Kay T. Freytag
Das Spannungsverhältnis von Teamarbeit und Führung
Spannungen erkennen, verstehen und vermeiden
ISBN: 978-3-8366-0886-2
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008
Zugl. Euro-Business-College Jena, Jena, Deutschland, Diplomarbeit, 2007
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Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
Hinführung
zum
Thema
4
1 Grundlagen...6
1.1 Team und Teamarbeit ...6
1.1.1 Definition Team und Teamarbeit...6
1.1.2 Hauptkriterien eines Teams ...7
1.1.3 Abgrenzung zur Gruppe...7
1.1.4 Teamarten ...8
1.1.4.1 Problemlösende Teams ...8
1.1.4.2 Autonome Teams ...9
1.1.4.3 Funktionsübergreifende Teams...9
1.1.4.4 Virtuelle Teams ...9
1.2 Führung ...10
1.2.1 Definition Führung ...10
1.2.2 Führungsinstrumente ...10
1.2.2.1 Prozessbezogene Führungsinstrumente...10
1.2.2.2 Informationsbezogene Führungsinstrumente ...12
1.2.2.3 Aufgabenbezogene Führungsinstrumente ...13
1.2.2.4 Personenbezogene Führungsinstrumente ...14
1.2.3 Führungsstile ...16
1.2.3.1 Autoritäre Führung ...16
1.2.3.2 Demokratische Führung ...17
1.2.3.3 Laissez-Faire Führung ...17
1.2.4 Führungstheorien...18
1.2.4.1 Strukturen von Führungstheorien ...18
1.2.4.2 Menschenbilder als Grundlage...18
1.2.4.3 Verhaltenstheoretische Grundlagen ...19
1.2.4.4 Motivationstheorien ...20
2 Charakterisierung des Spannungsverhältnisses von Teamarbeit und
Führung ...22
2.1 Teamarbeit und Führung: Eine Metapher...22
2.2 Spannungsverhältnisse ...23
2.2.1 Definition Spannungsverhältnis ...23
2.2.2 Standpunkte von Team und Führung...23
2.2.2.1 Standpunkte des Teams ...23
2.2.2.2 Standpunkte der Führung...23
2.3 Komprimierung des Spannungsverhältnisses ...24
2.3.1 Modell zur Spannungsbündelung ...24
2.3.2 Erzeugung von Teamidentität ...26
2.3.3 Einsatz eines Teamleiters...26
3 Entwicklungsprozess eines Teams...27
3.1 Teamentwicklung als Prozess ...27
3.2 Phasen der Teamentwicklung ...28
3.2.1 Formierungsphase ...28
3.2.2 Konfliktphase ...28
Das Spannungsverhältnis von Teamarbeit und Führung Kay Freytag
2
3.2.3 Regelphase...28
3.2.4 Arbeitsphase...29
3.2.5 Auflösungsphase ...29
3.3 Spannungsverhältnis bei der Teamentwicklung ...29
3.3.1 Spannungen bei der Formierungsphase...29
3.3.2 Spannungen bei der Konfliktphase ...30
3.3.3 Spannungen bei der Regelphase ...30
3.3.4 Spannungen bei der Arbeitsphase...30
3.3.5 Spannungen bei der Auflösungsphase ...31
4 Spannungsverhältnis bei der Teamarbeit...32
4.1 Spannungsquellen während der Teamarbeit...32
4.1.1 Social Loafing ...32
4.1.2 Blocking-Effekte...32
4.1.3 Informationsverluste...33
4.1.4 Entscheidungsautismus ...33
4.1.4.1 Definition Entscheidungsautismus...33
4.1.4.2 Modell des Entscheidungsautismus ...34
4.2 Vermeidung von Spannungen während der Teamarbeit ...34
5 Teamrollen...36
5.1 Rollen der Teammitglieder ...36
5.1.1 Definition Teamrolle ...36
5.1.2 Ermittlung der Eigenen Teamrolle ...36
5.1.3 Übersicht Teamrollen...37
5.1.3.1 Teamrollen nach Belbin...37
5.1.3.2 Negative Teamrollen ...41
5.2 Spannungsverhältnis zu verschiedenen Teammitgliedern ...42
5.2.1 Spannungsverhältnis bei Belbins Teamrollen ...42
5.2.1.1 Spannungen bei Handlungsorientierten Teamrollen ...42
5.2.1.2 Spannungen bei Kommunikationsorientierten Teamrollen ...43
5.2.1.3 Spannungen bei Wissensorientierten Teamrollen...44
5.2.2 Spannungsverhältnis bei Negativen Teamrollen...44
5.3 Führung verschiedener Teammitglieder ...45
