion des
Controllings in dezentral organisierten Unternehmen besser zu verstehen.
5
Zu diesem Zweck werden die Budgetierung und die Verrechnungspreise als
Steuerungsmechanismen des Controllings in die Thematik einbezogen und
hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit und Vorteilhaftigkeit in Bezug auf die Beseitigung
der vorliegenden Agency-Probleme untersucht. Hierzu ist es erforderlich,
zunächst
das
theoretische
Grundverständnis
hinsichtlich
der
Unternehmenssteuerung zu schaffen.
Nachdem
im
zweiten
Kapitel
eine
theoretische
Basis
der
Unternehmenssteuerung geschaffen wird, wird im dritten Kapitel die
4
Hochhold / Rudolph, 2009, S.131.
5
Picot et al., 2001, S.56; Hochhold/Rudolph, 2009, S.131.
2
Prinzipal-Agent Theorie detaillierter abgebildet. Es erfolgt eine Abgrenzung des
Begriffes sowie die Merkmale einer Prinzipal-Agent Beziehung. Im dritten Punkt
des Kapitels werden drei unterschiedliche Prinzipal-Agent Probleme vorgestellt,
um im vierten Abschnitt die Agency Kosten zu beschreiben.
Im folgenden Kapitel werden die Problematischen Aspekte im Rahmen von
Agency-Beziehungen näher beleuchtet, um ein Grundverständnis für die
bestehende Problematik zu schaffen, die es im Kontext des Controllings zu lösen
gilt. In diesem Zusammenhang werden verschiedene Lösungsansätze für die
bestehenden Probleme und entsprechende Anreizsysteme aufgezeigt.
Innerhalb der folgenden zwei Kapitel erfolgt zunächst die theoretische Erörterung
der Steuerungsinstrumente Budgetierung und Verrechnungspreise und
anschließend die Untersuchung der Agency-Probleme im Kontext des fokussierten
Steuerungsmechanismus. Somit wird im fünften Kapitel die Budgetierung, als
grundlegende Controlling Aufgabe in dezentralisierten Unternehmen erläutert.
Hierbei werden zunächst die Grundlagen der Budgetierung geklärt, anschließend
mit dem Weitzman-Schema, dem Profit Sharing und dem Groves-Schema drei
alternative Anreizmechanismen zur wahrheitsmäßigen Berichterstattung mit ihren
Vor- und Nachteilen vorzustellen. In diesem Kontext bildet das Groves-Schema
im Vergleich zu den beiden anderen Anreizmechanismen das theoretisch am
meisten ausgereifte Anreizsystem.
Kapitel 6 erläutert zunächst die Grundlagen von Verrechnungspreissystemen,
um anschließend einen Überblick über die Auswirkungen verschiedener
Verrechnungspreissysteme
auf
das
Entscheidungsverhalten
von
Bereichsverantwortlichen zu erhalten. In diesem Zusammenhang werden die
Funktionsweisen
von
marktorientierten,
kostenorientierten
und
verhandlungsorientierten Verrechnungspreissystemen erläutert.
Abschließend werden noch einmal die wichtigsten Punkte der vorliegenden Arbeit
aufgezeigt, sowie die Erkenntnisse kritisch hinterfragt und mögliche Probleme und
Schwierigkeiten erörtert.
3
2. Grundlagen des Controllings
2.1. Unternehmenssteuerung und Controlling
Um die Prinzipal-Agent-Theorie und ihre Bedeutung innerhalb des Controllings
richtig zuordnen bzw. beurteilen zu können, ist es zunächst erforderlich, ein
einheitliches Begriffsverständnis im Hinblick auf das Controlling als Bereich der
Unternehmenssteuerung zu schaffen. Ausgangspunkt soll hierbei die Annahme
von Hubert sein, dass die Ökonomie selbst nicht als exakte Wissenschaft
anzusehen ist. Vielmehr sind die Definition und die resultierenden Schwerpunkte
von den zugrundeliegenden Zielsetzungen abhängig. Weiterhin führt diese
Betrachtung wiederum dazu, dass es eine Vielzahl an Definitionen für den Bereich
der Ökonomie existieren und daher auch für das Controlling selbst.
6
Im Folgenden werden verschiedenen Ansatzpunkte zur Definition des Controllings
und dessen Einordnung in den Bereich der Unternehmenssteuerung näher
betrachtet.
Der Bereich der Unternehmenssteuerung zählt zu den wesentlichen
betriebswirtschaftlichen Aufgaben jeder Unternehmung und nimmt somit eine
Schlüsselrolle ein. Aufgrund der Semantik des Wortes Unternehmenssteuerung
lässt sich eine wesentliche Aufgrabe ableiten: die Steuerung und Leitung des
Unternehmens durch eine verantwortliche Instanz. Die Richtung der
Unternehmenssteuerung richtet sich in diesem Zusammenhang immer nach dem
übergeordneten Unternehmensziel, welches zuvor eindeutig definiert werden
muss. Der Begriff der Unternehmenssteuerung und des Controllings werden
zudem meist synonym verwendet, was ebenfalls in dieser Arbeit übernommen
werden soll.
