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Hermann, Monique: Reifegradmodelle zur Beurteilung der eBusiness-Reife von
Unternehmen, Diplomica Verlag GmbH 2015
PDF-eBook-ISBN: 978-3-95636-459-4
Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2015
Zugl. Technische Universität Chemnitz, Chemnitz, Seminararbeit, 2015
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http://www.diplom.de, Hamburg 2015
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
I
Seite
Abkürzungsverzeichnis... ....................................
II
1 Einleitung ...
1
2 Grundlagen des eBusiness und der Reifegradmodelle...
2.1 eBusiness...
2.2 Reifegradmodelle...
2
2
6
3 Reifegradmodelle zur Beurteilung der eBusiness-Reife...
3.1 Bestimmung und Bewertung der eBusiness-Reife...
3.2 Beurteilung der Reifegradmodelle...
3.2.1 Klassische Reifegradmodelle...
3.2.2 SOG-e Model...
3.2.3 T-Systems Multimedia Solutions Reifegradmodell...
3.2.4 Vergleichende Gegenüberstellung der Reifegradmodelle...
4 Schlussbetrachtung...
Anhang...
Literaturverzeichnis...
10
10
14
14
18
21
23
25
III
VII
Abkürzungsverzeichnis
II
Abkürzungsverzeichnis
B2B
Business to Business
B2C
Business to Consumer
BI
Business Intelligence
BIMM
Business Intelligence Maturity Model
CMM
Capability Maturity Model
CMMI
Capability Maturity Model Integrated
eBusiness
electronic Business
eCommerce
electronic Commerce
eMarketplace
electronic Marketplace
eShops
electronic Shops
IBM
International Business Machines Corporation
IuK
Informations- und Kommunikationstechnologien
SOG-e
Stages of Growth for eBusiness
SPICE
Software Process Improvement and Capability Determination
Einleitung
1
1 Einleitung
Das Internet gewinnt als neuer Vertriebskanal maßgeblich an Relevanz und stellt für die Un-
ternehmen einen wesentlichen Wachstumstreiber dar. Doch die Online-Konkurrenz wächst,
die Technologien entwickeln sich stetig weiter und der elektronische Handel zwischen den
Unternehmen floriert.
1
Das electronic Business (eBusiness) ist heutzutage nicht mehr wegzu-
denken! Vielmehr liegt die Fragestellung der meisten Unternehmen nicht in ihrer Reife zur In-
tegration des eBusiness, stattdessen besteht die Motivation wohl eher in der Analyse und
Verbesserung der bereits bestehenden eBusiness-Reife.
2
Gemäß dem Zitat: ,,If you don´t
know where you are, a map won´t help"
3
ist es für die Unternehmen von Bedeutung den der-
zeitigen Entwicklungsstand im eBusiness-Bereich zu ermitteln, bevor das eBusiness über-
haupt optimiert wird. Als Instrumentarium werden zu diesem Zweck häufig Reifegradmodelle
eingesetzt.
4
Hierbei stellt sich jedoch die Frage, inwiefern die Reifegradmodelle tatsächlich zur Ermittlung
der aktuellen eBusiness-Reife eines Unternehmens geeignet sind. Das fundamentale Pro-
blem besteht in der Auswahl eines adäquaten Reifegradmodells und in der Anpassung an die
spezifischen Unternehmensgegebenheiten sowie an die Marktdynamik. Ziel dieser Arbeit ist
es zum einen potenzielle Ansätze und Kriterien zur Beurteilung der eBusiness-Reife aufzu-
zeigen und zum anderen klassische sowie weiterentwickelte Reifegradmodelle hinsichtlich
ihrer Eignung zur Beurteilung der eBusiness-Reife zu untersuchen, zu bewerten und zu ver-
gleichen.
Zum Grundverständnis wird im Kapitel 2.1 eine einheitliche Definition des eBusiness festge-
legt und die Voraussetzungen eines erfolgreichen eBusiness-Vorhabens sowie dessen typi-
sche Entwicklungsstufen aufgezeigt. Ebenso soll im Kapitel 2.2 der Begriff des Reifegradmo-
dells bestimmt und die klassischen Modelle anhand der Unternehmensarchitektur kategori-
siert werden. Dies bildet die Grundlage, um darüber hinaus im Kapitel 3.1 die Möglichkeiten
der Bewertung und Festlegung der eBusiness-Reife im Unternehmen zu beschreiben. Dar-
auf folgend werden im Kapitel 3.2 einerseits klassische Reifegradmodelle und andererseits
zwei Reifegradmodelle, die speziell für das eBusiness weiterentwickelt wurden, charakteri-
siert, beurteilt und schlussendlich verglichen.
