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Patrick Palz
Customer Relationship Management als ganzheitliche Unternehmensstrategie
Konzeption eines erfolgreichen Kundenbindungsprogramms für den Einzelhandel
ISBN: 978-3-8366-0700-1
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008
Zugl. Universität des Saarlandes, Saarbrücken, Deutschland, Diplomarbeit, 2005
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2008
Printed in Germany
I
I. Inhaltsverzeichnis
I. Inhaltsverzeichnis...I
II. Abkürzungsverzeichnis... III
III. Abbildungsverzeichnis... V
IV. Tabellenverzeichnis ...VI
V. Anhangsverzeichnis ...VII
1 Einleitung ... 1
1.1 Thematische Einordnung und Zielsetzung ... 1
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit ... 2
2 Grundlagen des Customer Relationship Managements im Einzelhandel ... 2
2.1 Allgemeine Entwicklungstendenzen im Einzelhandel ... 2
2.2 Abgrenzung
verwandter
Relationship Management-Ansätze ... 5
2.3 Customer
Relationship
Management und seine zentralen Bestandteile... 7
2.3.1 Begriffserklärung
und
charakteristische Prinzipien des CRM ... 7
2.3.2 Die
Kundenbindung
im
CRM... 12
2.3.3 Der
Kundenwert
im
CRM... 16
3 Customer Relationship Management als ganzheitliche Unternehmensstrategie ... 19
3.1 Die aktuelle Situation des Customer Relationship Managements... 19
3.2 Vorgehensweise bei der Entwicklung eines erfolgreichen CRM-Konzeptes... 20
3.2.1 Entwicklung
einer
segmentspezifischen Basisstrategie... 20
3.2.2 Auswahl von Instrumenten und Kontaktkanälen... 22
3.2.3 Planung
des
Datenmanagements ... 23
3.2.4 Erfolgskontrolle
und
Monitoring ... 24
3.3 Gestaltung der unternehmensinternen Voraussetzungen... 25
4 Die Kundenbeziehungs-Lebenszyklusperspektive im CRM ... 26
4.1 Der Wandel vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing... 26
4.2 Phasenbezogene Aufgaben im Kundenbeziehungs-Lebenszyklus... 27
4.2.1 Überblick
über
den
Kundenbeziehungs-Lebenszyklus... 27
4.2.2 Phase
1:
Kundenaquisition... 30
II
4.2.3 Phase
2:
Kundenbindung...31
4.2.4 Phase
3:
Kundenrückgewinnung...32
4.3 Zusammenfassende Beurteilung und Ausblick auf zukünftige Entwicklungen ...34
5 Kundenbindungsprogramme als bedeutendes CRM-Instrument im Einzelhandel...35
5.1 Besonderheiten des CRM im Einzelhandel ...35
5.1.1
Abgrenzung
zu
anderen
Branchen ...35
5.1.2
Betriebs-
und
vertriebstypenspezifische Unterschiede ...36
5.2 Kundenbindungsprogramme
im
deutschen Einzelhandel...37
5.2.1
Rechtliche
Rahmenbedingungen...37
5.2.2 Akzeptanz und Verbreitung von Kundenkarten...38
5.2.3
Konzeption
eines
erfolgreichen Kundenbindungsprogramms ...41
5.3 Entwicklungstendenzen
des
Kundenbindungsmanagements...44
6 Fazit ...46
VI. Anhang ... IX
VII. Literaturverzeichnis...XIII
III
II. Abkürzungsverzeichnis
a.M. am
Main
Abb. Abbildung
AG Aktiengesellschaft
Anh. Anhang
Aufl. Auflage
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
bzgl. bezüglich
ca. circa
CLV
Customer Lifetime Value
Co. Companie
CRM
Customer Relationship Management
e.V. eingetragener
Verein
etc. et
cetera
et al.
