Öhlerking, Marlene: Veränderte Anforderungen an die Personalberatungsbranche.
Personalberater, Headhunter, Researcher - Brauchen Unternehmen das wirklich?,
Hamburg, Diplomica Verlag GmbH 2014
PDF-eBook-ISBN: 978-3-95636-315-3
Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2014
Zugl. SRH Hochschule Riedlingen, Deutschland, Wirtschaftspsychologie, 2013
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Printed in Germany
Abstract
Die vorliegende Arbeit untersucht die Fragestellung, ob und wofür Unternehmen, trotz
der erhöhten Transparenz im Recruiting durch online Medien auf die Unterstützung von
Personalberatungen zurückgreifen. Dazu werden die relevanten theoretischen Grundla-
gen in Verbindung mit aktuellen Trend- und Recruitingstudien gesetzt und im Rahmen
von leitfadengestützten Interviews operationalisiert. Grundlage der Ergebnisse sind die
gewonnenen Informationen aus Interviews mit jeweils fünf Ansprechpartnern aus Un-
ternehmen sowie Personalberatungen.
Die bedeutendste Erkenntnis dieser Arbeit ist, dass Unternehmen und Personalberatun-
gen, abgesehen von der Direktansprache auf Seiten der Personalberatungen, im Wesent-
lichen auf die gleichen Suchmethoden zurückgreifen und trotz verschiedener Möglich-
keiten selbst aktiv auf Kandidaten zuzugehen auf die Unterstützung von Personalbera-
tungen zurückgreifen. Die Direktansprache und die umfassende und zielgerichtete Su-
che nach Fach- und Führungskräften sowie die Einholung von Marktrückmeldungen
sind dabei die ausschlaggebenden Faktoren.
Schlagworte:
Personalberatung, Active Candidate Sourcing, Web 2.0, soziale Netzwerke, Social Me-
dia Recruiting
Inhaltsverzeichnis
Abstract
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
1
Einleitung
1
1.1
Darstellung der zugrundeliegenden Thematik
1
1.2
Zielsetzung
der
Arbeit
2
1.3
Aufbau
der
Arbeit
3
2
Das Internet als Instrument im Recruiting
4
2.1
Entstehung und Entwicklung des Web 2.0
4
2.2
E-Recruiting
6
2.3
Social
Media
Recruiting
6
2.4
Soziale
Netzwerke
8
2.5
Active
Candidate
Sourcing
10
2.6
Talent Relationship Management 12
3
Die Personalberatung in Deutschland
13
3.1
Entstehung und Entwicklung der Personalberatung
13
3.2
Abgrenzung
wesentlicher
Tätigkeitsbezeichnungen
14
3.3
Suchmethoden in der Personalberatung
16
3.3.1
Die
anzeigengestützte
Suche
16
3.3.2
Die
Direktansprache
18
3.3.3
Die
onlinegestützte
Suche
19
3.4
Präzisierung
der
Problemstellung
22
4
Veränderte Anforderungen an die Personalberatungsbranche
Personalberater, Headhunter, Researcher Brauchen Unternehmen das wirklich? 23
4.1
Fragestellung und Zielsetzung der Untersuchung
23
4.2
Methodik
und
Vorgehensweise
23
4.3
Das Interview als zugrundeliegende Untersuchungsmethode
25
4.4
Der
zugrundeliegende
Strukturbaum
26
4.5
Der zugrundeliegende Interviewleitfaden
29
4.5.1
Pretest und Durchführung der Interviews
29
4.5.2
Gesprächseröffnung
30
4.5.3
Hauptphase
31
4.5.4
Gesprächsabschluss
38
4.6
Darstellung der zugrundeliegenden Stichprobe
39
5
Die
Inhaltsanalyse
40
5.1
Darstellung der theoretischen Grundlagen
40
5.2
Durchführung
der
Inhaltsanalyse
43
5.2.1
Phase
1:
Transkription
43
5.2.2
Phase
2:
Einzelanalyse
43
5.2.3
Phase 3: Generalisierende Analyse
45
5.2.4
Phase
4:
Kontrollphase
45
6
Darstellung
der
Ergebnisse
45
6.1
Einzelanalyse
-
Unternehmen
45
6.2
Einzelanalyse
-
Personalberatungen
51
6.3
Generalisierende
Analyse 56
6.3.1
Dimension
Rahmenbedingungen
56
6.3.2
Dimension
Zusammenarbeit
59
6.3.3
Dimension
Web
2.0 65
6.3.4
Dimension
Entwicklung
70
7
Diskussion 73
7.1
Kritische
Reflexion
73
7.2
Interpretation
der
Ergebnisse
74
7.3
Ableitung von Bedeutung und Nutzen von Personalberatungen
für
Unternehmen
79
7.4
Ableitung von Handlungsoptionen für Personalberatungen
80
8
Ausblick
und
Fazit 83
Anhang
85
Anhangsverzeichnis
85
Literaturverzeichnis
195
Eidesstattliche Erklärung
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
Abs.
Absatz
Art.
Artikel
ASP
Ansprechpartner
AZ
Aktenzeichen
BDU
Bundesverband deutscher Unternehmensberatungen e.V., Bonn
BGB
Bürgerliches Gesetzbuch i.d.F. der Bekanntmachung vom 02.01.2002
(BGB I S. 42, ber. S. 2909. 2003 I S. 738) zuletzt geändert durch
Gesetz vom 01.10.2013 (BGBl. I S. 3719) m.W.v. 09.10.2013
BGH
Bundesgerichtshof,
Karlsruhe
bzw.
beziehungsweise
ggf.
gegebenenfalls
ICR
Institute of Competitive Recruiting, Heidelberg
i.d.F.
in der Fassung
Kap.
Kapitel
PB
Personalberatung; Personalberatungen
s. siehe
s.o.
siehe
oben
s.u.
siehe unten
StGb
Strafgesetzbuch i.d.F. vom 13. November 1998 (BGB l. I S. 3322),
das durch Art. 5 Abs. 18 des Gesetzes vom 10. Oktober 2013 (BGB l.
I S. 3799) geändert worden ist; Neugefasst durch die Bekanntmachung
vom 13.11.1998 I 3322; zuletzt geändert durch Art. 1 G v. 24.9.2013 I
3671
UN
Unternehmen
UWG
Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb i.d.F. der Bekanntmachung
vom 3. März 2010 (BGB l. I S. 254), das durch Art. 6 des Gesetzes
vom 1. Oktober 2013 (BGB l. I S. 3714) geändert worden ist;
Neugefasst durch Bek. v. 3.3.2010 I 254
Vgl.
Vergleich
z.B.
zum
Beispiel
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Umsatzstärkste Personalberatungen in Deutschland im Jahr 2010 14
Abbildung 2: Die Suchmethoden in der Personalberatung
20
Abbildung 3: Der Strukturbaum
27
Abbildung 4: Dimensionen
28
Abbildung 5: Begrüßung und Information der Interviewteilnehmer
30
Abbildung 6: Interviewleitfaden - Gesprächsabschluss
38
Abbildung 7: Die Phasen der Inhaltsanalyse
42
Abbildung 8: Farbliche Hervorhebung der Dimensionen in der Einzelanalyse
44
Tabelle 1: Übersicht zum Forschungsdesign
24
Tabelle 2: Erfassung der Personenbezogenen Daten und Interviewdauer
31
Tabelle 3: Interviewleitfaden Dimension Rahmenbedingungen - Gegenüberstellung 32
Tabelle 4: Interviewleitfaden Dimension Zusammenarbeit - Gegenüberstellung 33
Tabelle 5: Interviewleitfaden Dimension Web 2.0 - Gegenüberstellung
35
Tabelle 6: Interviewleitfaden Dimension Entwicklung - Gegenüberstellung
37
Tabelle 7: Interviewleitfaden - Verteilung der Items
38
Tabelle 8: Übersicht Interviewgruppe Unternehmen
46
Tabelle 9: Ergebnisdarstellung Dimension Rahmenbedingungen - Unternehmen 46
Tabelle 10: Ergebnisdarstellung Dimension Zusammenarbeit - Unternehmen
47
Tabelle 11: Ergebnisdarstellung Dimension Web 2.0. - Unternehmen
49
Tabelle 12: Ergebnisdarstellung Dimension Entwicklung - Unternehmen
50
Tabelle 13: Übersicht Interviewgruppe Personalberatungen
51
Tabelle 14: Ergebnisdarstellung
Dimension Rahmenbedingungen - Personalberatungen
52
Tabelle 15: Ergebnisdarstellung
Dimension Zusammenarbeit -Personalberatungen
53
Tabelle 16: Ergebnisdarstellung Dimension Web 2.0 - Personalberatungen
54
Tabelle 17: Ergebnisdarstellung Dimension Entwicklung - Personalberatungen 56
Tabelle 18: Ergebnismatrix Dimension Rahmenbedingungen
57
Tabelle 19: Ergebnismatrix Dimension Zusammenarbeit (Teil1)
59
Tabelle 20: Ergebnismatrix Dimension Zusammenarbeit (Teil 2)
62
Tabelle 21: Ergebnismatrix Dimension Web 2.0 (Teil 1)
65
Tabelle 22: Ergebnismatrix Dimension Web 2.0 ( Teil 2)
67
Tabelle 23: Ergebnismatrix Dimension Entwicklung
70
Tabelle 24: Gründe für die Nutzung von Personalberatungen durch Unternehmen 79
Tabelle 25: Handlungsoptionen für Personalberatungen
80
Tabelle 26: Auf Grundlage der Ergebnisse generierte Annahmen
84
1
1
Einleitung
1.1
Darstellung der zugrundeliegenden Thematik
Um am Markt bestehen sowie konkurrenzfähig und innovativ agieren zu können, benötigen
Unternehmen aller Branchen, Struktur und Größe die richtigen Fach- und Führungskräfte,
von den Fachabteilungen bis in das Top-Management. Immer mehr Unternehmen individua-
lisieren daher ihre Recruitingmethoden und werden zunehmend unabhängig von externen
Anbietern wie Personalberatern, Headhuntern und Researchern. So können die Abhängigkeit
von externen Beratungen vermieden, Kosten eingespart und ein eigener Talente-Pool aufge-
baut werden.
Neben den klassischen Recruitinginstrumenten nutzen Unternehmen immer häufiger auch
die eigene Recherche über online Medien, um Mitarbeiter zu finden. Die firmeneigenen Pro-
file in sozialen Netzwerken informieren über das Unternehmen und Karrieremöglichkeiten.
Darüber hinaus sprechen interne Mitarbeiter über Karrierenetzwerke gezielt geeignete Kan-
didaten an.
1
Dieses Szenario ist keine Zukunftsvision. Ein Beispiel ist der Otto Konzern: Die
Personalabteilung des Unternehmens ist online aktiv und nutzt soziale Netzwerke und andere
online Plattformen für das Recruiting und die Unternehmenspräsentation.
2
Unabhängig von
der Unternehmenshomepage oder den bekannten online Jobportalen präsentiert sich der
Konzern innovativ und modern in verschiedenen online Medien, um wichtige Zielgruppen
anzusprechen. Der Konzern twittert Jobangebote, veröffentlicht Imagefilme auf Youtube und
pflegt Kontakte auf Facebook.
3
,,Willst du mit mir gehen? Suche Teamkollegen für Otto.de"
ist nur ein Beispiel der Nachrichten, die das Unternehmen auf Twitter online stellt. Die stän-
digen Weiterentwicklungen zur Verteilung von Informationen über online Medien schaffen
somit völlig neue Möglichkeiten im Recruiting. Dieser Wandel vollzieht sich in einem
Markt- und Wettbewerbsumfeld, das geprägt ist durch einen demographischen Wandel und
einem daraus resultierenden Fachkräftemangel.
4
Dem gegenüber besteht eine Generation an
Arbeitnehmern, die Unternehmen und Arbeitsplätze zunehmend über online Medien bewer-
ten und auswählen.
5
Die nächste Generation an Fachkräften wird die erste sein, die mit onli-
ne Medien aufgewachsen und durch diese geprägt ist.
6
Die wachsende Bedeutung dieses sog.
1
Vgl. Löwer, C. (2010), o.S.
2
Vgl. Kluczniok, J. (2010), o.S.
3
Twittern ist ein aus dem Englischen stammender Begriff und steht im deutschen synonym für zwitschern. Die
im online Netzwerke von www.twitter.com veröffentlichten Nachrichten werden in diesem Zusammenhang als
sog. Tweets bezeichnet. Angelehnt an das kurze Zwitschern von Vögeln sind die Nachrichten auf 140 Zeichen
beschränkt, vgl. o.V.,(2013) o.S.).
4
Vgl. Werle, K. (2011), S.18f.
5
Vgl. Füchtner, S./ Stiegler, A., (2010), S.9.