5.3.1 Führung von Belbins Teamrollen ...45
5.3.2 Führung von Negativen Teamrollen...46
6
Ansätze zur Vermeidung von Spannungen von Teamarbeit und
Führung ...47
6.1 Ansätze zur Kommunikation...47
6.1.1 Definition Kommunikation ...47
6.1.2 Gestaltungsmöglichkeiten der Kommunikation ...47
6.1.3 Vermeidung von Spannungen durch gute Kommunikation ...48
6.2 Verhaltensansätze um Spannungen zu vermeiden ...49
6.2.1 Verhaltensansätze für das Team ...49
6.2.2 Verhaltensansätze für die Führung...50
Fazit
53
Anhang
54
Das Spannungsverhältnis von Teamarbeit und Führung Kay Freytag
3
Hinführung zum Thema
Die Bedeutung von Teams und menschlicher Zusammenarbeit in
wirtschaftlichen Abläufen brachte der ehemalige Vorstandsvorsitzende der
Chrysler Corporation, Lee Iacocca, mit den Worten: ,,Letzten Endes kann man
alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte
und Profite. Die Menschen stehen an erster Stelle. Wenn man kein gutes Team
hat, kann man mit den beiden anderen nicht viel anfangen."
1
zum Ausdruck.
Unbestreitbar spielen In Unternehmen die beiden Komponenten Teamarbeit
und Führung eine wichtige Rolle für den wirtschaftlichen Erfolg. Schon in den
Anfängen der Menschheit mussten sich Individuen zusammenrotten um
zeitaufwendige, umfangreiche Projekte, beispielsweise das Erlegen eines
Mammuts oder die Verwirklichung von steinzeitlichen Monumentalanlagen wie
Newgrange oder Stonehenge zu bewerkstelligen. Selbst die talentiertesten und
stärksten Einzelkämpfer konnten nur in einer organisierten Jagdgemeinschaft
erfolgreich jagen und waren nur in Arbeiterheeren in der Lage gigantische
Gesteinsblöcke zu transportieren und aufzustellen. Solche übermenschlichen
Leistungen waren nur im Team durch die gemeinschaftliche Zusammenarbeit
und die kollektive Verfolgung gemeinsamer Ziele möglich.
Trotz allem soll keine Glorifizierung der Teamarbeit angestrebt werden. Wir
sollten uns immer die Tatsache im Hinterkopf bewahren, dass es durchaus
Aufgaben gibt, die eine einzelne Person gründlicher und schneller
bewerkstelligen kann als ein Team. Aber gerade in der heutigen Zeit, in der
Unternehmen immer komplexere und vielschichtigere Strukturen annehmen
und es demnach auch immer umfassendere Aufgaben und Probleme zu
bewältigen gilt, gewinnt die Teamarbeit verstärkt an Bedeutung.
Auf diese Teams, egal ob moderner oder altertümlicher Art, wirkten immer
Führungskräfte bei der Zusammenstellung, Koordination und Optimierung ein.
Als soziales Wesen ist der Mensch von Natur aus in der Lage mit anderen
Personen zusammenzuarbeiten, genauso wie er je nach Veranlagung mehr
oder weniger fähig ist andere zu führen und Anweisungen zu befolgen.
1
<http://www.zitate.de/ergebnisse.php?kategorie=Team>, 28.04.07
Das Spannungsverhältnis von Teamarbeit und Führung Kay Freytag
4
Das es dabei schnell zu Spannungsverhältnissen zwischen einzelnen
Teammitgliedern und zwischen dem Team und Führungskräften kommen kann,
ist nicht von der Hand zu weisen. Die gemeinschaftliche Arbeit von
verschiedenen Menschen birgt immer Spannungspotentiale. Besonders wenn
Führungskräfte aus freien Stücken oder weil es sich nicht vermeiden lässt, in
die Teamarbeit von geschlossenen Teams eingreifen. Dies ist oftmals
notwendig, da die Aufgaben der Führung in der optimalen Wahl der
Teammitglieder, der Gewährleistung von reibungslosen Abläufen mit einer
höchstmöglichen Effizienz und der Erreichung der angestrebten Ziele liegen.