et altera
f. folgende
ff. fortfolgende
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Hrsg. Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
IT Informationstechnologie
Jg. Jahrgang
KBP Kundenbindungsprogramme
KDBP Kundendeckungsbeitragspotenzial
KG Kommanditgesellschaft
KPA Kundenportfolioanalyse
Mio. Millionen
Nr. Nummer
o.O. ohne
Ort
o.V. ohne
Verfasser
POS
Point of Sale
RFID
Radio Frequency Identification
IV
S. Seite
Sp. Spalte
Tab. Tabelle
u.a. und
andere
v.a. vor
allem
vgl. vergleiche
z.B. zum
Beispiel
ZfB
Zeitschrift für Betriebswirtschaft
ZFP
Zeitschrift für Forschung und Praxis
z.T. zum
Teil
V
III. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen... 6
Abbildung 2:
Die charakteristischen Prinzipien des CRM ... 8
Abbildung 3:
Konzeptionalisierung der Kundenbindung ... 15
Abbildung 4:
Basisstrategien der Kundenbearbeitung... 21
Abbildung 5:
Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus... 28
VI
IV. Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Transaktions- versus Beziehungsmarketing ...26
Tabelle 2:
Die Kundenkartenmarken im direkten Vergleich...40
VII
V. Anhangsverzeichnis
Anhang 1:
Zwei zentrale Wertetrends: Erlebnis- und Gesundheitsorientierung ... XIII
Anhang 2:
Defizite bei der Ermittlung kundenbezogener Erfolgsgrößen...IX
Anhang 3:
Vertrauensaufbau durch Selbstbindung und Reputation... X
Anhang 4:
Kundenrückgewinnung unter Berücksichtigung des
Abwanderungsgrundes...XI
Entwicklungstendenzen des Customer Relationship Managements im Einzelhandel
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Thematische Einordnung und Zielsetzung
Die Märkte haben sich in den letzten Jahrzehnten grundlegend gewandelt. Früher standen die
meisten Güter nicht in ausreichender Menge zur Verfügung und die Macht lag bei den Anbie-
tern, die den Markt bestimmten. Doch seit etwa Mitte der 70er Jahre herrscht ein Überangebot
und die meisten Märkte sind gesättigt. Auch die Qualität vieler Güter ist ähnlich, so dass die ein-
zelnen Marken und Anbieter auf funktionaler Ebene austauschbar sind. In der heutigen Zeit sind
nicht die Güter knapp, sondern die Kunden und der Kampf um diese wird immer härter. Dieser
Situation sind sich die Konsumenten durchaus bewusst und sie haben ein neues Selbstbewusst-
sein entwickelt, welches sich in ihren Ansprüchen widerspiegelt (vgl. Bruhn, 2001, S. 1f.; Bau-
er/Grether, 2002, S. 6). Im Zuge dieser Entwicklungen versuchen die Unternehmen mehr und
mehr ihre Angebote stärker am Kunden auszurichten, um diesem einen Mehrwert zu bieten. Die
Bindung vorhandener Kunden ist in der Prioritätenliste der Unternehmensziele in den letzten
Jahren kontinuierlich nach oben gerückt. Es entstanden zahlreiche neue Marketing- und Mana-
gementansätze, die die Kundenbeziehung in den Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten stel-
len und die produktorientierte Sichtweise zunehmend verdrängen. Diese Ansätze konnten sich
bis vor wenigen Jahren in der Unternehmenspraxis nicht wirklich durchsetzen, da die zentrale
Forderung nach Individualisierung der Kundenbeziehung mit hohen Kosten verbunden war und
die positiven Wirkungen schwer gemessen werden konnten. Erst mit Entstehung des Customer
Relationship Managements (CRM) fanden beziehungsorientierte Ansätze auf breiter Ebene Ein-
zug in die Unternehmenspraxis. Dies ist zum Großteil dadurch zu erklären, dass mittlerweile die
notwendigen Technologien bereitstehen, um die individualisierte Kundenansprache zu automati-
sieren und dadurch kostengünstig realisieren zu können.
