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Kirchberger, Marc: Der Beitrag des strategischen Erfolgsfaktors Human Resources
für den langfristigen Erfolg und das Überleben von Unternehmen, Hamburg,
Diplomica Verlag GmbH 2013
PDF-eBook-ISBN: 978-3-8428-0057-1
Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2013
Zugl. Hochschule Ludwigshafen am Rhein, Ludwigshafen am Rhein, Deutschland,
Bachelorarbeit, Juli 2012
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Hermannstal 119k, 22119 Hamburg
http://www.diplom.de, Hamburg 2013
Printed in Germany
III
Inhaltsverzeichnis
1
Einleitung ... 1
1.1
Problemstellung ... 1
1.2
Zielsetzung ... 2
1.3
Vorgehensweise ... 3
2
Strategisches Management eine Übersicht ... 4
2.1
Abgrenzung der Begrifflichkeiten ... 4
2.1.1
Der Begriff "Strategie" ... 4
2.1.2
Strategisches Management ... 9
2.1.3
Die Rolle von Ressourcen und Fähigkeiten bei der
Strategieformulierung ... 11
2.2
Die Planung strategischer Ziele ... 15
2.2.1
Definition und Funktionen von Zielen ... 15
2.2.2
Ermittlung strategischer Ziele ... 18
2.2.2.1
Allgemeine Zielermittlung ... 18
2.2.2.2
Umwelt- und Unternehmensanalyse im Rahmen der
Zielermittlung ... 21
2.2.2.3
Ausrichtung der Ziele nach Interessengruppen ... 24
3
Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung ... 26
3.1
Der Begriff "Erfolg" ... 26
3.2
Der Begriff der Erfolgsfaktorenforschung ... 27
3.3
Die Ermittlung von Erfolgsfaktoren ... 28
3.3.1
Abgrenzung und Zusammenhang der Begriffe Erfolgspotentiale/
Erfolgsfaktoren ... 28
3.3.2
Ermittlung der Erfolgsfaktoren ... 30
3.4
Die PIMS-Studie ... 32
3.4.1
Allgemeines zur Studie ... 32
3.4.2
Theoretischer Bezugsrahmen und Grundannahmen der Studie ... 34
3.4.2.1
Theoretischer Bezugsrahmen des PIMS-Programms ... 34
3.4.2.2
Grundannahmen des PIMS-Programms ... 34
3.4.3
Leistungsumfang des PIMS-Programms ... 35
IV
3.4.4
Interpretationen der Ergebnisse... 38
3.4.4.1
Beziehung von Marktanteil und Erfolg ... 39
3.4.4.2
Beziehung von Qualität und Erfolg ... 41
3.4.4.3
Beziehung von Investmentintensität und Erfolg ... 43
3.4.4.4
Beziehung von vertikaler Integration und Erfolg ... 45
3.4.5
Erweiterung der PIMS-Forschung durch Peters & Waterman ... 47
3.5
Das McKinsey-7S-Modell ... 47
3.6
Resultate der Erfolgsfaktorenforschung nach Fritz ... 49
3.7
Grenzen und Kritik der Erfolgsfaktorenforschung ... 49
3.7.1
Grenzen der Forschung ... 49
3.7.2
Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung und deren Ergebnissen ... 50
4
Der Beitrag von Human Resources zum strategischen Erfolg ... 52
4.1
Abgrenzung des Begriffs "Human Resources" ... 52
4.2
Umweltbedingungen und Personalproblematiken ... 52
4.2.1
Demographischer Wandel ... 53
4.2.2
Fachkräftemangel ... 53
4.2.3
War of Talents ... 53
4.3
Strategisches Human Resource Management ... 54
4.3.1
Strategisches Personalmanagement mit zunehmender
Bedeutung ... 56
4.3.2
Förderung der Fachkompetenz des HRM ... 57
4.3.2.1
Qualifizierte Auswahl der Mitarbeiter Professionalisierung
des HRM ... 58
4.3.2.2
Weiterbildung und -entwicklung ... 60
4.3.3
Steigerung der Motivation der Mitarbeiter ... 62
4.3.3.1
Beurteilung der Leistung ... 62
4.3.3.2
Finanzielle Anreize als Motivatoren... 63
