Matthias Komm
Staging als ein Instrument des Corporate Governance in Venture Capital Beziehungen
ISBN: 978-3-8366-0779-7
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008
Zugl. Georg-August-Universität Göttingen, Göttingen, Deutschland, Diplomarbeit, 2007
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http://www.diplomica.de, Hamburg 2008
Printed in Germany
i
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis...iii
Abbildungsverzeichnis ... v
Tabellenverzeichnis ... vii
1 Einleitung ... 1
1.1
Problemstellung und Ziel... 1
1.2
Inhaltlicher Aufbau der Arbeit ... 2
2 Grundlagen der Venture Capital-Finanzierung... 5
2.1
Junge innovative Unternehmen und deren Finanzierungsmöglichkeiten.. 5
2.2 Venture
Capital... 8
2.3
Einordnung von Venture Capital in das Phasenmodell der Finanzierung. 9
2.4
Hauptakteure des Venture Capital-Marktes ... 11
3 Corporate Governance bei Venture Capital-finanzierten Unternehmen ... 15
3.1
Definition und allgemeine Aufgaben des Corporate Governance... 15
3.2
Corporate Governance-Ebenen bei Venture Capital-Finanzierungen ... 17
4 Staging als Governance-Instrument ... 19
4.1
Begriff und Formen des Staging... 19
4.2
Staging zur Kontrolle von Unternehmensrisiken:
Realoptionstheoretische Überlegungen ... 20
4.2.1
Risiken eines jungen innovativen Unternehmens ... 21
4.2.2 Finanzoptionen... 23
4.2.3
Finanzoptionen und Realoptionen ... 24
4.2.4
Arten von Realoptionen ... 25
4.2.5 Zwischenfazit ... 28
ii
4.3
Staging zur Abmilderung von Informations- und Anreizproblemen:
Agencytheoretische Überlegungen... 29
4.3.1
Der theoretische Rahmen: Neue Institutionenökonomik und
Agency-Theorie... 30
4.3.2
Nachvertragliche Informations- und Anreizprobleme in der
Beziehung zwischen VCG und E und Vorteile des Staging ... 33
4.3.2.1 Moral
Hazard ... 35
4.3.2.1.1
Das Arbeitseinsatzproblem (shirking) ... 36
4.3.2.1.2
Versteckter Konsum (perk consumption)... 38
4.3.2.1.3
Das Unter- und Überinvestitionsproblem
(under-/overinvestment)... 41
4.3.2.1.4 Das
Risikoanreizproblem (risk incentive) ... 44
4.3.2.2 Hold-up ... 45
4.3.3
Durch Staging ausgelöste Fehlanreize des Entrepreneurs ... 47
4.3.3.1 Window-Dressing ... 48
4.3.3.2 Sicherheitsanreiz... 49
4.3.4 Zwischenfazit ... 51
5 Schlussbetrachtung und Ausblick ... 52
Literaturverzeichnis ... 55
iii
Abkürzungsverzeichnis
E Entrepreneur
EBIT
Earnings before Interest and Taxes
F&E
Forschung und Entwicklung
IPO
Initial Public Offering
JIU
Junges innovatives Unternehmen
PU Portfoliounternehmen
VC
Venture Capital
VCG Venture
Capital-Gesellschaft
v
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Finanzierungsphasen von Venture Capital und Private Equity...11
Abbildung 2: Hauptakteure des VC-Marktes bei indirekten Beteiligungsformen ...12
Abbildung 3: Corporate Governance-Ebenen bei VC-Finanzierungen...17
Abbildung 4: Asymmetrie in der Wahrscheinlichkeitsverteilung der Kapitalwerte
durch Staging...28
vii
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Analogien von Kaufoptionen und Realoptionen ...25
Tabelle 2: Typen asymmetrischer Informationsverteilung...35
Staging als ein Instrument des Corporate Governance in Venture Capital Beziehungen
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel
Junge innovative Unternehmen (JIU) sind von großer Bedeutung für die gesell-
schaftliche und wirtschaftliche Entwicklung eines Landes. Sie schaffen Arbeits-
plätze, beschleunigen strukturelle Veränderungen und sind eine treibende Kraft
für den Erhalt und den Ausbau internationaler Wettbewerbsfähigkeit.