Das Ziel dieser Arbeit ist es zu zeigen, wie der Einzelhandel das in der Literatur häufig aus der
Perspektive von Banken und Versicherungen beschriebene Konzept des CRM nutzen kann und
dabei Prognosen abzugeben, wie sich die behandelten Teilgebiete in Zukunft entwickeln könn-
ten. Es soll untersucht werden, welche Möglichkeiten sich dem Einzelhandel bieten, um das An-
gebot individuell an die Kunden anzupassen und dabei auch deren Wert für das Unternehmen zu
berücksichtigen. Die für den stationären Einzelhandel im CRM-Kontext besonders relevanten
Kundenbindungsprogramme, deren Ausgestaltungsmöglichkeiten, Erfolgsfaktoren und Zu-
kunftsaussichten werden im abschließenden Teil der Arbeit behandelt.
Entwicklungstendenzen des Customer Relationship Managements im Einzelhandel
2
1.2
Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
Im ersten Teil dieser Arbeit (Kapitel 2) werden die Grundlagen des CRM im Einzelhandel dar-
gestellt. Zunächst werden die allgemeinen Entwicklungstendenzen beschrieben, um dann die in
deren Konsequenz entstandenen beziehungsorientierten Managementansätze gegeneinander ab-
zugrenzen. Anschließend werden die Aufgaben und Ziele des CRM-Ansatzes dargestellt und
dabei die zwei zentralen Zielgrößen ,,Kundenbindung" und ,,Kundenwert" herausgearbeitet.
In Kapitel 3 wird erläutert, warum CRM als ganzheitliche Unternehmensstrategie verstanden
werden sollte und wie eine Konkretisierung der Strategie durch Entwicklung eines ganzheitli-
chen CRM-Konzeptes umgesetzt werden kann. Es werden dabei verschiedene Teilbereiche ange-
sprochen, die bei der Umsetzung des CRM-Konzeptes betroffen sind. Der Kundenwert dient als
Steuerungsgröße der segmentspezifischen CRM-Strategie. Es werden Empfehlungen bzgl. der
einzelnen Aufgaben ausgesprochen und dabei Ausblicke auf zukünftige Entwicklungen gegeben.
Ein Bezug zum Einzelhandel wird an verschiedenen Stellen hergestellt.
In Kapitel 4 steht die Kundenbeziehung im Mittelpunkt der Betrachtung und es wird untersucht,
in welchen Phasen der Beziehung welche Aufgaben zu erfüllen sind. Die Aufgaben werden in
Kundenaquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung unterteilt und überwiegend aus
strategischer Perspektive erläutert. Abschließend wird das zuvor behandelte Modell des Kunden-
beziehungs-Lebenszyklus auf den Einzelhandel bezogen bewertet und ein Ausblick auf die zu-
künftige Relevanz der phasenbezogenen Aufgaben gegeben.
Da die Kundenbindung sich im Verlauf dieser Arbeit als zentrales Element des CRM im Einzel-
handel herauskristallisiert, wird in Kapitel 5 untersucht, wie ein erfolgreiches Kundenbindungs-
programm zu gestalten ist. Dazu werden zunächst die Besonderheiten des Einzelhandels bzgl.
Kundenbindung dargestellt. Im Anschluss daran werden die rechtlichen Rahmenbedingungen
erläutert und ein kurzer Überblick über die aktuelle Situation von Kundenbindungsprogrammen
in Deutschland gegeben. Abschließend werden die Entscheidungsfelder beim Aufbau von Kun-
denbindungsprogrammen dargestellt und Prognosen abgegeben, wie sich die Kundenbindungs-
programme in Zukunft entwickeln könnten.