6
Die nach 1980 geborenen Jugendlichen und jungen Erwachsenen verändern seit einigen Jahren den Arbeits-
markt und die alltägliche Arbeitswelt in einem bisher nie da gewesenen Ausmaß. Diese auch als ,,Generation
Y", ,,Net Generation" (vgl. Tapscott, 2009, S.2) oder ,,Digital Natives" (vgl. Palfrey & Gasser, 2008, S.1) be-
2
Active Candidate Sourcing, der aktiven Ansprache von Kandidaten durch Unternehmen,
erfordert eine veränderte Sichtweise auf die Gestaltung von Beziehungen, Kommunikation
und Austausch im Recruiting. Bietet aber gleichzeitig neue Möglichkeiten und Chancen bei
der Suche und Auswahl von potentiellen Kandidaten. So kommt das Wissensmonopol der
Personalberatungen ins Wanken. Im Internet finden sich berufliches Angebot und Nachfrage
völlig ohne Unterstützung eines Personalberaters. Die Gründe, aus denen sich Unternehmen
in die Abhängigkeit externer Berater begeben und für eine Leistung bezahlen, die auch durch
interne Mitarbeiter geleistet werden kann, scheinen in Frage gestellt. Wofür brauchen Unter-
nehmen also Personalberatungen?
1.2
Zielsetzung der Arbeit
Social Media Recruiting und Active Candidate Sourcing sind auf dem Vormarsch und verei-
nen Recruiting mit gegenseitigem Austausch, Information und der Möglichkeit des Netz-
werkens. Da in sozialen Netzwerken Kandidaten und Kompetenzprofile leicht zugänglich
sind, hinterfragen immer mehr Unternehmen den Mehrwert und die Kosten einer Personal-
beratung und werden selbst aktiv. Aufbauend auf der theoretischen Einordnung dieser The-
matik sowie aktuellen Entwicklungen wird eine empirische Untersuchung mit Ansprechpart-
nern aus verschiedenen Unternehmen sowie Personalberatungen und Experten entwickelt,
um eine sinnvolle Erkundung dieser noch wenig strukturierten Thematik durchzuführen.
7
So
soll dargestellt werden, ob und unter welchen Bedingungen Unternehmen eine Personalbera-
tung hinzuziehen oder sogar auf externe Unterstützung angewiesen sind, um darauf aufbau-
end Handlungsoptionen für Personalberatungen abzuleiten.
zeichnete Generation teilt ihre Informationen gerne, sie wollen stets vernetzt sein und nutzen die vielfältigen
Möglichkeiten der Technologie, um diesem Verlangen nachzugehen (vgl. Tapscott, 2009, S.10). Die Generati-
on Y stellt in vielen Aspekten einen starken Kontrast zu den vorigen Generationen dar und fordert mit ihren
hohen Erwartungen und Anforderungen an Arbeitgeber einen drastischen Wandel der bisher bekannten und
angewandten Personalmanagement- und Recruitingstrategien (vgl. Parment, 2009, S.15).
7
Vgl. Lamnek, S. (1995a), S.100.
3
1.3
Aufbau der Arbeit
Aufbauend auf der Abgrenzung der zugrundeliegenden Thematik sowie der Zielsetzung der
vorliegenden Arbeit wird im Folgenden zunächst das Internet als Instrument im Recruiting
charakterisiert. Durch die Darstellung der Web 2.0 Entwicklung kann nachvollzogen wer-
den, welche Bedeutung das Internet in unserer Gesellschaft einnimmt und welche Möglich-
keiten es für die Suche und Auswahl geeigneter Mitarbeiter bietet. Darüber hinaus findet die
Darstellung des E-Recruitings sowie des Social-Media-Recruitings statt, um einerseits die
konkrete Anwendung des Web 2.0 im Recruiting und andererseits die Auswirkungen des
Web 2.0 auf die Personalsuche und -auswahl darzustellen. Wird das Recruiting nicht durch
ein Unternehmen selbst durchgeführt, kann die Suche und Auswahl geeigneter Kandidaten
an Personalberatungen als externe Dienstleister abgegeben werden. In Kapitel 3 wird daher
die Personalberatungsbranche in Deutschland vorgestellt. Neben den wesentlichen Tätig-
keitsbezeichnungen sowie dem Beratungsprozess werden dabei vor allem die Suchmethoden
der Personalberatung dargestellt, um eine eindeutige Abgrenzung zu den Recruitingmetho-
den von Unternehmen zu schaffen, aber auch um Überschneidungen in den Suchmethoden
aufzuzeigen. Auf Basis dieser theoretischen Grundlagen wird in Kapitel 4, die im Rahmen
der vorliegenden Arbeit durchgeführte empirische Untersuchung vorgestellt. Im Anschluss
an die Darstellung der Zielsetzung sowie der methodischen Vorgehensweise im Rahmen des
Untersuchungsdesigns, wird in Kapitel 5 die qualitative Inhaltsanalyse nach Lamnek als
Auswertungsmethode vorgestellt. Die Darstellung der Ergebnisse aus den Interviews mit
Interviewpartnern aus Unternehmen und Personalberatungen findet darauf aufbauend in Ka-
pitel 6 statt. In Kapitel 7 wird eine Interpretation der gewonnenen Ergebnisse unter Berück-
sichtigung einer kritischen Reflexion des methodischen Vorgehens durchgeführt, um so die
übergeordnete Fragestellung: Personalberater, Headhunter, Researcher - Brauchen Unter-
nehmen das wirklich? zu beantworten. Die Arbeit schließt mit einem zusammenfassenden
Fazit.
4
2
Das Internet als Instrument im Recruiting
2.1
Entstehung und Entwicklung des Web 2.0
Wir befinden uns in einem Paradigmenwechsel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft.
Das Internet ist dabei zu einem wichtigen Informations- und Kommunikationsmittelpunkt
geworden. Dies betrifft sowohl das private Umfeld als auch die Berufswelt.
8
Die Existenz
von Social Media und dem entsprechenden Social Media Recruiting ist an die Entwicklung
und vor allem ständige Weiterentwicklung des Internets geknüpft. Daher soll im Folgenden
zunächst auf die Entstehung des Web 2.0 als Begriff einer neuen Art der online Medien An-
wendung eingegangen werden.
Die Begriffe Web 1.0 und Web 2.0 unterliegen keiner einheitlichen Definition, haben sich
aber als feste Bezeichnungen für die Weiterentwicklung des Internets durchgesetzt.
9
Die
ersten Webanwendungen werden auch als Web 1.0 bezeichnet und umfassen das Internet als
eine Plattform, die Interaktion über bereitgestellte Inhalte und Konsum dieser Informationen
ermöglicht. Die Aktivitäten sind vergleichsweise statisch und die bereitgestellten Inhalte
werden vor allem durch Unternehmen und andere Institutionen veröffentlicht. In seiner heu-
tigen Form bietet das Internet nicht nur Zugang zu weltweiten Informationen, sondern stellt
auch ein vielfältiges Kommunikationsmedium mit einer hohen medienkulturellen Bedeutung
dar, so dass von einem radikalen Wandel der Internetentwicklung gesprochen wird.
10
Der
Begriff Web 2.0 geht auf O´Reilly und die Konferenz zur Entwicklung des World Wide Web
im Jahr 2004 zurück. O´Reilly beschreibt diese Veränderungen entsprechend als ,,services,
not packaged software", ,,Collective Intelligence" und ,,Architecture of Participation".
11
Das
Web 2.0 ist vor allem durch einen Wandel hin zu Nutzerpartizipation und Mehrdimensiona-
lität gekennzeichnet.
12
Durch den sog. ,,user generated content" werden die Nutzer aktiv in
die Leistungs- und Inhaltserstellung einbezogen, so dass eine universelle und aktive Platt-
form entsteht.
13
Das Web 2.0 beschreibt daher weniger die Entwicklung neuer Technologien,
sondern vielmehr neue Prinzipien in der Beteiligung der Nutzer in Form von Austausch und
Vernetzung.
14
Neben den veränderten Anwendungsmöglichkeiten gehört auch eine Verände-
rung in der Gesellschaft und des Nutzerverhaltens zu der Entwicklung des Web 2.0. Diese
bezieht sich auch auf Vernetzung und sozialen Austausch sowie die Digitalisierung der Be-
ziehungen. Diese Beziehungen zu anderen Personen, Gruppen oder Institutionen verschaffen
8
Vgl. Koch, M./ Richter, A. (2007), S.VII.
9
Vgl. Alpar, P./ Blaschke, S./ Kessler, S. (2007), S.4f.
10
Vgl. Schmidt, J./ Welker, M. (2008), S.12.
11
Vgl. O´Reilly, T. (2005), o.S.
12
Vgl. Alpar, P./ Blaschke, S./ Kessler, S. (2007), S.10.
13
Vgl. Back, A./ Gronau, N./ Tochtermann, K. (2012), S.8f.
14
Vgl. Koch, M./ Richter, A. (2007), S.3ff.
5
Entscheidungs- und Handlungsspielräume, die ohne diese Netzwerke schwerer zugänglich
sein können. Denn Pflege und Aufbau von Kontakten haben für die berufliche Laufbahn in
unserer Gesellschaft eine hohe Bedeutung und spielen sich zunehmend online ab.
Die ständige Entwicklung und wachsenden Möglichkeiten des Internets unterstützten diese
Entwicklung und sind für große Teile der Bevölkerung fester und teilweise sogar unver-
zichtbarer Bestandteil des Alltags geworden. Laut der aktuellen ARD/ ZDF Online-Studie
nutzen 52,2 Millionen Deutsche das Internet, im Jahr 2000 waren es lediglich 28,3 Millio-
nen. Somit nutzen ca. 75 Prozent der Deutschen das Internet.
15
Auch die aktuellen Ergebnis-
se der Erhebungen der Bayrischen Landeszentrale für neue Medien sowie der Arbeitsge-
meinschaft Online Medien belegen: Für junge Nachwuchskräfte als Digital Natives ist der
tägliche Umgang mit online Medien sowohl privat als auch beruflich selbstverständlich.
16
Für 14- bis 29-Jährige ist das Internet bereits heute eine wichtigere Informationsquelle (49
Prozent) als das Fernsehen (26 Prozent) und die Tageszeitung (13,6 Prozent).
17
Dabei domi-
niert die Nutzung mobiler Endgeräte wie Smartphones und Tablets.
18
Das Internet wird zu-
nehmend selbstverständlich und gleichzeitig immer flexibler und individueller. Information
und Austausch untereinander sind zu jeder Zeit in den unterschiedlichsten Situationen mög-
lich. Das veränderte Nutzungsverhalten hat dabei nicht nur Auswirkungen auf die Konsu-
menten als Einzelperson und potentielle Kandidaten für eine Position, sondern auch auf die
Unternehmen und Personalberatungen als Institutionen. Es besteht eine Vielzahl an Mög-
lichkeiten zur Vernetzung und Selbstdarstellung. Institutionen präsentieren sich online und
schaffen so neue Formen des Marketings für Produkte oder Dienstleistungen. Aber auch die
innerbetrieblichen Prozesse sowie der Austausch mit Partnern und Kunden erfordern ver-
netzte Kommunikationsstrukturen unter Einbeziehung der neuen Medien. Das Internet hat
auch das Recruiting facettenreicher gemacht.
19
Neben den traditionellen Recruitingmetho-
den, stellt das Internet und insbesondere das Web 2.0 neue Möglichkeiten in der Suche und
Ansprache von potentiellen Kandidaten und in der Veröffentlichung von vakanten Positio-
nen zur Verfügung. Um als Personalberatung oder Unternehmen in der Kandidatensuche
erfolgreich zu sein, ist es von essentieller Bedeutung das Web 2.0 und das damit zusammen-
hängende Nutzerverhalten zu kennen und in den Recruitingprozess aufzunehmen. Die Suche
und Auswahl geeigneter Mitarbeiter über online Medien wird dabei unter dem Begriff E-
Recruiting zusammengefasst.
15
Vgl. ARD/ ZDF Online-Studien (2013), o.S.
16
Vgl. Arbeitsgemeinschaft Online Medien e.V. (2013), S.3.
17
Vgl. Bayrische Landeszentrale für neue Medien, (2013), o.S.
18
Vgl. ARD/ ZDF Online-Studien (2013), o.S.
19
Vgl. Meyer, R. (2013), S.12.
6
2.2
E-Recruiting
Potentielle Kandidaten müssen dort gesucht und angesprochen werden, wo diese sich aufhal-
ten und austauschen. Und das ist immer häufiger das Internet.
20
Der Begriff E-Recruiting
steht für electronic Recruiting und beschreibt den elektronisierten Personalbeschaffungspro-
zess unter Einsatz von online Medien.
21
Eine ganzheitliche E-Recruitingstrategie umfasst
dabei nicht nur die Personalsuche, sondern auch das Bewerbermanagement sowie die Unter-
nehmenspräsentation und die Optimierung des Recruitingprozesses.
22
E-Recruiting reicht
von der reinen Schaltung einer Stellenanzeige in online Stellenportalen bis hin zu einer um-
fassenden und serviceorientierten Recruitingdienstleistung, bei der Bewerbung und Informa-
tionsfluss in einem geschlossenen Prozess integriert sind, um Transparenz und Effizienz zu
steigern. Beck weist darauf hin dass E-Recruiting dabei nicht als substitutiver Weg der Per-
sonalbeschaffung gesehen werden darf, sondern als komplementäres Instrument im Re-
cruitingmix, bei der vorhandene Potentiale ausgeschöpft werden.