1
Vgl. Reischauer (2011), S. 19 f.
2
Vgl. Müller / Sonntag (2013), S. 3.
3
Wagner / Dürr (2008), S. 11.
4
Vgl. Röglinger / Kamprath (2012), S. 510.
Grundlagen des eBusiness
2
2 Grundlagen des eBusiness und der Reifegradmodelle
2.1 eBusiness
In diesem Kapitel sollen zunächst die fundamentalen Definitionen der Geschäftsprozesse,
des Geschäftsprozessmanagements sowie des eBusiness für diese Arbeit festgelegt wer-
den, da diese Begriffe meist nicht konsistent genutzt werden.
5
Eingangs werden die Ge-
schäftsprozesse und das Geschäftsprozessmanagement definiert und kurz mit einigen Cha-
rakteristika umschrieben. Dies bildet die Basis, um darauf aufbauend eine einheitliche Defini-
tion des eBusiness zu konstatieren.
Geschäftsprozesse - Mithilfe von Prozessen werden ein oder mehrere unterschiedliche In-
puts in Output umgewandelt, um Wertschöpfung im Unternehmen zu erzeugen. Das prozes-
sual geschaffene Output repräsentiert das gewünschte Resultat in Form von Produkten oder
Dienstleistungen mit denen ein Mehrwert erzielt werden soll.
6
Die dabei durchgeführten Akti-
vitäten stellen das wichtigste Element zur Leistungserzielung in einem Prozess dar.
7
Als Ge-
schäftsprozess wird ein besonderer Prozess bezeichnet, der sich aus funktions- und unter-
nehmensübergreifenden, wertschöpfenden Aktivitäten zusammensetzt. Dabei sollen die vom
Kunden nachgefragten Leistungen erstellt und die Prozessziele, die man aus der Unterneh-
mensstrategie und den Unternehmenszielen herleitet, erfüllt werden.
8
Charakterisiert wird ein
Geschäftsprozess durch die Schnittstellen des Prozesses zu den beteiligten Akteuren wie
z. B. Lieferanten, Kunden, Mitarbeiter oder kooperierende Unternehmen. Mustergültige Bei-
spiele eines Geschäftsprozesses sind die Auftragsabwicklung in einem Produktionsbetrieb
oder die Kreditvergabe in einem Kreditinstitut.
9
Die Geschäftsprozesse bilden den elementa-
ren Betrachtungsgegenstand des Geschäftsprozessmanagements.
Geschäftsprozessmanagement - Das Prozessmanagement beschäftigt sich mit der ,,Pla-
nung, Steuerung und Kontrolle von inner- und überbetrieblichen Prozessen".
10
Betrachtet
werden dabei sowohl Prozesse wertschöpfender als auch unterstützender Aktivitäten.
11
Spe-
ziell im Geschäftsprozessmanagement werden die für die Produkt- und Leistungserstellung
erforderlichen Geschäftsprozesse identifiziert, geplant, protokolliert, modelliert, kontrolliert,
gesteuert sowie schrittweise bzw. permanent verbessert.
12
Es zielt darauf ab, die
5
Vgl. Wirtz (2013), S. 19.
6
Vgl. Schmidt (2012), S. 1.
7
Vgl. Becker / Kugeler / Rosemann (2012), S. 7.
8
Vgl. Schmelzer / Sesselmann (2013), S. 52.
9
Vgl. Becker / Kugeler / Rosemann (2012), S. 6 f.
10 Becker / Kugeler / Rosemann (2012), S. 8.
11 Vgl. Becker / Kugeler / Rosemann (2012), S. 8.
12 Vgl. Funk / Gómez / Niemeyer / Teuteberg (2010), S. 13.
Grundlagen des eBusiness
3
Prozesseffektivität und -effizienz so zu beeinflussen, sodass die Wettbewerbsfähigkeit nach-
haltig gewährleistet wird.
13
Die stetige Prozessverbesserung repräsentiert die fundamentale
Funktion des Prozessmanagements.