4.3.3.3
Schaffen einer Feedbackkultur ... 65
4.3.4
Steigerung der Mitarbeiterbeteiligung ... 66
4.3.4.1
Strukturierung des Arbeitsplatzes ... 67
4.3.4.2
Förderung der Mitarbeiterbeteiligung ... 68
4.3.4.3
Schaffen eines Kommunikationsrahmens ... 68
4.3.5
Steigerung der Unternehmensidentifikation ... 69
V
4.3.5.1
Aufstiegsmöglichkeiten ... 69
4.3.5.2
Sicherheit des Arbeitsplatzes ... 70
4.3.5.3
Fairness ... 70
4.3.5.4
Psychologische Bindung ... 71
4.3.6
Anforderung an das HRM in Bezug auf die Personalführung ... 71
4.3.7
Weitere Anforderungen an das HRM ... 72
4.3.8
Retention Management ... 73
4.3.9
Personalstrategie als Teil der Unternehmensstrategie ... 74
5
Fazit und Ausblick... 76
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 2-1: Strategie und Organisationskultur;
Quelle: eigene Darstellung nach Grant/Nippa (2006), S. 46 ... 8
Abbildung 2-2: Hierarchie der Zielebenen; Quelle: eigene Darstellung nach
Meffert (1994), S. 79 ... 17
Abbildung 3-1: Prinzipielles Vorgehen zur Identifizierung von Schlüssel-
erfolgsfaktoren; Quelle: eigene Darstellung nach Grant/Nippa (2006), S. 130 . 32
Abbildung 3-2: Theoretischer Bezugsrahmen der PIMS-Studie;
Quelle: eigene Darstellung nach Buzzel/Gale (1989), S. 25 ... 34
Abbildung 3-3: Grundannahmen des PIMS-Programms; Quelle: eigene
Darstellung nach http://www.4managers.de/management/themen/pims-
programm/, abgerufen am 21. Mai 2012 um 11:48 Uhr ... 35
Abbildung 3-4: Wichtige Einflussfaktoren auf den ROI; Quelle: eigene
Darstellung nach http://www.4managers.de/management/themen/pims-
programm/, Abgerufen am 25. Mai 2012 um 14:59 Uhr... ......................... 39
Abbildung 3-5: Der ROI steigt mit dem Marktanteilsrang;
Quelle: eigene
Darstellung nach Buzzel/Bradley (1989), S. 66... .......................... 40
Abbildung 3-6: Überlegene Qualität bringt hohe Erträge;
Quelle: eigene Darstellung nach Buzzel/Bradley (1989), S. 93 ... 43
Abbildung 3-7: Investmentintensität beeinträchtigt die Rentabilität;
Quelle: eigene Darstellung nach Buzzel/Bradley (1989), S. 117...44
Abbildung 3-8: Das McKinsey-7S-Modell; Quelle: eigene Darstellung nach
Peters/Waterman (2003), S. 32 ... 48
Abbildung 3-9: Die am häufigsten ermittelten Schlüsselfaktoren des Unter-
nehmenserfolgs; Quelle: eigene Darstellung nach Fritz (1990), S. 104 ... 49
Abbildung 4-1: Erhöhte Effizienz von und durch Human Resources;
Quelle: eigene Darstellung nach DTI/King's College London (2005), S. 105 ... 57
Abbildung 4-2: Motivierende Aspekte von Arbeitnehmern;
Quelle: eigene
Darstellung nach http://www.haygroup.com/de/press/details.aspx?id=32964 .. 64
Abbildung 4-3: Die Personalstrategie als Teil der Unternehmensstrategie;
Quelle: eigene Darstellung nach Scholz (1994), S. 93 ... 75
VII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 3-1: Multiple Regressionsgleichungen für ROI und ROS
(gesamte PIMS-Datenbank); Quelle: eigene Darstellung nach Buzzell/Gale
(1989), S. 235 ... 38
Tabelle 3-2: Vor- und Nachteile vertikaler Integration;
Quelle: eigene Darstellung nach Buzzell/Gale (1989), S. 138ff ... 46
VIII
Abkürzungsverzeichnis
F&E
Forschung & Entwicklung
PIMS
Profit Impact of Market Strategies
GE
General Electric
KPI