23
Grundlage des E-
Recruitings ist somit die Verlagerung des Personalsuch- und -auswahlprozesses in geeignete
Online Medien mit dem Ziel ein bewerberorientiertes und ganzheitliches online Personalma-
nagement aufzubauen. Um auch die Anforderungen der Netzwerkgesellschaft (vgl. Abs. 2.4)
in das Recruiting zu integrieren, nutzen viele Unternehmen, über die Schaltung von online
Stellenplattformen hinaus, Auftritte in sozialen Netzwerken wie z.B. Facebook und Xing im
Rahmen des Social Media Recruitings.
2.3
Social Media Recruiting
Social Media bietet als Bestandteil einer umfassenden E-Recruitingstrategie die Möglichkeit
Informationen über geeignete Bewerber zu finden, zu bewerten und zu verteilen. Die Unter-
nehmensidentität kann dargestellt und wertvollen Zielgruppen näher gebracht sowie Kontak-
te abgebildet, gepflegt und geknüpft werden.
24
Aufbauend auf der Definition von Hettler umfassen soziale Medien bzw. Social Media ,,per-
sönlich erstellte, auf Interaktionen abzielende Beiträge, die in Form von Text, Bildern, Video
oder Audio über online Medien für einen ausgewählten Adressatenkreis einer virtuellen Ge-
meinschaft oder für die Allgemeinheit veröffentlicht werden sowie zugrundeliegende und
unterstützenden Dienste und Werkzeuge des Web 2.0."
25
Zu Social Media lassen sich daher
20
Vgl. Gilles, C. (2009), S.13.
21
Vgl. Hünninghausen, L. (2002), S.23.
22
Vgl. Meyer, R. (2013), S.12.
23
Vgl. Beck, C. (2002), S.5f.
24
Hettler, U. (2010), S.13.
25
Hettler, U. (2010), S.14
7
zahlreiche, für das Recruiting relevante online Medien zählen. Neben sozialen Netzwerken
gehören auch Videoplattformen und Blogs zu den bedeutendsten online Medien im Rahmen
des Social Media Recruitings. Das Medium Video hat im Web 2.0 eine wachsende Bedeu-
tung. Auf Plattformen wie z.B. Youtube mit mehr als einer Milliarde Nutzern monatlich,
werden zunehmend Recruiting Videos zur Verfügung gestellt.
26
Ein Video präsentiert die
Arbeitgebermarke, informiert über Einstiegsmöglichkeiten, Karrierewege und konkrete Posi-
tionen. Dabei werden die Zielgruppen auf einer emotionalen Ebene mit dem Unternehmen
als Arbeitgeber in Verbindung gebracht. Eine weitere aktuelle Entwicklung ist in diesem
Zusammenhang die Erstellung eines sog. Corporate Blogs.
27
Diese sind zwar zeit- und ar-
beitsintensiv, schaffen aber die Möglichkeit eine eigene Plattform zu schaffen, um einen
Einblick in aktuelle Themen sowie unternehmens- und branchenrelevante Ereignisse zu
schaffen.
28
Beispiele für professionelle Corporate Blogs finden sich z.B. bei Daimler
29
, Fros-
ta
30
oder BASF
31
aber auch bei mittelständischen Unternehmen wie der Hans Freitag Keks-
und Waffelfabrik.
32
Neben einer Informationsfunktion, können durch einen Corporate Blog
auch online affine Zielgruppen erschlossen und die Wahrnehmung als innovatives und zeit-
gemäßes Unternehmen gestärkt werden. Anders herum ist es ebenfalls möglich Blogs für die
aktive Ansprache von Kandidaten zu nutzen, indem interessante Spezialisten identifiziert
werden.
Für das Recruiting in Social Media am bedeutendsten sind allerdings soziale Netzwerke. In
den Netzwerken bekommen Researcher aus Personalberatungen genauso wie Recruiter aus
Unternehmen je nach Detaillierungsgrad eines Profils Zugriff auf Lebenslauf, Qualifikatio-
nen, Einblick in private Interessen und vor allem die Möglichkeit diskret Kontakt aufzuneh-
men. Laut einer Untersuchung des IT-Branchenverbandes BITKOM arbeiten bereits 8 Pro-
zent der deutschen Unternehmen mit Social Media Recruiting.
33
Der neu erschienene Social
Media Recruiting Report 2012 des Institute of Competitive Recruiting (ICR) unterstützt die-
se Ergebnisse und zeigt, dass Social Media mittlerweile auf Platz drei der Einstellungskanäle
26
Vgl. o.V.(a) (2013), o.S.
27
Vgl. Alpar, P./ Blaschke, S./ Kessler, S. (2007), S.10f.
28
Das Wort Weblog wird aus den Worten Web und Logbuch gebildet. Häufig wird im praktischen Sprachge-
brauch die Abkürzung Blog verwendet. Die regelmäßig veröffentlichten Inhalte befassen sich selektiv mit einer
Thematik oder einem Themenbereich, so dass eine bestimmte Interessengemeinschaft als Zielgruppe angespro-
chen wird. Die Inhalte sind subjektiv und/oder mit persönlichen Kommentaren versehen, so dass die Inhalte als
besonders authentisch wahrgenommen werden. Eine besondere Form bildet der sog. Corporate Blog als inter-
nes und externes Kommunikationsmedium eines Unternehmens. Zu den Zielen eines Corporate Blogs gehören
z.B. die Steigerung der Bekanntheit oder die Verbesserung des Images. Vgl. Hettler, U. (2010), S.43f.
29
Vgl. o.V.(b) (2013), o.S.
30
Vgl. o.V.(c) (2013), o.S.
31
Vgl. o.V.(d) (2013), o.S.
32
Vgl. o.V.(e) (2013), o.S.
33
Vgl. Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V./ BITKOM (2012),
S.11.
8
vorgerückt ist, jede zehnte Stelle wird bereits heute über soziale Medien besetzt.
34
Das aktive
Social Media Recruitment von Unternehmen stellt somit eine deutliche Konkurrenz zum
Arbeitsfeld der Personalberatungen dar. Soziale Netzwerke sind dabei die mit Abstand am
häufigsten genutzte Social Media Plattform.
35
Im Folgenden wird daher besonders auf sozia-
le Netzwerke eingegangen.
2.4
Soziale Netzwerke im Recruiting
Nach Bächle kann ein soziales Netzwerk als ein Netzwerk von Personen definiert werden,
das sich mit Hilfe eines Webportals organisiert und zum Ziel hat, soziale und dauerhafte
Verbindungen zu Einzelpersonen, Gruppen oder Institutionen zu schließen.
36
Die Mitglieder
eines Netzwerkes haben dabei die Möglichkeit sich mit persönlichen Profilen zu präsentieren
und Kontakte aufzubauen. ,,Social network sites as web-based services that allow individuals
to construct a public or semi-public profile within a bounded system, articulate a list of other
user with whom they share a connection and view and traverse their list of connections and
those made by others within the system. The nature and nomenclature of these systems may
vary from site to site."
37
Die verschiedenen Beziehungen sind dabei unterschiedlich intensiv
ausgeprägt, unabhängig davon, ob das soziale Netzwerk online oder offline besteht.
38
Der
Austausch von neuartigen oder bisher unbekannten Informationen wird dabei vor allem
durch die schwachen Beziehungen zu anderen Nutzern gefördert. Die hohe Bedeutung dieser
schwachen Beziehungen in Bezug auf die Gewinnung von Informationen lässt sich mit der
sog. Redundanz stärkerer und intensiver Kontakte erklären.
39
Menschen, die in einer engen
Verbindung zueinander stehen, sammeln ähnliche Erfahrungen und beziehen ihre Informati-
onen über ähnliche Kanäle. Neue Informationen kommen daher häufig von Personen außer-
halb des engen Netzwerkes. Durch diese Vernetzung bestehen zahlreiche Verbindungen zu
anderen Gruppen und Netzwerken, so dass ein dauerhafter Informationsfluss auch zu nicht
verbundenen Gruppen stattfinden kann. Somit bietet ein online Netzwerk die Möglichkeit
auf verschiedene und neuartige Informationen zuzugreifen und an den Ressourcen unter-
schiedlicher heterogener Gruppen zu partizipieren. Je höher die Interaktion mit anderen Nut-
zern ist, desto beziehungsreicher entwickelt sich das eigene Netzwerk.
40
Durch die Reich-
weite und den zeitlich unbegrenzten Zugriff auf verschiedene Netzwerke im Internet kann
34
Vgl. Institute for Competitive Recruiting/ ICR (2012), o.S.
35
Vgl. Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V./ BITKOM (2012),
S.6ff..
36
Vgl. Bächle, M. (2006), S.121.
37
Boyd, D.M./ Ellison, N.B. (2007), S.211.
38
Vgl. Döring, M. (2003), S.409.
39
Vgl. Hermeier, B./ Krol, B./ Vosberg, B. (2009), S.13.
40
Vgl. Schelske, A./ Herczeg, M. (2007), S.126.
9
das persönliche Netzwerk kontextunabhängig und unkompliziert ausgebaut und Informatio-
nen mit geringem Aufwand auch in globalen Zusammenhängen verfolgt werden.
41
Die stei-
gende Digitalisierung und die zunehmende Organisation in Netzwerken von Menschen wird
auch als sog. Netzwerkgesellschaft bezeichnet, da die ,,herrschenden Funktionen und Prozes-
se im Informationszeitalter zunehmend in Netzwerken organisiert sind."
42
Laut einer weite-
ren Studie des IT-Branchenverbandes (BITKOM) sind 74 Prozent der Internetnutzer in min-
destens einem online Netzwerk angemeldet, 66 Prozent nutzen diese auch aktiv. Etwa drei-
viertel der Nutzer sind dabei täglich angemeldet.
43
Das bedeutendste soziale Netzwerke in Deutschland ist Facebook mit über eine Milliarden
registrierter Nutzer weltweit und 26 Millionen Nutzern in Deutschland.
44
Fast zwei Drittel
der 14- bis 29-Jährigen nutzen das soziale Netzwerk Facebook, um sich aktuell über Politik,
Wirtschaft und Kultur zu informieren. Facebook ist somit in Deutschland zur wichtigsten
Informationsquelle junger Menschen im Internet geworden.
45
Auf die Ansprache von inte-
ressanten Kandidaten wird aufgrund des stark privaten Charakters von Facebook allerdings
überwiegend verzichtet. Soziale Netzwerke werden immer mehr zum Kommunikationsmit-
telpunkt und auch wenn die private Nutzung bei Netzwerken wie Facebook überwiegt, spie-
len berufliche Aktivitäten eine große Rolle. Für die Ansprache von Kandidaten wird daher
auf Karriereplattformen zugegriffen deren Nutzer das Ziel verfolgen, sich beruflich darzu-
stellen.
46
Hier haben sich vor allem Xing und LinkedIn etabliert.
47
Business- und Karriere-
netzwerke dienen vorrangig dem Aufbau von beruflichen Netzwerken, können aber auch der
Vernetzung mit privaten Kontakten dienen. Neben dem Austausch von Informationen be-
steht auf diesen Plattformen die Möglichkeit den beruflichen Werdegang zu veröffentlichen,
um so Qualifikationen und Karriereziele zu präsentieren. Xing selbst spricht von mehr als 13
Millionen Nutzern weltweit, davon 6,3 Millionen in der D-A-C-H Region. Xing bietet seit
dem Jahr 2012 mit dem Xing Talent Manager sogar eine Möglichkeit das Social Media Re-
cruiting für ganze Teams zu optimieren.
48
LinkedIn spricht sogar von 225 Millionen Mit-
gliedern weltweit und ist somit das größte internationale Businessnetzwerk, mit nur 3 Milli-
onen Nutzern in der D-A-C-H Region fällt es in Deutschland jedoch deutlich hinter Xing
41
Vgl. Krauss, S. (2008), S.329f.
42
Castells, M. (2001), S.527.
43
Vgl. Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V, S.7.
44
Vgl. o.V.(f) (2013), o.S.
45
Vgl. Bayrische Landeszentrale für neue Medien (2013), o.S.
46
Vgl. Hofstetter, M. (2012), S.18.
47
Vgl. Institute for Competitive Recruiting/ ICR (2012), o.S.
48
Vgl. o.V.(j.) (2013), o.S.
10
zurück.
49
Der Zugriff auf eine Lebenslaufdatenbank dieser Größe und Vielfalt ermöglicht
Personalberatungen und Unternehmen eine vergleichsweise zeit- und kostensparende Mög-
lichkeit auf potentielle Kandidaten und Informationen zuzugreifen. Zusätzlich bieten viele
Karriereportale die Möglichkeit Stellenanzeigen zu veröffentlichen. Das Medium Internet
stellt Personalberatungen und Unternehmen daher einen großen Pool an potentiellen Kandi-
daten zur Verfügung.
50
Für Personalberatungen gehört die aktive bzw. proaktive Suche und
Ansprache potentieller Kandidaten über soziale Netzwerke bereits zum Standard (vgl. Abs.
3.3.3). Durch das hohe Potential der sozialen Netzwerke ist es daher nachvollziehbar, dass
auch Unternehmen im Rahmen des sog. Active Candidate Sourcing online rekrutieren.
51
2.5
Active Candidate Sourcing
Die klassische Personalsuche über Stellenanzeigen bei der im Sinne von ,,Post & Pray" le-
diglich eine Stellenanzeige geschaltet und auf eingehende Bewerbungen gewartet wird, ist in
Zeiten des Fachkräftemangels, auch online, häufig nicht mehr ausreichend. Durch immer
aggressivere Personalbeschaffung im War for Talents, dem Kampf um Kandidaten, stehen
die Unternehmen in Konkurrenz bei der Gewinnung qualifizierter Fach- und Führungskräf-
te.