14
Hierbei ist es elementar, dass die Maßnahmen der
Prozessverbesserung mit den intendierten Unternehmenszielen sowie der Unternehmens-
strategie einhergehen und alle beteiligten Akteure in die Planung inkludiert werden. Ziel ist
es, die Prozesse an die sich wandelnden Umweltbedingungen wie Kunden- oder Marktanfor-
derungen anzugleichen.
15
Mithilfe von modernen Technologien werden die Geschäftsprozes-
se und das Geschäftsprozessmanagement im Rahmen des eBusiness neu gestaltet.
eBusiness - Die Kurzbezeichnung eBusiness wird abgeleitet von electronic Business, was
knapp als elektronischer Handel übersetzt werden kann.
16
Erstmalig bestimmte die Interna-
tional Business Machines Corporation (IBM) im Jahr 1997 den Begriff eBusiness wie folgt:
Das eBusiness ist die ,,Neugestaltung strategischer Unternehmensprozesse sowie die Be-
wältigung der Herausforderungen eines neuen Marktes, der sich zunehmend durch Globali-
sierung auszeichnet und auf Wissen basiert".
17
Es kann dabei die gesamte Wertschöpfungs-
kette eines Unternehmens und die Beziehungen zu seinen beteiligten Akteuren umfassen.
18
Beteiligte Akteure im Rahmen des eBusiness sind alle Anbieter und Nachfrager elektroni-
scher Leistungsaustauschprozesse. Dies können Unternehmen, öffentliche Institutionen, Mit-
arbeiter oder private Konsumenten, die Leistungen in elektronischen Netzen transferieren,
sein.
19
Weiterhin kann eBusiness als die ,,Anbahnung, Vereinbarung und Abwicklung elektro-
nischer Geschäftsprozesse"
20
beschrieben werden. Es werden Produkte und Dienstleistun-
gen zwischen den einzelnen Akteuren ausgetauscht, um einen finanziellen oder immateriel-
len zusätzlichen Nutzen zu erzielen. Hierzu werden unterschiedlichste private und öffentliche
Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) wie z. B. das Internet verwendet.
21
Dar-
über hinaus existieren einige weitere Definitionen. Als zentrales Merkmal wird meist die Aus-
gestaltung der Geschäftsprozesse bzw. Transaktionen mittels innovativer Informationstech-
nologien gesehen. Hingegen bestehen differenzierte Annahmen bezüglich der involvierten
Akteure. Einige Definitionen umfassen ausschließlich externe Geschäftsbereiche und andere
wiederum ergänzen diese um interne, konsumentenbezogene Bereiche. Ebenso bestehen
unterschiedliche Ansichten hinsichtlich des Umfangs der Geschäftsprozesse. Folglich kön-
nen per Definition nur einzelne oder die gesamten Prozesse der Wertschöpfungskette durch
13 Vgl. Schmelzer / Sesselmann (2013), S. 6.
14 Vgl. Kamprath (2011), S. 93.
15 Vgl. Becker / Kugeler / Rosemann (2012), S. 303.
16 Vgl. Bächle / Lehmann (2010), S. 4.
17 Staudt (2001), S. 24.
18 Vgl. Staudt (2001), S. 24 f.
19 Vgl. Wirtz (2013), S. 23 f.
20 Meier / Stormer (2012), S. 2.
21 Vgl. Meier / Stormer (2012), S. 2.
Grundlagen des eBusiness
4
IuK unterstützt werden. Innerhalb dieser Arbeit wird eBusiness als die Anbahnung sowie die
unvollständige als auch vollständige Unterstützung, Durchführung und Erhaltung von Leis-
tungsaustauschprozessen verschiedener Akteure mithilfe von IuK interpretiert.
22
Darüber hin-
aus wird vom eBusiness der elektronische Handel (eCommerce
23
) abgegrenzt. Das eCom-
merce stellt ein Teilgebiet des eBusiness dar, in welchem zwischen Unternehmen und Kon-
sumenten (B2C
24
) sowie Unternehmen und Unternehmen (B2B
25
) über eShops
26
oder eMar-
ketplaces
27
gehandelt wird.
28
Das eCommerce zielt somit nur auf Prozesse mit externen Ak-
teure ab, wobei das eBusiness sowohl unternehmensinterne als auch -externe Prozesse um-
fasst.
29
Das eBusiness wird in den Bereichen Einkauf, Produktentwicklung, Vertrieb, Marketing sowie
Customer Relationship Management angewandt. Die Unternehmen haben hierdurch die
Möglichkeiten neue Marktpotenziale auszunutzen, neue Geschäftsmodelle aufzubauen so-
wie Umsatz und Wettbewerbschancen zu erhöhen.