7
6
Hubert 2015, S.1.
7
Andresen-Zöphel 2014, Zugriff: 30.10.2015.
4
Die Definitionen und begrifflichen Abgrenzungen der Unternehmenssteuerung
hingegen sind sehr vielseitig. Während Weber das Controlling als eine
Führungsaufgabe
versteht,
die
auf
eine
effiziente
und
effektive
Unternehmenssteuerung abzielen, beschreibt Wöhe das Controlling als ,,die
Summe aller Maßnahmen [...], die dazu dienen, die Führungsbereiche Planung,
Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information so zu koordinieren, dass
die Unternehmensziele optimal erreicht werden."
8
Auch Küppers Definition beinhaltet diese Führungsbereiche, wobei das Controlling
seiner Auffassung nach darauf abzielt, die optimale Koordination dieser
Teilsysteme vorzunehmen und dadurch nicht nur den Erfolg des Unternehmens zu
gewährleisten, sondern vielmehr Potenziale aufzudecken und auch Umwelt- oder
Bedarfsdeckungsziele zu realisieren.
9
In jedem Falle ist der Bereich der Unternehmenssteuerung ein Erfordernis des
Unternehmensfortbestandes
und
bildet
somit
eine
Kernaufgabe
der
Unternehmensführung.
10
Aus der Vielzahl der Begriffsdefinitionen ergibt sich eine Gemeinsamkeit, die sich
immer wieder in der Koordination als Hauptaufgabe der Unternehmenssteuerung
ableiten lässt. Die Zielbestimmung sowie die Benennung der erforderlichen
Teilbereiche können variieren. Letztlich läuft die Unternehmenssteuerung immer
auf Koordination einzelner Bereiche hinaus.
11
Die folgende Abbildung nimmt eine Differenzierung des Controllings im engeren
und im weiteren Sinne vor. Diese umfassen je nach Definition die verschiedenen
Aufgaben. Das Controlling im weiteren Sinne fokussiert die Aufgaben der
Personalführung und Organisation und kontrolliert, analysiert und koordiniert die
unterschiedlichen Unternehmensbereiche. Der Controllingbegriff im engeren Sinne
8
Wöhe, 2015, S.218.
9
Buchholz 2013 , S.13.
10
Andresen-Zöphel 2014, Zugriff: 30.10.2015.
11
Buchholz 2013, S.14.
5
umfasst
lediglich
die
Planung
und
Zieldefinition
innerhalb
der
Unternehmenssteuerung und die notwendige Informationsversorgung.
Abbildung 1: Begriffsbestimmung Controlling
Quelle: Darstellung von Buchholz 2013, S.14
Für die folgenden Ausführungen ist die Berücksichtigung der spezifizierten
Funktionen von Bedeutung, weshalb die Definition des Controllings im engeren
Sinne präferiert wird.
Zusammenfassend werden für die weiteren Ausführungen der Begriff Controlling
und Unternehmenssteuerung synonym verwendet. Darunter verstehen wir im
Folgenden die Koordination aller Aktivitäten, die zur Informationsversorgung bzw.
beschaffung, deren Analyse, Planung und Kontrolle zur Erreichung der
Unternehmensziele
erforderlich
sind.
Zu
diesem
Zweck
werden
Entscheidungsvorlagen anhand der vorliegenden Informationen und Kennzahlen
erstellt und in entsprechenden Berichten zusammengefasst.
12
12
Hubert 2015, S.7.
6
2.2. Der Markt der Unternehmenskontrolle
Der Markt der Unternehmenskontrolle basiert auf der Theorie der
Unternehmenskontrolle bzw. stellt einen wesentlichen Bestandteil dieser Theorie
dar. Der Grundgedanke dieser Theorie wurde bereits 1965 von Henry G. Manne
in seinem Artikel ,,Mergers and the Market for Corporate Controll" formuliert.
13
Der Ausgangspunkt dieser Theorie stellt die Annahme dar, dass es nicht nur
Arbeits- und Kapitalmärkte sowie Absatzmärkte gibt, auf denen die
entsprechenden Güter wie Produkte und Arbeitsleistung gehandelt werden.
Vielmehr geht diese Theorie davon aus, dass zusätzlich ein Markt der
Unternehmenskontrolle gibt, auf dem die Unternehmen selbst gehandelt werden.
In diesem Zusammenhang geht man davon aus, dass grade die Unternehmen, die
nicht erfolgreich sind, besonders interessantes Übernahmeobjekte darstellen und
entsprechend als begehrtes Gut auf dem Markt der Unternehmenskontrolle
darstellen.