52
Immer mehr Unternehmen sind daher aus eigener Kraft aktiv, um im Rahmen des sog.
Active Candidate Sourcing oder Proactive Candidate Sourcing zielgerichtet geeignete Kan-
didaten anzusprechen. Diese werden durch unternehmensinterne Recruiter identifiziert und
angesprochen. Recruiter übernehmen beim Proactive Candidate Sourcing somit die Aufga-
ben, die klassischerweise durch Personalberater, Headhunter oder Researcher erledigt wer-
den und einen essentiellen Bestandteil des Researchprozess in der Personalberatung darstel-
len.
53
Active Sourcing bietet eindeutige Vorteile für den Recruitingprozess. Stellenangebote kön-
nen gezielt vermarktet werden, indem die persönliche Ansprache auf das Profil des identifi-
zierten Kandidaten ausgerichtet wird.
54
So erhöht sich die Qualität der Bewerbungen, da
ausschließlich Kandidaten angesprochen werden, die vorher festgelegte Kriterien erfüllen.
Vor allem aber wird durch die Ansprache von Kandidaten auf dem latenten Arbeitsmarkt der
49
Vgl. o.V.(k) (2013), o.S.
50
Vgl. Heidelberger, M. (2009), S.59.
51
Vgl. Werle, K. (2011), S.23f.
52
Der Begriff War for Talents wurde im durch Ed Michaels und Steven Hanking von McKinsey & Company
geprägt und beschreibt den intensiven Wettbewerbs um qualifizierte und daher begehrte Nachwuchs- sowie
Fachkräfte, da diese Talente einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben, vgl. Micha-
els, E./ Handfield-Jones, H./ Axelrod, B. (2001), o.S.
53
Vgl. Pauleweit, S. (2012), o.S.
54
Vgl. Furkel, D. (2013), S.38.
11
Kreis potentieller Bewerber im Vergleich zur reinen Anzeigenschaltung erheblich erweitert.
So entsteht eine zunehmende Unabhängigkeit von externen Personalberatungen und entspre-
chender Einsparung von Kosten für externe Berater, bei gleichzeitigem Aufbau eines Netz-
werkes geeigneter Kandidaten.
Um Positionen erfolgreich über Active Sourcing zu besetzten sind jedoch ein Umdenken im
Recruitingprozess sowie ein verändertes Rollenverständnis für die Position des Recruiters
notwendig, da sich die Vorgehensweise im Active Sourcing wesentlich vom klassischen Re-
cruiting unterscheidet.
55
Zunächst muss ein Idealprofil erarbeitet werden, um darauf aufbau-
end gut abgrenzbare Schlüsselbegriffe zu definieren, mit denen ein geeigneter Bewerber in
Netzwerken und Lebenslaufdatenbanken identifiziert werden kann. Der bedeutendste Unter-
schied zum traditionellen Recruiting ist jedoch die Ansprache, welche auf die Identifikation
von Kandidaten folgt. Für die Ansprache müssen individuelle Argumente gefunden und dem
Kandidaten überzeugend vermittelt werden. Für den Recruiter bedeutet dies, dass ein siche-
rer Umgang mit dem Internet und vor allem für das Recruiting und die Zielgruppe relevante
online Medien vorhanden sein muss. Darüber hinaus muss sich der Recruiter in eine Verkäu-
ferrolle hinein versetzten, um das Unternehmen und die vakante Position gegenüber den
identifizierten Kandidaten überzeugend zu verkaufen.
56
Active Sourcing eignet sich aber
nicht nur für die kurzfristige Besetzung konkreter und komplexer Positionen, sondern auch
für den Aufbau eines Kandidaten Pools für die mittel- und langfristige Bindung potentieller
Kandidaten für zukünftige Vakanzen. An dieser Stelle wird die enge Verbindung zwischen
Active Sourcing und dem proaktiven Talent Relationship Management deutlich.
57
Neben dem bereits eingangs erwähnten Beispiel des Otto Konzern nutzen auch andere Un-
ternehmen das Active Sourcing. Ein Unternehmen das Active Sourcing bereits fest in die
Personalarbeit integriert hat, ist die Deutsche Telekom. Weitere bekannte Beispiele sind au-
ßerdem Philips Deutschland, die Bayer AG oder SAP. Aber auch Unternehmen aus dem
Mittelstand, wie SMS Siemag oder die Volksbank Lübeck arbeiten im Recruiting immer
aktiver.
58
Dabei darf das Active Sourcing nicht mit dem sog. Active Searching verwechselt
werden. Ersteres umfasst das zielgerichtete Suchen, Finden und individuelle Gewinnen po-
tentieller Kandidaten im Web 2.0. Letzteres legt weniger Wert auf die Qualität, sondern vor
allem auf die Quantität der Suche und beschreibt die onlinebasierte Kontaktaufnahme zu
einer Vielzahl an nur vermutlich passenden Kandidaten mit standardisierten Nachrichten.
Eine Vorgehensweise, die von vielen Kandidaten negativ aufgefasst wird und den Erfolg der
55
Vgl. Furkel, D. (2013), S.39.
56
Vgl. Bender, J. (2013), o.S.
57
Vgl. Furkel, D. (2013), S.38.
58
Vgl. Pauleweit, S. (2012), o.S.
12
aktiven Ansprache sowohl für Unternehmen, als auch für Personalberatungen mindern
kann.
59
Professionell durchgeführt ist das Proaktive Candidate Sourcing jedoch essentieller
Bestandteil eines umfassenden E-Recruitings und Schnittstelle zu einem erfolgreichen Talent
Relationship Managements.
2.6
Talent Relationship Management
Die Beziehungspflege über eine aktuelle Vakanz hinaus und der langfristige Kontakt zu inte-
ressanten Kandidaten in Form einer eigenen Datenbank ist für Personalberatungen unab-
dingbar. Aber auch für Unternehmen ist das proaktive Recruiting und der Aufbau eines
nachhaltigen Kandidatennetzwerkes von hoher Wichtigkeit, um unabhängig und voraus-
schauend auf Schwankungen am Arbeitsmarkt reagieren zu können.
60
Ein umfassendes Talent Relationship Management ist daher von hoher Wichtigkeit. Ritz und
Thom bezeichnen Talent Relationship als ,,Management Organisationskonzepte und -
maßnahmen, die sich gezielt mit der Gewinnung, Erhaltung und Entwicklung von gegenwär-
tigen oder zukünftigen Mitarbeitern auseinandersetzten, die aufgrund ihrer vergleichsweise
knappen, stark nachgefragten und für die Organisation zentralen Schlüsselkompetenzen als
Talente bezeichnet werden".
61
Potentielle Kandidaten, die aktuell oder in der Zukunft interessant sind, werden im Rahmen
des Talent Relationship Managements zielgruppengerecht angesprochen und in einen Talent
Pool als Bewerberdatenbank aufgenommen. Dabei ist es von essentieller Bedeutung über die
Datenarchivierung hinaus einen regelmäßigen Kontakt zu pflegen, um die Beziehung auf-
recht zu erhalten. Nur unter dieser Voraussetzung kann bei Personalbedarf auf eine aktuelle
Datenbank zurückgegriffen werden.
62
Eine Möglichkeit der regelmäßigen Kontaktaufnahme
im Rahmen des Talent Relationship Managements ist die Vernetzung über online Medien.
An dieser Stelle werden die ergänzenden Synergien zwischen dem Netzwerkgedanken (s.
Abs. 2.4) und dem E-Recruiting deutlich (s. Abs. 2.2). Als Unternehmen und auch als Perso-
nalberatung ist es daher unabdingbar verschiedene online Kanäle zu nutzen, um nachhaltig
erfolgreich zu sein. Dafür stehen verschiedene online Medien zur Verfügung, es erfolgt aber
eine klare Konzentration auf die Marktführer Facebook, Xing stepstone sowie Youtube.
63
59
Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU (2013), S.13.
60
Vgl. Enaux, C./ Heinrich, F. (2010), S.11.
61
Ritz, A./ Thom, M. (2011), S.10.
62
Vgl. Ritz, A./ Thom, M. (2011), S.11.
63
Vgl. PriceWaterhouseCoopers AG (2012), o.S.
13
Laut der bereits erwähnten Recruiting Studie des ICR (vgl. Abs. 2.3) nutzen 24 Prozent der
befragten Unternehmen Social Media Recruiting und suchen aktiv nach geeigneten Kandida-
ten in sozialen Netzwerken, das sind bereits doppelt so viele Unternehmen wie im Jahr
2010.
64
Deutlich wird aber auch, dass die Mehrzahl der Unternehmen noch nicht aktiv sind.
Können oder wollen Unternehmen vakante Positionen nicht aus eigener Kraft besetzten,
werden häufig Personalberatungen hinzugezogen.
3
Die Personalberatung in Deutschland
3.1
Entstehung und Entwicklung der Personalberatung
Die Personalberatung ist ein Teilgebiet der Unternehmensberatung deren Schwerpunkt in der
Personalarbeit liegt.
65
Eine noch heute treffende Begriffsabgrenzung liefert Jochmann. Die-
ser definiert die Personalberatung als ,,eine extern zugekaufte Dienstleistung in allen Fragen
der Personalarbeit, die sich mit unterschiedlichen Schwerpunkten auf Analyse, Konzeption
und Realisierung konzentriert."
66
Die Tätigkeit einer Personalberatung besteht im Wesentli-
chen darin qualifiziertes Personal entsprechend den Anforderungen des Mandantenunter-
nehmens zu finden.
67
Entsprechend wird nach einer aktuellen Studie des Bundesverbandes
Deutscher Unternehmensberater (BDU) das Beratungsfeld der Personalberatungen mit einem
Anteil von 81,9 Prozent am Gesamtumsatz deutlich durch die Suche nach Fach- und Füh-
rungskräften dominiert.
68
Mit einem Anteil von nur 8 Prozent folgt die Managementdiagnos-
tik.
Im Entstehungsland der Personalberatung, den USA, wurden bereits in den 1930-iger Jahren
erste Personalberatungsdienstleistungen angeboten.
69
Als professionell organisierte Dienst-
leistung gewann die Personalberatung allerdings erst nach dem zweiten Weltkrieg, im Rah-
men der wachsenden Industrialisierung an Bedeutung. Vor allem auch durch die verstärkte
Ansiedlung internationaler Unternehmen etablierte sich die Personalberatung Ende der 1950-
iger Jahre auch in Deutschland. Durch die daraufhin stark wachsende Anzahl an Personalbe-
ratungen im deutschen Markt, entwickelte sich diese zu einer selbstständigen, von der reinen
Unternehmensberatung, losgelösten Dienstleistung, die sich in verschiedenen Märkten und
64
Vgl. Institute for Competitive Recruiting ICR (2012), o.S.
65
Vgl. Staude, J. (2009), S.15.
66
Jochmann, W. (1995), S.12.
67
Vgl. Heidelberger, M./ Kornherr, L. (2011), S.17.
68
Vgl. Bundesverband deutscher Unternehmensberater (2012), S.6.
69
Die weltweit erste Personalberatung wurde 1926 unter dem Namen Thorndike Deland Executive Placement
Bureau gegründet. Vgl. Heidelberger/ Kornherr (2011), S.2.
14
Branchen positionieren konnte.
70
Der wachsende wirtschaftliche Aufstieg bildete zu Beginn
des 21. Jahrhunderts schließlich die Voraussetzungen für ein überdurchschnittliches Bran-
chenwachstum unter den Personalberatungen.
71
In diesem Marktumfeld sind gemessen am Umsatz die folgenden Personalberatungsunter-
nehmen am erfolgreichsten.
Abbildung 1: Umsatzstärkste Personalberatungen in Deutschland im Jahr 2010.
Quelle: Frankfurter Allgemeine Zeitung, o.V. (2011).
Die Personalberatungen unterscheiden sich nicht nur hinsichtlich der Suchmethoden und der
betreuten Branchen sowie Geschäftsfelder auch die Tätigkeitsbezeichnungen in der Beratung
unterscheiden sich.
3.2
Abgrenzung wesentlicher Tätigkeitsbezeichnungen
Im Umfeld der Personalberatung stehen sich verschiedene Begriffe und Berufsbezeichnun-
gen gegenüber. Diese kennzeichnen die Branche und grenzen Beratungsformen voneinander
ab. Für diese Begriffe besteht keine rechtlich einheitliche Definition. Hinzu kommt, dass die
Begriffs- und Berufsbezeichnungen nicht rechtlich geschützt sind und keine einheitliche Be-
rufsausbildung voraussetzen, so dass sich im Grunde jeder als Berater bezeichnen und ent-
70
Vgl. Diemer, S./ Füchtner, S. (2011), S.30.
71
Vgl. Heidelberger, M./ Kornherr, L. (2011), S.7.
15
sprechend auftreten kann.
72
Im Folgenden werden daher die wesentlichen Bezeichnungen
voneinander abgegrenzt.
Zunächst sind Personalberater deutlich von Personalvermittlern abzugrenzen. Die Leistung
des Personalvermittlers beschränkt sich auf die Präsentation aktiv suchender Kandidaten und
der Übergabe dieser Profile an das suchende Unternehmen.