Key Performance Indicator
ROI
Return on Investment
ROS
Return on Sales
SPI
Strategic Planning Institute
SGE
Strategische Geschäftseinheiten
Fifo
First In, First Out
BCG
Boston Consulting Group
RMA
Relativer Marktanteil
HR
Human Resources
HRM
Human Resource Management
SHRM
Strategic Human Resource Management
TQM
Total Quality Management
DTI
Department of Trade and Industry
SB
Selbstbedienung
DBW
Die Betriebswirtschaft
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Marketing ZFP
Marketing Zeitschrift für Forschung und Praxis
FTD
Financial Times Deutschland
Einleitung
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Seit Anbeginn des betriebswirtschaftlichen Denkens ist es im unternehmeri-
schen Interesse, eine positive Rendite zu Erzielen oder kurz: erfolgreich zu
sein. Hierauf basieren die inzwischen jahrzehntelangen Bemühungen der be-
triebswirtschaftlichen Forschung, die für den Erfolg und Misserfolg wesentlichen
Merkmale und Faktoren zu identifizieren.
Der Grundgedanke der Erfolgsfaktorenforschung beschränkt sich hierbei kei-
nesfalls auf spezielle Branchen oder Unternehmen, sondern ist vielmehr als
übergeordnete Forschungsrichtung mit von übergeordneter Gültigkeit geprägten
Ergebnissen zu verstehen.
Viele Forschungen hierzu tendieren in deren Ausprägungen oder den Interpre-
tationen der Ergebnisse und deren Anwendbarkeit in Richtung Produkt- und
Marktstrategieempfehlungen, jedoch können diese Ergebnisse im Grunde ge-
nommen auch auf alle anderen Unternehmensbereiche oder Strukturen bezo-
gen werden beispielsweise den Mitarbeitern des Unternehmens und deren
Einfluss auf den Unternehmenserfolg.
Gerade in der heutigen Zeit, in der sich, in direkter Folge der Globalisierung
sowie des technologischen Fortschritts und steigenden Dynamiken auf hart um-
kämpften Märkten, Unternehmen mehr denn je mit direkten Konkurrenten und
der Differenzierung von dem eigenen Unternehmen sowie dessen Produkte und
Dienstleistungen befassen müssen, ist die Erforschung der Erfolgsfaktoren wie-
der stark in den Fokus der aktuellen Bemühungen gerückt. Im Dienstleistungs-
und Informationszeitalter nimmt Wissen und somit auch der Träger des Wis-
sens einen besonders hohen Stellenwert ein und kann sogar zusammen mit
,,Die Mitarbeiter sind Mittelpunkt
aller wirtschaftlichen Überlegun-
gen!
- sie sollten es zumindest sein!"
(Karl Marx)
Einleitung
2
spezifischen individuellen Fähigkeiten und Kompetenzen den entscheidenden
Wettbewerbsfaktor darstellen.
Ein immer schärferer Wettbewerb in gesättigten Märkten fordert ein Überden-
ken aktueller Personalpolitik des zur Diversifikation beitragenden Innovations-
faktors, den Menschen im Unternehmen, sowie ein Überdenken des strategi-
schen Betrachtungs- sowie Handlungsfeldes vom Kostenfaktor zu einem be-
deutenden, zum langfristigen Erfolg beitragenden Faktor der im Gegensatz zu
Produkten und Dienstleistungen nicht absolut kopierbar, jedoch in sämtliche
Aktivitäten des Unternehmens maßgeblich involviert ist und zugleich den flexi-
belsten Faktor des gesamten Unternehmens darstellt. Der Faktor Personal bie-
tet also das größte Potential zur Differenzierung von Konkurrenten in sämtli-
chen Unternehmensebenen und -bereichen.