14
Der Markt der Unternehmenskontrolle (MFU) ist somit vor allem in Bezug auf
Aktiengesellschaften interessant, da deren Unternehmensanteile in Form von
Aktien gehandelt werden und somit von einer Vielzahl von Anteilseignern
erworben werden können. Mit dem Kauf von Aktien sichern sich die Käufer nicht
nur Vermögenswerte, sondern erwerben zudem auch Kontroll- und Stimmrechte
innerhalb des Unternehmens. Durch diese haben sie weiterhin die Möglichkeit,
maßgebend auf die Gestaltung der Unternehmensleitung Einfluss zu nehmen und
diese ggf. auch auszutauschen.
15
Der Grundlegende Gedanke der Theorie der Unternehmenskontrolle besteht
weiterhin darin, dass sich ein Eigentümerwechsel bzw. der Wechsel der Kontroll-
und Stimmrechte innerhalb eines Unternehmens positiv auf die Effizienz des
Managements und gleichzeitig auch auf die Steigerung des gesamten
13
Manne 1965, S.110-120.
14
Hungenberg/Wulf 2006, S.215.
15
Fey 2000, S.15.
7
Unternehmenswertes auswirkt. Die Unternehmenskontrolle durch außenstehende
Instanzen könnte entsprechend eine disziplinierende Wirkung auf das
Management der Unternehmen erzielen.
16
Die Theorie stützt sich darauf, dass ein direkter Zusammenhang zwischen der
effizienten Arbeit des Managements eines Unternehmens und dessen Erfolg
besteht. Eine nicht erfolgreiche Unternehmung ist daher die Folge eines
schlechten und ineffizienten Managements. Nachdem das Unternehmen
übernommen worden ist, empfiehlt sich entsprechend ein Wechsel des
Managements, um den Erfolg des Unternehmens, den Unternehmenswert und
die resultierende Rendite für die Eigentümer zu steigern.
Dieser Sachverhalt kann jedoch bereits vor der Übernahme dazu führen, dass das
bisherige Management einen angstindizierten Anreiz erhält, um die Effizienz der
eigenen Arbeit zu steigern. Diese würde auf der Angst vor dem Verlust des
Arbeitsplatzes basieren und hätte die bereits beschriebene disziplinierende
Wirkung zur Folge. Innerhalb des MFU wird das Management somit immer so
gewählt, dass es über die bestmögliche Eignung verfügt und dadurch eine
effiziente Nutzung bzw. Aufteilung der zur Verfügung stehenden Ressourcen
bewirkt.
17
Dieses Vorgehen hätte entsprechend den Vorteil, dass mit einem Wechsel der
Vermögensverhältnisse
auch
eine
Neuorientierung
innerhalb
der
Unternehmenspolitik und der gesamten Unternehmensstruktur einher geht,
woraufhin eine effizienzsteigernde Wirkung erzielt werden kann. Die indirekte
Wirkung basiert auf der Disziplinierungsfunktion und der hervorgerufenen
Verhaltensänderung des Managements.
18
Im Rahmen der Prinzipal-Agent-Theorie, stellt sich somit die Frage, wie die
Aktionäre (Prinzipal) sicherstellen können, dass die Manager (Agent), die mit der
16
Hungenberg/Wulf 2006, S.215f.
17
Fey 2000, S.16f.
18
Fey 2000, S.16f.
8
Verwaltung und Unternehmensführung beauftragt worden sind, in ihrem Sinne
handeln und nicht ihre eigenen opportunistischen Interessen verfolgen. In diesem
Zusammenhang ist es weiterhin notwendig den Unternehmenswert zu
bestimmen.
19
2.3. Relevanz einer wertorientierten Unternehmenssteuerung
Die wertorientierte Unternehmenssteuerung beabsichtigt die Steuerung der
Entwicklung des Unternehmens unter Berücksichtigung zugrundeliegender
Unternehmenswerte.
Die
Wertorientierung
im
Rahmen
der
Unternehmenssteuerung beläuft sich also darauf, dass alle Aktivitäten so
ausgerichtet werden, dass eine Steigerung des Unternehmenswertes und
entsprechend die Steigerung der Rendite für die Eigenkapitalgeber/Aktionäre
(Prinzipal) realisiert werden kann. Die Wertorientierung bezieht sich daher
entsprechend auf den monetären Gegenwert des Unternehmens und den
Mehrwert, den sie durch die Wertschöpfung schaffen kann.
20
Der monetäre Wert im Rahmen der Wertschöpfung ist nach Bach et al ,,der einem
Gegenstand oder einer Leistung mit Hilfe des Maßstabes Geld mindestens
beigelegte Nutzen [, der] die Zweckeignung, Verfügbarkeit, Übertragbarkeit oder
Begehrtheit zum Ausdruck [bringt]."
