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Söller, Olivia: Training und Entwicklung von Führungskräften.
Bedeutung, Methoden und Ziele, Hamburg, Diplomica Verlag GmbH 2015
PDF-eBook-ISBN: 978-3-95636-521-8
Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2015
Zugl. Goethe-Universität Frankfurt am Main, Ausarbeitung, 2013
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Hermannstal 119k, 22119 Hamburg
http://www.diplom.de, Hamburg 2015
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung
3
1
Die Bedeutung von Führung
4
2
Einordnung und Definition
6
3
Ziele und Funktionen
8
4 Darstellung
konkreter
Methoden
10
4.1
Formal Training
10
4.2
Developmental Activities
11
4.3
Self-help Activities
13
5
Hinweise zu Transfersicherung und Evaluation
14
Literaturverzeichnis
16
Selbstständigkeitserklärung
17
Training und Entwicklung
Ausarbeitung von
von Führungskräften
Olivia Söller
3
Zusammenfassung
Führungskräfte sind mit vielfältigen Anforderungen konfrontiert und tragen eine hohe
Verantwortung. Deshalb ist es besonders wichtig, diese Zielgruppe mit geeigneten
Personalentwicklungsmaßnahmen zu trainieren, die als fester Bestandteil im
Unternehmen integriert sein sollten. Nur so können langfristige Bindung an die
Organisation, Wettbewerbsfähigkeit und motivierte Mitarbeiter garantiert werden.
Durch Methoden des Formal Trainings, Developmental Activities und Self-help
Activities haben Führungskräfte die Möglichkeit, Problemlösekompetenzen, Fach- und
Methodenwissen, analytisches Denkvermögen und weitere wichtige Fähigkeiten zu
verbessern. Um diese Lerninhalte auf die Arbeitssituation übertragen zu können, sind
die Kriterien für einen gesicherten Transfer von großer Bedeutung. Außerdem sollten
Führungskräftetrainings regelmäßig evaluiert werden, um den objektiven Nutzen für
Personal und Organisation feststellen zu können.
(108 Wörter)
Training und Entwicklung
Ausarbeitung von
von Führungskräften
Olivia Söller
4
1
Die Bedeutung von Führung
,,The real leader has no need to lead - he is content to point the way."
(Henry
Miller,
amerikanischer
Schriftsteller)
Nach Henry Miller haben echte Führungskräfte kein Bedürfnis danach, wirklich zu
führen sie geben sich damit zufrieden, lediglich die Richtung und den Weg zu zeigen,
um damit individuelles Handeln zu ermöglichen. Sicher gibt es hierzu verschiedene
Ansichten. Schließlich ist die Frage nach den Kennzeichen einer guten
Führungspersönlichkeit allgegenwärtig. Führungskräfte tragen einen großen Teil der
Verantwortung innerhalb eines Unternehmens, sie sind Entscheidungsträger,
Repräsentant und Vorbild. Umso wichtiger ist es also, für diese Positionen das richtige
Personal auszuwählen. Doch was bedeutet Führung? Welche Eigenschaften sollten
geeignete Führungskräfte besitzen?
Nach Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs und Fleishman (2000) besitzen
erfolgreiche Führungskräfte vor allem eine zentrale Kompetenz: die Fähigkeit,
komplexe soziale Probleme zu lösen, die innerhalb einer Organisation entstehen. In
ihrem Modell beschreiben die Autoren außerdem, dass für diese Kompetenz
verschiedene andere Fähigkeiten sowie zusätzliches Wissen unerlässlich sind. Mumford
et al. (2000) unterteilen die benötigten Fähigkeitsvoraussetzungen in kreative
Problemlösefertigkeiten, soziales Urteilsvermögen und allgemeine soziale
Kompetenzen. Eine erfolgreiche Führungskraft sollte demnach Probleme identifizieren
und verstehen, potenzielle Lösungen generieren, diese wiederum erfolgreich innerhalb
der Organisation implementieren und die Mitarbeiter zur Umsetzung motivieren. Um
diese verschiedenen Fähigkeiten jedoch effektiv anwenden zu können, ist Wissen
erforderlich, dass laut Mumford et al. (2000) mit der Führungserfahrung im Laufe einer
Karriere zunimmt. Besonders wichtig sei das Wissen über den Beruf, die Organisation,
die Branche und die Mitarbeiter.