1.2 Zielsetzung
Im Verlauf der Arbeit sollen zunächst erfolgskritische Faktoren identifiziert, und
anschließend auf den unternehmerischen Kontext und deren mögliche Über-
tragbarkeit auf den strategischen Faktor Personal überprüft und anschließend
übertragen werden. Die gewonnenen Ergebnisse der Studien und Forschungs-
ansätze liefern die Basis für das strategische Vorgehen mit dem Faktor Perso-
nal im gesamten Unternehmen, weitestgehend unabhängig von spezifischen
Branchen oder Märkten, hierzu werden im weiteren Verlauf praktische Ansätze
aufgezeigt.
Da es sich bei der PIMS-Studie um einen etablierten und weitreichend akzep-
tierten Ansatz handelt, werden vor allem deren Ergebnisse, welche einen ent-
scheidenden Teil der Erfolgsfaktorenforschung in dieser Arbeit einnehmen, so-
wie deren darauf aufbauenden oder ergänzenden Forschungsansätze darge-
stellt, kritisch bewertet, sowie auf Möglichkeiten des praktischen Bezugs im
strategischen Unternehmensmanagement überprüft.
Zusammenfassend wird der Faktor Personal als einer der wichtigsten Determi-
nanten für den Erfolg und das langfristige Überleben von Unternehmen darge-
Einleitung
3
stellt und diese Erkenntnis aufgezeigt, belegt und auf die Unternehmenspraxis
bezogen.
1.3 Vorgehensweise
Anknüpfend an die sich im zweiten Kapitel befindenden Einführung in den Be-
zugsrahmen der Erfolgsfaktorenforschung dem strategischen Management ,
welche auch auf unternehmensinterne Ressourcen und Fähigkeiten, sowie den
anschließenden Schritten von Planung bis zur Ermittlung strategischer Ziele
Bezug nimmt, folgt eine ausführliche Darstellung der Erfolgsfaktorenforschung
anhand empirischer Studien.
Die bedeutendsten Ergebnisse der Studien werden hierbei untersucht und an-
schließend deren Kritiken sowie Grenzen aufgezeigt.
In Kapitel vier wird, nach einer grundlegenden Einführung in den Bereich des
Human Resource Management (HRM) und dessen kritischen (Umwelt)Proble-
matiken, eine praktische Verbindung zu den Ergebnissen aus dem dritten Kapi-
tel hergestellt. Dieser Bezug beinhaltet einerseits Gesichtspunkte der vom Un-
ternehmen zu schaffenden Voraussetzungen, konkrete Anwendungsansätze für
die Unternehmensführung sowie den Personalbereich bzw. die Personalvorge-
setzen.
Im fünften Punkt schließen eine kritische Beurteilung sowie ein zukünftiger
Ausblick die Arbeit ab.
Strategisches Management eine Übersicht
4
2 Strategisches
Management
eine Übersicht
2.1 Abgrenzung der Begrifflichkeiten
2.1.1 Der
Begriff
"Strategie"
Das isolierte und stark reduziert betrachtete Ziel einer Unternehmung ist es,
eine positive Kapitalrendite zu erzielen. Es soll eine Verzinsung des eingesetz-
ten Kapitals erfolgen, welche die Kapitalkosten übersteigt.
1
Hierzu werden Stra-
tegien formuliert, welche das Unternehmen nach objektiven Kriterien im analy-
tisch formalisierten strategischen Planungssystem formulieren kann.
Im klassischen Verständnis und unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten betrach-
tet kann eine Strategie als ein "geplantes Maßnahmenbündel der Unterneh-
mung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele"
2
definiert werden. Eine Strategie
ist folglich "das Ergebnis formaler, rationaler Planungen".
3
Kennzeichnend für eine Strategie im klassischen Strategieverständnis sind fol-
gende Merkmale:
4
Strategien bestehen aus einer Reihe von miteinander verbundenen Ein-
zelentscheidungen, welche zueinander in einem stimmigen Verhältnis
stehen müssen.