1
JIU entwi-
ckeln Innovationen
2
und versuchen, diese am Markt zu etablieren. Sie stehen
jedoch bei der Finanzierung ihrer Investitionsvorhaben vor speziellen Problemen.
Die technische Umsetzbarkeit und die Vermarktungsaussichten der Innovationen
sind unsicher und schwer zu beurteilen. Glaubwürdige Informationen über inno-
vative Investitionsvorhaben sind kaum verfügbar und müssen kostenintensiv be-
schafft werden.
3
Außerdem ist der Unternehmenserfolg stark von den Fähigkeiten
der Führungskräfte des JIU abhängig,
4
welche auf Grund der kurzen Unterneh-
menshistorie kaum beurteilt werden können. Darüber hinaus können JIU Kapital-
gebern keine nennenswerten Sicherheiten in Form von greifbaren werthaltigen
Aktiva bieten. All dies führt dazu, dass die Entwicklung und damit auch die Fi-
nanzierung der JIU mit hohen Risiken verbunden ist.
5
Außerdem wird die Beziehung zwischen JIU und externen Kapitalgebern durch
starke Informations- und Anreizprobleme belastet. So besteht bspw. die Gefahr,
dass sich die Unternehmensführung der JIU auf Grund ihres Informationsvor-
sprungs und der eingeschränkten Beobachtungsmöglichkeiten der Kapitalgeber
opportunistisch verhält.
Venture Capital (VC) ist eine besondere Finanztechnologie,
6
welche eine Finan-
zierung der JIU ermöglicht. Sie wird von Venture Capital-Gesellschaften (VCG)
eingesetzt, die in der Finanzierungsbeziehung zwischen externen Kapitalgebern
und JIU stehen. Zur Steuerung und Kontrolle der finanzierten JIU setzen VCG
wirkungsvolle Corporate Governance-Instrumente ein.
Die gestaffelte Bereitstellung des Kapitals, welche in dieser Arbeit in Anlehnung
an die US-amerikanische Terminologie auch als Staging bezeichnet wird, ist eines
1
Vgl. Duffner (2003), S. 7-12.
2
Zum Begriff der Innovation: Vgl. Heitzer (2000), S. 7.
3
Vgl. Gerke/Burrak (2001), S. 473.
4
Vgl. Eisele/Habermann/Oesterle (2003), S. 407.
5
Vgl. Weber (2003), S. 2; Gerke/Burrak (2001), S. 472.
6
Schmidt (1985), S. 428 bezeichnet VC als Finanztechnologie und meint damit alle institutionel-
len, organisatorischen und vertraglichen Vorkehrungen, welche die Finanzierungsprobleme zwi-
schen VC-Gebern und VC-Nehmern abmildern.
Staging als ein Instrument des Corporate Governance in Venture Capital Beziehungen
2
der wichtigsten Governance-Instrumente für VCG.
7
Dem JIU wird dabei die
gesamte Investitionssumme nicht komplett zu einem Zeitpunkt (upfront), sondern
in einzelnen Teilbeträgen, welche zur Verwirklichung angestrebter Zwischenziele
erforderlich sind, bereitgestellt.
8
Ziel dieser Arbeit ist es zu untersuchen, inwiefern es der VCG mit Hilfe des Go-
vernance-Instrumentes Staging möglich ist, Risiken zu kontrollieren und Informa-
tions- und Anreizprobleme abzumildern oder zu lösen, die während einer Finan-
zierungsbeziehung zwischen VCG und JIU auftreten. Darüber hinaus soll kritisch
betrachtet werden, welche Fehlanreize durch eine gestaffelte Kapitalbereitstellung
ausgelöst werden.