Ein anderes Modell stammt von Borman und Brush (1993, in Kaschube & von
Rosenstiel, 2004). In deren Untersuchung wurden durch eine Literaturanalyse 187
aufgabenrelevante Tätigkeitsdimensionen festgestellt, die mittels Faktorenanalyse in 18
,,Mega-Dimensionen" eingeteilt werden können. Dieser Ansatz versucht also, von den
Aufgaben einer Führungskraft auf die dafür benötigten Kompetenzen zu schließen. Der
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Übersichtlichkeit wegen ordneten Borman und Brush (1993, in Kaschube & von
Rosenstiel, 2004) diese 18 Dimensionen anschließend in vier inhaltliche Kategorien der
Arbeitsanforderungen an Führungskräfte ein. Die Dimension interpersonale
Kommunikation und Verhandlungen umfasst demnach effektive Kommunikation und
Information, darüber hinaus aber auch die Repräsentation der Organisation sowie Erfolg
im Verkauf und der Beeinflussung Anderer. Die zweite Dimension, Führung und
Überwachung, beinhaltet die effektive Anleitung und Motivation der Unterstellten,
darüber hinaus aber auch Feedback, Training, Betreuung und Koordination der
Mitarbeiter. Die dritte Dimension bezeichnet fachliche Aktivitäten und operative
Aufgaben. Darunter fallen Planung und Organisation, Formulierung von Zielen,
Ausarbeitung von Strategien, aber auch Verwaltungsaufgaben, Kostenkontrolle, die
Erstellung von Prognosen und die Delegation fachlicher Aufgaben. Die vierte
Dimension beschreibt nützliches persönliches Verhalten und Fähigkeiten. Die Autoren
ordnen dieser Kategorie Kompetenzen des Stressmanagements, loyales Verhalten
gegenüber Angestellten und dem Unternehmen sowie eine starke Bindung an die
Organisation zu.
Nach dieser Theorie müssen erfolgreiche Führungskräfte also vielseitig talentiert
sein: Sie müssen effektiv informieren, die Mitarbeiter in geeigneter Form motivieren
und anleiten, darüber hinaus Feedback geben, trainieren und koordinieren sowie
Strategien und Ziele der Organisation planen und formulieren. Außerdem müssen
Verwaltungsaufgaben, finanzanalytische Aspekte, Krisenmanagement und
Stressbewältigung gemeistert werden. Geeignetes Führungspersonal muss aber nach
Kaschube und von Rosenstiel (2004) vor allem eins: Kommunizieren. Demnach sind
etwa 90 Prozent der gesamten Arbeitszeit von Führungskräften mit Kommunikation im
weitesten Sinne gefüllt. Erfolgreiche Vorgesetzte müssen darüber hinaus natürlich
fachlich versiert und erfahren sein, am wichtigsten scheint jedoch tatsächlich der
Umgang mit Anderen zu sein.
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2
Einordnung und Definition
Innerhalb einer Unternehmenskultur nimmt die Personalplanung und
Personalentwicklung einen hohen Stellenwert ein. Neben strategischer und operativer
Organisationsplanung und Informations- sowie Controllingsystemen spielt das
strategische Personalmanagement eine wichtige Rolle (Domsch, 2009).
Dementsprechend sollte auch das Training von Führungskräften nicht isoliert stattfinden,
sondern einen integrierten Bestandteil in der Personalentwicklung des Unternehmens
darstellen. Vor der eigentlichen Trainingsmaßnahme muss nach Domsch (2009) daher
zunächst der erforderliche Bedarf an Fach- und Führungskräften ermittelt werden.
Dabei gilt es, auch die unterschiedlichen Qualifikationen des bereits vorhandenen
Personalbestands zu berücksichtigen. Ebenfalls müssen unternehmens- und
mitarbeiterorientierte Ziele berücksichtigt werden. Maßnahmen sind je nach Zweck
unterschiedlich zu gestalten, schließlich stellt ein internationaler Positionswechsel
andere Anforderungen an die Führungskraft als etwa ein lediglich verbesserter Einsatz
am bisherigen Arbeitsplatz. Insgesamt ist also ein anspruchsvolles Talent- und
Kompetenzmanagement gefragt, um erfolgreiche Führungskräfte langfristig im
Unternehmen zu halten und damit die Weiterentwicklung der Organisation zu sichern
(Schewe, 2008, in Domsch, 2009).
Die Trainingsmaßnahmen für Führungskräfte unterscheiden sich in zwei
zentralen Punkten von der allgemeinen Personalentwicklung (Kaschube & Von
Rosenstiel, 2004). Zum Einen gelten besondere ökonomische Rahmenbedingungen: Für
eine vergleichsweise kleine Zielgruppe nach Nork (1991, in Kaschube & Von
Rosenstiel, 2004) sind weniger als fünf Prozent aller Beschäftigten in Deutschland
Führungskräfte werden enorm hohe finanzielle Mittel aufgewendet. Für
Führungskräfte werden also besonders viele Weiterbildungsmaßnahmen initiiert, die in
der Regel einen quantitativ sehr bedeutsamen Teil des Gesamtbudgets einer
Organisation ausmachen. Dies erscheint insofern nachvollziehbar, als dass
Führungskräfte eine sehr hohe Verantwortung tragen und besonders viel Leistung
erbringen müssen. Außerdem leisten sie einen großen Beitrag zum Erfolg oder
Scheitern des Unternehmens, weshalb eine Investition durchaus sinnvoll ist.
Zum Anderen weisen Führungskräftetrainings eine besondere Vielfalt auf
(Kaschube & Von Rosenstiel, 2004). Durch Faktoren wie verstärkte
Ende der Leseprobe aus 16 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2013, Training und Entwicklung von Führungskräften, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/303251
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