Strategien sind ein hierarchisches Konstrukt und werden beispielsweise
von der Unternehmensphilosophie, der Unternehmenspolitik oder den
Visionen der Unternehmensführung beeinflusst.
Strategien treffen Aussagen zur Positionierung von Unternehmen in ihrer
Umwelt. Diese ergibt sich aus dem Verhältnis von genutzten Chancen
und vermiedenen Risiken unter Ausnutzung der vorhanden Stärken und
Vermeidung von Schwächen der Unternehmung.
Strategien treffen Aussagen zur Ressourcenallokation. Die Umsetzung
der Strategie erfordert einen Ressourceneinsatz, beispielsweise in Form
1
Vgl. Grant/Nippa (2006), S. 44
2
Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S.13
3
Vgl. ebd.
4
Vgl. ebd.
Strategisches Management eine Übersicht
5
von Personalkapazitäten oder finanziellen Mitteln, welcher das Ergebnis
von Aushandlungsprozessen um knappe Ressourcen darstellt.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine Strategie grundsätzlich eine
zukunftsbezogene und vorausschauende Komponente ist.
Seit 1980 wurde verstärkt Kritik insbesondere an US-Amerikanischen Managern
ausgeübt, da sie den Fokus zu sehr auf kurzfristige Gewinne lenkten zu Las-
ten der zukünftigen Wettbewerbsstärke ihrer Geschäftseinheit. Gestützt auf Fi-
nanzanalysen wurden Investitionen in neue Betriebe, Anlagen, Forschung &
Entwicklung (F&E) sowie die Optimierung der technischen sowie relativen Qua-
lität der Produktion bzw. Produkte stark vernachlässigt; Hayes und Abernathy
sprechen von einem Managementversagen in dieser Zeit.
5
Eine erfolgreiche
Unternehmensstrategie befasst sich demnach nicht nur mit dem Erfolg oder
Potentialen der Gegenwart und Vergangenheit, sondern hauptsächlich mit der
zukünftigen Entwicklung des Unternehmens, oftmals in ambitionierter, visionä-
rer Ausprägung. Eine Strategie definiert jedoch nicht nur die angestrebten Ziele,
sondern dient auch als Richtlinie für alle Individuen innerhalb eines Unterneh-
mens bei einzelnen Entscheidungen, die auf dem Weg zur Zielerreichung zu
treffen sind.
Darauf aufbauend kann zwischen den Begrifflichkeiten der Unternehmens- so-
wie der Geschäftsfeldstrategie unterschieden werden.
6
Zentrale Frage der Unternehmensstrategie ist es, wie das Unternehmen Geld
verdienen kann.
7
Diese strategischen Entscheidungen werden vom Top-Level
der Entscheidungsfindung, also dem Vorstand bzw. der Geschäftsleitung getrof-
fen. Typische Entscheidungen der Unternehmensstrategie sind Investitionen im
Zusammenhang mit Diversifikation, vertikaler Integration und der Übernahme
neuer Geschäftsfelder.
8
5
Vgl. Buzzell/Gale (1989), S. 181
6
Vgl. Grant/Nippa (2003), S.45
7
Vgl. Scholz (2000), S88f
8
Vgl. Grant/Nippa (2003), S.45
Strategisches Management eine Übersicht
6
Im Bereich der Unternehmensstrategie ist wiederum zwischen zwei zunächst
grundsätzlich verschiedenen Strategieansätzen zu unterscheiden:
9
Pragmatisch-präskriptiver-Strategieansatz:
Nach dem klassischen Verständnis von Strategie bestimmt sich die Un-
ternehmensstrategie über Ziel- und Aktionsräume hinsichtlich der Er-
schließung, Nutzung und Sicherung unternehmerischen Erfolgspotentials
für einen möglichst effizienten Ablauf. Der Strategieprozess wird hier de-
finiert als eine systematische Abfolge von (Teil-)Schritten bzw. Aufgaben
der Unternehmensführung.
10
Charakterisierende Merkmale von Unternehmensstrategien sind:
11
- Potentialorientierung:
Der
Fokus
der Unternehmensstrategie liegt
auf bestimmten Erfolgspotentialen, welche zukünftig in das Wert-
schöpfungssystem zu integrieren und dort auszubauen sind.