1.2 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Hauptkapitel. Aufbauend auf das
einleitende erste Kapitel werden im Rahmen des zweiten Kapitels einige Grundla-
gen der Venture Capital-Finanzierung erläutert. Hierzu werden in Abschnitt 2.1
zunächst JIU charakterisiert und deren Finanzierungsmöglichkeiten untersucht,
bevor in Abschnitt 2.2 eine Definition von VC anhand wesentlicher Merkmale
erfolgt. In Abschnitt 2.3 wird VC in das Phasenmodell der Finanzierung einge-
ordnet. Abschnitt 2.4 beschreibt Hauptakteure des VC Marktes, wobei schwer-
punktmäßig eine Charakterisierung von VCG erfolgt. Im dritten Kapitel wird eine
Definition und Zielsetzung des Corporate Governance bei VC-finanzierten Unter-
nehmen herausgearbeitet. Dazu werden in Abschnitt 3.1 zunächst allgemeine
Definitionen des Corporate Governance beschrieben, bevor im zweiten Abschnitt
des Kapitels die durch die Intermediärtätigkeit der VCG entstehenden Corporate
Governance-Ebenen erläutert und abgegrenzt werden. Kapitel vier bildet den
Schwerpunkt der Arbeit. In diesem Kapitel wird analysiert, inwiefern es der VCG
durch das Governance-Instrument Staging möglich ist, Risiken zu kontrollieren
und Informations- und Anreizprobleme abzumildern oder zu lösen. Dazu wird in
Abschnitt 4.1 zunächst allgemein dargestellt, was unter Staging zu verstehen ist,
bevor in Abschnitt 4.2 gezeigt wird, dass durch Staging verschiedene Realoptio-
nen für die VCG entstehen, die eine Risikokontrolle ermöglichen. In Abschnitt 4.3
wird anhand agencytheoretischer Überlegungen herausgearbeitet, inwiefern In-
formations- und Anreizprobleme zwischen VCG und E durch Staging abgemildert
oder sogar gelöst werden können. Es wird allerdings auch kritisch beleuchtet,
7
Sahlman bezeichnet Staging sogar als das wichtigste Instrument einer VCG zur Steuerung ihrer
Portfoliounternehmen. Vgl. Sahlman (1990), S. 506.
8
Vgl. Reißig-Thust/Brettel/Witt (2004), S. 638-639; Heitzer (2006), S. 516-517.
Staging als ein Instrument des Corporate Governance in Venture Capital Beziehungen
3
welche Fehlanreize durch Staging ausgelöst werden. Kapitel 5 resümiert die Er-
gebnisse der Arbeit.
Staging als ein Instrument des Corporate Governance in Venture Capital Beziehungen
5
2
Grundlagen der Venture Capital-Finanzierung
2.1 Junge innovative Unternehmen und deren Finanzierungsmöglichkeiten
JIU sollen in dieser Arbeit als kleine und mittlere Unternehmen in frühen Phasen
ihrer Entwicklung verstanden werden.
9
Sie sind mit Innovationen auf wachstums-
trächtigen Märkten vertreten, oder wollen diese in naher Zukunft betreten. Eine
Innovation ist ein neuartiges Produkt, das bei der erstmaligen Kommerzialisierung
progressive Wachstumseffekte und hohe Erlöse generieren kann.
10
Verläuft die
Markteinführung positiv, kann das JIU mittel- bis langfristig eine gewinnträchtige
Monopolstellung auf einem neuen, produktspezifischen Marktsegment einneh-
men.
Den Auszahlungen für die Erforschung und Entwicklung der Innovationen stehen
jedoch meist noch keine Einzahlungen gegenüber. JIU haben deshalb einen im-
mensen Kapitalbedarf, bis mit der Markteinführung der Innovation die ersten
Einzahlungen erfolgen. Um Innovationsvorsprünge in Form von Monopolrenten
nutzen zu können, entsteht weiterer Kapitalbedarf zur schnellen Verbreitung der
Innovation.
11
Neben den beschriebenen Chancen führen verschiedene Risiken
dazu, dass Renditen für Kapitalgeber der JIU stärker streuen, als dies z.B. bei der
Finanzierung von Routineprojekten der Fall wäre.
Risiken ergeben sich aus der Tatsache, dass sich während der Laufzeit der Verträ-
ge Umweltzustände ändern können, auf die die Beteiligten keinen Einfluss haben.
Beispiele hierfür sind Technologiesprünge, Marktreaktionen und der Ausfall des
Unternehmers durch einen Unfall oder eine schwere Krankheit.
12
Aus dem inno-
vativen Charakter des Projektes ergeben sich für potentielle Kapitalgeber weiter-
hin komplexe Prognoseprobleme bezüglich der Beurteilung der technischen Rea-
lisierbarkeit der Innovation und des Marktpotentials.
13
Erfahrungen mit gleichen
oder ähnlichen Projekten, die als Informationsquelle zur Beurteilung der Er-
folgsaussichten dienen könnten, sind bei JIU auf Grund der kurzen Unterneh-
menshistorie nicht vorhanden.