73
Jedoch wird keine Analyse des
Unternehmens, der Position und des Marktumfeldes vorgenommen. Der Personalvermittler
steht somit entsprechend der Berufsbezeichnung lediglich als Vermittler zwischen Kandida-
ten und Unternehmen.
74
Der Personalberater hingegen bietet eine ganzheitliche Beratung, bei der neben der Auswahl
von Kandidaten unter Einbezug spezifischer Branchenkenntnisse auch weitere Dienstleis-
tungen angeboten werden können.
75
Der Personalberater ist im Gegensatz zum Personalver-
mittler somit ein Ansprechpartner in allen personalrelevanten Angelegenheiten eines Man-
dantenunternehmens und arbeitet nicht in einer ausschließlichen Vermittlerrolle.
76
Der Per-
sonalberater arbeitet ausgehend von einem intensiven Briefinggespräch, um anschließend
einen individuellen Such- und Auswahlprozess aufzubauen. Dabei wird nicht ausschließlich
auf vorhandene Datenbanken sowie aktiv suchende Kandidaten zurückgegriffen, vielmehr
wird auf Grundlage verschiedener Suchmethoden (s. Abs. 3.3.) der am besten geeignete
Kandidat ermittelt. Besonders die Besetzung von Fach- und Führungskräften als systemrele-
vante Positionen erfordern detaillierte Kenntnisse über Position, Unternehmen und Markt-
umfeld. Durch diese intensive Einarbeitung in den Beratungsprozess kann die Besetzung der
Position durch einen Personalberater gezielt und nachhaltig erfolgen. So kann die Wahr-
scheinlichkeit für eine Nachbesetzung der Position aufgrund einer mangelnden Passgenauig-
keit des Kandidaten verringert werden.
Zu den Personalberatern werden ebenfalls Headhunter und Researcher sowie Executive Se-
arch Consultants gezählt. Der Begriff des Headhunts wird häufig an Stelle der Direktanspra-
che verwendet und bezieht sich daher ebenfalls auf die Suche und traditionellerweise telefo-
nische Ansprache geeigneter Kandidaten, die sich auf dem sog. verdeckten Arbeitsmarkt
72
Vgl. Niedereichholz, C. (2004), S.1.
73
Vgl. von Boyen, U. (2012), o.S.
74
Häufig werden dem Begriff der Personalvermittlung ebenfalls Zeitarbeitsfirmen als Personaldienstleister
hinzugezählt. An dieser Stelle ist jedoch eine weitere Abgrenzung notwendig. In der Zeitarbeitsbranche werden
zwar auch zunehmend unbefristete Positionen vermittelt, der Großteil des Geschäftserfolges liegt jedoch in der
Überlassung von Mitarbeitern für begrenzte Zeiträume. Die Kandidaten sind dabei Mitarbeiter des Zeitarbeits-
unternehmens und beziehen auch ihr Gehalt über dieses.
75
Vgl. Hillbrecht, S.W. / Peiniger, A. (2008), S.5.
76
Vgl. Heidelberger, M./ Kornherr, L. (2011), S.15f.
16
befinden (s. Abs. 3.3.2).
77
Researcher befassen sich mit der Suche nach Kandidaten in inter-
nen und externen Datenbanken unter Berücksichtigung des Stellenprofils als Unterstützung
des Headhunters oder Personalberaters. Häufig wird die Researcherposition in Beratungsun-
ternehmen als Einstiegsposition vor der Beratertätigkeit verstanden.
78
Die Unterschiede zwi-
schen Research und Headhunt sind in der Praxis häufig weniger leicht voneinander abzu-
grenzen und unterscheiden sich abhängig vom Beratungsunternehmen. Der Executive Search
bezeichnet die Suche und Auswahl von Positionen im hochwertigen Führungs- und Ma-
nagementbereich.
79
Da vor allem anspruchsvolle Positionen am erfolgreichsten über eine
Direktansprache besetzt werden können, bedienen sich auch Executive Search Berater über-
wiegend der Direktansprache und zählen im eigentlichen Sinne ebenfalls zu den sog. Head-
huntern.
Deutlich wird, dass die Grenzen zwischen den Begriffen in der Personalberatung ineinander
übergehen. Eine Unterscheidung ist ausschließlich aufgrund der angebotenen Beratungs-
sowie Recruitingdienstleistungen möglich.
80
Unabhängig von der Berufs- oder Dienstleis-
tungsbezeichnung besteht der Erfolg für Berater und Kundenunternehmen in der Qualität des
Beratungs- und Recruitierungsprozesses sowie der angewandten Suchmethoden.
81
3.3
Suchmethoden in der Personalberatung
3.3.1
Die anzeigengestützte Suche
In der Personalberaterbranche werden unterschiedliche Suchmethoden eingesetzt, die je
nachdem welche Anforderungen bei einer Kandidatensuche an eine Position bestehen oder
in welcher Marktsituation sich die Branche des suchenden Unternehmens befindet angepasst
werden.
82
Die Personalberatung agiert dabei als eine Art Synchronisator zwischen dem su-
chenden Unternehmen und den Kandidaten. Im Folgenden sollen die drei bedeutendsten
Suchmethoden der Personalberatung vorgestellt werden.
Die anzeigengestützte Suche konzentriert sich vorrangig auf den aktiven Bewerbermarkt und
Kandidaten, die bewusst entschieden haben aktuelle Vakanzen mit ihren Anforderungen und
77
Vgl. Schraaf, H. (2009), S.23.
78
Vgl. Schraaf, H. (2009), S.30.
79
Vgl. Tarhan, T. (2011), S.67.
80
In der vorliegenden Arbeit wird auf eine explizite Unterscheidung verzichtet. Unter dem Begriff Personalbe-
ratung bzw. Personalberater sind somit Headhunter, Executive Search Consultants sowie andere Bezeichnun-
gen, welche auf die gegebene Begriffsabgrenzung zutreffen zusammen gefasst. Personalvermittler und Zeitar-
beitsunternehmen sind nicht eingeschlossen
81
Vgl. Institut der Unternehmensberater/ IdU o.V. (2011), o.S.
82
Vgl. Beck, C. (2002), S.14ff.
17
Qualifikationen abzugleichen. Diese Kandidaten weisen daher eine höhere Wechselbereit-
schaft als Kandidaten aus dem passiven Arbeitsmarkt auf.
83
Die Schaltung von Anzeigen
bietet den Vorteil einer hohen Reichweite, so dass eine hohe Anzahl an potentiellen Bewer-
bern erreicht und die Bewerbungseingänge gesteigert werden können. Erfüllen viele der ein-
gehenden Bewerbungen nicht die Anforderungen der vakanten Position und müssen dennoch
bearbeitet werden, steigt allerdings die Ineffizienz des Recruitingprozesses. Durch die ernst-
hafte Wechselbereitschaft der Kandidaten bietet die Anzeigensuche in der Regel dennoch die
Chance einer vergleichbar zeitnahen Besetzung.
84
Die Schaltung der Stellenanzeigen kann,
unabhängig von den genutzten Medien, auf zwei Arten erfolgen. Bei Nennung des Auftrag
gebenden Unternehmens tritt der Mandant aktiv auf, wird die Anzeige im Namen der Perso-
nalberatung veröffentlicht tritt das Kundenunternehmen anonym am Arbeitsmarkt auf und
verbirgt seinen Personalbedarf.
85
Die Schaltung von Anzeigen in Printmedien hat den Nach-
teil vergleichsweise hoher Kosten, hinzu kommt die zeitlich begrenzte Wirkung.
86
Die an-
zeigengestützte Suche in online Medien hingegen bietet eine enorme Reichweite mit der
Möglichkeit ständiger Aktualisierung in einem Bewerbermarkt, der immer mehr online
kommuniziert, recherchiert und entscheidet. Online Stellenportale sind dabei im Laufe der
letzten Jahre von einer Plattform zur reinen Veröffentlichung von Stellenanzeigen zu Karrie-
reportalen gewachsen, der Arbeitnehmern und Arbeitgebern Zugriff auf eine Datenbank mit
Kandidaten und aktuellen Stellenanzeigen bietet.
87
Dabei kann grundlegend zwischen nicht-
kommerziellen und kommerziellen online Stellenportalen unterschieden werden.
Darüber
hinaus finden sich generalistische branchenübergreifende und branchenspezifische Plattfor-
men, die eine gezielte Schaltung von Stellenanzeigen unter größtmöglicher Zielgruppenori-
entierung innerhalb von regionalen oder überregionalen Reichweiten ermöglichen.
88
Das in
Deutschland bekannteste nicht-kommerzielle Stellenportal wird von der Agentur für Arbeit
veröffentlicht. Dem Nutzer stehen aktuell branchenübergreifende 3.051.378 Bewerberprofile
sowie 725.564 vakante Position zur Verfügung.
89
Zu den bekanntesten kommerziellen
Jobportalen in Deutschland zählt stepstone.de mit 55.000 geschalteten Stellenanzeigen und
8,6 Millionen Besuchern.
90
Genauso wie monster.de mit 715.000 aktiven Mitgliedern und
3,2 Millionen Besuchern.
91
83
Vgl. Heidelberger, M. (2009), S.54.
84
Vgl. Lichius, W. (1999), S.127ff.
85
Vgl. Herbold, I. / Kreikebaum, H. (2002), S.54.
86
Vgl. Heidelberger, M. (2009), S.56.
87
Vgl. Beck, C. (2002), S.24.
88
Vgl. Hünninghausen, L (2002), S.15.
89
Vgl. o.V.(g) (2013), o.S.
90
Vgl. o.V.(i) (2013, o.S.
91
Vgl. o.V.(h). (2013), o.S.
18
3.3.2
Die Direktansprache
Im Rahmen der anzeigengestützten Suche arbeitet die Personalberatung aus einer passiven
Position heraus. Die Direktansprache oder auch Headhunt genannt bietet hingegen die Mög-
lichkeit den verdeckten Bewerbermarkt zu erschließen und hochqualifizierte Fach- und Füh-
rungskräfte aktiv für die vakante Position des Mandanten zu interessieren.
92
Es wird gezielt
auf passende Kandidaten zugegangen, unabhängig davon, ob diese aktuell auf der Suche
nach einer beruflichen Veränderung sind oder nicht. So wird der Kreis an potentiellen Be-
werbern erhöht.
Bei den potentiellen Kandidaten ist entweder bekannt, dass sie das Anforderungsprofil erfül-
len oder die potentielle Eignung der Zielpersonen wurde im Vorfeld durch den Personalbera-
ter, Researcher oder Headhunter identifiziert. Der Rechercheprozess findet in Form des
Idents statt, bei dem mit Hilfe einer Coverstory recherchiert wird, welche Mitarbeiter einer
Zielfirma mit hoher Wahrscheinlichkeit auf das Anforderungsprofil passen.
93
In Absprache
mit dem Mandanten werden, in Form einer Zielfirmenliste oder auch Targetliste, Unterneh-
men aufgelistet in denen ein potentieller Kandidat aktuell beschäftigt sein könnte.
94
Die Ziel-
firmen- oder Targetliste wird anhand von positionsrelevanten Faktoren wie der Branche,
Region, Unternehmensgröße erstellt. In einem zweiten Schritt werden die identifizierten
Kandidaten durch den Personalberater angesprochen. Die Ansprache findet zunächst am
Arbeitsplatz des Kandidaten statt. Im Erstkontakt werden daher nur grundlegenden Informa-
tionen ausgetauscht und bei Interesse ein zweiter Termin außerhalb des beruflichen Umfel-
des vereinbart, um die vakante Positionen zu präsentieren und um die Qualifikation des
Kandidaten zu überprüfen. Ist der Kandidat geeignet und hat er Interesse wird dieser dem
Auswahlprozess hinzugeführt. Im Vergleich zur anzeigengestützten Suche bietet die Direk-
tansprache die Möglichkeit zielgerichtet Kandidaten anzusprechen und so die Passgenauig-
keit interessierter Bewerber sowie die Effizienz der Suche zu erhöhen.
95
Neben einem hohen
zeitlichen Aufwand erfordert die Direktansprache, sowohl im telefonischen, als auch im on-
line Kontakt Erfahrung, Methodenkompetenz und Professionalität.
96
Grundsätzlich ist die
Direktansprache besonders bei Positionen, die spezifische Kenntnisse und Fähigkeiten vo-
raussetzten und für Positionen in höheren Führungs- und Managementebenen eine geeignete
Methode. Ihren Ursprung hat die Direktansprache daher als Instrument für die Besetzung
von hochwertigen Management- und Vorstandspositionen. Inzwischen entwickelt sich die
Direktansprache zusätzlich zu einer stark nachgefragten Suchmethode für Positionen ab
92
Vgl. Heidelberger, M. (2009), S.57.
93
Vgl. Schraaf, H. (2009), S.87f.
94
Vgl. Schraaf, H. (2009), S.41.
95
Vgl. Heidelberger, M./ Kornherr, L. (2011), S.57ff.
96
Vgl. Heidelberger, M. (2009), S.57ff.
19
60.000 Euro Jahresgehalt.
97
Durch die Direktansprache kann eine hohe Diskretion am Markt
erhalten werden, da andere Marktteilnehmer erst zu einem gewünschten Zeitpunkt von den
betrieblichen Veränderungen erfahren.