21
Der Wert eines Gutes oder einer Leistung
ist umso höher, je größer der ihm zugeschriebene Nutzen ist. Entsprechend ist der
Wert eines Unternehmens umso höher, je effizienter diese ihre Ressourcen
einsetzt.
Für die Eigentümer bzw. Kapitalgeber eines Unternehmens ist daher interessant,
welchen Wert ein Unternehmen, ihr künftiges Investment, hat und welche Rendite
zu erwarten ist. In diesem Zusammenhang muss daher definiert werden, wie der
Unternehmenswert zu bestimmen ist und an welchen Werten und Berechnungen
19
Shleifer/Vishny 1996, S.256
20
Steinhaus/Kraft 2013, S.11f.
21
Bach et al 2012, S.3.
9
er sich orientiert bzw. wie diese zu werten sind. Die wertorientierte
Unternehmensführung löst sich entsprechend davon, den Unternehmenswert nur
anhand der Größen zu beurteilen, die sich in den Jahresabschlüssen finden
lassen. Vielmehr betrachten sie die Kapitalrückflüsse, die durch die
Geschäftstätigkeit und eine effiziente Leitung zu erwarten sind bzw. realisiert
werden können.
22
Entsprechend hat die Wahl der Wertermittlungsmethoden eine Schlüsselrolle und
kann sich an einer Vielzahl relevanter Größen ausrichten. Diese können im
Wesentlichen in Equity- und Entity-Ansätze unterschieden werden. Innerhalb der
Equity-Ansätze liegt der Fokus auf den zu realisierenden Ertragsüberschüssen
(Cash Flows), die denn Kapitalgebern zur Verfügung stehenden werden. Dies
können mittels Ertragswertverfahren und Flow to Equity-Verfahren berechnet
werden. Die Entity-Ansätze hingegen ziehen als Berechnungsgrundlage den
Gesamtunternehmenswert heran und mindern diesen entsprechend um den
Marktwert des Fremdkapitals. In diesem Zusammenhang finden das Total Cash
Flow-Verfahren oder das Verfahren zur Berechnung der Weighted Average Cost
of Capital (WACC) Anwendung.
23
Die wertorientierte Unternehmensführung zielt durch diese Betrachtungen darauf
ab, die Vorteilhaftigkeit von Investitionsentscheidungen festzustellen bzw.
entsprechend zu bewerten, da im Zuge dessen festgestellt werden kann, wie sich
die Unternehmung künftig wertmäßig entwickeln wird. Kann eine positive
Wertenwicklung verzeichnet werden, kann diese Entwicklung auch zum Schutz
vor feindlichen Übernahmen führen, da Unternehmensanteile teurer werden
würden. Langfristig sichert ein hoher Unternehmenswert als Indikator für den
Erfolg des Unternehmens und die effiziente Wertschöpfung den Fortbestand des
Unternehmens selbst und bewirkt eine positive Positionierung im gesamten
Wettbewerbsumfeld. Damit gehen zudem auch Prestigeeffekte einher.
24
22
Hilbert 2007, S. 2ff.
23
Becker 2000, S.10.
24
Hilbert 2007, S. 2f.
10
Durch die wertorientierte Unternehmenssteuerung ist es also möglich, potenziellen
Anteilseigner die langfristige Steigerung des Unternehmenswertes und
resultierende Renditen aufzuzeigen, was wiederum im Kontext des Marktes der
Unternehmenskontrolle Anwendung findet. Auch die Berechnung der Differenz
zwischen der Marktkapitalisierung und dem potenziellen Unternehmenswert kann
zu einer positiven Investitionsentscheidung im Sinne der Übernahme des
Unternehmens und weiterhin zum Austausch des Managements führen.
Die wertorientierte Unternehmenssteuerung kann sich daher auch im Rahmen der
Prinzipal-Agent-Theorie als vorteilhaft erweisen. Im Rahmen vorliegender
Informationsasymmetrien ist es mit Hilfe wertorientierter Steuerungsmechanismen
möglich, wirksame Anreizsysteme für Manager zu schaffen, um die Gefahr des
opportunistischen Verhaltens einzugrenzen.
25
25
Kunz/Teuscher 2007, S.5f.
11
3. Die Prinzipal-Agent-Theorie
Die Prinzipal-Agent Theorie ist ein fester Bestandteil der Mikroökonomie und kann
speziell der neuen Institutionenökonomik zugeordnet werden.
26
Diese basiert auf
dem Grundgedanken, dass Institutionen ein wesentlicher Bestandteil der
Wirtschaft sind und somit eine bedeutende Einflussgröße im Kontext
wirtschaftlicher Beziehungen darstellen.