30
Außerdem können Kunden- und Liefe-
rantenbeziehungen gefestigt und Geschäftsprozesse beschleunigt sowie effizienter gestaltet
werden.
31
Falls eBusiness-Lösungen innerhalb der IT-Infrastruktur eingesetzt werden, dann
können Geschäftsprozesse zusätzlich standardisiert und verbessert werden. Weiterhin unter-
stützen eBusiness-Lösungen die innerbetrieblichen Prozesse im Rahmen des Wissensma-
nagements, denn die benötigten Dokumente und Informationen stehen jederzeit und an allen
Standorten zur Verfügung. Dieses Wissen kann flexibel und schnell an veränderte Bedürfnis-
se angepasst werden.
32
Um diese Möglichkeiten optimal auszunutzen, müssen einige Vor-
aussetzungen bzw. Erfolgsfaktoren, die aus den obigen Definitionen ableitbar sind, erfüllt
werden. Die Realisierung der Erfolgsfaktoren bildet die Grundlage für eine erfolgreiche Inte-
gration bzw. Entwicklung des eBusiness.
33
Daher werden diese nun aufgeführt.
Aufgrund der sich stetig wandelnden innovativen IuK müssen die Unternehmen den Markt
beobachten sowie die Kundenbedürfnisse analysieren, denn die alleinige Innovationsfähig-
keit ist für den Unternehmenserfolg nicht ausreichend.
34
Die Kundenanforderungen sollten in
den Vordergrund gestellt und die Kundenbeziehungen stetig aufrechterhalten werden. Neben
22 Vgl. Wirtz (2013), S. 21 f.
23 Abkürzung für electronic Commerce
24 Abkürzung für Business to Consumer
25 Abkürzung für Business to Business
26 Abkürzung für electronic Shops (dt. elektronische Shops)
27 Abkürzung für electronic Marketplaces (dt. elektronische Marktplätze)
28 Vgl. Bächle / Lehmann (2010), S. 85.
29 Vgl. Müller / Sonntag (2013), S. 7.
30 Vgl. Müller / Sonntag (2013), S. 3; Vgl. Müller / Sonntag (2013), S. 7.
31 Vgl. Loos / Deelmann (2001), S. 1.
32 Vgl. Müller / Sonntag (2013), S. 8 f.
33 Vgl. Wirtz (2013), S. 41.
34 Vgl. Wirtz (2013), S. 41 f.
Grundlagen des eBusiness
5
dem Potenzial digitale Neuerungen zu nutzen, stellt die strategische und organisatorische
Flexibilität der Unternehmen einen wichtigen Erfolgsfaktor dar, da besonders die digital ba-
sierte Wirtschaft kontinuierlichen, dynamischen Veränderungen unterliegt. Um schnell verän-
derte Marktansprüche zu erfüllen, müssen die Geschäftsprozesse flexibel und dynamisch
gestaltet sein. Einen wesentlichen Erfolgsfaktor bei der Durchführung von eBusiness-Vorha-
ben bildet die effiziente Verbindung und Verarbeitung von Informationen, Services, Gütern
und Prozessen mithilfe von elektronischen Netzen.
35
Außerdem müssen Daten und Prozesse
sowohl unternehmensintern als auch -übergreifend bearbeitet werden. Genauer ist es funda-
mental, die Geschäfts- und Datenverarbeitungsprozesse zu koordinieren sowie die Daten
zentral zu speichern.
36
Die Unternehmen sollten die inhaltliche und technologische Fähigkeit
besitzen, bedeutende Informationen und Prozesse zu verbinden. Daneben ist die Bediener-
freundlichkeit der Softwarelösungen für den Erfolg des eBusiness-Vorhabens bedeutend. Die
Anwendungen sollten effizient und allgemein zugänglich sein, um eine Vereinfachung der
Geschäftsprozesse zu garantieren.
37
Des Weiteren ist die Standardisierung bzw. Vereinheitli-
chung der Geschäftsprozesse von großer Relevanz. Bei der Standardisierung wird ein Hand-
lungsrahmen zur Komplexitätsreduzierung vorgegeben. Dieser soll gewährleisten, dass die
Leistungserstellungs- und Leistungsaustauschprozesse für alle Akteure einheitlich, erkenn-
bar und effizient sind. Auch kann die Prozesssicherheit und -effizienz hierdurch optimiert wer-
den.