98
Die Direktansprache ist im Vergleich zur anzeigen-
gestützten Suche eine leistungsintensive Methode, die jedoch eine enorm zielgerichtete Su-
che unter diskreten Bedingungen bei einer gleichzeitig hohen Reichweite ermöglicht.
99
3.3.3
Die onlinegestützte Suche
Aufgrund der bereits beschriebenen Vorteile und vielfältigen Möglichkeiten des online Re-
cruitings (vgl. Kap. 2), ergänzt die onlinegestützte Suche in der Personalberatung die klassi-
schen Suchmethoden und ist heute bereits ein Standardinstrument für die Identifikation und
Ansprache geeigneter Kandidaten.
100
In diesem Zusammenhang wird in der Personalbera-
tungsbranche häufig vom sog. Research gesprochen (Vgl. Abs. 3.2). Die Möglichkeiten des
Web 2.0 bieten den Personalberatungen bei der Identifizierung den diskreten Zugang zu ei-
nem leicht erreichbaren und großen Kandidatenpool (Vgl. Abs. 2.1 sowie Abs. 2.4). Neben
der Schaltung von online Stellenanzeigen bietet das Internet verschiedene Möglichkeiten für
das Recruiting von potentiellen Kandidaten in sozialen Netzwerken (vgl. Abs. 2.4), Foren
oder Blogs (vgl. 2.3).
101
Vor allem beruflich orientierte soziale Netzwerke wie Xing oder
LinkedIn sind für Researcher und Personalberater von hoher Bedeutung. Das Web 2.0 hat
die onlinegestützte Suche durch ein sehr offenes Nutzerverhalten darüber hinaus sehr trans-
parent gemacht, so dass Kandidaten zielgerichtet identifiziert und angesprochen werden
können. Das Internet bietet Personalberatungen somit die Möglichkeit auf alle gesuchten
Kandidateninformationen mit einem Medium zuzugreifen und ermöglicht somit Selektions-,
Kosten und Zeitvorteile.
102
Unternehmen knüpfen genau an diese Methode im Rahmen des
Active Candidate Sourcing und des Social Media Recruitings an (vgl. Abs. 2.3 und 2.5).
Rechtlich gesehen sind sowohl die online gestützte Suche als auch die Direktansprache statt-
haft.
103
Dies gilt nicht nur für Personalberatungen, sondern gleichwohl für das Recruting
durch die Unternehmen selbst. Dennoch bewegen sich beide Suchmethoden in einem festge-
legten rechtlichen Rahmen.
104
Problematisch ist dabei weniger die Suche, als die Ansprache
der Kandidaten. Die Direktansprache gilt als unlauter, wenn verwerfliche Mittel und Metho-
97
Vgl. Heidelberger, M. (2013), S.2.
98
Vgl. Murmann, J. (1999), S.130.
99
Vgl. Beck , C. (2002), S.15.
100
Vgl. Heidelberger, M./ Kornherr, L. (2011), S.59ff.
101
Für eine ausführliche Darstellung der online gestützten Personalsuche ist auf Kapitel 2 der vorliegenden
Arbeit verwiesen.
102
Vgl. Heidelberger, M./ Kornherr, L. (2011), S.60f.
103
Entspricht der deutschen Rechtsprechung. Stand 25.09.2013.
104
Vgl. Haake, K. (2013), o.S.
20
den verwendet werden. Darunter fällt die Absicht der Mitbewerberbehinderung z.B. durch
die Abwerbung gesamter Abteilungen oder die Fokussierung auf einen Wettbewerber ohne
die Berücksichtigung anderer Optionen am Markt, aber auch die Abwerbung durch Irrefüh-
rung oder falsche Versprechungen. Um den Vorwurf der Amtsanmaßung zu vermeiden dür-
fen bei der Arbeit mit Coverstorys weder real existierende Titel, Unternehmen, Institutionen,
Verbände oder Personen verwendet werden.
105
Der Austausch von detaillierten Informatio-
nen im Rahmen der Ansprache am Arbeitsplatz fällt nach einem aktuellen BGH Urteil eben-
falls unter den Tatbestand des unlauteren Wettbewerbs.
106
Auch die schriftliche Ansprache
von geeigneten Kandidaten über online Medien unterliegt rechtlichen Rahmenbedingungen.
Nur das Active Candidate Sourcing (vgl. Abs. 2.5), also das gezielte Ansprechen weniger
geeigneter Kandidaten ist zulässig. Das Ansprechen einer Vielzahl von vermutlich passen-
den Kandidaten ist hingegen nicht statthaft.
107
Nicht nur Personalberatungen, sondern auch
Unternehmen ist es daher unter Einhaltung der rechtlichen Bestimmungen möglich, potenti-
elle Kandidaten über online Medien zu suchen und anzusprechen.
Abbildung 2: Die Suchmethoden in der Personalberatung.
Quelle: Bundesverband deutscher Unternehmensberater BDU (2013), S.7.
Die wachsende Bedeutung des Internets und insbesondere der Web 2.0 Anwendungen führt
zu einer Veränderung der Suchmethodik innerhalb der Personalberatungsbranche. Machte
die anzeigengestützte Suche im Jahr 2002 noch 20 Prozent und die Direktsuche noch 61
Prozent der genutzten Suchkanäle aus, hat sich das Verhältnis im Jahr 2012 bereits wesent-
105
Vgl. § 132a StGb.
106
Vgl. AZ I ZR 221/01 BGH.
107
Vgl. § 4 Nr. 10 UWG.
21
lich verändert.
108
Laut des Bundesverbandes deutscher Unternehmensberater BDU wurde die
reine Direktsuche im Jahr 2012 nur noch für 26 Prozent der zu besetzenden Positionen ver-
wendet. Bestätigung findet diese Entwicklung durch den Rückgang der reinen Datenbank-
und Internetsuche auf 5,9 Prozent im Jahr 2012 (2011: 9,4 Prozent). Die Kombination aus
Direktansprache und onlinegestütztem Research hingegen findet mit 34,1 Prozent (2011:
19,0 Prozent) deutlichen Zuwachs. Die immer facettenreichere Nutzung des Internets im
Recruiting führt zu einer Kombination mehrerer Suchkanäle mit wachsender Bedeutung von
Social Media Aktivitäten.
3.4
Präzisierung der Problemstellung
Personalberatungen bieten eine professionelle Beratung und Unterstützung bei der Suche
und Auswahl passender Mitarbeiter an (Vgl. Kap. 3). Betrachtet man den Branchenumsatz
ist davon auszugehen, dass die Dienstleistungen der Personalberatungen bei deutschen Un-
ternehmen einen wichtigen Bestandteil bei der Personalsuche ausmachen. Die zweistelligen
Umsatzzuwächse der Personalberatungsbranche aus den Jahren 2010 (+ 18,2 Prozent) und
2011 (+14,8 Prozent), die den enormen Verlusten von über 25 Prozent, ausgelöst durch die
weltweiten Wirtschafts- und Finanzkrise, gefolgt sind konnten im Jahr 2012 nicht mehr rea-
lisiert werden.
109
Dennoch verzeichnete der Branchenumsatz einen Zuwachs von 3,6 Prozent
und stieg somit auf einen Höchststand von 1,55 Mrd. Euro (2011: 1,49 Mrd. Euro). Gleich-
zeitig steigt der Einfluss des Web 2.0 auf das Recruiting und schafft nicht nur für Personal-
beratungen, sondern auch für Unternehmen neue Möglichkeiten der Identifikation, Bewer-
tung und Ansprache von potentiellen Kandidaten (vgl. Kap. 2.). Die Schaltung von Anzeigen
in Print- und vor allem online Medien und die Suche über online Plattformen und soziale
Netzwerke können in der Personalberatung sowie in der unternehmenseigenen Personalbe-
schaffung gleichermaßen genutzt werden. Das bedeutet Personalberatungen und Unterneh-
men bewegen sich im selben rechtlichen Rahmen und können auf die gleichen Suchmetho-
den zurückgreifen. Die aktive Ansprache von Kandidaten durch Unternehmen ohne Unter-
stützung einer Personalberatung ist somit eine attraktive Alternative im Recruiting. Dass
diese Möglichkeiten auch genutzt werden, zeigen u.a. die Studien von ICR und BDU und
auch die sozialen Netzwerke reagieren auf diese Entwicklung. Bereits 2012 präsentierte das
Karrierenetzwerk Xing den sog. Talent Manager, um das Active Sourcing für Recruiter zu
optimieren und spricht bereits von 3.000 Nutzern.
110
Nachdem die zu Beginn der Arbeit dar-
108
Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU (2013), S.7.
109
Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU (2013), S.2f.
110
Vgl. o.V.(l) (2013), o.S.
22
gestellte Thematik begrifflich und theoretisch strukturiert sowie in die Praxis eingebunden
ist, fußt die vorliegende Arbeit in einer empirischen Analyse des Untersuchungsgegenstan-
des. Grundlage dafür bilden Interviews mit Ansprechpartnern aus Unternehmen und Perso-
nalberatungen.
23
4
Veränderte Anforderungen an die Personalberatungsbranche
Personalberater, Headhunter, Researcher. Brauchen Unternehmen das wirklich?
4.1
Fragestellung und Zielsetzung der Untersuchung
Gewinnung und Bindung von qualifizierten und motivierten Mitarbeitern ist einer der be-
deutendsten Faktoren für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Eine wachsende Rol-
le spielt dabei das Internet. Kein Medium hat sich in Deutschland so intensiv im privaten
und geschäftlichen Leben der Gesellschaft verbreiten können und auch als Recrutinginstru-
ment hat das Internet zunehmend an Bedeutung gewonnen. Das Web 2.0 bietet Zugang zu
einer großen Anzahl an Kandidaten, die durch Personalberatungen aber auch durch die Un-
ternehmen selbst auf vakante Positionen angesprochen werden können. Die Untersuchung
beschäftigt sich mit den Anforderungen der Unternehmen an eine Personalberatung und der
aktuellen Rolle des Web. 2.0 für Unternehmen, Personalberatungen und den Recruitierungs-
prozess. Die übergeordnete Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit lautet daher:
x
Personalberater, Headhunter, Researcher - Brauchen Unternehmen das wirklich?
Das wesentliche Erkenntnisinteresse besteht daher in der Untersuchung der Bedeutung und
des Nutzens von Personalberatungen für Unternehmen, um darauf aufbauend Gestaltungs-
möglichkeiten für die erfolgreiche Positionierung als Personalberatung, vor allem in Bezug
auf die neuen Herausforderungen durch die Konkurrenz im Social Media Recruiting sowie
Acitive Sourcing aufzuzeigen.
4.2
Methodik und Vorgehensweise
Um die zugrundeliegende Fragestellung zu untersuchen eignet sich ein qualitatives For-
schungsdesign. Qualitative Verfahren ermöglichen ein exploratives Vorgehen, welches sich
bei dem vorliegenden wenig strukturierten Themengebiet anbietet. Als Untersuchungs-
instrument wurde daher ein problemzentriertes Interview auf Grundlage eines Leitfadens
gewählt. Die Grundlage des Untersuchungsdesigns bilden Interviews mit Ansprechpartnern
aus verschiedenen Unternehmen und Personalberatungen sowie ausgewählten Experten.
Durch den Vergleich dieser verschiedenen Untersuchungsgruppen, in Bezug auf die kom-
plexe Thematik des zugrundeliegenden Untersuchungsgegenstandes, können so Erklärungs-
muster entwickelt werden.
111
Im Sinne der Exploration findet in der vorliegenden Arbeit ein
bewusster Verzicht auf die Formulierung eindeutiger Hypothesen im Vorfeld der Untersu-
chung statt. Dieses Vorgehen kann zur Folge haben, dass mit impliziten Hypothesen gearbei-
111
Vgl. Lamnek, S. (1995a), S.108.
24
tet wird, die zu einer Verzerrung in den Interviews führen kann.
112
Um dieses in der vorlie-
genden Arbeit zu vermeiden sind die zugrundeliegende Problematik sowie die übergeordnete
Fragestellung im Sinne eines impliziten Untersuchungsdesigns, als eine Art Vorstrukturie-
rung zwar Grundlage für die Erstellung des Interviewleitfadens, die Exploration der Thema-
tik sowie die Generierung expliziter Annahmen erfolgen jedoch erst aufbauend auf den Er-
gebnissen der geführten Interviews. McCall spricht in diesem Zusammenhang von ,,orienting
concepts".
113
Denzin verweist darauf, dass diese eine notwendige Voraussetzung für eine
gültige Operationalisierung darstellen.
114
Durch dieses Vorgehen können die bereits vorhan-
denen Informationen mit denen im Interview gewonnenen Erkenntnissen abgeglichen und
angereichert werden.