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2.1
Allgemeine Entwicklungstendenzen im Einzelhandel
Auf der Stufe des Einzelhandels wird in Zukunft genau wie auf allen anderen Handelsstufen mit
einer weiteren Verschärfung des Wettbewerbs gerechnet. Dies wird in der Konsequenz zu einer
Format- und Flächenbereinigung führen.
Entwicklungstendenzen des Customer Relationship Managements im Einzelhandel
3
Für diese Entwicklung sind im Wesentlichen folgende Treiber verantwortlich: (vgl. Zentes,
2005, S. 33):
· Strukturkrise und Konsumflaute
· Reife- und Degenerationsphasen von Betriebstypen
· Fortsetzung der aggressiven Preisstrategien
· Brutto-Wachstum der Verkaufsfläche
· verändertes Verbraucherverhalten
Der Anteil des Einzelhandelsumsatzes am privaten Konsum ist seit Jahren rückläufig. Betrug
dieser im Jahre 2000 noch 31,4%, so ist er bis 2005 auf 27,8% gesunken. Im Hinblick auf zu-
künftige Veränderungen im Marktumfeld ist mit einer weiterhin rückläufigen Entwicklung zu
rechnen. So werden die Ausgaben für den Gesundheitsbereich, im Rahmen der anstehenden Re-
formen und die Ausgaben für die private Altersvorsorge zu Lasten der einzelhandelsrelevanten
Kaufkraft steigen. Diese Entwicklungen in Verbindung mit steigenden Ausgaben für Nachrich-
tenübermittlung sowie Bildungs- und Unterhaltungszwecke, um nur einige Aspekte zu nennen,
führen dazu, dass der Einzelhandel im Jahre 2010 nur noch einen Anteil in Höhe von etwa 25%
am privaten Verbrauch haben dürfte (vgl. Zentes, 2005, S. 27). Als einzelhandelsrelevante
Wachstumsmärkte lassen sich, trotz der Konsumflaute, Convenience-, Wellness- und Discount-
Leistungen identifizieren. Treiber dieser Entwicklung sind einerseits sozioökonomische Fakto-
ren, wie die rückläufige private Kaufkraft, aber auch sozial-psychologische Faktoren, wie verän-
derte Lifestyle-Orientierungen oder Lebenswelten (vgl. Zentes, 2005, S. 63).
Während bis vor einigen Jahrzehnten die Motive oder Antriebskräfte für menschliches Verhalten
vor allem in physiologischen Bedürfnissen und Sicherheitsbedürfnissen begründet waren, stre-
ben die heutigen Konsumenten nach Selbstentfaltung und Selbstinszenierung. Früher legte der
Konsument ein eindimensionales und relativ stabiles Kaufverhalten an den Tag, das sich im Lau-
fe der Jahre immer mehr in Richtung Hybridität und Multioptionalität verlagerte und sich in zum
Teil gegensätzlichen Handlungsprinzipien äußert (vgl. Zentes, 2001, S. 134ff.; vgl. Liebmann,
1996, S. 43f.; Schmalen, 1994, S. 1222).
Ein
weiterer Trend im Kaufverhalten des Verbrauchers
ist seine zunehmende Wechselbereitschaft, deren verhaltensbezogenen Gründe in der abneh-
menden Produkt- und Einkaufsstättentreue sowie der gezielten Suche nach Abwechslung, dem
so genannten ,,Variety Seeking", liegen (vgl. Zentes, 2005, S.55). Außerdem haben sich Tenden-
zen zum Convenience-Shopping (vgl. Zentes, 1999, S. 296ff.) und Erlebniseinkauf (vgl. Kroe-
ber-Riel/Weinberg, 2003, S. 124f.) neben der klassischen Qualitäts- und Preisorientierung längst
im Konsumentenverhalten etabliert (vgl. Anh. 1).