38
Die Standards bilden die Voraussetzung für eine fehlerfreie, elektronische und auto-
matisierte Kommunikation der Akteure sowie für einen effizienten, automatisierten Datenaus-
tausch. Ebenfalls sollten die Datenformate standardisiert werden, damit diese in die Softwa-
relösungen integriert und mit anderen Artikelstammdaten kombiniert werden können. Dabei
ist es notwendig, dass die offerierten Daten stets aktuell, vollständig und qualitativ wertvoll
sind.
39
Darüber hinaus werden beim Einsatz der eBusiness-Lösungen meist unterschiedliche Ent-
wicklungsstufen im Unternehmen durchlaufen. Diesbezüglich beginnen sie oft mit kleineren
Anstrengungen und versuchen sich danach kontinuierlich weiterzuentwickeln. Hierbei durch-
laufen die Unternehmen aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen
40
, die in der Darstel-
lung im Anhang 1 abgebildet und nachfolgend kurz charakterisiert werden.
35 Vgl. Wirtz (2013), S. 42.
36 Vgl. Loos / Deelmann (2001), S. 2.
37 Vgl. Wirtz (2013), S. 42 f.
38 Vgl. Schmelzer / Sesselmann (2013), S. 237 f.
39 Vgl. Thome / Schinzer / Hepp (2005), S. 116.
40 Vgl. Loos / Deelmann (2001), S. 4.
Grundlagen der Reifegradmodelle
6
Im Rahmen der ersten Entwicklungsstufe werden sowohl das Unternehmen selbst sowie
dessen Produkte und Dienstleistungen im Internet vorgestellt. Zusätzlich publiziert das Un-
ternehmen zielgerichtet Informationen für entsprechende Nachfrager wie Kunden oder Inves-
toren online. Die zweite Stufe ist durch ein individualisiertes Internetangebot sowie Pre- und
Aftersales-Services wie z. B. Kundenanfragen oder die Unterbreitung von Angeboten ge-
kennzeichnet. Aufbauend auf den ersten beiden Stufen ist die dritte Entwicklungsstufe da-
durch charakterisiert, dass die Transaktionen der Akteure auch über das Internet abge-
schlossen werden können. Innerhalb der letzten Stufe ist es zusätzlich möglich beteiligte Ak-
teure in die Wertschöpfungskette mit einzubinden. Die Abbildung im Anhang illustriert, dass
mit zunehmender Wertschöpfung auch die Komplexität steigt.
41
Mit Zunahme der Komplexität
eines eBusiness-Vorhabens erhöht sich wiederum der Bedarf zur Komplexitätsreduzierung
im Unternehmen.
42
Mithilfe der einzelnen Entwicklungsstufen können Unternehmen Reifegra-
de festlegen, die in sogenannten Reifegradmodellen dargestellt werden.
43
Die Grundlagen
der Reifegradmodelle werden nun thematisiert.
2.2 Reifegradmodelle
Zunächst wird der Begriff des Reifegradmodells (engl. Maturity Model) bestimmt, da die Be-
griffsdefinition meist vermieden oder gar unterschiedlich in der Literatur gebraucht wird. Dem
anknüpfend werden einige Merkmale der Reifegradmodelle beschrieben.
Das Reifegradmodell kann als ein spezifisches Kompetenzmodell bezeichnet werden.
Kompetenzmodelle sind im Allgemeinen Modelle, die mithilfe von festgelegten Kriterien
beurteilen, inwieweit ein Objekt den allgemeingültigen Anforderungen seiner Klasse
entspricht.
44
Das Reifegradmodell als eine Art Kompetenzmodell zielt auf die Bewertung
eines Kompetenzobjektes ab, indem das Objekt anhand von allgemeingültigen qualitativen
Anforderungen seiner Klasse bewertet wird. In welchem Ausmaß diese erfüllt sind, wird in
Form von Entwicklungsstufen, sogenannten Reifegraden dargestellt.
45
Des Weiteren können
Reifegradmodelle als Stufenmodelle bezeichnet werden, die zum einen die Realisierung der
Aktivitäten einer oder mehrerer Prozesse qualitativ beurteilt und zum anderen Prozesse
systematisch optimiert. Die Reifegrade begünstigen dabei die inkrementelle Entwicklung von
schwachen, inkonsistent festgelegten bis hin zu integrierten, verbesserten Prozessen.