14
Aus diesen Prognoseproblemen ergibt sich ein
hohes Ausfallrisiko, welches dazu führen kann, dass das von den Financiers ein-
gesetzte Kapital ganz oder teilweise verloren geht, falls sich die Innovation am
9
Vgl. Heitzer (2000), S. 7-10.
10
Vgl. Roling (2001), S. 7-10.
11
Vgl. Roling (2001), S. 25-26.
12
Vgl. Schween (1996), S. 138.
13
Vgl. Heitzer (2000), S. 17.
14
Vgl. Hartmann-Wendels (1987), S. 17.
Staging als ein Instrument des Corporate Governance in Venture Capital Beziehungen
6
Markt nicht durchsetzen kann.
15
Innovationsvorhaben sind in den meisten Fällen
untrennbar mit dem Unternehmensgründer, der im Folgenden auch als Entrepre-
neur (E) bezeichnet wird, verbunden, da er über das der Innovation zu Grunde
liegende Wissen verfügt. Diese Personengebundenheit führt zu einer starken
Abhängigkeit des Unternehmenserfolges von dessen Handlungen und Fähigkei-
ten. Häufig sind die technischen Fertigkeiten zur Umsetzung des Innovationsvor-
habens vorhanden. Unsicherheit besteht jedoch bezüglich seiner kaufmännischen
Qualifikationen.
16
Zusätzlich zu diesen Risiken ergeben sich Informations- und Anreizprobleme
17
aus der asymmetrischen Informationsverteilung zwischen Kapitalgeber und En-
trepreneur. So ist der Unternehmer auf Grund seiner engen Vertrautheit mit der
Innovation besser informiert als externe Kapitalgeber.
18
Vor allem aber kennt er,
im Gegensatz zu den Investoren, sein eigenes Verhalten. Ein externer Financier
kann bei einem Scheitern des Ventures nur schwer erkennen, ob widrige Umwelt-
einflüsse, mangelnde Fähigkeiten oder bewusste Vermögensumverteilungsprozes-
se des Unternehmers die Ursache sind.
19
Diese Risiken und Informations- und Anreizprobleme für potentielle Kapitalgeber
führen dazu, dass die Finanzierung als das Kernproblem der JIU bezeichnet wer-
den kann. Es stellt sich daher die Frage, welche Finanzierungsmöglichkeiten für
ein JIU bestehen.
Nach dem Kriterium der Mittelherkunft können grundsätzlich zwei Formen der
Kapitalbeschaffung unterschieden werden.
20
Bei der Innenfinanzierung erfolgt
ein Zufluss an liquiden Mitteln aus der Überführung von Sachgütern in Geldmittel
im Rahmen des betrieblichen Umsatzprozesses. Voraussetzung für diese Form der
Finanzierung ist, dass den in der betrachteten Periode zufließenden liquiden Mit-
teln auszahlungswirksame Aufwendungen in geringerer Höhe gegenüberstehen.
21
Diese Voraussetzung ist bei JIU meist nicht erfüllt, da in frühen Phasen der Un-
ternehmensentwicklung meist operative Verluste auftreten.
22
Die Bedeutung der
Innenfinanzierung für JIU kann daher als gering bewertet werden, sodass sich ein
Bedarf an Außenfinanzierung ergibt.
15
Vgl. Heitzer (2000), S. 17.
16
Vgl. Zemke (1995), S. 41; Heitzer (2000), S. 18-19.
17
Die verschiedenen nachvertraglichen Informations- und Anreizprobleme werden ausführlich in
Kap 4.3 dieser Arbeit dargestellt.
18
Vgl. Zemke (1995), S. 37.
19
Vgl. Schween (1996), S. 139.
20
Zur Systematisierung der Finanzierungsarten siehe Wöhe/Bilstein (2002), S.11-20.
21
Vgl. Perridon/Steiner (2004), S. 475.
22
Vgl. Heitzer (2000), S. 19.
Staging als ein Instrument des Corporate Governance in Venture Capital Beziehungen
7
Die im Rahmen der Außenfinanzierung bereitgestellten Mittel fließen dem Un-
ternehmen von externen Kapitalgebern zu und können nach deren Rechtsstellung
in Eigen- und Fremdkapital untergliedert werden.