- Komplexitätsreduktion: Gezielte, methodische Beschränkung auf
relevante Faktoren zur Bewältigung der Informations- und Hand-
lungsvielfalt.
- Aktionsreduzierung: Reaktive oder proaktive Ausrichtung auf die
Zukunft.
Empirisch-deskriptiver-Strategieansatz:
12
Zentraler Bestandteil ist hier nicht die Suche nach einer Idealstrategie bei
gegebenen Umweltbedingungen, sondern das Eigenleben des Unter-
nehmens mit seinen intuitiv definierten Strategien.
13
Empirische Be-
obachtungen von konkreten strategischen Planungsprozessen, insbe-
sondere der wechselseitigen Beeinflussung einzelner Elemente, bilden
die Basis dieses Ansatzes. Nicht zuletzt durch die Beobachtung, dass
sich in der Praxis präskriptive Planungsmodelle als nicht sonderlich wir-
9
Vgl. Scholz (2000), S88
10
Vgl. Strategieentwicklung, Haufe; abgerufen am 16. Mai 2012 um 18:00 Uhr von http://isc.hs-
heilbronn.de/Publikationen/Strategieentwicklung.pdf, S. 1
11
Vgl. Scholz (2000), S88ff
12
Vgl. Scholz (2000), S89f
13
Vgl. ebd.
Strategisches Management eine Übersicht
7
kungsvoll bzw. aussagekräftig herausgestellt haben,
14
erweitert Mintz-
berg, welcher die Gegenposition des klassischen Managements bezieht,
das geplante Strategieverständnis um eine emergente Komponente und
definiert fünf Strategiemanifestationen:
15
- Die
geplante Strategie ist der Ausgangspunkt des Ansatzes.
- Die
unrealisierte Strategie berücksichtigt die zwar geplanten, je-
doch nicht umgesetzten Strategien.
- Der tatsächlich umgesetzte Teil der beabsichtigten Strategie ist
die planmäßige Strategie .
- Die planmäßige Strategie wird erweitert durch die zufällig entstan-
dene (emergente) Strategie.
- Das
Ergebnis
ist
die
realisierte, die tatsächlich verwirklichte Stra-
tegie.
Die Geschäftsfeldstrategie definiert das Geschäftsfeld (Betätigungsfeld) und
das Leistungsprogramm des Unternehmens bezogen auf Branche und Märkte,
in denen das Unternehmen tätig sein möchte. Hier liegt die Entscheidungsfin-
dung bei dem jeweiligen Spartenmanagement.
16
Da Unternehmen am Markt mit
anderen Marktteilnehmern in den Wettbewerb treten, müssen diese einen
Wettbewerbsvorteil aufbauen um konkurrenzfähig bleiben zu können; daher
wird diese Strategie auch häufig als Wettbewerbsstrategie bezeichnet.
17
Einzelne Abteilungen innerhalb eines bestimmten Geschäftsfeldes richten Ihr
Handeln und die Umsetzung der übergeordneten Strategien nach den Vorga-
ben der einzelnen Funktionalstrategien (Abbildung 2-1).
18
14
Vgl. Strategieentwicklung, Haufe; abgerufen am 16. Mai 2012 um 18:00 Uhr von http://isc.hs-
heilbronn.de/Publikationen/Strategieentwicklung.pdf, S. 1
15
Vgl. Scholz, (2000), S89f
16
Vgl. Grant/Nippa (2006), S.45
17
Vgl. ebd.