Entwicklungstendenzen des Customer Relationship Managements im Einzelhandel
4
Obwohl im Laufe der Zeit eine Vielzahl neuer Einkaufsmotive hinzugekommen sind, ist die
Preisorientierung der Verbraucher seit mehreren Jahren drastisch gestiegen, einerseits ausgelöst
durch die wirtschaftliche Situation, aber andererseits auch Ausdruck der so genannten Schnäpp-
chenjäger-Mentalität (vgl. Zentes, 2005, S. 45). Neben dem Anteil an Schnäppchenjägern, deren
Ziel es ist, möglichst preisgünstig einzukaufen, nimmt auch der Anteil der Smart-Shopper weiter
zu (vgl. KPMG, 2003, S. 4). Dieser orientiert sich bei seiner Kaufentscheidung ausschließlich an
Preis, Qualität und Image des Produktes und strebt nach einer Optimierung des Preis-
Leistungsverhältnisses. Der Smart-Shopper stellt die am stärksten anwachsende Kundengruppe
dar und soll bis 2010 einen Anteil von 50% an der Gesamtbevölkerung ausmachen (vgl. KPMG,
2003, S. 60).
Neben diesen Veränderungen in den Einkaufsmotiven und im Einkaufsverhalten gab es auch
eine Reihe sozioökonomischer Veränderungen, die der Handel in seinen zukünftigen Marketing-
strategien berücksichtigen muss. Als sehr aktuelle und auch in Zukunft bedeutende Entwicklun-
gen seien an dieser Stelle die zunehmende Singleisierung (vgl. Zentes, 1999, S. 297) und Senio-
risierung (vgl. Opaschowski, 2001, S. 31; Statistisches Bundesamt, 2003, www.destatis.de) der
Gesellschaft erwähnt. Neben diesen gesellschaftlichen Trends geht die Entwicklung weiter in die
Richtung, dass sich die einzelnen Konsumenten zunehmend voneinander unterscheiden und im-
mer unberechenbarer werden (vgl. Werle, 2005, S. 96ff.). Aufgrund dieser Vielzahl an Werte-
trends und Einflussfaktoren auf das Kaufverhalten, wird es für Handelsunternehmen zunehmend
wichtiger seine Kunden genau zu kennen und differenziert anzusprechen.
Mit verantwortlich für den Trend zur Individualisierung der Kundenansprache ist neben den un-
terschiedlichen Bedürfnissen auch die zunehmende Informationsüberlastung (vgl. Kroeber-
Riel/Weinberg, 2003, S. 643) des Konsumenten. Die Individuen fühlen sich durch undifferen-
ziertes Massenmarketing häufig nicht angesprochen. Aufgrund der quasi-homogenen Kernleis-
tung der verschiedenen Anbieter auf gesättigten Märkten kommt aber gerade der kommunikati-
ven Profilierung eine besondere Bedeutung zu. Diese sollte so ausgestaltet werden, dass sich der
Kunde persönlich angesprochen fühlt und seine Interessen tangiert werden. Es sollte versucht
werden, dem Kunden individuell zum richtigen Zeitpunkt und in passender Form ein Angebot zu
unterbreiten, das seiner aktuellen Bedürfnissituation entspricht (vgl. Hippner, 2005, S. 118f.).
Aufgrund der großen Macht und der vielfältigen Bedürfnisse der Konsumenten ist es in Zukunft
notwendig, das Marketing stärker auf die Kundenbeziehungen auszurichten und nicht länger die
Erhöhung des Absatzes als oberstes Ziel zu erklären.
Entwicklungstendenzen des Customer Relationship Managements im Einzelhandel
5
2.2
Abgrenzung verwandter Relationship Management-Ansätze
In den letzten Jahrzehnten haben sich mehrere Konzepte entwickelt, in deren Mittelpunkt nicht
die Produkte, sondern die Geschäftsbeziehungen eines Unternehmens stehen. Der Fokus liegt bei
diesen Ansätzen auf dem Aufbau langfristiger Beziehungen und nicht mehr so sehr auf kurzfris-
tigen Marktanteilsgewinnen und dem Abverkauf der Produkte (vgl. Payne/Rapp, 2003, S. 4).