Des Weiteren baut die Neue Institutionenökonomik auf verschiedenen
Grundannahmen wie der Idee des Opportunismus, dem Vorhandensein von
Informationsasymmetrien und dem Ziel der Nutzenmaximierung auf. Diese
Themen stellen zudem wesentliche Bestandteile der Prinzipal-Agent-Theorie dar
und werden sich in den nachfolgenden Überlegungen wiederfinden.
27
3.1. Definition und Einordnung
Sucht man nach einer Definition für die Prinzipal-Agent-Theorie, so kommt man
um eine der bekanntesten weil treffendsten Definitionen von Jensen und Meckling
nicht umhin. Sie definieren die Prinzipal-Agent-Theorie 1976 in ihrem Aufsatz
,,Theory of the Firm" ,,[...]as a contract under which one or more persons (the
principal(s)) engage another person (the agent) to perform some service on their
behalf which involves delegating some decision making authority to the agent."
Den Ausgangspunkt der Prinzipal-Agent-Theorie bildet ein Vertrag, der zwischen
dem Auftraggeber, dem sogenannten Prinzipal, und dem Auftragnehmer, dem
Agent, geschlossen wird. Die Basis hierfür ist die Verfolgung eines zuvor
definierten Ziels durch den Prinzipal. Dieser ist jedoch entweder aufgrund
fehlender Ressourcen nicht in der Lage dieses Ziel selbst zu realisieren oder aber
er will dies aus verschiedenen Gründen nicht. Der Prinzipal überträgt somit die
Aufgabe und zumeist alle damit in Zusammenhang stehenden Teilaufgaben auf
den Agenten ebenso wie die zugehörige Entscheidungskompetenz. Der Anreiz für
26
Heyd/Beyer, 2011, S.18.
27
Richter/Furubotn, 2003, S.10f.
12
den Agenten, sich dieser Aufgabe anzunehmen, kann in diesem Zusammenhang
verschiedene Formen annehmen und wird zudem vertraglich festgehalten und
eindeutig definiert.
28
Der Grundgedanke der Prinzipal-Agent-Theorie kann durch folgendes Schema
dargestellt werden.
Abbildung2: Prinzipal-Agent Theorie
(Quelle: eigene Darstellung)
Picot bezeichnet jede Transaktionsbeziehung als ein Form der Prinzipal-Agent-
Beziehung und umgekehrt.
29
Die Prinzipal-Agent-Theorie beschäftigt sich also mit Arbeitgeber-Arbeitnehmer-
Beziehungen, die sowohl innerbetrieblich als auch zwischen verschiedenen
Institutionen bestehen können. Diese sind im Wesentlichen durch Arbeitsteilung
beider Vertragsparteien und den Informationsvorsprung des Agenten
gekennzeichnet.
30
Die Prinzipal-Agent-Theorie geht nunmehr von zwei wesentlichen Annahmen aus.
Eine grundlegende Annahme ist, dass die relevanten Informationen innerhalb der
Prinzipal-Agent Beziehung nicht immer gleich verteilt sein müssen.
28
Jünger 2013, S. 25f.
29
Picot, 1991, S.153f.
30
Bacher, 2004, S.77.
13
Dieser Informationsvorsprung liegt häufig - jedoch nicht zwingend - auf der Seite
des Auftragnehmers und führt zur sogenannten Informationsasymmetrie zwischen
dem Agenten und dem Prinzipal.
Die zweite wesentliche Annahme bezieht sich auf die Motivationsfaktoren für die
Akteure. Grundlegend wird davon ausgegangen, dass alle Beteiligten bestrebt
sind ihren eigenen Nutzen zu maximieren und den größtmöglichen Vorteil aus der
vertraglichen Beziehung zu ziehen. Ausgangslage ist der Opportunismus, der sich
in diesem Zusammenhang sowohl als nützlich, als auch als Risiko erweisen
kann.
31
3.2. Merkmale einer Prinzipal-Agent Beziehung
Zur Entstehung einer Prinzipal-Agent Beziehung müssen mindestens zwei
Kriterien erfüllt sein: ,,Zum einen muss der Agent zum Handeln für den Prinzipal
berechtigt sein, also über ,,Authority" verfügen. Die Berechtigung des Agents zur
Handlung im Namen und im Sinne des Prinzipals kann jedoch auch einzelnen
Beschränkungen unterliegen. Diese Geschäftsführungsberechtigung des
Agenten kann aus der Beauftragung selbst resultieren oder explizit durch den
Prinzipal vorbehalten sein. Die zweite hauptsächlich geforderte Eigenschaft ist
die Übereinkunft der Parteien (,,consent") im Sinne übereinstimmender
Willenserklärungen. Sind diese Merkmale erfüllt, gelten die innerhalb der Agency
ausgeübten Tätigkeiten des Agenten damit als für den Prinzipal bzw. im Namen
des Prinzipals ausgeführt".