Fremdkapital wird von außen gegen Zahlung von Zinsen, auf die auch in Verlust-
jahren ein Anspruch besteht, zur Verfügung gestellt. Die Kapitalgeber haben in
diesem Fall einen Anspruch auf Rückzahlung innerhalb eines vertraglichen Zeit-
raums oder zu einem festen Termin.
23
Gerade in frühen Phasen der Unterneh-
mensentwicklung, in denen die Gewinnschwelle für die JIU meist noch nicht
erreicht ist, würden diese Zahlungen dem Unternehmen Haftungsmasse entziehen
und das Insolvenzrisiko steigern.
24
Außerdem wären die von Fremdkapitalgebern
verlangten Zinszahlungen, deren Höhe sich durch den Zeitpräferenzsatz zuzüglich
einer Risikoprämie bemisst, prohibitiv hoch. Während der Zeitpräferenzsatz den
entgangenen Konsumnutzen während der Kapitalüberlassungsdauer entlohnt,
bemisst sich die Risikoprämie nach der Einschätzung der Ausfallrisiken, welche
bei JIU erheblich sind.
25
Da außerdem meist noch keine nennenswerten Sicherhei-
ten in Form von greifbaren Aktiva vorhanden sind, kommt es zu einem sehr hohen
Risikozuschlag, sodass die Finanzierung durch Fremdkapital für JIU größtenteils
ungeeignet ist.
26
Für JIU ergibt sich daher ein Bedarf an Eigenkapital oder Mezzanine-Kapital.
27
Eigenkapital wird auf unbestimmte Zeit zur Verfügung gestellt und nimmt an
Chancen (Gewinn) und Risiken (Verlust) teil. Es wird auch als Haftungs- oder
Garantiekapital bezeichnet, da es durch Verluste zuerst betroffen wird. Im Gegen-
teil dazu hat das Fremdkapital Verluste erst dann zu tragen, wenn das Eigenkapi-
tal aufgebraucht ist.
28
Grundsätzlich kann das benötigte Eigenkapital durch den
Entrepreneur selbst oder durch neue Anteilseigner aufgebracht werden. Da die
persönlichen Mittel des Entrepreneurs häufig sehr schnell aufgebraucht sind,
besteht die Notwendigkeit zur Aufnahme neuer Eigenkapitalgeber. Die Beschaf-
fung des Eigenkapitals durch einen Börsengang ist für JIU auf Grund der strengen
Zulassungsbedingungen noch ausgeschlossen und muss daher außerhalb dieser
23
Vgl. Wöhe/Bilstein (2002), S. 12.
24
Vgl. Zemke (1996), S. 61; Schefczyk (2004), S. 21.
25
Vgl. Sahlman (1990), S. 506. Sahlman berichtet, dass 34,5% aller VC-Finanzierungen mit einem
(Total)-Verlust für die Investoren verbunden sind.
26
Vgl. Klemm (1987), S. 86.
27
Der Begriff "Mezzanine" stammt aus der Architekturbranche und bezeichnet das Zwischenge-
schoss zwischen zwei Hauptstockwerken. In der Finanzierungspraxis werden damit verschiede-
ne hybride Finanzierungsformen beschrieben, welche Eigenschaften von Fremd- und Eigenkapi-
tal besitzen.
28
Vgl. Wöhe/Bilstein (2002), S. 12.
Staging als ein Instrument des Corporate Governance in Venture Capital Beziehungen
8
organisierten Märkte erfolgen.
29
Eine Quelle für Eigenkapital, welches speziell
auf die Finanzierung junger innovativer Unternehmen abgestimmt ist, bietet die
Venture Capital-Finanztechnologie.
2.2 Venture Capital
Die ursprünglich aus den USA stammende Bezeichnung Venture Capital kann mit
den Termini Risikokapital, Wagniskapital und Chancenkapital ins Deutsche über-
setzt werden.
30
Da diese Begriffe das mit VC verbundene Risiko bzw. die ver-
knüpfte Chance jeweils nur einseitig betonen,
31
soll in dieser Arbeit der englische
Originalbegriff verwendet werden, der sich in den letzten Jahren im deutschen
Sprachgebrauch ähnlich etabliert hat wie z.B. ,,Leasing" oder ,,Factoring".
32
In der
Literatur existieren zahlreiche Definitionen, die sich vor allem hinsichtlich der
Begriffsbreite unterscheiden.
33
Der Grund dafür ist, dass die Bezeichnung VC
nicht das Ergebnis einer theoretischen Überlegung war, sondern in der Praxis
entstand und weiterentwickelt wurde.
