Mandy Berger
Empowerment und der Einbezug verdeckter Potentiale in Einrichtungen des
Gesundheitswesens als Antwort auf den demographischen Wandel
ISBN: 978-3-8428-2935-0
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2012
Zugl. Hamburger Fern-Hochschule, Hamburg, Deutschland, Bachelorarbeit, 2011
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2012
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Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis...3
Anlagenverzeichnis...4
1 Einführung in das Thema...5
2 Der demografische Wandel und seine personellen Auswirkungen im
Gesundheitsbereich...7
2.1 Herausforderungen für Unternehmen und die Notwendigkeit einer neuen und
nachhaltigen Nutzung vorhandener Potentiale...7
2.2 Bedeutung ungenutzten Potentials für den Wirtschaftsfaktor...9
3 Wachsende Bedeutung der Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft...11
4 Neue Denkstrukturen im modernen Personalmanagement ...13
4.1 Entwicklung neuer Denkstrukturen im Personalmanagement...13
4.2 Altes neu denken ...15
4.2.1 Abschlüsse als Grundvoraussetzung...15
4.2.2 Trend der geradlinigen Höherqualifizierung durchbrechen...16
4.2.3 Breite Qualifizierung in allen Schichten...17
4.2.4 Möglichkeiten über Referenzen Potentiale zu nutzen...19
4.3 Talente nutzen und Potentiale entdecken...21
4.3.1 Verstärkter Einbezug von Migranten...21
4.3.2 Erwerbsbeteiligung von Frauen...23
4.3.3 Ältere Menschen als Chance für Unternehmen ...25
5 Empowerment als Möglichkeit des Personalmanagements personellen
Engpässen zu begegnen...27
5.1 Die Bedeutung von Empowermentprozessen und Kompetenzaktivierung ...27
5.2 Empowerment als Möglichkeit autonomer Lebensführung...30
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6 Qualifizierungsoffensive zur Erschließung vorhandener Potentiale...32
6.1 Vorrang der individuellen Begabungen vor Defiziten...32
6.2 Fernhochschulen als Chance zur Ausbildung ungenutzter Potentiale ...34
6.2.1 Bedeutung des neu erworbenen Wissens ...34
6.2.2 Verlust oder Ergänzung bisheriger individueller Werte...36
6.2.3 Chance und Risiko neu geschaffener sozialer Rollen...37
6.2.4 Studienförderung als Finanzierungsbrücke...40
7 Bedeutung langfristiger beruflicher Über- und Unterforderung ...41
7.1 Bezug zum Krankheitsbild Burnout...41
7.2 Bezug zum Krankheitsbild Boreout...43
8 Transformation des Personalmanagements in Unternehmen...44
8.1 Durchbrechen geschlossener Kulturwelten...44
8.2 Schaffung einer gesunden Unternehmenskultur...46
8.3 Abschaffung standardisierter Personalauswahlverfahren...48
8.4 Beispiel eines innovativen Unternehmenskultur- und Personalmanagements
...51
9 Ausblick und weiterführende Aspekte...52
Literaturverzeichnis...55
Anlagen...60
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Abkürzungsverzeichnis
Alg II
Arbeitslosengeld II
AOK
Allgemeine Ortskrankenkasse
BMFSFJ
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend
BSB
Bethesda Service Bergedorf GmbH
CBP
Carl Bertelsmann-Preis
EU
Europäische Union
ggf.
gegebenenfalls
HFH
Hamburger Fern-Hochschule
OECD
Organisation for Economics Cooperation and Development/
Organisaton für landwirtschaftliche Zusammenarbeit und Ent-
wicklung
u.a.
unter anderem
z.B.
zum Beispiel
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Anlagenverzeichnis
Seite
Anlage 1
Bevölkerung nach Altersgruppen bis 2060
60
Anlage 2
Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland
61
Anlage 3
Ungenutztes Arbeitskräftepotenzial - Deutschland
im Vergleich zur Europäischen Union
62
Anlage 4
Alterspyramide 2009 nach Migrationshintergrund 63
Anlage 5
Erwerbstätige nach Migrationsstatus und normaler
wöchentlicher Arbeitszeit
64
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1
Einführung in das Thema
Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit dem Thema des demografischen
Wandels und seinen Auswirkungen sowie mit der Fragestellung, ob neue
Denkstrukturen im Personalmanagement und der konsequente Einbezug
verdeckter Potentiale sowie Empowerment als eine innovative Chance und
Antwort auf den demografischen Wandel herausgearbeitet werden können um der
der Verknappung des Arbeitskräftepotentials in Einrichtungen des Gesundheits-
wesens entgegenzuwirken.
Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels befindet sich Deutschland
nach aktuellen Einschätzungen in einer Entwicklung, in der es zu einer
Schrumpfung und besonders schnellen demografischen Alterung der Bevölkerung
kommt (vgl. BMFSFJ 2007: 11). Aus der Alterung und dem Rückgang der
Erwerbsbevölkerung ergibt sich zusammen mit dem Strukturwandel und der
wachsenden Bedeutung der Dienstleistungsgesellschaft eine Problemlage, welche
für Unternehmen eine Herausforderung darstellt, möglichen personellen
Engpässen im Personalmanagement zu begegnen. Für Unternehmen wird es
immer schwieriger an eine ihrer wichtigsten Ressourcen, dem Humankapital, zu
gelangen. Mit ihren jetzigen Rekrutierungsmethoden können Unternehmen diese
Herausforderung in Zukunft immer schwerer bewältigen. Von großer Bedeutung
wird es in Zukunft daher sein, die Potentiale und Stärken aller Gruppen im
erwerbsfähigen Alter für Unternehmen nutzbar zu machen. Um die
Herausforderungen des demografischen Wandels erfolgreich zu bewältigen, wird
ein innovatives Talentmanagement und ein neues Denken im Führungs- und
Personalmanagement notwendig sein (vgl. Bruch, Kunze, Böhm 2010: 15).
Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, durch Literaturstudium innovative und
notwendige Maßnahmen im Personalmanagement zu erarbeiten. Es soll der
Hintergrund für die neuen Herausforderungen, welche mit der demografischen
Entwicklung für das betriebliche Personalmanagement verbunden sind, näher
beschrieben werden. Es ist nötig neue Denkstrukturen im modernen Personal-
management zu entwickeln sowie ungenutzte vorhandene Potentiale zu
erschließen. Die Bedeutung neuer Rekrutierungsmethoden und die Entdeckung
neuer Potentiale für das Humankapital nimmt aktuell immer weiter zu.
Unternehmen ist klar geworden, dass der demografische Wandel ein wichtiges
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Thema für ihre zukünftige Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit ist. Auch aus
betriebswirtschaftlichen Gründen gibt es aufgrund des demografischen Wandels
schon heute akuten Handlungsbedarf. Jedoch existieren derzeit noch keine
einheitlichen erfolgsversprechenden Vorgehen diesen Herausforderungen auch als
Chance entgegenzustehen (vgl. Bruch, Kunze, Böhm 2010: 18).
Die vorliegende Arbeit soll einen differenzierten Überblick darüber geben, dass es
verschiedene neue Lösungsansätze geben kann um der Verknappung des
Erwerbskräftepotentials in Deutschland zu begegnen. Durch neue Denkstrukturen
im modernen Personalmanagement und durch das Empowerment der ungenutzten
Talente besteht die Chance für Unternehmen mittel- und langfristige Strategien zu
entwickeln, ungenutzte Potentiale der häufig vernachlässigten Gruppen der älteren
Beschäftigten, der Menschen mit Migrationshintergrund, der Frauen und
Wiedereinsteigerinnen besser zu nutzen. Eine Qualifizierungsoffensive zur
Erschließung vorhandener Potentiale und eine Transformation des
Personalmanagements in Unternehmen kann als Nutzen und Chance für
Unternehmen in Gesundheitseinrichtungen dargestellt werden. Dies könnte eine
gute Möglichkeit sein von den unterschiedlichen Stärken, Fähigkeiten und
Erfahrungshintergründen der einzelnen bisher weitestgehend ungenutzten
Gruppen zu profitieren.