32
Diese beiden Kriterien zu erfüllen und auch für Dritte nachvollziehbar zu
dokumentieren ist die Aufgabe des Agency-Vertrages.
31
Jünger, 2013, S.26.
32
Meinhövel, 2004, S.470.
14
3.2.1. Vertragsbeziehung
Ein wesentlicher Bestandteil innerhalb einer Prinzipal-Agent Beziehung ist der
Vertrag, wobei dieser geschlossen wird, sobald ein Auftraggeber (Prinzipal) den
Auftragnehmer (Agent) zur Erledigung einer oder mehrerer miteinander
verbundener Aufgaben engagiert
33
Aus einem solchen Vertrag ergeben sich für
den Prinzipal und den Agent en die vertraglich festgehaltenen Pflichten zur
Leistung und Gegenleistung. Der Vertrag definiert somit nicht nur die
Verpflichtungen des Agenten, sondern legt weiterhin die Höhe seiner finanziellen
Entlohnung fest.
34
Des Weiteren beinhalten derartige Verträge nicht nur Belohnungs-, sondern auch
Sanktionsregeln. Letztere ahnden Abweichungen des Agenten von der
vereinbarten Leistungspflicht. In diesem Zusammenhang ist jedoch zu erwähnen,
dass der damit verbundene Nachteil des Agenten meist nicht in einer zusätzlichen
Verpflichtung für den Agenten steht, sondern vielmehr in der Kürzung der zuvor
definierten ,,Belohnung". Entspricht das Ergebnis der Arbeit des Agenten nicht
dem festgelegten Standard, muss dieser dafür also keine Strafe zahlen, erhält
aber beispielsweise nicht den vollen vereinbarten Betrag. Zudem kann der
Prinzipal in einer solchen Situation die Nachbesserung durch den Agent
verlangen, sofern dies innerhalb des Vertragswerkes festgehalten worden ist.
Ziel des Vertrages ist es, möglichst detailliert auf alle denkbaren Szenarien, die
während der Dauer der Vertragsbeziehung auftreten können, einzugehen und die
jeweils zu leistenden Beiträge im Vorhinein festlegen.
35
Welche konkreten vertraglichen Regelungen zum Einsatz kommen, ist von der
jeweils betrachteten Prinzipal-Agent Beziehung abhängig. Generell gilt der
Grundsatz der freien Vertragsgestaltung. Festgelegt werden kann, was für die
Auftragsbeziehung von Bedeutung ist, sofern es weder rechts- noch sittenwidrig
ist. Die oben genannte Terminologie ist daher äußerst weit gefasst.
33
Grundsätzlich ist es auch möglich, dass der Agent den Vertrag konzipiert.
34
Ossadnik, 2009, S.405.
35
Jost, 2001, S.13.
15
Der zeitliche Ablauf der Entstehung einer Vertragsbeziehung wird durch die
Abbildung 2 dargestellt, wobei zu beachten ist, dass die durch Jost beschriebenen
Zeitpunkte nicht zwingend einzelne Zeitpunkte, sondern vielmehr Zeiträume
darstellen. Die Dauer dieser Zeiträume kann jedoch stark voneinander abweichen.
Abbildung 3: Zeitlicher Ablauf einer Prinzipal-Agent Beziehung
(Quelle: Jost 2001, S. 24)
Zum Zeitpunkt t=1, bzw. innerhalb des Zeitraumes t1, konzipiert der Prinzipal
einen Vertrag und offeriert diesen dem Agent.
Er unterbreitet ihm ein Angebot zur Auftragsübernahme, wobei zunächst noch
nicht alle Details des Vertrages definiert sein müssen. Grundlegend muss die
erste Offerte jedoch die Beschreibung der durch den potenziellen Agent zu
erbringenden Leistung und einen ersten Vorschlag zur Entlohnung des Agents
beinhalten. Die detaillierte Vertragliche Ausgestaltung erfolgt innerhalb des durch
t2 beschriebenen Zeitraumes.
Der Agent kann den Vertrag zum Zeitpunkt t = 2 akzeptieren oder aus schlagen
(,,take-it-or leave-it"-Offerte).
36
Bei seiner Entscheidung vergleicht der Agent
seine Vor- und Nachteile mit alternativen Vertragsofferten. Falls der Agent mit
dieser
Vertragsbeziehung
mindestens
den
gleichen
Nutzen
(,,Reservationsnutzen")
erreichen
würde, den
er
in
einer
anderen
Vertragsbeziehung verwirklichen könnte, stimmt der Agent der Vertragsofferte
zu.
37
In diesem Zusammenhang wird auch die detaillierte Vertragliche
Ausgestaltung vorgenommen, wobei durchaus Verhandlungen hinsichtlich der
36
Bannier, 2005, S.11.
37
Sappington, 1991, S.46.