46
41 Vgl. Wirtz (2013), S. 27.
42 Vgl. Loos / Deelmann (2001), S. 7.
43 Vgl. Müller / Sonntag (2013), S. 13.
44 Vgl. Ahlemann / Schroeder / Teuteberg (2005), S. 13 f.
45 Vgl. Ahlemann / Schroeder / Teuteberg (2005), S. 14 f.
46 Vgl. Hogrebe / Nüttgens (2009), S. 17 f.
Grundlagen der Reifegradmodelle
7
Ebenso kann das Reifegradmodell als eine Klasse von Referenzmodellen beschrieben
werden. Referenzmodelle stellen allgemein zugängliche Modelle dar, die für beispielgebende
Problembereiche einen Lösungsansatz aufzeigen. Dieser Lösungsansatz repräsentiert eine
universelle Sollempfehlung, die in anderen Kontexten erneut eingesetzt werden kann.
47
Aus
diesen drei unterschiedlichen Definitionen wird ersichtlich, dass es in der Literatur differen-
zierte Ansichten hinsichtlich der Begriffsbestimmung gibt.
In dieser Arbeit sollen die Reifegradmodelle speziell zur Beurteilung der eBusiness-Reife ge-
nutzt werden. Die eBusiness-Reife beschreibt die Gesamtheit der Fähigkeiten im Rahmen
des eBusiness und kann in Reifegraden veranschaulicht werden.
48
Der Reifegrad soll Infor-
mationen zum derzeitigen Entwicklungsstand der eBusiness-Aktivitäten, zur Wettbewerbsfä-
higkeit am Markt oder zur Fähigkeit der Realisierung der eBusiness-Bestrebungen bereitstel-
len.
49
Wie im Kapitel 2.1 definiert, handelt es sich beim eBusiness um die Anbahnung, Unter-
stützung, Durchführung und Erhaltung von Leistungsaustauschprozessen bzw. um die Reali-
sierung der Aktivitäten einer oder mehrerer Prozesse. Resultierend aus dieser Definition er-
scheint die Zuordnung der Reifegradmodelle zu den Stufenmodellen am geeignetsten, da
Stufenmodelle insbesondere Aktivitäten und Prozessen beurteilen. Letztlich wird das Reife-
gradmodell zur Bewertung der eBusiness-Reife wie folgt definiert: Das Reifegradmodell stellt
ein Stufenmodell dar, welches die Anbahnung, Unterstützung, Durchführung und Erhaltung
von Leistungsaustauschprozesses qualitativ beurteilt und optimiert, indem anhand von vorab
festgelegten Merkmalen einzelner Reifegrade der aktuelle Entwicklungsstand gemessen und
Prozessverbesserungsmaßnahmen zur Zielerreichung abgeleitet werden.
Außerdem bildet das Reifegradmodell einen Entwicklungsweg ab, mit welchem am Ende ei-
ner Entwicklungsstufe bestimmte Ziele oder Fähigkeiten erlangt werden können.
50
Es besteht
aus einer Abfolge von Reifegraden, deren Reihenfolge einen vorweggenommenen, ange-
strebten und exemplarischen Entwicklungspfad aufzeigt. Die Reifegrade werden durch deter-
minierte Eigenschaften und Merkmalsausprägungen beschrieben.
51
Sie spiegeln die derzeiti-
gen und intendierten Fähigkeiten einer Klasse von Bewertungsobjekten wider.
52
Bewertungs-
objekte können einzelne Geschäftsprozesse, das gesamte Geschäftsprozessmanagement
oder das Unternehmen an sich sein.
53
Mithilfe des Einsatzes von Reifegradmodellen kann
der derzeitige Istzustand identifiziert und ein Vergleich zu den Zielsetzungen gezogen
47 Vgl. Hecht (2014), S. 28.
48 Vgl. Loos / Deelmann (2001), S. 4.
49 Vgl. Loos / Deelmann (2001), S. 9.
50 Vgl. Hecht (2014), S. 28.
51 Vgl. Kamprath (2011), S. 94.
52 Vgl. Röglinger / Kamprath (2012), S. 512.
53 Vgl. Schmelzer / Sesselmann (2013), S. 359.
Ende der Leseprobe aus 35 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2015, Reifegradmodelle zur Beurteilung der eBusiness-Reife von Unternehmen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/298330
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