Als Ausgangssituation und zur Schaffung einer theoretischen Basis wird der
demografische Wandel und seine personellen Auswirkungen im Gesundheits-
bereich dargestellt. Dafür wird nach aktuellem Literatur- und Forschungsstand auf
die Herausforderungen für Unternehmen und die Notwendigkeit einer neuen und
nachhaltigen Nutzung vorhandener Potentiale und die Bedeutung des ungenutzten
Potentials für den Wirtschaftsfaktor eingegangen. Nach der Darstellung des
demografischen Wandels in Deutschland wird die wachsende Bedeutung der
Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft beschrieben. Um die Entwicklung neuer
Denkstrukturen im modernen Personalmanagement herauszuarbeiten, wird das
Durchbrechen und innovative Umdenken bisheriger alter Denkstrukturen
hinsichtlich bestehender Rekrutierungsmethoden be-schrieben. Auf der Basis
dieser Darstellung soll die Schlussfolgerung abgeleitet werden, dass die bisherige
alleinige Rekrutierung junger Arbeitskräfte in Zukunft nicht mehr ausreichen
wird, um den Bedarf in Einrichtungen des Gesundheitswesens zu decken. Um
Talente und Potentiale nutzen zu können, wird ein verstärkter Einbezug von
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Menschen mit Migrationshintergrund, die Erwerbsbeteiligung von Frauen und die
alterssensible Rekrutierung von älteren Menschen als Chance analysiert. In dem
darauffolgenden Abschnitt soll dann Bezug auf Empowerment, als Möglichkeit
des Personalmanagements personellen Engpässen zu begegnen, genommen
werden. Um dann in einem weiteren Abschnitt verschiedene
Qualifizierungsoffensiven zur Erschließung dieser vorhandenen Potentiale zu
beschreiben. Generell haben Unternehmen vielfältige Möglichkeiten Mitarbeiter
einzustellen. Hier sollen neben Kompetenzaktivierung und dem Vorrang von
individuellen Begabungen auch die Möglichkeit eines Fernhochschulstudiums
beschrieben werden. Da alle Unternehmen auf motivierte Mitarbeiter angewiesen
sind, die internes Wachstum ermöglichen, wird weitergehend kurz Bezug zu dem
Krankheitsbild des Burnouts und des Boreouts eingegangen und auf den Trend
eines lebensphasenorientierten Personalmanagements. In einem abschliessenden
Abschnitt wird die mögliche Transformation des Personalmanagements in
Unternehmen thematisiert. Hier soll die Abschaffung standardisierter Personal-
auswahlverfahren und die Schaffung einer gesunden Unternehmenskultur
verdeutlicht werden, um dann einen Ausblick und weiterführende Aspekte
erarbeiten zu können.
2
Der demografische Wandel und seine personellen Auswirkungen im
Gesundheitsbereich
2.1
Herausforderungen für Unternehmen und die Notwendigkeit einer
neuen und nachhaltigen Nutzung vorhandener Potentiale
Die demografische Entwicklung in Deutschland ist geprägt durch einen
kontinuierlichen Anstieg der Lebenserwartung und verringerte Geburtenraten. Es
werden immer mehr Menschen älter, gleichzeitig werden immer weniger
Menschen geboren. Laut dem statistischen Bundesamt nimmt die endgültige
Kinderzahl der Frauenkohorten ab. Als Kohorte werden Menschen, die innerhalb
eines definierten Zeitraums geboren wurden, denen spezifische Eigenarten zuge-
schrieben werden können oder die zu einem vergleichbaren Zeitpunkt in ein
definiertes soziales System eingetreten sind, bezeichnet (vgl. Kruse 2010: 17).
Lag 2008 die erreichte Kinderzahl für Deutschland noch bei 1,66 je Frau, sinkt die
endgültige Kinderzahl der Frauenkohorten bis 2060 langfristig auf 1,4 Kinder je
Frau. In der 12. koordinierten Vorausberechnung wurde unter Verwendung von
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zwei Annahmen zur Entwicklung der Lebenserwartung bis zum Jahr 2060
festgestellt, das sich für Männer eine durchschnittliche Lebenserwartung von 85,0
Jahren und für Frauen von 89,2 Jahren ergibt. Das ist ein Zuwachs von 7,8 bzw.
6,8 Jahren im Vergleich zur Lebenserwartung 2006/2008 in Deutschland (vgl.