16
Entlohnungshöhe durch den Agenten üblich sind. Auf die Festlegung der
konkreten Vertragsbestandteile, wird im Anschluss an die Ausführungen zum
zeitlichen Ablauf näher eingegangen.
Sofern sich der Agent zur Annahme des Vertragsangebotes entscheidet, wählt der
Agent zum Zeitpunkt t=3 eine Aktion aus. Konkret beinhaltet der Zeitraum t3
daher die Arbeitsschritte zur Erfüllung der vertraglich vereinbarten Pflicht und
kann auch als der Prozess der Leistungserbringung bezeichnet werden. Die
Intensität und Sorgfalt der Arbeitsanstrengung des Agents kann jedoch stark
variieren und steht in direktem Zusammenhang zu dessen Motivation.
Zum Zeitpunkt t=4 ist der Leistungsprozess des Agents abgeschlossen und es
liegt ein Ergebnis vor. Sofern dieses nicht die vertraglich vereinbarte Qualität
aufweist, muss der Agent ggf. nachbessern, bis der Vertrag zu 100% erfüllt ist
oder aber der Prinzipal auf die weitere Leistungserbringung durch den Agent
verzichtet. Abschließend wird der Agent zum Zeitpunkt t=5 für seine Leistung
entlohnt.
Generell kann zwischen expliziten und impliziten Verträgen unterschieden werden.
Um einen expliziten Vertrag handelt es sich immer dann, wenn die wesentlichen
Vertragsgrößen von einer dritten außenstehenden Partei verifiziert werden
können. Ein Vertragsbruch könnte somit erfolgreich vor Gericht angezeigt und
eine Vertragserfüllung durchgesetzt werden. Im Gegensatz dazu ist ein impliziter
Vertrag ein Übereinkommen ohne rechtlichen Status und kann gegenüber einem
Dritten nicht geltend gemacht werden. Für die Beziehung zwischen Prinzipal und
Agent ist die Forderung nach einem expliziten Vertrag typisch.
38
Des Weiteren kann zwischen vollständigen und unvollständigen Verträgen
unterschieden werden. Bei einem vollständigen Vertrag werden alle
Eventualitäten der Zusammenarbeit bereits im Vertrag antizipiert und geregelt.
Somit blieben keine Einflussgrößen und möglichen Szenarien unberücksichtigt und
38
Alpaslan, 2006, S.15.
17
für jedes Szenario wären eindeutige Verfahrensweisen definiert. Hingegen werden
unvollständigen Vertragen nicht alle Vertragsverbindlichkeiten berücksichtigt.
In der Praxis existiert eine vollständige Vertragsgestaltung jedoch eher nicht, da
es nahezu unmöglich ist alle Variablen und deren Ausprägungen zu
berücksichtigen. Die Beachtung aller Vertragsverbindlichkeiten ist zudem mit
Problemen verbunden. Mit einem vollständigen Vertrag gehen hohe
Vertragskosten einher und es ist den einzelnen Parteien durch kognitive
Beschränkung nicht möglich alle Eventualitäten vor Vertragsschluss zu
antizipieren.
39
Angestrebt wird jedoch immer ein hohes Maß an Vollständigkeit. Des Weiteren
zielt ein solcher Vertrag immer auch darauf ab, die Ressourcen der beteiligten
Vertragspartner effizient zu allokieren und eine Situation der optimalen und
gleichmäßigen Risikoverteilung zu schaffen. Eine optimale Risikoteilung gemäß
der Risikoneigung beider Parteien wäre dabei der Idealzustand, wobei auch hier in
der Praxis eher von einer Annäherung an diesen Zustand gesprochen werden
kann.
Im Falle einer asymmetrischen
Informationsverteilung zwischen den
Vertragsparteien muss der Vertrag darüber hinaus, sofern er nicht vollständig
geschrieben werden kann, eine optimale Verhaltenssteuerung erzielen.
40
3.2.2. Individuelle Nutzenmaximierung und Interessenkonflikte
Dem Ansatz der Prinzipal-Agent Theorie liegt die Annahme der individuellen
Nutzenmaximierung zu Grunde. Der Agent ist somit auch bestrebt einen
individuellen Nutzen aus der Gesamtsituation zu realisieren und diesen möglichst
zu maximieren. Dies birgt jedoch für den Prinzipal das Risiko, dass der Agent
seine Verhaltensspielräume zunächst zu seinem eigenen Vorteil nutzt, wobei nicht
ausgeschlossen werden kann, dass sich dieser Sachverhalt nachteilig auf den
Prinzipal auswirkt. Der individuelle Nutzen des Agents kann in diesem
39
Alpaslan, 2006, S.15.
40
Bannier, 2005, S.11.