Spannungen zwischen der Führung und dem Team sind dabei nicht unbedingt
förderlich. Da sich Spannungen aber wie bereits erwähnt kaum vermeiden
lassen, stellt sich nun die Frage wie damit umgegangen werden soll? Das
Spannungsverhältnis zwischen Teamarbeit und Führung soll deswegen in der
vorliegenden Arbeit genauer untersucht werden.
Was genau ist Teamarbeit und was versteht man unter dem Begriff der
Führung? Wenn sich Spannungen schon nicht vermeiden lassen, gibt es Wege
damit umzugehen? Wie entstehen Spannungsverhältnisse zwischen
Führungskräften und den unterschiedlichen Teammitgliedern? Welche
Möglichkeiten gibt es Spannungen zu vermeiden?
Auf solche und ähnliche Fragen soll versucht werden eine Antwort zu finden.
Um sich den Aufbau dieser Arbeit vorzustellen, bietet sich ein Vergleich mit
zwei unterschiedlich gefärbten Seilen an. Ein Seil ist blau und soll die
Teamarbeit verkörpern, während das andere Seit rot ist und die Führung
darstellt. Am Anfang werden beide Seile getrennt betrachtet, um ein
Verständnis für die Begriffe Teamarbeit und Führung zu entwickeln. Ist das
Geschehen werden beide Seile genommen und fest ineinander verknotet. Dies
soll im übertragenen Sinne das Spannungsverhältnis zwischen unseren beiden
Ausgangskomponenten Teamarbeit und Führung repräsentieren. In der Arbeit
wird an dieser Stelle eine Charakterisierung des Spannungsverhältnisses
vorgenommen. Anschließend wird sich dem Entwicklungsprozess von Teams
und dem Spannungsverhältnis bei der Teamarbeit zugewandt. Es folgt eine
Untersuchung von Spannungen zu den unterschiedlichen Teamrollen und zu
guter Letzt werden Ansätze zur Vermeidung von Spannungen von Teamarbeit
und Führung angeführt.
Das Spannungsverhältnis von Teamarbeit und Führung Kay Freytag
5
Zur besseren Veranschaulichung des eben aufgeführten Vergleiches zum
Aufbau der Arbeit dient noch einmal die folgende Graphik:
Abb. 1 Konzept der Arbeit (Eigene Darstellung)
Wenden wir uns also nun dem Spannungsverhältnis zwischen Teamarbeit und
Führung zu.
Jena, im Juni 2007
Das Spannungsverhältnis von Teamarbeit und Führung Kay Freytag
6
1 Grundlagen
1.1 Team und Teamarbeit
1.1.1 Definition Team und Teamarbeit
Unter einem Team wird eine spezielle Gruppe verstanden, deren Mitglieder zur
Bewältigung einer bestimmten Aufgabe zusammengeholt bzw.
zusammengekommen sind.
2
Ein Team besteht aus mindestens zwei
Mitgliedern, die sich bei der Erfüllung ihrer Aufgaben unterstützen und
ergänzen, um gemeinsam ein vorgegebenes Ziel zu erreichen. Sie verfolgen
also gleiche Absichten über einen bestimmten Zeitraum. Die Erreichung des
angestrebten Ziels wäre durch Einzelleistungen schwerer oder für einzelne
Personen unmöglich gewesen. Dieser Umstand stellt die Grundlage für die
gemeinschaftliche Zusammenarbeit dar und macht diese sinnvoll. Meistens
befinden sich die einzelnen Teammitglieder auf der gleichen hierarchischen
Stufe.
In diesem Zusammenhang stellt die Teamarbeit den Prozess der
Aufgabenbewältigung dar.
3
Dabei ist die Teamarbeit von zwei Aspekten
geprägt. Diese Aspekte sind der Zielaspekt und der Methodenaspekt.
4
Der Zielaspekt bildet die Grundlage für die Teamarbeit. Hier werden die Ziele
der Arbeit eindeutig definiert und relevante Informationen zusammengetragen.
Anschließend folgt der Methodenaspekt, bei dem die Abläufe der Teamarbeit
festgelegt werden. Hierbei wird insbesondere auf die Reihenfolge der einzelnen
zu erreichenden Ziele eingegangen.