Prägend für diese Ansätze ist die Ausrichtung auf individuelle Beziehungen statt auf anonyme
Märkte (vgl. Diller, 1995, S. 442). Neben diesen Gemeinsamkeiten unterscheiden sich die Kon-
zepte auch in einigen Dimensionen, wobei jedoch nicht immer Einigkeit darüber besteht, worin
genau diese Unterschiede liegen. So werden eine Reihe von Konzepten, wie z.B.
· Beziehungsmanagement (Relationship-Management),
· Beziehungsmarketing (Relationship-Marketing),
· Kundenbindungsmanagement (Customer-Retention-Marketing) und
· Kundenbeziehungsmanagement (Customer-Relationship-Management)
in der Praxis häufig nicht sauber voneinander abgegrenzt bzw. sogar synonym verwendet (vgl.
Parvatiyar/Sheth, 2001, S. 3f.). In der Theorie liegen die Auffassungen der einzelnen Begriffe
auch zum Teil recht weit auseinander und werden von einigen Autoren enger, von anderen wie-
derum weiter ausgelegt. Daher erfolgt zunächst eine Abgrenzung der Begriffe in der Weise, wie
sie im Verlauf dieser Arbeit verstanden werden sollen. Der englische und deutsche Begriff sollen
jeweils als Synonyme verstanden werden.
Beziehungsmanagement (BMGT) ist der am weitesten gefasste Begriff und hat die ,,aktive und
systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen
im Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Syste-
men" (vgl. Diller, 1995, S. 442) zum Inhalt. Dieser Ansatz behandelt die Steuerung sämtlicher
Beziehungen des Unternehmens, sowohl nach innen als auch nach außen (vgl. Diller/Kusterer,
1988, S. 212). Unterschieden wird beim BMGT zwischen Einzeltransaktionen und den unter
einer längerfristigen Perspektive betrachteten Geschäftsbeziehungen, die aber beide gleicherma-
ßen Beachtung finden (vgl. Diller, 1995, S. 442).
Beim Beziehungsmarketing (BM) stehen die Beziehungen zum Kunden im Vordergrund, es
werden jedoch auch Beziehungen zu weiteren relevanten Anspruchsgruppen, wie die zu den Lie-
feranten miteinbezogen (vgl. Bruhn, 2001, S. 10f.). Die Einzeltransaktion verliert an Bedeutung
und es geht darum, das Transaktionsgeschehen als historische Ganzheit zu analysieren, zu steu-
ern und zu kontrollieren (vgl. Diller, 1995, S. 443).
Entwicklungstendenzen des Customer Relationship Managements im Einzelhandel
6
Customer-Relationship-Management (CRM) weist eine große Ähnlichkeit zum Beziehungs-
marketing auf (vgl. Rapp, 2003, S. 70), allerdings wird dem ökonomischen Aspekt der Ge-
schäftsbeziehung stärkere Bedeutung beigemessen und es geht ausschließlich um die Gestaltung
der Beziehungen zum Kunden (vgl. Ahlert/Hesse, 2002, S. 5). Trotzdem kann CRM nicht als
Teilgebiet des Relationship Marketing angesehen werden, da CRM die Konzepte zur Verbesse-
rung der Kundenbeziehung mit prozessorientierten und bereichsübergreifenden Ansätzen ver-
bindet und daher als Managementdisziplin zu verstehen ist (vgl. Rapp, 2003, S. 60f.). Im Gegen-
satz zum BM nimmt die IT-Unterstützung im CRM eine wesentlich zentralere Rolle ein (vgl.
Hippner, 2005, S. 117).