115
Es ergibt sich folgendes Forschungsdesign:
Unternehmen
Personalberatungen Experten
Untersuchungsziel
Anforderungen an Personalbera-
tungen sowie Auswirkungen und
Bedeutung des Web 2.0 für das
Recruiting und die Zusammen-
arbeit mit Beratungen
Zusammenarbeit mit
Unternehmen sowie
Bedeutung des Web
2.0 für die Beratungs-
tätigkeit
Konkretisierung der
Ergebnisse durch
Erweiterung der
Informationsbasis
Datenbasis
Fünf Ansprechpartner aus Un-
ternehmen mit Entscheidungs-
kompetenz (Geschäftsführer und
Personalleiter)
Fünf Ansprechpartner
aus Personalberatungen
(Berater, Senior Bera-
ter und Geschäftsfüh-
rer)
Ein Business Deve-
lopment Manager
eines Karrierenetz-
werks und ein poten-
tieller Kandidat
Erhebungs-
methode
Halbstandardisiertes Leitfadeninterview
Nichtstandardisiertes
Experteninterview
Auswertungs-
methode
Qualitative Inhaltsanalyse nach Lamnek
Deskriptive Analyse
Tabelle 1: Übersicht zum Forschungsdesign.
(Quelle: Eigene Darstellung).
Entsprechend der zugrundeliegenden Untersuchungsmethode soll im Folgenden zunächst auf
die wesentlichen theoretischen Grundlagen des Interviews eingegangen werden.
112
Vgl. Hopf, C. (1995), S.180f.
113
Vgl. McCall, G.C. (1969), S.230ff.
114
Vgl. Denzin, N.K.(1978), o.S.
115
Vgl. Lamnek, S. (1995a), S.225.
25
4.3
Das Interview als zugrundeliegende Untersuchungsmethode
Das Interview als qualitative Forschungsmethode bildet die Grundlage der vorliegenden Un-
tersuchung. Auf die Darstellung umfassender theoretischer Grundlagen wird im Rahmen der
vorliegenden Arbeit verzichtet, es findet lediglich eine Abgrenzung des leitfadengestützten
Interviews sowie des nicht-standardisierten Experteninterviews als verwendete Untersu-
chungsmethoden statt.
116
Das Interview als Methode zur wissenschaftlichen Erkenntnisgewinnung umfasst verschie-
dene Ansätze, die hinsichtlich der Gestaltung, bzw. Strukturierung, dem jeweiligen Bewe-
gungsspielraum in der Gesprächssituation sowie des Offenheitsgrades wesentliche Unter-
scheidungsmerkmale aufweisen. Beim halbstandardisierten Interview oder auch Leitfadenin-
terview bildet ein flexibel aufgebautes Frageschema als Leitfaden die Basis.
117
Der Inter-
viewleitfaden gibt eine Struktur vor, die im Sinne des halbstandardisierten Interviews eine
Mindestanforderung an die Informationsgewinnung sicherstellt und gleichzeitig ausreichend
Flexibilität ermöglicht.
118
Diese Form des Interviews ist im Vergleich zum nicht-
standardisierten Interview besonders sinnvoll, wenn konkrete Aussagen zu einem bestimm-
ten Thema durch eine Datenerhebung erfasst werden sollen. Lamnek hebt in diesem Zu-
sammenhang hervor, dass der Befragte durch diese Vorgehen seine Wirklichkeitsdefinition
darstellen kann.
119
Eine Form des teilstandardisierten Interviews ist das problemzentrierte
Interview. Im Mittelpunkt stehen dabei die Erfahrungen, Wahrnehmungen und das Wissen
der Befragten zu einem ganz bestimmten Thema. Diese Thematik wurde daher bereits im
Vorfeld erarbeitet und dient zur grundlegenden Strukturierung des Interviews, um ein bereits
bestehendes Konzept abzugleichen und zu erweitern.
120
Das nicht-standardisierte ist die freieste Gesprächsform des Interviews und zeichnet sich
durch eine minimale Standardisierung und somit maximale Gestaltungsfreiheit aus.
121
Kenn-
zeichnend für diese Interviewform ist, dass sie in der Regel nicht auf eine Auswertung ge-
richtet sind, sondern der reinen Informationsgewinnung dienen. Eine der bekanntesten Un-
terformen des nicht-standardisierten Interviews ist das Experteninterview. Experten als In-
formationsträger sind im Rahmen eines Interviews Gesprächspartner, die aufgrund ihrer be-
ruflichen Position, Ausbildung oder ihrer Erfahrungen über besonderes Fachwissen und so-
116
Für die Darstellung der methodischen Grundlagen ist auf die entsprechende Fachliteratur verwiesen, z.B.
Mayer, H.O. (2008).
117
Vgl. Mayer, H.O. (2008), S.37.
118
Vgl. Pürer, H. (2003), S.536.
119
Vgl. Lamnek (2005), S.348.
120
Vgl. Lamnek, S. (2005), S.364.
121
Vgl. Lehmann, G. (2004), S.7.
26
mit wertvolle Informationen verfügen.
122
Ein Experteninterview bietet die Möglichkeit die-
ses Wissen zugänglich zu machen, um Zusammenhänge zu erschließen.
123
In Anlehnung an
Mayer lässt sich der Ablauf eines Interviews im Wesentlichen in folgende Phasen unterglie-
dern:
124
x Vorbereitung
x Kontaktaufnahme
x Gesprächseröffnung
x Hauptphase
x Gesprächsabschluss
x Dokumentation und Analyse
Ausgehend von diesem Untersuchungsdesign sowie den dargestellten theoretischen Grund-
lagen und praxisnahen Zusammenhängen ergibt sich im Rahmen der Interviewvorbereitung
der folgende Strukturbaum als Grundlage für die Erstellung entsprechender Interviewleitfä-
den.
4.4
Der zugrundeliegende Strukturbaum
Entsprechend der grundlegenden Thematik wird das Konstrukt des Strukturbaums durch
Bedeutung und Nutzen der Personalberatung zusammengefasst. Um die zugrundeliegende
Thematik systematisch aufzuarbeiten und in den Ergebnissen der Interviews mit Ansprech-
partnern aus Unternehmen und Personalberatungen eine größtmögliche Vergleichbarkeit zu
erreichen, liegt den Interviewleitfäden ein einheitlicher Strukturbaum zugrunde, aus dem im
weiteren Verlauf, unter Berücksichtigung der Perspektive des Interviewpartners zwei Inter-
viewleitfäden für die unterschiedlichen Interviewgruppen aus Unternehmen und Personalbe-
ratungen entstehen. Die Unterschiede der Leitfäden finden ihre Berücksichtigung ausschließ-
lich in der konkreten Fragenformulierung.
122
Vgl. Gläser, J./ Laudel, G. (2009), S.11 ff.
123
Vgl. Mayer, H.O. (2008), S.37ff.
124
Vgl. Mayer, H.O. (2008), S.46ff.
27
Abbildung 3: Der Strukturbaum.
(Quelle: Eigene Darstellung)
Aus dem Konstrukt von Bedeutung und Nutzen der Personalberatung entstehen im Struktur-
baum vier Dimensionen.
Dimension Rahmenbedingungen
Die Suche und Auswahl geeigneter Mitarbeiter ist bedeutend durch die wirtschaftlichen und
gesellschaftlichen Rahmenbedingungen geprägt. Diese haben direkten Einfluss auf Investiti-
ons- und Personalentscheidungen und somit in der Folge auch auf die Personalberatungs-
branche. In dieser Dimension soll daher untersucht werden, welchen Einfluss die Rahmen-
bedingungen tatsächlich auf das Recruiting und somit Unternehmen und Personalberatungen
haben.
Dimension Zusammenarbeit
Entscheidend für die erfolgreiche Suche und Auswahl geeigneter Mitarbeiter ist die Zusam-
menarbeit zwischen Personalberatung und Unternehmen. Untersucht wird unter welchen
Voraussetzungen Unternehmen mit einer Personalberatung zusammenarbeiten. Zudem soll
diese Dimension aufzeigen welche Anforderungen an Beratungen sowie Kundenunterneh-
men bestehen und welche Kriterien und Dienstleistungen sowohl für die Auswahl einer Per-
sonalberatung als auch für eine erfolgreiche Besetzung entscheidend sind.
28
Dimension Web 2.0
Die Einbindung des Internets in den privaten und beruflichen Alltag, aber vor allem die in-
teraktiven Möglichkeiten des Web 2.0 haben einen bedeutenden Einfluss auf das Recruiting
von Unternehmen und Personalberatungen. Im Rahmen dieser Dimension soll durch die
Analyse der konkreten Einbindung des Web 2.0 in das Recruiting dessen Nutzen und Aus-
wirkungen auf Qualität und Proaktivität in der Personalsuche untersucht werden.
Dimension Entwicklung
Die zukünftige Entwicklung der Personalberatungsbranche wird nicht nur durch die vorhan-
denen Rahmenbedingungen, sondern auch durch die Voraussetzungen in der Zusammenar-
beit mit Unternehmen und nicht zuletzt auch durch die Konkurrenz des Web 2.0 beeinflusst.
Die Dimension Entwicklung soll daher aufbauend auf den Inhalten der vorangegangenen
Dimensionen Bedeutung und Nutzen der Personalberatung untersuchen.
Abbildung 4: Dimensionen.
(Quelle: Eigene Darstellung.)
Die Dimensionen geben die Gliederung und Zielrichtung des Leitfadens und somit des In-
terviews vor und erfassen die Beziehung zwischen Unternehmen und Personalberatungen
sowie den Einfluss des Web 2.0 auf die Bedeutung von Personalberatungen. Die Dimension
Rahmenbedingungen bildet dabei die Grundlage, um in der Dimension Zusammenarbeit die
Verzahnung der beiden Interviewgruppen aufzugreifen. Die Dimension Web 2.0 geht über
diese grundsätzliche Verbindung hinaus und setzt mit der aktuellen Einbindung und Bedeu-
tung des Web 2.0 für die erfolgreiche Suche nach geeigneten Mitarbeitern einen themati-
schen Schwerpunkt. Sowohl Bedeutung, als auch Nutzen einer Personalberatung sind einer
laufenden Entwicklung unterworfen, in der vierten Dimension wird daher die zentrale Frage-
stellung zusammengefasst. Es wird deutlich, dass die einzelnen Dimensionen als eigenstän-
diger Bestandteil des zugrundeliegenden Konstrukts zu sehen sind, aber unbedingt auch als
zusammenhängendes Gesamtbild. Die jeweiligen Kategorien werden zu entsprechenden In-
dikatoren entwickelt, aus denen die Items für zwei Interviewleitfäden mit Ansprechpartnern
aus Personalberatungen und Unternehmen (s. Abs. 4.5) abgeleitet werden.
29
4.5
Der zugrundeliegende Interviewleitfaden
4.5.1 Pretest und Durchführung der Interviews
Um eine optimale Verständlichkeit und Zielgerichtetheit der Interviews zu gewährleisten
wurde im Rahmen der Interviewvorbereitung ein Pretest für beide zugrundeliegenden Leit-
fäden durchgeführt. So soll zum einen die Eindeutigkeit der Semantik in Bezug auf Ver-
ständnis und Schwierigkeit sowie die Verständlichkeit der Instruktionen überprüft werden.
Zum anderen können Umfang und zeitlicher Rahmen der Interviews getestet werden. Für
den durchgeführten Pretest stellte sich jeweils ein Test-Ansprechpartner jeder Interview-
gruppe zur Verfügung. Die Teilnehmer aus dem Pretest sind von den für die Auswertung
relevanten Interviews ausgeschlossen, um zu gewährleisten, dass alle Teilnehmer die gleiche
Informationsbasis teilen und unvoreingenommen sind. Aufbauend auf denen im Pretest ge-
wonnen Informationen wurden die Interviewleitfäden entsprechend angepasst.
Die Grunderhebung wurde im Zeitraum zwischen Juli und September 2013 durchgeführt.
Die Interviews wurden in persönlicher Form geführt. Um für die Datenerhebung eine ver-
traute Interviewsituation zu schaffen, fanden die Interviews in den Räumlichkeiten der Teil-
nehmer statt. Findet die Datenerhebung in einem vertrauten und somit bekannten Umfeld
statt, kann vermieden werden, dass der Interviewteilnehmer die Situation als fremd oder un-
angenehm wahrnimmt, um so die Authentizität der gewonnenen Daten zu erhöhen.
125
Die
Interviews wurden mit Hilfe eines Aufnahmegerätes dokumentiert. Angelehnt an den Inter-
viewablauf nach Mayer (s. Abs. 4.3) gliedert sich der Interviewleitfaden in folgende Phasen:
x Gesprächseröffnung
x Hauptphase
x Gesprächsabschluss und Danksagung
Der Inhalt des Interviewleitfadens, als zentrales Erhebungsinstrument der vorliegenden Un-
tersuchung ist entscheidend für die Aussagefähigkeit der gewonnenen Ergebnisse. Daher
werden die zugrundeliegenden Interviewleitfäden im Folgenden vorgestellt.
126
125
Vgl. Lamnek, S. (1995b), S.95f.
126
Der vollständige Interviewleitfaden befindet sich im Anhang, vgl. Anhang 6, S. 91ff. und Anhang 7, S. 95ff.
Die Darstellung des Leitfadens im Textteil der Arbeit dient lediglich der Nachvollziehbarkeit des Vorgehens.
30
4.5.2
Gesprächseröffnung
Die durchgeführten Interviews werden aufbauend auf den zugrundeliegenden Interviewleit-
fäden geführt. Den Beginn des Interviews bildet im ersten Abschnitt die Begrüßung und In-
formation des Interviewteilnehmers.