Daraus ergibt sich bei der Teamarbeit eine klar Rangfolge der zwei Aspekte, die
möglichst eingehalten werden sollte. Zuerst werden die einzelnen Ziele definiert
und im Anschluss wird ein geeigneter Weg gesucht, um diese letztendlich auch
zu erreichen. Beispielsweise könnten die Ziele von Führungskräften
vorgegeben werden, worauf ein zusammengestelltes Team Methoden finden
muss um diese zu erfüllen. Das Spannungsverhältnis, was sich aus dieser und
2
Vgl. Siegfried Stumpf, Alexander Thomas (Hrsg.), Teamarbeit und Teamentwicklung, 2003,
S.1
3
Vgl. ebenda, S.2
4
Vgl. <http://www.markus-berthold.de/kommunikation/team/teamarbeit.htm>, 18.05.07
Das Spannungsverhältnis von Teamarbeit und Führung Kay Freytag
7
ähnlichen Konstellationen ergeben kann, soll in der vorliegenden Arbeit
untersucht werden.
1.1.2 Hauptkriterien eines Teams
Um ein Team eindeutig kennzeichnen zu können, existieren bestimmte
Hauptkriterien. Diese Hauptkriterien eines Teams können wie folgt definiert
werden:
5
Ein Team verfügt über mindestens zwei Mitglieder
Die Teammitglieder setzen ihre vorhandenen Kompetenzen ein, um
die vorgegebenen Ziele zu erreichen
Das Team besitzt eine eigene Teamidentität, die nicht unbedingt mit
den einzelnen Identitäten der Mitglieder übereinstimmen muss
Es wurden bestimmte Kommunikationspfade innerhalb des Teams
und nach Außen entwickelt
Die Struktur eines Teams ist eindeutig, sie ist zielorientiert,
aufgabenorientiert und organisiert
In bestimmten Zeitabständen wird die Effektivität des Teams
überprüft
1.1.3 Abgrenzung zur Gruppe
Die vorliegende Arbeit soll das Spannungsverhältnis von Führung und
Teamarbeit untersuchen. Um bestimmte Sachverhalte nicht unnötig
verkomplizieren zu müssen, wird deshalb eine klare Abgrenzung des Teams zu
weiteren unzählig existierenden Gruppenarten vorgenommen.
Ein Team ist eine besondere Gruppe von Menschen, denn nicht jede Gruppe ist
ein Team, doch jedes Team ist eine Gruppe.
6
Das wird schon dadurch
verdeutlicht, mit welchen Eindrücken man die Wörter Team und Gruppe
assoziiert. Während die Gruppe eher als einfacher loser Verbund angesehen
wird, denkt man bei einem Team an eine starke Gemeinschaft mit
5
Vgl. Christopher Maybey, Sally Caird, Managing Development and Change: Unit 07: Building
Team Effectiveness, 1994, S.7
6
Vgl. <vsem.oec.uni-osnabrueck.de/u+u/studweb/g4/FS.ppt>, 12.03.07
Das Spannungsverhältnis von Teamarbeit und Führung Kay Freytag
8
ausgeprägtem Zusammengehörigkeitsgefühl. Im Gegensatz zur Gruppe besteht
bei einem Team die eindeutige Notwendigkeit der Zusammenarbeit.
Im Wesentlichen kann man die folgenden Unterscheidungsmerkmale zwischen
einem Team und einer einfachen Gruppe ausmachen:
Unterscheidungsmerkmal
Gruppe Team
Interessen
Eigene Interessen sind
wichtig.
Alle ziehen an einem
Strang.
Ziele
Unterschiedliche Ziele
werden verfolgt.
Alle verfolgen dasselbe
Ziel
Prioritäten
Die
Gruppenzugehörigkeit
ist nachrangig
Die Zugehörigkeit zum
Team hat erste Priorität
Organisation
Die Organisation ist
locker und
unverbindlich.
Die Organisation ist
straff und verbindlich.
Motivation
Externe Motivation
durch Zwang.
Interne Motivation durch
eigenen Antrieb.
Konkurrenz
Konkurrenz
untereinander.
Konkurrenz richtet sich
nach Außen.
Kommunikation
Es wird offen und
verdeckt kommuniziert.