Als Teilgebiet der bisher angesprochenen Ansätze kann das Kundenbindungsmanagement
(KBM) angesehen werden, da in dessen Fokus ausschließlich die aktuellen, bereits vorhandenen
Kundenbeziehungen stehen. Die Gewinnung von Neukunden sowie die Rückgewinnung abge-
wanderter Kunden sind hier nicht mit eingeschlossen (vgl. Hippner, 2005, S. 117). Das geht auch
aus der Definition von Homburg/Bruhn (2005, S. 8) hervor, die Kundenbindungsmanagement
verstehen als ,,die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher
auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch
in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen". In Abb.1 wird die
gerade dargestellte Abgrenzung nochmals graphisch veranschaulicht.
sonstige
externe
Beziehungen
interne
Beziehungen
Beziehungsmanagement
sonstige
vertikale
Beziehungen
Beziehungsmarketing
Customer-Relationship-Management
Kundenbindungs-
management
potentielle
Kunden
aktuelle
Kunden
verlorene
Kunden
Das Konzept des CRM ist bereits heute in eine Vielzahl von bestehenden Ansätzen eingebettet
und hat es innerhalb kurzer Zeit geschafft ,,auf den Unternehmensbühnen der Welt im Rampen-
licht zu stehen und die altbekannten und bewährten Konzepte zu blassen Nebendarstellern zu
degradieren" (Hippner, 2005, S. 118). Die hohe Akzeptanz des CRM in der Praxis ist zum Teil
auf die bereits dargestellten nachfrager- und anbieterseitigen Veränderungen (vgl. Kapitel 2.1)
Abb. 1: Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen
Quelle: Hippner, 2004, S. 18
Entwicklungstendenzen des Customer Relationship Managements im Einzelhandel
7
zurückzuführen. Doch diese Veränderungen alleine reichen zur Erklärung des Erfolges von
CRM nicht aus, da sie teilweise schon lange bestehen und bereits die Entwicklung der vorange-
hend skizzierten Relationship-Konzepte vorantrieben, die zeitlich vor CRM entstanden. Die Un-
ternehmen waren schon in den 70er, 80er und 90er Jahren gezwungen auf die Veränderungen des
Wettbewerbs zu reagieren und ihre Managementkonzepte an die neuen Umweltbedingungen
anzupassen (vgl. Bruhn, 2001, S. 1ff.). Doch keines der beziehungsorientierten Konzepte konnte
sich in dem Maße durchsetzen, wie es derzeit mit CRM der Fall ist. Der Hauptgrund ist darin zu
sehen, dass zur damaligen Zeit die hierfür notwendigen betriebswirtschaftlichen und technischen
Fähigkeiten noch nicht ausreichend entwickelt waren. In den letzten Jahrzehnten gab es eine
Reihe unterschiedlicher Entwicklungen, die sich für den Erfolg von CRM verantwortlich zeigen
und gleichzeitig als integrale Bestandteile in das CRM-Konzept eingegangen sind. Unterschie-
den werden können Entwicklungen mit technologischem Wirtschaftsinformatik-Hintergrund und
solche mit tendenziell konzeptionellem Marketing-Hintergrund (vgl. Hippner, 2005, S. 118).
Wenn im Verlaufe dieser Arbeit der CRM-Ansatz dargestellt wird, so bedeutet dies gleichsam,
dass es sich bei den Ausführungen um den aktuellen Entwicklungsstand der Wissenschaft han-
delt und sich hieraus Implikationen für die zukünftigen Entwicklungen in der Praxis ergeben. Da
die Wissenschaft der Praxis meist ein paar Jahre voraus ist, sollen Darstellungen über die Mög-
lichkeiten, die CRM bietet, in der Weise verstanden werden, dass sie die zukünftigen Entwick-
lungen im Einzelhandel - vor allem in stark fragmentierten Märkten mit individueller und dyna-
mischer Bedürfnisstruktur - in hohem Maße prägen werden.
