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II
5.4
Verhandlungsstärke der Abnehmer ... 27
5.4.1
Kundenansprüche ... 27
5.4.2
Produktplanung ... 28
5.4.3
Kundenbindung als Strategieausrichtung ... 29
5.5
Bedrohung durch Ersatzprodukte ... 31
6
Kritik des Modells ... 33
7
Fazit ... 36
Literaturverzeichnis ... VII
III
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Das Modell der fünf Kräfte ... 3
Abb. 2: "Konzept des Diamanten" ... 9
Abb. 3: Gleichgewicht in einem monopolitischen kompetitiven Markt ... 22
Tabelle 1: Faktoren der Nachfrage in der Automobilbranche ... 31
IV
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
bspw.
beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
d.h. das
heißt
etc.
et cetera (und übriges)
ggf. gegebenenfalls
i.d.R.
in der Regel
inkl.
inklusive
o.a. oben
angeführt
OEM
Original Equipment Manufacturer
Pkw
Personenkraftwagen
s. siehe
sog. sogenannt
SUV
Sport Utility Vehicle
u.a. und
anderes
u.ä. und
ähnliches
V
u.U.
unter
Umständen
u.v.m.
und vieles mehr
VR Volksrepublik
z.B. zum
Beispiel
1
1 Einleitung
Die Automobilindustrie stellt bereits seit vielen Jahren eine der wichtigsten
Branchen der deutschen Wirtschaft dar. Insbesondere die Marken der Hersteller
sind nicht nur auf dem inländischen Markt bekannt, sondern erfreuen sich auch
international großer Beliebtheit.
So ist es selbstverständlich, dass deutsche Unternehmen im Laufe der Zeit ins
Ausland expandieren, um auch dort bekannt zu werden und ihre Absatzzahlen zu
steigern. Die VR China gehört mit ihren derzeit 1,367 Milliarden Einwohnern
1
unbestritten zu einem der weltweit größten Märkte und zieht seit ihrer
Öffnungspolitik im Jahr 1989 mehr und mehr Unternehmen an.
Die chinesische Wirtschaft ist jedoch in keiner Weise mit der deutschen zu
vergleichen. Nach langer Abschottung von Handel und Weltmarkt durchlebt das
Land nun enormes ökonomisches Wachstum, nicht zuletzt begünstigt durch
Direktinvestitionen aus dem Ausland.
Viele Unternehmen wittern ihre Chance auf hohe Gewinne, doch nicht wenige
scheitern. Es bestehen nicht nur sprachliche und kulturelle Unterschiede, sondern
auch politische und rechtliche Herausforderungen, technologische und
ökologische Risiken u.v.m.
Ziel dieser Arbeit ist es, abzuwägen, welche Chancen bzw. welche Risiken auf
dem chinesischen Markt bestehen. Sie soll deutschen Automobilherstellern einen
Überblick bieten, welche speziellen Herausforderungen überwunden werden
müssen und mit welchen Strategien langfristiger Erfolg gelingen kann. Der Fokus
liegt dabei auf dem brancheninternen Wettbewerb, wobei auch Phänomene
bestimmter Sektoren näher beschrieben werden.
Die Betrachtung des gesamten, globalen Wettbewerbsumfeldes würde den
Rahmen dieser Arbeit überschreiten. Aus dem gleichen Grund sollen wegen des
hohen Komplexitätsgrads kulturelle Aspekte nicht eingehender untersucht
werden.
Das ,,Modell der Fünf Kräfte" von Michael E. Porter dient dieser Arbeit als Basis
zur Analyse der Branchenstruktur. Es bietet eine Übersicht der brancheninternen
Faktoren, die den Wettbewerb beeinflussen und maßgeblich für den Erfolg eines
1
Angabe geschätzt für 2014, vgl. Germany Trade & Invest (November 2014).
2
Unternehmens sind. Es liefert zudem eine Bewertungsgrundlage der Attraktivität
der Branche sowie deren Entwicklung. Dazu sollen zunächst die Grundlagen von
Porters Theorie erklärt werden, bevor diese schließlich in den folgenden Kapiteln
zur Anwendung kommen.
Zusätzlich ist Kapitel 4 dieser Arbeit der Rolle der chinesischen Regierung
gewidmet, um die wichtigsten Einflüsse des politisch-rechtlichen Umfelds näher
zu erläutern. Dies ist eine sinnvolle Ergänzung, die für die Betrachtung einer
Branche auf dem chinesischen Markt unumgänglich ist. Dadurch werden wichtige
Zusammenhänge deutlich, die für das Gesamtbild des Wettbewerbs entscheidend
sind.
Zum Abschluss der Arbeit findet eine kritische Würdigung des verwendeten
Modells statt. Hier soll die Tragweite des theoretischen Ansatzes überprüft und in
Relation gesetzt werden. Im darauf folgenden Fazit erhält der Leser eine
Zusammenfassung der Ergebnisse, einen Ausblick sowie ein abschließendes
Urteil des Verfassers.