StB 2009: 30). Als Folge dieses demografischen Wandels steht Deutschland
altersstrukturellen Veränderungen gegenüber. Während 2008 der Anteil der
Bevölkerung zu 61% aus 20- bis unter 65-Jährigen und zu 20% aus 65-Jährigen
und Älteren bestand, wird 2060 bereits jeder Dritte mindestens über 65 Jahre sein
und der Anteil der 70 Jährigen wird doppelt so hoch sein, wie Kinder geboren
werden (vgl. StB 2009: 32). Aufgrund dessen, dass bis 2030 viele der
geburtenstarken Jahrgänge in den Ruhestand gehen werden, wird sich der
Altersaufbau der Bevölkerung gravierend ändern (vgl. Anlage 1). Nach den
Bevölkerungsvorausberechnungen des Statistischen Bundesamtes wird die Zahl
der 20- bis 64-Jährigen um 6,3 Millionen sinken und die Zahl der über 64-
Jährigen um 5,5 Millionen ansteigen. Die Gesamtbevölkerung nimmt in
Deutschland seit 2003 ab. Dieser demografische Wandel setzt sich laut den
Vorausberechnungen beschleunigt fort (vgl. Anlage 2). Lebten 2008 noch
ungefähr 82 Millionen Menschen in Deutschland, so werden es 2060 (bei
jährlicher Zuwanderung von 100 000 Personen) zwischen 65 Millionen sein.
Damit würden 2060 weniger Menschen in Deutschland leben als heute. Ähnlich
wie die Bevölkerung insgesamt wird auch die Bevölkerung im Erwerbsalter
deutlich altern und schließlich schrumpfen. Es wird eine Verschiebung im
Erwerbsalter hin zu den Älteren prognostiziert. Bereits zwischen 2017 und 2024
wird eine gravierende Veränderung in der Altersstruktur erwartet. In diesem
Zeitraum wird das Erwerbspersonenpotential jeweils zu 40% aus 30- bis unter
50-Jährigen und 50- bis unter 65-Jährigen bestehen (vgl. StB 2009: 19). Die in
Deutschland verfügbare Arbeitnehmerkraft wird sich verringern und ihr
Durchschnittsalter wird sich erhöhen. Viele Unternehmen haben bereits erkannt,
dass der demografische Wandel eine Herausforderung darstellt und das bei
Bewältigung des demografischen Wandels verstärkt auf neue nachhaltige
Potentiale gesetzt werden muss. Da sich in Zukunft das Erwerbspersonenpotential
verringern wird, eröffnet die Einbindung der ungenutzten Potentiale von Älteren,
Frauen und Menschen mit Migrationshintergrund neue Chancen für das
Personalmanagement in Unternehmen. Der demografische Wandel wäre somit
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gestaltbar und keine reale Bedrohung für Unternehmen. In vielen Unternehmen
verlangt dies die Notwendigkeit eines Umdenkens und einer strategischen
Neuausrichtung im Personalmanagement, um den Herausforderungen des
demografischen Wandels und der Alterung der Gesellschaft adäquat begegnen zu
können. Um als Unternehmen am Markt nachhaltig erfolgreich zu sein, müssen
bereits jetzt Maßnahmen in der Personalpolitik eingeleitet werden, um trotz
beschriebener Entwicklung über genügend motiviertes und qualifiziertes Personal
zu verfügen (vgl. Deller, Kern, Hausmann, Diederichs 2008: Springer).
2.2
Bedeutung ungenutzten Potentials für den Wirtschaftsfaktor
Nach den Einschätzungen des statistischen Bundesamtes werden in Deutschland
große Erwerbspotentiale nur unzureichend genutzt. In einem Vergleich
Deutschlands zur Europäischen Union wurden die Indikatoren der
Unterbeschäftigung, der stillen Reserven und der Erwerbslosen als ungenutztes
Arbeitskräftepotential zusammengefasst. Bei diesem Vergleich des ungenutzten
Arbeitskräftepotentials zwischen den EU-Ländern lag Deutschland bei 20,1%
(vgl. Anlage 3). Innerhalb der Europäischen Union gab es eine Spanne von 8,1%