18
Vgl. Grant/Nippa (2006), S.45f
Strategisches Management eine Übersicht
8
Abbildung 2-1: Strategie und Organisationskultur ;
Quelle: eigene Darstellung nach Grant/Nippa (2006), S. 46
Strategische Entscheidungen weisen folgende, charakteristische Merkmale
auf:
19
Hohe
Realisationszeiten
Lange
Wirkungsdauer
Hoher
Ressourceneinsatz
Irreversibilität
der Entscheidungen
Große
Wirkungsbreite
innerhalb
der Organisation begleitet von
Hoher Unsicherheit der Umweltfaktoren und der zu erwarteten
Ergebnisse
In der Praxis ist die realisierte Strategie mit der beabsichtigten Strategie (eine
Strategie, die von der Unternehmensführung rational erdacht und konzipiert
19
Vgl. Hanssmann (1990), S. 255
Funktionalstrategien
Geschäftsfeldstrategie
Unternehmensstrategie
Geschäfts-
leitung/
Vorstand
Sparte A
F&E
Personal
Finanzen
Produktion
Marketing/
Vertrieb
Sparte B
F&E
Personal
Finanzen
Produktion
Marketing/
Vertrieb
Strategisches Management eine Übersicht
9
wurde, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen) oftmals nur in einem geringen
Maße (in etwa 10-30%) identisch.
20
Dieser Tatsache liegen zwei Ursachen zugrunde:
Eine Strategie entsteht meist nicht nur aus der Arbeit eines einzelnen, sondern
ist ein Kompromiss und eine Absprache vieler Individuen, was die Rationalität
der formulierten Strategie begrenzt. Der Überwiegende Teil der umgesetzten
Strategie ist die emergente Strategie, in der einzelne Manager die Strategie
interpretieren und selbstständig an individuell wahrgenommene, veränderte ex-
terne Umstände anpassen können.
21
Zum anderen werden bei der Strategiefor-
mulierung Lerneffekte sowie Lernprozesse nicht berücksichtigt.
22
Traditionelle, rein analytische Managementkonzepte werden oftmals als sta-
tisch, konservativ, risikoavers, unflexibel, kurzfristig und schädlich für Innovatio-
nen bezeichnet; vielmehr sind Dynamik, Flexibilität, Innovation sowie die Er-
kenntnis der Bedeutung des "Learning-by-doing" als Ergänzung zu rein wissen-
schaftlichen Analysen gefragt.
23
Selbst wenn das Betriebsergebnis eines Unternehmens zufrieden stimmt, ist
dies noch kein eindeutiger Indikator dafür, dass die aktuelle Strategie auch zu-
künftig die richtige ist, da die von Dynamik geprägte Wirtschaft ein ständiges
Anpassen des Unternehmens an Veränderungen gerade durch das Instrument
einer Strategie ermöglichen soll. Ebenso wichtig ist es, die gesammelten Erfah-
rungswerte mit in die Formulierung einer optimierten, weiterentwickelten, oder
komplett neu entwickelten Strategie mit einfließen zu lassen.
2.1.2 Strategisches
Management
Die strategische und die operative Planung und Entscheidungsebene werden
allgemein isoliert voneinander betrachtet und somit in Konsequenz auch von
unterschiedlichen Unternehmensorganen bzw. auf verschiedenen Führungs-
ebenen ausgeführt. Was beide Felder jedoch vereint, ist die Tatsache, dass auf
20
Vgl. Grant/Nippa (2006), S. 47
21
Vgl. ebd.
22
Vgl. Grant/Nippa (2006), S. 48
23
Vgl. Grant/Nippa (2006), S. 53f
Strategisches Management eine Übersicht
10
operativer Ebene nicht mehr erreicht werden kann, als auf der strategischen
Ebene vorher festgelegt beziehungsweise ermöglicht worden ist.
In der strategischen Planung werden die Ziele festgelegt, die anschließend ope-
rativ erreicht werden können; somit ist das Potential limitiert und die strategi-
sche Planung bildet die Grundlage der operativen Planung.
Der Gedanke des strategischen Managements entspringt im Allgemeinen den
Veränderungen und Entwicklungen von Unternehmen sowie deren Umwelt und
die sich hieraus ergebenden veränderten Anforderungen an die Unternehmen
bzw. der effizienten Steuerung dieser.