Um eine Darstellung der Ereignisse aus heutiger Sicht zu gewährleisten, wird
Bezug auf aktuelle Literatur genommen. Ebenso werden auch klassische Theorien
aus dem Bereich der Wirtschaftswissenschaften einbezogen und im Kontext
erläutert.
Somit ist der Leser abschließend sowohl im Allgemeinen über den Aufbau der
Automobilherstellerbranche informiert, als auch im Besonderen über
Gegebenheiten des chinesischen Marktes. Er kennt geeignete Strategien und
Konzepte, die sich in diesem Zusammenhang anwenden lassen und langfristig
zum Erfolg eines Unternehmens führen.
3
2 Grundlagen des Modells nach Michael E. Porter
Zur Gütebewertung eines Unternehmens ist es von hoher Relevanz, neben
sonstigen ökonomischen und sozialen Faktoren, insbesondere die Struktur der
jeweiligen Unternehmensbranche/n zu betrachten. Diese hat starken Einfluss auf
den Wettbewerb sowie auf mögliche Unternehmensstrategien.
Sowohl die Intensität des Wettbewerbs, als auch das damit verbundene
Gewinnpotential innerhalb der Branche, ist abhängig von verschiedenen
Wettbewerbskräften, die sich in insgesamt fünf Kategorien gliedern lassen:
Markteintritt neuer Anbieter, Gefahr durch Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke
von Kunden, Verhandlungsstärke von Lieferanten und Rivalität unter den
bestehenden Wettbewerbern.
2
Abbildung 1 zeigt diese Faktoren in ihrer
Beziehung zueinander und erläutert ihre Wechselwirkungen.
Abb. 1: Das Modell der fünf Kräfte (Quelle: in Anlehnung an Porter (1990): 27)
Es gilt nun für das Unternehmen, mit Hilfe einer effektiven Wettbewerbsstrategie,
sich vor jenen Triebkräften zu schützen oder sie im besten Fall sogar zu seinen
Gunsten zu beeinflussen.
3
2
Vgl. Porter (2008): 4f.
3
Vgl. Porter (1990): 25-27.
4
Sind die treibenden Kräfte in einer Branche stark ausgeprägt, so verringert sich
infolgedessen die langfristige Ertragsrate des eingesetzten Kapitals, maximal bis
zu einer Mindestertragsrate, die bei vollkommener Konkurrenz auf einem freien
Markt erzielt wird. Je nach Branche muss auch die Gewichtung der einzelnen
Kräfte unterschiedlich erfolgen, wobei sich eine Branchenstruktur im Laufe der
Zeit zwangsläufig verschieben wird.
4
Nicht nur die Branche an sich ist zu betrachten, sondern als zweiter wesentlicher
Faktor auch die Position des Unternehmens im Wettbewerb. Eine attraktive
Branche verspricht nicht unweigerlich hohe Gewinne, solange das Unternehmen
sich in einer schlechten Wettbewerbsposition befindet.
5
Ebenso verhält es sich im
Umkehrschluss mit gut positionierten Unternehmen, die in einer absatzschwachen
Branche agieren. Beide Faktoren müssen also gleichermaßen beachtet werden.
Wichtig ist hierbei, dass es sich um dynamische Faktoren handelt, die sich auch
bei gleicher Wettbewerbsstrategie des Unternehmens immer wieder positiv oder
negativ ändern. Mit einer geeigneten Strategie ist ein Unternehmen in der Lage,
nicht nur auf äußere Umweltereignisse zu reagieren, sondern jene für sich
vorteilhaft zu beeinflussen.
6
2.1 Branchenattraktivität
Die Attraktivität einer Branche, bzw. die Höhe der Ertragsraten, richtet sich nach
den bereits erwähnten fünf Wettbewerbskräften (s. Abb. 1). Das Modell
untersucht ihren direkten Einfluss auf Preise, Kosten sowie Investitionsbedarf der
Unternehmen, denn dies sind die wichtigsten Faktoren, die sich auf eine
Ertragsrate auswirken können.
Die Verhandlungsstärke der Abnehmer bestimmt die Preise, die Unternehmen
verlangen können. Ebenso müssen Preise zwangsläufig reduziert werden, wenn
leicht zugängliche Substitutionsgüter auf dem Markt vorhanden sind. Falls bspw.
der Kundendienst erneuert oder ausgebaut werden muss, wirkt sich dies sogar auf
Kosten und Investitionen aus.
4
Vgl. Porter (1999): 27f.
5
Vgl. Porter (1990): 28.
6
Vgl. Porter (2010): 26.
5
Die Verhandlungsstärke der Lieferanten ist maßgeblich für die Kosten sämtlicher
Arbeitsmaterialien und Rohstoffe. Sie können Preise erhöhen oder die Qualität
ihrer Güter senken, um Druck auszuüben. Bei großer Verkaufsmenge oder
differenzierten, einzigartigen Produkten, ist die Verhandlungsmacht des
Lieferanten entsprechend groß.