Man gibt sich offen
Informationen und
Feedback
Vertrauen
Geringes Vertrauen
untereinander und in der
Gruppe
Starkes Vertrauen
untereinander und in
das Team
Abb. 2: Unterschied zwischen Team und Gruppe (Eigene Darstellung nach Wolfgang Krüger,
Teams Führen, 2006, S.10)
Während bei Gruppen die Zusammenarbeit nicht über den einfachen
Informationsaustausch hinausgeht, arbeiten Teammitglieder gemeinschaftlich
zusammen. Sie ergänzen sich im Idealfall mit ihren Fähigkeiten und wirken
positiv aufeinander ein. Im Gegensatz zu Gruppen kann die Verantwortung bei
einem Team gemeinschaftlich getragen werden.
1.1.4 Teamarten
1.1.4.1 Problemlösende Teams
Problemlösende Teams versuchen Arbeitsabläufe und Methoden durch
gemeinsam erarbeitete Ideen und Vorschläge zu verbessern. Meistens
bestehen sie aus Mitarbeitern derselben Abteilung. Ein Anwendungsbereich
Das Spannungsverhältnis von Teamarbeit und Führung Kay Freytag
9
solcher Teams könnte beispielsweise die gemeinsame Erarbeitung von
Vorschlägen zur Verbesserungen von Arbeitsbedingungen oder zur Steigerung
der Qualität von Produkten sein.
1.1.4.2 Autonome Teams
Bei autonomen Teams arbeiten die Teammitglieder vorwiegend selbständig.
Sie entscheiden gemeinsam über die Arbeitsaufgaben und legen die für die
Erfüllung benötigte Zeit fest. Auch die Arbeitszeiteinteilung im Team und die
Kontrolle der Fortschritte werden autonom gestaltet. Eine Auswahl der
Teammitglieder und die Beurteilung ihrer erbrachten Leistung erfolgt ebenfalls
meist eigenständig.
1.1.4.3 Funktionsübergreifende Teams
Kommen Mitarbeiter verschiedener Bereiche eines Unternehmens in einem
Team zusammen, spricht man von funktionsübergreifenden Teams. In solchen
Teams werden neue Ideen entwickelt, Probleme gelöst und komplexe Projekte
ausgearbeitet. Die Zusammenstellung eines funktionsübergreifenden Teams
kann sehr zeitaufwendig sein. Hierzu gehört beispielsweise auch die so
genannte Task Force.
1.1.4.4 Virtuelle Teams
Eine Sonderstellung innerhalb der Teams nehmen die virtuellen Teams ein, die
zunehmend an Bedeutung gewinnen und auch über nationale und kulturelle
Grenzen hinausgehen können. Die Teammitglieder sind durch
Computertechnologie miteinander verbunden, obwohl sie sich an
unterschiedlichen Orten aufhalten. Wegen der elektronischen Kommunikation
ist der soziale Kontakt sehr gering oder überhaupt nicht vorhanden. Aufgrund
der vielen Unterschiede zu den herkömmlichen Teamarten wird in dieser Arbeit
nicht näher auf virtuelle Teams eingegangen. Hierfür sind spezielle
Führungsansätze notwendig, die unter dem Begriff der Virtuellen Führung
zusammengefasst werden.
Das Spannungsverhältnis von Teamarbeit und Führung Kay Freytag
10
1.2 Führung
1.2.1 Definition Führung
Führen ist die Fähigkeit vorgegebene Ziele durch freiwillige Mitarbeit und
Anstrengung der Teammitglieder zu erreichen. Darauf aufbauend ist Führung
ein Prozess, der darauf gerichtet ist, das Verhalten der Mitarbeiter eines
Unternehmens zielorientiert zu beeinflussen.
7
Man unterscheidet nach Unternehmensführung und Personalführung. Unter der
Unternehmensführung wird die Leitung einer Organisation verstanden. Sie ist
deshalb sachbezogen. Im Gegensatz dazu ist die Personalführung
personenbezogen, weil sie die Führung der Mitarbeiter auf den
unterschiedlichen Ebenen durch Vorgesetzte umfasst. Die Personalführung im
engeren Sinne, auch als interaktionelle Personalführung bezeichnet, bezieht
sich auf das direkte Zusammenwirken zwischen Personen und Gruppen.