in den Niederlanden bis hin zu 39,5% in Lettland. Damit belegt Deutschland im
Vergleich Platz 20 (vgl. Rengers 2010: 4). Insgesamt benennt das Statistische
Bundesamt eine Zahl von 8,6 Millionen Menschen in Deutschland, welche derzeit
für die Volkswirtschaft als ungenutzte Arbeitskraft zur Verfügung stehen. Vor
allem Frauen, Berufswiedereinsteiger, Alleinerziehende, Menschen mit
Migrationshintergrund und ältere Menschen bilden einen großen Teil dieses
bislang nicht ausgeschöpften Erwerbs- und Fachkräftepotentials. Frauen haben
von der Bildungsexpansion der letzten Dekaden besonders profitiert und sind
besser ausgebildet als jede Generation zuvor. Dennoch arbeiten nur 65% aller
erwerbstätigen Frauen in Deutschland in Vollzeit und 34,7% in Teilzeit. In der
Annahme, dass nur 10% der Frauen von Teilzeit auf Vollzeit wechseln könnten,
wären dadurch bereits 600 000 Vollzeitstellen gewonnen (vgl. Bundesagentur für
Arbeit 2011: 10). Laut dem Mikrozensus 2009 sind nur 64% der Mütter mit
Kindern unter 18 Jahren erwerbstätig, während die Quote kinderloser
erwerbstätiger Frauen bei 78% liegt. Je jünger im Haushalt lebende Kinder sind,
desto seltener üben Mütter eine Erwerbstätigkeit aus. Dadurch wird deutlich, dass
das ungenutzte Potential von Frauen eine zentrale Rolle einnimmt. Laut aktuellen
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Berechnungen könnten rund 1,2 Millionen gut ausgebildeter Mütter kurzfristig als
Erwerbskräftepotential zurückkehren, wäre eine bessere Vereinbarkeit von
Familie und Beruf in Deutschland möglich (vgl. BMFSFJ 2009: 9). Nach einer
Studie vom Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit würden Deutschland bei
einem flächendeckenden Ausbau der Ganztagsbetreuung im Mittel knapp 400 000
bislang nicht erwerbstätige Mütter von Schulkindern wieder in die Erwerbs-
tätigkeit einsteigen können (vgl. Eichhorst et al. 2011: 17).
Ungenutztes Erwerbspotential liegt auch bei Menschen mit Migrationshintergrund
vor. Seit 2005 hat sich die Unterscheidung in ,,Menschen mit
Migrationshintergrund" und ,,Menschen ohne Migrationshintergrund" einge-
bürgert. Laut des Mikrozensus handelt es sich bei Menschen mit Migrations-
hintergrund um die eigentlichen Migranten und auch um bestimmte ihrer in
Deutschland geborenen Nachkommen. Laut Definition ,,...handelt es sich um
Personen, die nach 1949 nach Deutschland zugezogen sind, sowie alle in Deutsch-
land geborenen Ausländerinnen und Ausländer und alle in Deutschland Geborene
mit zumindest einem zugezogenen oder als Ausländer in Deutschland geborenen
Elternteil" (vgl. Destatis 2011: 1). Der Anteil arbeitslos gemeldeter hoch-
qualifizierter Spätaussiedler lag 2004 bei 5,7% und der von hochqualifiziert
arbeitslos gemeldeten Ausländern bei 4,2 %. Unter den Spätaussiedlern sind über
die Hälfte der Akademikerinnen und Akademikern in Deutschland arbeitslos.
Dabei sind besonders Frauen von dieser Entwicklung betroffen. Die Schul-,
Hochschul- und Berufabschlüsse von mehr als 500 000 in Deutschland lebenden
Migranten werden nicht anerkannt. Dieses ungenutzte Potential von Menschen
mit Migrationshintergrund ist auf eine Vielzahl von Ursachen zurückzuführen.
Eine zentrale Rolle spielt neben der Nicht- oder nur Teilanerkennung
mitgebrachter Abschlüsse auch die Notwendigkeit einer fortgeschrittenen
Sprachkompetenz (vgl. Scheumann 2007: 45). Die kulturellen, sozialen und
sprachlichen Kompetenzen dieser Menschen gehen somit den Unternehmen
verloren.