Guten Tag Herr / Frau (...),
Zunächst möchte ich mich noch einmal persönlich vorstellen. Mein Name ist Marlene Öhlerking, ich absolviere
den Masterstudiengang Wirtschaftspsychologie, Leadership und Management an der SRH FernHochschule
Riedlingen. Im Rahmen meiner Masterarbeit beschäftige ich mich mit dem Thema:
Veränderte Anforderungen an die Personalberatungsbranche
Personalberatungen, Headhunter, Researcher - Brauchen Unternehmen das wirklich?
Im Rahmen des Interviews möchte ich die Bedeutung und den Nutzen von Personalberatungen untersuchen und
herausfinden welche Rolle das Web. 2.0 für Unternehmen, Personalberatungen und den Recruitingprozess
spielt. Dazu führe ich Gespräche mit Ansprechpartnern aus Unternehmen und Personalberatungen.
Wenn Sie einverstanden sind protokolliere ich das Gespräch mit einer Tonaufnahme. Unser Gespräch und die
Tonaufnahme werden selbstverständlich diskret behandelt und Ihre Daten werden anonymisiert. Damit ich im
Gesprächsverlauf alle Informationen erfragen kann habe ich die zugrundeliegenden Fragen in einem Interview-
leitfaden zusammengestellt. [zeigen!]. Wir werden die Fragen aber nicht völlig schematisch abarbeiten. Viel-
mehr können wir davon abweichen, auf besonders interessante Punkte genauer eingehen und mit Hilfe des
Leitfadens trotzdem einen roten Faden beibehalten. Wenn ich eine Frage unverständlich formuliere oder Sie
nicht wissen was ich meine, möchte ich Sie bitten mich direkt darauf anzusprechen.
Ich möchte betonen, dass es in diesem Interview nicht darum geht welche Meinungen zu dieser Thematik in der
Öffentlichkeit diskutiert werden, sondern um Ihre persönlichen Ansichten und Erfahrungen. Daher möchte ich
Sie bitten mir alles zu erzählen was Ihnen relevant erscheint. Das Gespräch wird etwa 30 Minuten dauern.
Abbildung 5: Begrüßung und Information der Interviewteilnehmer.
(Quelle: Eigene Darstellung).
In der Gesprächseröffnung bietet sich die Möglichkeit den Interviewpartner ausführlich über
Hintergrund und Zielsetzung des Interviews aufzuklären und so bereits einen ersten gedank-
lichen Einstieg in die Thematik zu finden. Darüber hinaus können letzte Fragen geklärt, eine
mögliche Unsicherheit des Gesprächspartners reduziert und eine Vertrauenssituation aufge-
baut werden.
127
Die Informationsasymmetrie zwischen Interviewer und Interviewten wird
insofern aufrechterhalten, dass der Interviewte möglichst viele Informationen preisgibt, der
Interviewer die eigene Meinung jedoch nicht äußern, sondern lediglich das Interview lenken
127
Vgl. Bortz, J./ Döring, N. (1995), S.285.
31
sollte.
128
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit ist nicht zu vernachlässigen, dass es sich um
ein sensibles Thema handelt. Die Ansprechpartner beider Interviewgruppen geben Informa-
tionen über interne Prozesse preis, die einen entscheidenden Anteil am Unternehmenserfolg
haben. Es ist daher von hoher Bedeutung nicht nur Anonymität und Diskretion in Bezug auf
die personen- und unternehmensbezogenen sowie im Interview gewonnenen Daten zuzusi-
chern, sondern zusätzlich eine positive Beziehungsbasis aufzubauen und dem Inter-
viewpartner Wertschätzung entgegenzubringen.
129
Die Einholung einer Zustimmung für die
Aufnahme des Gesprächs auf Tonband ist von hoher Bedeutung, um die datenschutzrechtli-
chen Bestimmungen einzuhalten und die spätere Auswertung der Interviewdaten auf Grund-
lage eines vollständigen Audiomitschnittes zu erleichtern.
4.5.3
Hauptphase
Die Hauptphase der Interviews gliedert sich in einen formalen und einen speziellen Ab-
schnitt. Im Rahmen des formalen Abschnittes werden vorab die wesentlichen personenbezo-
genen Daten sowie die Dauer des Interviews dokumentiert.
Name
Geschlecht
Alter
Ort, Datum
Unternehmen
Position
Dauer des Interviews
Tabelle 2: Erfassung der Personenbezogenen Daten und Interviewdauer.
(Quelle: Eigene Darstellung).
Der spezielle Teil des Interviewleitfadens greift die Dimensionen des Strukturbaums (vgl.
Abs. 4.4) als übergeordnete Themenbereiche auf und gliedert sich entsprechend in die fol-
genden vier Abschnitte:
x Rahmenbedingungen
x Zusammenarbeit
x Web 2.0
x Entwicklung
128
Vgl. Lamnek, S. (1995b), S.95.
129
Vgl. Helfferich, C. (2011), S.130.
32
Die Fragen werden hierzu in expliziten Themengruppen zusammengefasst, die auf die Un-
tersuchung von Bedeutung und Nutzen der Personalberatungen und der Rolle des Web. 2.0
für den Recruitierungsprozess ausgerichtet sind. Nachfolgend werden die vier Dimensionen
in ihrer konkreten Operationalisierung unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Per-
spektiven der Interviewteilnehmer im Rahmen des Interviewleitfadens dargestellt.
Dimension Rahmenbedingungen
Interviews - Unternehmen
Interviews - Personalberatungen
Welche Auswirkungen haben wirtschaftli-
che und gesellschaftliche Entwicklungen
auf die Besetzung von Positionen?
Welche Abhängigkeit besteht dabei von
der Position (Hierarchie, Funktionsbereich
usw.)
Welche Auswirkungen haben wirtschaftli-
che und gesellschaftliche Entwicklungen
auf die Besetzung von Positionen?
Welche Abhängigkeit besteht dabei von
der Position (Hierarchie, Funktionsbereich
usw.)
Tabelle 3: Interviewleitfaden Dimension Rahmenbedingungen - Gegenüberstellung.
(Quelle: Eigene Darstellung).
Im Rahmen der ersten Dimension des Interviewleitfadens werden die Rahmenbedingungen
von Unternehmen und Personalberatungen in Bezug auf die derzeitige Recruitingsituation
erfragt.
Dimension Rahmenbedingungen - Interviews mit Unternehmen
Durch die Frage nach den Auswirkungen von wirtschaftlichen Rahmenbedingungen soll
untersucht werden, welche Faktoren aus dem Umfeld der Interviewteilnehmer das Recruiting
beeinflussen und ob die Unternehmen Probleme bei der Gewinnung von geeigneten Mitar-
beitern haben. Durch die Untersuchung der Abhängigkeit von bestimmten Positionsmerk-
malen, wie Hierarchie oder Funktionsbereich können Rückschlüsse auf zentrale Probleme im
Recruiting gezogen werden.
Dimension Rahmenbedingungen - Interviews mit Personalberatungen
Im Rahmen der Interviews mit Personalberatungen kann die derzeitige Recruitingsituation in
der Personalberatungsbranche mit der Sichtweise der Interviewpartner aus Unternehmen
abgeglichen werden. Es wird untersucht, ob Unterschiede in der Kandidatengewinnung ab-
hängig von den Rahmenbedingungen bestehen. Unabhängig von der zugrundeliegenden In-
terviewgruppe dient der erste Abschnitt des Leitfadens einer ersten Einführung in das Inter-
33
view. Der Interviewte kann sich das gegenwärtige Marktumfeld bewusst machen. Bereits
der erste Frageblock dient somit nicht nur der reinen Informationsgewinnung, sondern zu-
sätzlich der Einführung des Interviewpartners in die Thematik. Darauf aufbauend wird die
Zusammenarbeit der beiden Interviewgruppen untersucht.
Dimension Zusammenarbeit
Interviews - Unternehmen
Interviews - Personalberatungen
Welche Anforderungen haben Sie an eine
Personalberatung?
Wie haben sich die durch Personalbera-
tungen zu besetzenden Positionen verän-
dert?
Welche Positionen besetzten Sie selbst?
Welche Faktoren sind für die Wahl einer
Personalberatung entscheidend?
(Übersicht verschiedener Faktoren, s. Interview-
leitfaden, Anhang 6, S.91ff.)
Welche Faktoren sind für Sie nicht rele-
vant bei der Auswahl einer Personalbera-
tung?
Welche dieser Dienstleistungen sind für
Sie wichtig?
(Übersicht verschiedener Dienstleistungen, s.
Interviewleitfaden, Anhang 6, S.91ff)
Welche Veränderungen haben hier stattge-
funden z.B. anderer Schwerpunkte?
Welche Erwartungen haben Sie an Unter-
nehmen?
Wie haben sich die zu besetzenden Positi-
onen verändert?
Welche Positionen werden nicht durch die
Unterstützung einer Personalberatung
besetzt?
Welche Faktoren sind Ihrer Meinung nach
für die Auswahl einer Personalberatung
entscheidend?
(Übersicht verschiedener Faktoren, s. Interview-
leitfaden, Anhang 7, S.95ff)
Welche Faktoren sind Ihrer Meinung nach
nicht relevant für den Erfolg einer Perso-
nalberatung?
Welche dieser Dienstleistungen sind für
die erfolgreiche Suche und Auswahl am
wichtigsten?
(Übersicht verschiedener Dienstleistungen, s.
Interviewleitfaden, Anhang 7, S.95ff)
Welche Veränderungen haben hier stattge-
funden z.B. anderer Schwerpunkte?
Tabelle 4: Interviewleitfaden Dimension Zusammenarbeit - Gegenüberstellung.
(Quelle: Eigene Darstellung).
Dimension Zusammenarbeit - Interviews mit Unternehmen
Der zweite Abschnitt des Interviewleitfadens greift die Dimension Zusammenarbeit auf. Um
die Bedeutung und den Nutzen von Personalberatungen zu untersuchen, ist es notwendig
Kenntnisse über die Entscheidungsvoraussetzungen von aktuellen und potentiellen Mandan-
34
tenunternehmen zu besitzen, es wird daher erfragt welche Anforderungen Unternehmen an
Personalberatungen stellen. In diesem Zusammenhang werden ebenfalls die zu besetzenden
Positionen thematisiert. Es werden die wesentlichen Veränderungen in Bezug auf die Anzahl
und Schwerpunkte der durch Personalberatungen zu besetzenden Position untersucht, um so
die Zusammenarbeit zusätzlich zu konkretisieren. Zur weiteren Abgrenzung des Beratungs-
feldes für Personalberatungen wird ebenfalls nach Positionen gefragt, die durch das Unter-
nehmen selbst besetzt werden. Aufbauend auf dieser Grundlage wird nach den konkreten
Faktoren bei der Auswahl eines Beratungsunternehmens gefragt, um die entscheidungsrele-
vanten Faktoren und grundlegenden Erkenntnisse über das Nachfrageverhalten der Unter-
nehmen zu analysieren. An dieser Stelle des Interviewleitfadens findet eine bewusste Me-
thodenvermischung statt. Dem Interviewpartner wird zusätzlich eine Übersicht verschiede-
ner Faktoren vorgelegt, die sowohl traditionelle als auch internetbasierte Suchkanäle um-
fasst, um Rückschlüsse auf deren gegenwärtige Relevanz ziehen zu können. Anhand dieser
soll eine Bewertung der Wichtigkeit einzelner Faktoren in Bezug auf die Wahl einer Perso-
nalberatung vorgenommen werden. Dabei wird kein vollständiges Ranking der Faktoren
angestrebt, vielmehr werden die bedeutenden Tendenzen innerhalb der befragten Unterneh-
men erfasst. Den Interviewpartnern wird bewusst die Möglichkeit gegeben nur auf bestimm-
te Faktoren einzugehen. Ziel ist es, durch die begleitenden Erklärungen der Interviewpartner
einen umfassenden Einblick in die Entscheidungsprozesse der Unternehmen zu gewinnen.
Durch die Frage, welche Faktoren nicht relevant sind werden die zuvor gegebenen Antwor-
ten zusätzlich vertieft bzw. weniger wichtige Faktoren weiter abgegrenzt. Über die generelle
Zusammenarbeit und Auswahl einer Personalberatung durch das Unternehmen hinaus wer-
den ebenfalls die Beratungsdienstleistungen in den Mittelpunkt gestellt. Dazu wird erneut
die bewusste Methodenmischung aufgegriffen. Dem Interviewpartner wird eine Auswahl
von marktüblichen Personalberatungsdienstleistungen vorgelegt. Wie zuvor kann so analy-
siert werden, welche Dienstleistungen für Unternehmen im aktuellen Marktumfeld relevant
sind.
Dimension Zusammenarbeit - Interviews mit Personalberatungen
Für eine optimale Vergleichbarkeit der Interviewergebnisse entspricht der Interviewleitfaden
für Personalberatungen inhaltlich dem soeben vorgestellten Leitfaden für Ansprechpartner
aus Unternehmen. Dennoch wird an dieser Stelle die Berücksichtigung der unterschiedlichen
Perspektiven deutlich. Es wird nach den Anforderungen der Personalberatungen an die
Mandantenunternehmen gefragt, um im Rahmen der Inhaltsanalyse (vgl. Kap. 5) einen Ab-
Ende der Leseprobe aus 213 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2013, Veränderte Anforderungen an die Personalberatungsbranche, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/275337
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