34
Eine theoretische Definition hinkt daher in
einem dynamischen Umfeld der realen Ausprägung hinterher.
35
Eine sehr allge-
meine Definition für VC, die unterstreicht, dass VC weit mehr ist als nur die
Bereitstellung von Kapital, liefert PRATT:
,,Venture Capital is the business of
developing business".
36
Eine nähere Begriffsbestimmung soll an dieser Stelle durch verschiedene We-
sensmerkmale erfolgen, welche die Finanztechnologie Venture Capital neben der
grundlegenden Finanzierungsfunktion kennzeichnen.
37
Wie bereits angedeutet, ist die Finanzierung von JIU mit hohen Risiken verbun-
den, da der Erfolg der Innovation am Markt nicht sicher ist. Bei einer erfolgrei-
chen kommerziellen Umsetzung können Kapitalgeber jedoch auch hohe Renditen
auf das eingesetzte Kapital erzielen. Kennzeichnend für VC-Finanzierungen ist
damit eine hohe potentielle Renditechance, bei entsprechend hohem Risiko.
29
Vgl. Heitzer (2000), S. 22.
30
Vgl. Weitnauer (2000), S. 5.
31
Vgl. Voigt (2004), S. 12.
32
Vgl. Grisebach (1989), S. 2.
33
Vgl. bspw. die Definitionen von Sahlman (1990), S. 473; NVCA (2007), S.1; Schefczyk (2000),
S. 7; Black/Gilson (1998), S. 245; Zemke (1996), S. 60 gibt sogar an, dass sich die vielfältigen
Definitionsversuche für ein eigenes Forschungsvorhaben eignen.
34
Vgl. Fendel (1987), S. 16.
35
Zur historischen Entwicklung der verschiedenen Venture Capital Definitionen vgl. Bader
(1996), S. 4-9.
36
Pratt (1982), S. 10.
37
Vgl. Weber (2003), S. 12-15.
Staging als ein Instrument des Corporate Governance in Venture Capital Beziehungen
9
Eine weitere Besonderheit ist die vorab festgelegte, zeitlich begrenzte Investiti-
onsperiode. So ist die Dauer von VC-Beteiligungen auf 3 bis maximal 10 Jahre
befristet.
38
Um einen dem Risiko angemessenen Gewinn zu erzielen, werden mit VC nur JIU
mit überdurchschnittlichem Wachstumspotential finanziert. Die Beteiligung ist
dabei grundsätzlich darauf ausgerichtet, den Unternehmenswert der JIU zu maxi-
mieren.
Diese Zielsetzung hat die wichtigste Eigenschaft einer VC-Finanzierung zur
Folge, nämlich die zur Kapitalbereitstellung ergänzende Beratung und kaufmänni-
sche Unterstützung durch die VCG. Da auf diese Weise die Entwicklung der JIU
gefördert werden soll, wird VC daher auch als ,,Smart Money" bezeichnet.
39
,,Through this involvement, venture capital distinguishes itself from all other types
of financing."
40
Die Mitsprache- und Kontrollrechte der VCG gehen meist über
ihren kapitalmäßigen Anteil hinaus.
Zusammenfassend lässt sich VC als eine Finanztechnologie beschreiben, die zur
Gründungs- und Wachstumsfinanzierung junger innovativer Unternehmen einge-
setzt wird. Neben der Kapitalbereitstellung erfolgt eine Beratung und Unterstüt-
zung der Geschäftsführung des JIU, wofür die VCG, gemessen an der Kapitalbe-
teiligung, verhältnismäßig mehr Mitsprache- und Kontrollrechte erhält.
41
2.3 Einordnung von Venture Capital in das Phasenmodell der Finanzierung
Die Entwicklung und die Finanzierung einer Unternehmung sollen an dieser Stelle
durch ein dem Produktlebenszykluskonzept ähnliches Phasenmodell beschrieben
werden.
42
In der Literatur werden bezüglich der Beteiligungsfinanzierung meist
die Finanzierungsphasen Early Stage, Expansion Stage und Late Stage unter-
schieden. Innerhalb dieser drei Phasen definieren und untergliedern verschiedene
Autoren bis zu acht weitere Finanzierungsphasen teilweise uneinheitlich.