Auch bei älteren Arbeitnehmern liegt ein ungenutztes Potential vor. Die bis in die
1990er Jahre geprägte Frühverrentungspraxis hat sich aktuell in ein gegenläufiges
Phänomen der betrieblichen Nutzung älterer Arbeitskräfte gewandelt. Ältere
Arbeitnehmer von über 60 Jahren werden über das offizielle Renteneintrittsalter
hinaus weiterbeschäftigt oder in ihrem Ruhestand wiederbeschäftigt (vgl. Backes,
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Clemens 2008: 210). In der demografischen Entwicklung kommt es im Bereich
des Erwerbsalters zu einer Verschiebung der Altersstruktur hin zu den Älteren. Im
Hinblick auf die Zukunft des Wirtschaftsstandorts Deutschland gilt es die
Potentiale Erfahrung, Menschenkenntnis, Pflichtbewusstsein und Organisations-
wissen der älteren Erwerbspersonen in Zukunft besser zu nutzen. Die im Alter
abnehmende körperliche Leistungsfähigkeit hat in der heutigen Wissens-
gesellschaft einen geringen Stellenwert (vgl. Statistische Ämter des Bundes und
der Länder 2009: 9). Laut dem statistischen Bundesamt setzt sich die momentane
Altersstruktur der Erwerbsbevölkerung so zusammen, dass ca. 20% zu der
jüngeren Altersgruppe der 20-bis unter 30 Jährigen, 49% zu der mittleren
Altersgruppe der 30-50 Jährigen und 31% zur älteren Altersgruppe von 50 bis
unter 60 Jährigen angehören. Bereits 2020 wird das Erwerbspersonenpotential
jeweils zu 40% aus der mittleren und zu 40% aus der älteren Altersgruppe
bestehen (vgl. StB 2009: 18). Dies bedeutet eine Steigerung um 10% bei den 50-
64 Jährigen. Nur ein Drittel dieser Altersgruppe ist derzeit noch erwerbstätig. Und
besonders in der Gruppe der über 60 Jährigen gibt es nur wenige Erwerbstätige.
Aufgrund des zukünftigen Engpasses an Fachkräften kann die deutsche Wirtschaft
nicht länger auf das Potential der Älteren verzichten. Nach aktuellen Statistiken
von Eurostat ist die Erwerbstätigenquote der 50-64 Jährigen von 2008 bis heute
von 35% auf 56,2% Jahresdurchschnittswert gestiegen, ein Großteil der älteren
Arbeitnehmer muss jedoch deutlich vor dem gesetzlichen Renteneintrittsalter aus
dem Berufsleben ausscheiden (vgl. Eurostat 2010: 2).
Um dem drohenden Fachkräftemangel entgegenzuwirken und um den
Arbeitsmarkt des Wirtschaftsstandorts Deutschland zu modernisieren, müssen
verstärkt diese Personen alterssensibel in das Erwerbsleben integriert werden, die
bisher oft am Rande des Arbeitsmarktes stehen.
3
Wachsende Bedeutung der Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft
Deutschland hat sich in den letzten Jahrzehnten von der Agrar- über die
Industriegesellschaft hin zu einer Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft
entwickelt. Auch für die Sozialwissenschaften zählt der Wandel von der Industrie-
zur Dienstleistungsgesellschaft als Kennzeichen des sozioökonomischen Struktur-
wandels, welcher kein plötzliches Ereignis war, sondern sich in einem
langwierigen Prozess vollzogen hat und starke wechselseitige Auswirkungen auf
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Wirtschaftswachstum, sozialen Fortschritt und einer Bildungsexpansion hatte (vgl.
Baethge, Bathge-Kinsky 2004:13). Die Bedeutung des Dienstleistungssektors für
die Gesellschaft kann mit Hilfe einer Vielzahl von in der Literatur angegebenen
statistischen Materialien dargelegt werden. Im Jahr 2003 waren Dienst-
leistungsunternehmen 70,3%, die Landwirtschaft 1,1% und das produzierende
Gewerbe mit 28,6% an der Gesamtbruttowertschöpfung beteiligt. Betrachtet man
die Erwerbstätigenanteile der einzelnen Wirtschaftssektoren waren 2004 71% der
Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor, 2,3% in der Landwirtschaft und 26,7%
im produzierenden Gewerbe tätig. Diese zunehmende Bedeutung der Dienst-
leistung in der Volkswirtschaft wird mit Begriff der Dienstleistungsgesellschaft
charakterisiert. Statistische Daten verdeutlichen, dass die Anzahl der Erwerbs-
tätigen im Dienstleistungssektor stetig ansteigt und die des primären Sektors
rapide abfallen (vgl. Burr, Stephan 2006: 32). Von modernen Informations-
technologien ausgelöst, befindet sich Deutschland zudem in einer Entwicklung
hin zu einer tertiarisierten Wirtschaft. In der Wirtschaftsforschung wird
beschrieben, dass die Verarbeitung und Nutzung von Information sich zum
entscheidenden Wirtschaftsfaktor entwickelt hat. In den letzten Jahren ist es in
Deutschland zu einer deutlichen Ausweitung des Dienstleistungssektors
gekommen. Bei einem Querschnittsvergleich der OECD-Länder war für sämtliche
Länder in den vergangenen Jahrzehnten eine Zunahme des Tertiarisierungsgrads
zu verzeichnen. Bezogen auf Deutschland konnte analysiert werden, dass die
Grenzen der Tertiarisierung noch nicht erreicht sind (vgl. Klodt, Maurer,
Schimmelpfennig 1996: 51). Ausgangspunkt für diesen Wandel sind die schnellen
technologischen Fortschritte im Bereich der elektronischen Datenverarbeitung
und Telekommunikation und der vermehrte Einsatz informationsintensiver
Technologien in allen Wirtschaftsbereichen. Eine zentrale Bedeutung bekommen
neben den Technologien zukünftig auch die Managementsysteme, welche sich in
der Art der Organisation menschlicher Zusammenarbeit verändern. War in der
Industriegesellschaft die physische Arbeitskraft der wichtigste Faktor zum
Sachkapital, so erhöht die Technologisierung die Bedeutung des Humankapitals.