Genügte bis Anfang der 1950er Jahre aufgrund von stabilen Verhältnissen der
technisch-ökonomischen Umwelt noch eine reine Finanzplanung, welche
hauptsächlich die Budgetierung sowie Projektplanung beinhaltet, änderten sich
bereits Mitte der 1950er Jahre aufgrund verstärkten Wachstumsraten sowie
zunehmenden Konsumentenbewusstseins die Anforderungen an die langfristige
Ausrichtung der Planung. Die Langfristplanung richtete den Fokus auf fünf Jah-
re und mehr in die Zukunft; dieser Wert war aufgrund gut vorhersehbaren Um-
welttrends auch ausreichend.
24
Anfängliche Problemstellungender Koordination von schnell wachsenden und
komplexer werdenden Unternehmen,
25
später variable Rahmenbedingungen
wie zunehmende Komplexität und Dynamik der Märkte, Beschleunigung des
wissenschaftlich-technischen Wandels,
26
insbesondere im IT-Bereich, welche
Grenzen technischer sowie geographischer Natur mehr und mehr schwinden
lassen, sowie kürzere Produktlebenszyklen analog zu dem sich schnell ändern-
den Konsumverhalten der Marktteilnehmer führten dazu, dass Unternehmen
Instrumente schufen, welche kontinuierlich den stetigen Wandel sowie zukünfti-
ge Trends und hierauf basierende Chancen und Risiken erkennen, erfassen,
abwiegen und daraus entsprechende (Planungs-)Maßnahmen für die zukünftige
Entwicklung des Unternehmens ableiten. In der strategischen Planung liegen
die Schwerpunkte folglich auf der Umweltanalyse sowie der Analyse des Wett-
24
Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 8f
25
Vgl. Nippa/Grant (2006), S. 37
26
Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 9
Strategisches Management eine Übersicht
11
bewerbs. Die strategische Planung ermöglicht auf veränderliche Umweltbedin-
gungen flexibel reagieren zu können,
27
stößt jedoch an ihre Grenzen wenn es
um die konkrete Implementierung der Strategie sowie der Zuteilung der erfor-
derlichen Ressourcen zur Umsetzung dieser geht. Das strategische Manage-
ment befasst sich zusätzlich zu der strategischen Planung auch mit der Steue-
rung und Kontrolle von Strategieimplementierung und bezieht sich neben tech-
nologischen und ökonomischen Umweltvariablen (Produkt-Markt-Strategien)
auch auf den politischen und den sozio-psychologischen Einflussbereich der
Gesellschaft, dies wirkt sich u. A. auf die Gestaltung von internen Strukturen
und Systemen der Unternehmung aus. Somit gibt das strategische Manage-
ment eine ganzheitliche Antwort auf die Anforderungen der hohen Komplexität
des Unternehmens, gepaart mit einer von Überraschungen gezeichneten Um-
welt, im Sinne eines Managementkonzeptes.
28
2.1.3 Die Rolle von Ressourcen und Fähigkeiten bei der Strategieformulierung
Übergeordnetes Ziel einer Unternehmensstrategie ist das Fortbestehen und die
Werthaltigkeit des Unternehmens durch das Schaffen bzw. Erhalten von nach-
haltig wirksamen Erfolgspotentialen über eine langfristige Zielformulierung zu
gewährleisten, basierend auf den Ressourcen und Fähigkeiten des Unterneh-
mens, die zum zukünftigen Erfolg und Überleben des Unternehmens beitragen.
Der Fokus liegt hierbei nicht etwa auf konkreten Aktionen und Maßnahmen,
sondern vielmehr auf Visionen, Geschäftsprinzipien und Ertragszielen und so-
mit einer ganzheitlichen Zielausrichtung des Unternehmens.
29
Einzelne Ressourcen, isoliert betrachtet, verschaffen dem Unternehmen noch
keinen Wettbewerbsvorteil.
30
Erst das Zusammenspiel aus klassifizierbaren
Ressourcen und organisatorischen Fähigkeiten/(Kern)Kompetenzen bilden das
Fundament für die Strategie.
31
27
Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 9f
28
Vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 13
29
Vgl. Grant/Nippa (2006), S. 43
30
Vgl. Grant/Nippa (2006), S. 49
31
Vgl. Grant/Nippa (2006), S. 179f
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