2.3
Customer Relationship Management und seine zentralen Bestandteile
2.3.1 Begriffserklärung und charakteristischen Prinzipien des CRM
Da sich verschiedene Disziplinen aus Wissenschaft und Praxis mit dem Konzept des Customer-
Relationship-Managements (CRM) beschäftigen, findet sich hinter dem Begriff des CRM häufig
ein heterogenes Verständnis (vgl. Finsterwalder/Reinecke, 2003, S. 34). Dabei herrschen unter-
schiedliche Auffassungen darüber, ob die Ziele des CRM, welche im Folgenden dargestellt wer-
den, eher durch ein kundenorientiertes Managementkonzept oder durch ein kundenorientiertes
IT-Konzept erreicht werden können (vgl. Hippner, 2005, S. 116). CRM sollte weder als alleinige
Aufgabe der Marketing-Abteilung, noch als alleinige Aufgabe der IT-Abteilung, angesehen wer-
den. Es handelt sich bei CRM um einen neuen Managementansatz, bei dem erstmals eine umfas-
sende Symbiose zwischen der Informationstechnologie auf der einen Seite und betriebswirt-
schaftlichen Konzepten zur Optimierung der Kundenbeziehung auf der anderen Seite, stattge-
funden hat. Das CRM-Konzept vereint Erkenntnisse aus unterschiedlichen Wissenschaftsdiszip-
Entwicklungstendenzen des Customer Relationship Managements im Einzelhandel
8
linen zu einem neuen, integrierten und interdisziplinären Ansatz (vgl. Hippner, 2005, S. 115). In
der vorliegenden Arbeit finden dementsprechend auch beide Perspektiven Berücksichtigung.
CRM wird im Sinne eines ganzheitlichen Unternehmensansatzes verstanden. Die Betrachtung
erfolgt allerdings schwerpunktmäßig aus einer strategisch-konzeptionellen Management-
Sichtweise. Es wird folgendes Verständnis von CRM zugrunde gelegt:
,,CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informati-
ons- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen
durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen
und zu festigen" (Hippner/Wilde, 2003, S. 6). Parvatiyar/Sheth (2001, S. 5) definieren CRM als
"comprehensive strategy and process of aquiring, retaining and partnering with selective cus-
tomers to create superior value for the company and the customer". ,,Übergeordnete Zielsetzung
ist es, die Unternehmensfähigkeit und -bereitschaft sicherzustellen, langfristig profitable Kun-
denbeziehungen aufzubauen (Aquisition), aufrechtzuerhalten (Retention), im Zeitablauf zu in-
tensivieren (Penetration) und damit den Shareholder Value zu steigern. Ergänzen lässt sich diese
Perspektive um die Rückgewinnung verlorener Kunden" (Finsterwalder/Reinecke, 2003, S. 34).
Wie sich in obigen Definitionen schon andeutet, beinhaltet CRM die in Abb. 2 dargestellten cha-
rakteristischen Prinzipien.
Integration
Langfristigkeit
Profitabilität
Differenzierung
Profitabilität
Eine der zentralen Zielsetzungen des CRM ist die strikte Fokussierung auf Kunden, die dem Un-
ternehmen langfristig profitabel erscheinen. Daraus folgt, dass im Rahmen des CRM der Gewin-
nung von Marktanteilen eine geringere Bedeutung beigemessen wird als dem Share of Wallet.
Der Share of Wallet bezeichnet den Anteil der Kaufkraft eines Kunden, der beim Unternehmen
verbleibt. Ausgangspunkt dieser Überlegung ist die Tatsache, dass eine Marktanteilserhöhung
zwar die Umsätze des Unternehmens steigert, nicht aber unbedingt seine Gewinne. So könnte
Abb. 2: Die charakteristischen Prinzipien des CRM
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hippner, 2003, S. 7ff.
Ende der Leseprobe aus 75 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2005, Customer Relationship Management als ganzheitliche Unternehmensstrategie, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/229048
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