In der Literatur wird beschrieben, dass der Strukturwandel von der industriellen
Produktion zur tertiären Produktion mit größeren Problemen im Personal-
management verbunden ist. Die Arbeitsnachfrage verlagert sich weg von
geringqualifizierten Erwerbstätigen hin zu höherqualifizierten Erwerbstätigen.
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Bisher werden für geringqualifizierte Erwerbstätige in allen Tätigkeitsbereichen
absolut Arbeitsplätze abgebaut und für höherqualifizierte absolut Arbeitsplätze
geschaffen (vgl. Klodt, Maurer, Schimmelpfennig 1996: 207). Damit kommt dem
Einbezug verdeckter Potentiale und der Reform des Bildungssystems eine zentrale
Bedeutung zu, um die vielfältigen Potentiale für neue Beschäftigungen nutzen zu
können, die sich in der Dienstleistungsgesellschaft bieten und um dem drohenden
Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Gleichzeitig befindet sich Deutschland im
Übergang zu einer Wissensgesellschaft. Wissen ist künftig ein zentraler
Produktionsfaktor und Menschen werden immer mehr zum entscheidenden
Standort- und Produktionsfaktor. Wissen und Kompetenzen spielen in
Kombination mit hoher Flexibilität, Erfahrung und Urteilsvermögen eine
entscheidende Rolle. Jedoch sinkt die Halbwertzeit des Wissens rapide und
Wissen ist in immer kürzeren Zeitabständen überholt. In der heutigen
Wissensgesellschaft ist das Humankapital und damit das individuelle und
kollektive Wissen die Basis für ein innovatives und erfolgreiches Unternehmen.
Die Beiträge von Böschen und Schulz-Schaeffer thematisieren die Wissens-
gesellschaft, welche durch die wachsende Bedeutung von Wissen als Ressource
wirtschaftlicher Innovation, durch einen steigenden Anteil von hochqualifizierten
Arbeitskräften und durch einen Anstieg des Bildungsniveaus gekennzeichnet ist.
Dabei ist das fachliche und technische Wissen genauso wichtig wie die
persönlichen Kompetenzen und die Soft Skills eines Menschen. Ihr Blick richtet
sich dabei auf die Wissensgesellschaft gewissermaßen als Nachfolger der
Informationsgesellschaft (vgl. Böschen, Schulz-Schaeffer 2003: 25f.).
4
Neue Denkstrukturen im modernen Personalmanagement
4.1
Entwicklung neuer Denkstrukturen im Personalmanagement
Der demografische Wandel im Personalmanagement der Unternehmen löst ein
Umdenken aus. Themen wie Mitarbeiterorientierung und moderne Lern- und
Führungskultur entwickeln sich zu zentralen Managementaufgaben mit entschei-
dendem Einfluss auf die Wertschöpfung. Der konsequente Einbezug verdeckter
Potentiale und Empowerment stehen als innovative Chance und als eine Antwort
auf den demografischen Wandel im Blickpunkt des Personalmanagements, um der
gegenwärtigen Verknappung des Erwerbskräftepotentials für Einrichtungen im
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- , 2011, Empowerment und der Einbezug verdeckter Potentiale in Einrichtungen des Gesundheitswesens als Antwort auf den demographischen Wandel, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/229175
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