8
Um
das Spannungsverhältnis von Teams und Führungskräften zu untersuchen,
wird auf den folgenden Seiten unter dem Begriff der Führung ausschließlich die
Personalführung verstanden. Die Unternehmensführung ist für die künftigen
Betrachtungen nicht relevant.
1.2.2 Führungsinstrumente
1.2.2.1 Prozessbezogene Führungsinstrumente
Grundlage für die Prozessbezogenen Führungsinstrumente ist der
Führungsprozess, der auch als Managementkreis bezeichnet wird. Er besteht
aus den Komponenten Zielsetzung, Planung, Durchführung und Kontrolle,
wobei die Durchführung oftmals noch in die Phasen Entscheidung und
Realisierung aufgeteilt wird.
Das Führungspersonal eines Unternehmens ist in allen unterschiedlichen
Phasen involviert. Führungskräfte müssen die Ziele festlegen, Prozesse planen,
Entscheidungen fällen, bei der Realisierung mithelfen oder anwesend sein und
anschließend die Ergebnisse kontrollieren und überwachen. Dies kann zum
Beispiel über einen Vergleich von Soll-Werten mit den Ist-Werten geschehen.
Bei möglichen Abweichungen der Ist-Werte von den Soll-Werten müssen
7
Vgl. Klaus Olfert, Personalwirtschaft, 2005, S.213
8
Vgl. ebenda, S. 214
Das Spannungsverhältnis von Teamarbeit und Führung Kay Freytag
11
Führungskräfte Steuerungsmaßnahmen ergreifen und in vorhergehende
Phasen eingreifen, um beispielsweise überhöhte Ziele abzuwerten, neue
Planungsansätze zu finden oder Entscheidungen anzupassen, ausgedrückt
durch die roten Pfeile der nachfolgenden Abbildung:
Abb.
3: Managementkreis (Eigene Darstellung)
Prozessbezogene Führungsinstrumente kommen besonders bei der
Zielsetzung, der Planung und der Kontrolle zum Einsatz.
Ziele sind angestrebte Verhaltensweisen oder zukünftige Zustände. Sie müssen
eindeutig, messbar und motivierend sein. Man unterscheidet bei den Zielen
nach Zusammenhangsbezogene Ziele, Formalisierungsbezogene Ziele,
Zeitbezogene Ziele, Hierarchiebezogene Ziele, Bedeutungsbezogene Ziele und
Ausrichtungsbezogene Ziele. Zu der Systematik der Ziele findet sich im Anhang
auf Seite 55 eine Übersicht mit entsprechenden Beispielen. Eine
Führungstechnik, die sich der Ziele als Führungsinstrument bedient, ist das so
genannte Management by Objectives.
9
Im Management by Objectives wird eine
Vereinbarung der Ziele zwischen Führungskräften und den Mitarbeitern anstelle
9
Vgl. Klaus Olfert, Personalwirtschaft, 2005, S.228
Das Spannungsverhältnis von Teamarbeit und Führung Kay Freytag
12
einer einfachen Zielvorgabe angestrebt. Das Management by Objectives ist ein
permanenter Prozess. Ursachen von Abweichungen vom Soll-Wert sollen zum
Beispiel durch Förder- oder Beratungsgespräche behoben werden.
10
Mängel
werden zusammen mit den Mitarbeitern analysiert und anschließend können
die Führungskräfte Verbesserungsvorschläge vorlegen.
Die Planung gibt wichtige Vorgaben für die Mitarbeiter. Planung wird als
gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Handlungen durch Abwägung
verschiedener Handlungsalternativen definiert. Wichtig ist, dass die Pläne
eindeutig, klar, anschaulich, transparent, übersichtlich und einleuchtend sind,
wenn sie auf die Mitarbeiter motivierend wirken sollen.
11
Die Mitarbeiter müssen
die Pläne durchschauen können und möglicherweise könnten sie zur
Motivationssteigerung am Planungsprozess beteiligt werden.
Kontrolle ist ein geordneter laufender und informationsbearbeitender Prozess
zur Ermittlung von Abweichungen durch Plan- und Vergleichsgrößen.
12
Als
Kontrollarten existieren die Ergebniskontrolle, die Verhaltenskontrolle und die
Verfahrenskontrolle. Zudem unterscheidet man nach der Intensität der Kontrolle
nach Gesamtkontrolle und Stichprobenkontrolle.