7
Versucht ein Unternehmen, etwa durch neue Strategien, die Branchenstruktur
entscheidend zu verändern, so führt dies entweder zu einer Verbesserung oder, im
schlechtesten Fall, zu einer vollständigen Zerstörung der Branchenrentabilität. Ein
neu auf dem Markt veröffentlichtes Produkt kann bspw. die Rivalität verschärfen
und zunächst hohe Gewinne einbringen. Auf lange Sicht kann es jedoch die
Rentabilität der gesamten Branche in Gefahr bringen. Ähnlich verhält es sich mit
markenlosen Produkten, die erst zu Preisdumping führen und nach einiger Zeit
schließlich die Markteintrittsbarrieren für neue Unternehmen zum Einsturz
bringen, da diese nun keinen hohen Marketingaufwand mehr betreiben müssen.
8
Insbesondere branchenführende Unternehmen haben letztendlich die
Verantwortung, egoistische Maßnahmen zur Verbesserung ihrer eigenen Position
im Wettbewerb zurückzustellen, um die Struktur ihrer Branche zu schützen. Denn
nur so können langfristig stabile Gewinne erwirtschaftet werden.
2.2 Wettbewerbsstrategien
Um wirtschaftlich erfolgreich zu sein, steht ein Unternehmen in der Pflicht, eine
geeignete Strategie zu entwickeln und anzuwenden. Drei grundlegende
Strategietypen sollen im Folgenden erläutert werden:
Die Kostenführerschaft eignet sich für Unternehmen, die in großem Stil
produzieren und Ware absetzen, ggf. sogar branchenübergreifend tätig sind. Das
langfristige Ziel ist hierbei, der kostengünstigste Hersteller der Branche zu werden.
Sobald die Ware (oder Dienstleistung) zu einem, im Vergleich zu Konkurrenten,
gleichen oder niedrigeren Preis angeboten wird, steigen die Erträge.
Voraussetzung ist selbstverständlich, dass Kunden das Produkt als mindestens
akzeptabel bewerten. Ein kostenführendes Unternehmen, das zudem auch eine
7
Vgl. Porter (1999): 34f.
8
Vgl. Porter (2010): 31.
6
paritätische
9
Differenzierung aufweisen kann, wird mindestens
überdurchschnittliche Gewinne einfahren. Als Beispiele sind hier Toyota und
Dacia zu nennen.
10
Im Wettbewerb einer Branche kann es jedoch nur einen Kostenführer geben; bei
mehreren Anwärtern entsteht ein harter Konkurrenzkampf, solange bis andere
Unternehmen zur Aufgabe ihrer Strategie gedrängt werden. Diese Situation führt
u.U. zu schwerwiegenden Folgen für die gesamte Branchenstruktur und sollte im
Interesse aller Unternehmen vermieden werden.
11
Wählt ein Unternehmen stattdessen die Strategie der Differenzierung, zielt es
darauf ab, in einem bestimmten Bereich seiner Branche einzigartig zu sein und
sich von Rivalen durch bspw. patentierte Produkte oder besonderen
Kundenservice abzuheben. Liegen die zusätzlichen Kosten, die das Unternehmen
für seine Einzigartigkeit bezahlt, unter den verhältnismäßig hohen Preisen, ist die
Differenzierungsstrategie erfolgreich umgesetzt. Um langfristig gute Erträge zu
erwirtschaften, muss das Unternehmen stets bemüht sein, seine Kosten bei
konstantem Differenzierungsniveau weiter zu senken, bis im Idealfall eine
vollständige Kostenparität mit der Konkurrenz entsteht.
12
In der Automobilbranche differenzieren sich bspw. einige Marken durch das
Image, ein besonderes Statussymbol zu sein. Für eine ,,Premium"- Marke ist der
Kunde bereit, für ein vergleichbares Produkt mehr Geld auszugeben. Das Produkt
erscheint ihm wertiger aufgrund bestimmter nicht direkt messbarer Werte, die
hauptsächlich durch Marketingstrategien vermittelt werden. Gute Beispiele
solcher Marken sind Mercedes-Benz und BMW.
13
Eine dritte Strategieoption ist die Konzentration auf Schwerpunkte. Hierbei setzt
das Unternehmen den Fokus auf einen bestimmten Bereich des Wettbewerbs,
sprich ein oder mehrere Segmente. Anschließend wird durch die
Konzentrationsstrategie ein Wettbewerbsvorteil für die entsprechenden
Zielsegmente erarbeitet. Auch hier kann entweder ein Kostenschwerpunkt oder
alternativ ein Differenzierungsschwerpunkt gesetzt werden. Voraussetzung für
9
Parität bedeutet ein mit rivalisierenden Unternehmen identisches Produktangebot oder eine
alternative Kombination von Produkten, die bei Abnehmern gleichermaßen präferiert wird.
10
Vgl. Raubold (2011): 12.
11
Vgl. Porter (1991): 59.
12
Vgl. Porter (2010): 41.
13
Vgl. Rosengarten, Stürmer (2011): 37f.
Ende der Leseprobe aus 49 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2015, Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter für deutsche Automobilhersteller auf dem chinesischen Markt, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/310796
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