18
Zusammenhang zudem verschiedene Formen annehmen und wird nicht nur
monetäre, sondern ggf. auch nicht-monetäre Aspekte wie Macht und Prestige
beinhalten. Das Ziel der Nutzenmaximierung schließt somit auch opportunistische
Praktiken wie Betrug, Fälschung und Täuschung nicht aus. Aufgrund dessen
verfolgen beide Parteien nicht zwangsläufig identische Interessen. Während
beispielsweise der Prinzipal einen möglichst hohen Arbeitseinsatz vom Agenten
erwartet, kann dieser bestrebt sein, seinen Arbeitseinsatz möglichst gering zu
halten.
41
Der Konflikt der individuellen Nutzenmaximierung und des opportunistischen
Verhaltens bei der Erfüllung eines Auftrages durch den Agenten stellt zunächst
kein Problem dar. Dieses entsteht erst dann, wenn Prinzipal und Agent während
ihrer Vertragsbeziehung verschiedene Interessen verfolgen. Infolgedessen kann
der Prinzipal nicht ex-ante annehmen, dass der Agent sein Verhalten nach den
Interessen des Prinzipals ausrichtet. Stattdessen muss der Prinzipal bei der
Vertragsgestaltung berücksichtigen, dass der Agent seinen opportunistischen
Interessen nachgehen könnte.
42
Um dieses Risiko möglichst gering zu gestalten bzw. gänzlich auszuräumen ist ein
Anreizsystem erforderlich, welches den Agent dazu motiviert, während des
gesamten Leistungsprozesses im Interesse des Prinzipals zu handeln, auch wenn
seinen persönlichen Interessen damit nicht konform gehen. In der Literatur und
auch in der Praxis wird daher immer wieder ein variables Entlohnungssystem
konzipiert, welches sich an die Leistungsorientierung des Agents richtet.
43
3.2.3. Risikofaktoren bei unsicheren Umweltfaktoren
Besteht eine asymmetrische Informationsverteilung, so spielt die Risikoneigung
der einzelnen Parteien eine entscheidende Rolle. Unter asymmetrischer
41
Paul, 2011, S.52.
42
Alpaslan, 2006, S.18.
43
Göbel, 2002, S.98f.
19
Informationsverteilung sind nicht die Aktionen des Agenten, sondern nur das
abschließende
Auftragsergebnis
erkennbar.
Zum
Zeitpunkt
des
Vertragsschlusses herrscht Unsicherheit über die zukünftigen Umweltfaktoren.
Zudem ist das Auftragsergebnis nicht nur von den Aktionen des Agenten
abhängig, sondern auch bedingt von den Entwicklungen der Umwelt, daher ist
eine Prinzipal-Agent Beziehung zwangsläufig mit Unsicherheiten verbunden. Es
kann daher nicht zwangsläufig ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen den
Aktionen des Agenten und dem Auftragsergebnis beobachtet werden. Vielmehr
ist ein gutes Auftragsergebnis gleichermaßen bei einer hohen und niedrigen
Arbeitsintensität des Agenten möglich.
44
Somit ist die Risikoteilung eine wichtige Zielgröße der Vertragsgestaltung.
Hierbei stellt die Verbindung zwischen Motivation und Risikoteilung ein Problem
dar. Eine angemessene Risikoteilung impliziert, dass der Akteur mit der höheren
Risikoaversion einen kleineren Teil des Risikos trägt. Daraus ergibt sich die
These: Je risikoaverser ein Akteur ist, desto weniger sollte sein Ergebnis von der
Ausprägung des Gesamtergebnisses abhängen. Demnach müsste ein
risikoaverser Agent bei einem risikoneutralen Prinzipal gar nicht am Risiko
beteiligt werden und einen fixen Lohn unabhängig von seinen Leistungen
bekommen. Dadurch verliert aber der Agent die Motivation Entscheidungen im
Sinne des Prinzipals zu treffen. Übernimmt nun aber der risikoaverse Agent
einen Teil des Risikos, sollte der Prinzipal diesem eine Prämie in Form einer
höheren Entlohnung zugestehen. Dies hat wiederum den Nachteil für den
Prinzipal, dass ihm höhere Kosten durch die ausgezahlte Prämie entstehen.
Hierdurch entsteht für den Prinzipal ein klassisches ,,trade-off" zwischen
Motivation und Kosten.
45
Gerade in diesem Zusammenhang ist ein ausgewogenes Kosten-Nutzen-
Verhältnis von besonderer Bedeutung. Der Prinzipal muss die Prioritäten einzelner
Arbeitspakete bzw. der Charakteristika festlegen und weiterhin auch bereit sein,
hierfür eine entsprechende Entlohnung dafür aufzubringen.
44
Bannier, 2005, S.12.
45
Ossadnik, 2003, S.416.
20
Ende der Leseprobe aus 108 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2016, Grundlagen der Prinzipal-Agent Theorie und Anwendungsgebiete im Controlling, Hamburg, Diplomica Verlag GmbH, https://www.diplom.de/document/354189
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