43
In dieser Arbeit wird die Early Stage in die Phasen Seed und Start-up unterteilt.
In der Seed-Phase befindet sich das Projekt noch in einem Entwicklungsstadium
und ein Unternehmen ist noch nicht gegründet.
44
In dieser Phase ist das Projekt
meist untrennbar mit der Person des potentiellen Unternehmensgründers verbun-
38
Vgl. Pape/Beyer (2001), S. 628; Schefczyk (2004), S. 22.
39
Vgl. Achleitner (2001), S. 517.
40
Nagtegaal (1999), S.185.
41
Vgl. Weber (2003), S. 14.
42
Vgl. Eisele/Habermann/Oesterle (2003), S. 403-404; Ermisch/Thoma (2002), S. 15-20; Zemke
(1995), S. 28-36; Sidler (1996), S. 7-11; Weitnauer (2001), S.10-11; Schefczyk (2004), S. 40-42.
43
Vgl. Sahlman (1990), S. 479; BVK (2005), S. 6-7.
44
Vgl. Ermisch/Thoma (2002), S. 17.
Staging als ein Instrument des Corporate Governance in Venture Capital Beziehungen
10
den, denn es ist seine Idee, welche dem Projekt zugrunde liegt. Da sie sich zu-
nächst nicht auf andere übertragen lässt, spricht man auch von Humankapitalspe-
zifität.
45
Zentrale Aufgaben sind die Finanzierung von FE-Aktivitäten, die Ent-
wicklung eines Prototypen und eines Unternehmenskonzeptes.
46
Die weitere
Entwicklung des Projektes (z.B. technische Realisierbarkeit, Marktpotential) ist in
dieser Situation sehr unsicher und auf Grund des Neuigkeitscharakters für poten-
tielle Kapitalgeber schwer einschätzbar.
Während der Start-up-Phase wird das Unternehmen gegründet. Ziel ist hier die
Finanzierung sämtlicher Gründungsaktivitäten sowie die Fortentwicklung des
Produktes, die Erarbeitung eines Marketing-Konzeptes und die Produktionsvorbe-
reitung. Der Markterfolg hängt in dieser Phase entscheidend von den Anstrengun-
gen des Entrepreneurs ab.
47
Während der Expansion Stage geht es nach der Produktionsaufnahme und Markt-
einführung vor allem um die Finanzierung weiteren Wachstums, um eine Markt-
durchdringung zu erreichen. In dieser Phase sind vor allem kaufmännische Quali-
fikationen für die erstmalige Überschreitung der Gewinnschwelle unverzichtbar.
In der Late Stage, die auch als Reifephase bezeichnet wird, ist das Unternehmen
bereits auf dem Markt etabliert. Es ist gekennzeichnet durch einen hohen Markt-
anteil, formale Organisationsstrukturen, ein funktionierendes Rechnungs- und
Berichtswesen sowie ein erfahrenes Management, welches bereits Erfolgsnach-
weise erbringen kann.
48
Die bereits angedeuteten unterschiedlichen Definitionsbreiten des VC-Begriffes
ergeben sich unter anderem durch die verschiedenen Zuordnungen zu den Finan-
zierungsphasen. VC bezeichnet in der vorliegenden Ausarbeitung nur die Finan-
zierung von JIU in den Phasen Early Stage und Expansion Stage. Eine Auswei-
tung auf die Late Stage wird vom Autor als unzweckmäßig beurteilt. Zum einen
entspricht die Finanzierung gereifter und etablierter Unternehmen nicht der hier
verwendeten Begriffsbestimmung von VC. Zum anderen ist bei der angestrebten
Untersuchung des Governance-Instrumentes Staging eine Eingrenzung auf die
Frühphasenfinanzierung von JIU zielgerecht, da in diesen frühen Phasen die
Unternehmensrisiken höher sind und die zu analysierende Informations- und
Anreizproblematik auf Grund der höheren Informationsasymmetrie deutlich stär-
ker ausgeprägt ist als bei Late Stage-Finanzierungen.
45
Vgl. Heitzer (2000), S. 12.
46
Vgl. Gerke/Burrak (2001), S. 472.
47
Vgl. Zemke (1995), S. 30-32.
48
Vgl. Zemke (1995), S. 35.
Ende der Leseprobe aus 69 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2007, Staging als ein Instrument des Corporate Governance in Venture Capital Beziehungen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/229067
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