1.2.2.2 Informationsbezogene Führungsinstrumente
Informationen sind Angaben über Sachverhalte und Vorgänge, die schriftlich,
bildlich und akustisch übermittelt werden können.
13
Die Mitteilung von
relevanten Informationen an Mitarbeiter ist eine wichtige Aufgabe der Führung.
Die Unterrichtung- und Erörterungspflichten eines Arbeitgebers sind sogar
gesetzlich geregelt (§81 BetrVG)
14
.
Um Informationen besser zu vermitteln, können in manchen Fällen Hilfsmittel
wie Flipcharts oder Powerpointpräsentationen zum Einsatz kommen. Hierbei
sind auch die rhetorischen Fähigkeiten einer Führungskraft gefragt. Mit
Informationsbezogenen Führungsinstrumenten kann die Leistungsbereitschaft
der Mitarbeiter erhöht werden und zudem bilden sie die Grundlage für eine
erfolgreiche Zusammenarbeit.
10
Vgl. Klaus Olfert, Personalwirtschaft, 2005, S.229
11
Vgl. ebenda, S. 232
12
Vgl. Ottmar Schneck, Lexikon der Betriebswirtschaft, 2005, S. 585
13
Vgl. ebenda, S. 498
14
Vgl. ArbG, 2005, S. 551 ff.
Das Spannungsverhältnis von Teamarbeit und Führung Kay Freytag
13
1.2.2.3 Aufgabenbezogene Führungsinstrumente
Unter Aufgabenbezogene Führungsmittel werden solche verstanden, die
unmittelbar mit der Aufgabenerfüllung in Zusammenhang stehen.
15
Dazu zählen
die Kooperation, die Partizipation und die Delegierung.
Als Kooperation wird die gemeinschaftliche Zusammenarbeit zwischen
mehreren Personen bezeichnet. Kooperation nimmt innerhalb der Teamarbeit
einen besonders hohen Stellenwert ein, weil sich einzelne Teammitglieder bei
ihrer Aufgabenerfüllung unterstützen müssen. Eine reibungslose
Zusammenarbeit ist sozusagen das Fundament für eine erfolgreiche
Teamarbeit.
Die Mitbestimmung der Mitarbeiter drückt sich durch den Partizipationsgrad
aus. Das Ausmaß der Partizipation bei Entscheidungen innerhalb des
Unternehmens ist unbestreitbar abhängig von der Situation, dem
Unternehmens und der Art der jeweiligen Aufgabe.
Ein weiteres Aufgabenbezogenes Führungsinstrument stellt die Delegierung
dar. Hierbei werden Kompetenzen und Verantwortung von Führungskräften auf
Mitarbeiter der unteren Hierarchieebenen übertragen. Zwei anwendbare
Aufgabenbezogene Führungsinstrumente sind beispielsweise das Management
by Exception und das Management by Delegation. Im Management by
Exception darf der Mitarbeiter innerhalb eines vorgegeben Rahmens
selbständig entscheiden.
16
Der Rahmen richtet sich dabei nach der Bedeutung
der Aufgabe und nach der Kompetenz des Mitarbeiters, der sie erfüllen soll. Im
Management by Delegation werden im Gegensatz dazu die Kompetenzen und
Handlungsverantwortungen soweit wie möglich auf den Mitarbeiter übertragen.
der die Entscheidungen trifft und realisiert.
17
Kompetenzen werden also
möglichst auf untere Stufen verteilt. Dadurch sollen die Mitarbeiter lernen
verantwortlich zu handeln, Eigeninitiative entwickeln und ihren Vorgesetzten
unnötige Arbeiten abnehmen. Natürlich kann dadurch auch die Hierarchie eines
Unternehmens leiden. Um Festzustellen welche Aufgaben delegiert werden
können, existieren zahlreiche Delegierungshilfen. Eine davon ist zum Beispiel
das Eisenhower-Prinzip nach Wichtigkeit und Dringlichkeit einer Aufgabe:
15
Vgl. Klaus Olfert, Personalwirtschaft, 2005, S.242
16
Vgl. ebenda, S. 245
17
Vgl. ebenda. S. 246
Ende der Leseprobe aus 63 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2007, Das Spannungsverhältnis von Teamarbeit und Führung, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/229089
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