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Wolfgang Weber
Balanced Scorecard im Kreditgewerbe
Modellhafte Implementierung einer BSC bei der Sparkasse Hochsauerland
ISBN: 978-3-8366-0646-2
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2008
Zugl. Fachhochschule Bielefeld, University of Applied Sciences, Bielefeld,
Deutschland, Diplomarbeit, 2007
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2008
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Seite
Inhaltsverzeichnis
I
Abbildungsverzeichnis
IV
Abkürzungsverzeichnis
V
1
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1
1.1
Problemstellung und Zielsetzung
1
1.2
Die Sparkasse Hochsauerland
2
2
Strukturwandel im Kreditgewerbe
3
2.1
Klassisches deutsches Bankensystem
3
2.2
Direktbanken und ausländische Kreditinstitute
als
neue
Anbieter
6
2.3
Kundenerwartungen und Kundenansprüche
8
2.4
Veränderte Anforderungen an Mitarbeiter
in
Kreditinstituten 10
2.5
Finanzplatz
Deutschland
11
2.5.1
Rechtliche Anforderungen an Kreditinstitute
11
2.5.2
Baseler Eigenkapitalverordnung Basel II
11
2.5.3
Richtlinie über Märkte für Finanzinstrumente
MiFID
13
2.6
Konsequenzen aus dem Strukturwandel
für
Kreditinstitute 14
Inhaltsverzeichnis
II
Seite
3
Modell der Balanced Scorecard
15
3.1
Kennzahlen und Kennzahlensysteme
15
3.2
Grundkonzeption
der
BSC
16
3.3
Vier
Perspektiven
einer
BSC
20
3.3.1
Die finanzwirtschaftliche Perspektive
20
3.3.2
Die
Kundenperspektive
21
3.3.3
Die
interne
Prozessperspektive
23
3.3.4
Die Lern- und Entwicklungsperspektive
25
3.4
Verknüpfung der BSC-Kennzahlen mit der
Unternehmensstrategie 27
3.5
Umsetzung der Unternehmensstrategie
29
3.6 Balanced
Scorecard
als Managementsystem
32
4
Modellhafte Implementierung einer BSC
bei der Sparkasse Hochsauerland
34
4.1
Anwendung der BSC in der Kreditwirtschaft
34
4.2
Ablaufschemata zur Implementierung einer BSC
35
4.2.1
Überblick über vorhandene Ablaufschemata
35
4.2.2
Kaplan und Norton
36
4.2.3
Horváth
und
Partner
37
4.3
Entwicklung einer BSC für die
Sparkasse
Hochsauerland
38
4.3.1 Ausgangssituation
und
organisatorischer Aufbau
38
4.3.2
Wesensmerkmale von Sparkassen,
öffentlicher
Auftrag
39
4.3.3
Auswahl des Implementierungsszenarios
41
4.3.4
Bestimmung des Detaillierungsgrades der BSC
42
4.3.5
Festlegung des organisatorischen Rahmens
43
Inhaltsverzeichnis
III
Seite
4.3.6
Klärung
strategischer
Grundlagen
46
4.3.6.1 Strategieumsetzung versus Strategieentwicklung
46
4.3.6.2 Strategische Leitlinien des DSGV
46
4.3.6.3 Marktsituation der Sparkasse Hochsauerland
47
4.3.6.4
Stärken-Schwächen-Analyse
48
4.3.6.5 Strategie der Sparkasse Hochsauerland
50
4.3.6.6
Strategiecheck
52
4.3.7
Entwicklung der Balanced Scorecard
53
4.3.7.1
Ableitung
strategischer
Ziele
53
4.3.7.2 Identifikation der Ursache-Wirkungsbeziehungen 56
4.3.7.3 Auswahl der Messgrößen und Definition
der
Vorgabewerte
60
4.3.7.4
Maßnahmen-/Aktionsplanung
63
4.3.8
Implementierung
der
BSC
65
4.3.9 Kontinuierlicher
Praxiseinsatz
66
5 Schlussbetrachtung
und
Fazit
67
Anhang VII
Literaturverzeichnis
IX
Abbildungsverzeichnis
IV
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1 Marktanteile Bankengruppen Deutschland
5
Abbildung 2 BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie 18
Abbildung 3 Ursache-Wirkungskette in der BSC
19
Abbildung 4 Kundenperspektive
23
Abbildung 5 Wertkettenmodell der internen Prozessperspektive 24
Abbildung 6 Kennzahlen der Lern- u. Entwicklungsperspektive 26
Abbildung 7 BSC als Management-System
33
Abbildung 8 Implementierungsmodell nach Kaplan und Norton 36
Abbildung 9 Implementierungsmodell nach Horváth und Partner 37
Abbildung 10 Ursache-Wirkungskette Sparkasse Hochsauerland 59
Abkürzungsverzeichnis
V
Abkürzungsverzeichnis
a.a.O.
am angegebenen Ort
Abb. Abbildung
abzgl. abzüglich
BBankG Bundesbankgesetz
BGB Bürgerliches
Gesetzbuch
BSC
Balanced Scorecard
(englisch: ausgewogener Berichtsbogen)
bspw. beispielsweise
bzgl. bezüglich
bzw. beziehungsweise
ca. circa
DBS Durchschnittliche
Bilanzsumme
d.h. das
heißt
DSGV
Deutscher Sparkassen- und Giroverband
EDV Elektronische
Datenverarbeitung
etc.
et cetera (lateinisch: und so weiter)
EUR /
Euro
evt. eventuell
f. folgende
ff. fortfolgende
gem. gemäß
ggf. gegebenenfalls
ggü. gegenüber
HGB Handelsgesetzbuch
i.d.R.
in der Regel
inkl. inklusive
insbes. insbesondere
i.V.m.
in Verbindung mit
i.w.S.
im weiteren Sinne
KWG Kreditwesengesetz
Abkürzungsverzeichnis
VI
m.E. meines
Erachtens
MiFID
Markets in Financial Instruments Directive
(englisch: Richtlinie über Märkte für Finanzinstrumente)
Mio. Million(en)
Nr. Nummer
p.a.
per annum = pro anno (lateinisch: pro Jahr)
rd. rund
S. Seite
sog. so
genannte(r)
Spk. Sparkasse
SWOT Strengths-Weakness-Opportunities-Threats
(englisch: Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken)
TEUR Tausend
Euro
tlw. teilweise
u. und
u.a.
und andere / unter anderem
u.ä. und
ähnliches
usw.
und so weiter
u.U. unter
Umständen
v.a. vor
allem
vgl. vergleiche
WLSGV
Westfälisch-Lippischer Sparkassen- und Giroverband
WpHG Wertpapierhandelsgesetz
z.B. zum
Beispiel
Ziff. Ziffer(n)
z.T. zum
Teil
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1
1
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Ständige Veränderungen im Unternehmensumfeld von Kreditinstituten
(z.B. verschärfter Wettbewerb, neue Anbieter, veränderte rechtliche
Rahmenbedingungen) führen dazu, dass die Kreditinstitute den immer
höheren Anforderungen entsprechen müssen.
Um diesen Veränderungen gerecht werden zu können, wird eine erfolg-
reiche Strategie benötigt. Bisher allerdings wurde die Entwicklung,
Umsetzung und Kontrolle von Strategien im Bankengewerbe vernach-
lässigt, da vielfach deutsche Banken auch ohne Strategiekonzepte
erfolgreich agieren konnten. Europäische Banken allerdings haben bereits
seit 1990 ihre Häuser strategisch neu ausgerichtet.
1
Deutsche Kredit-
institute beschäftigten sich bisher zu wenig mit ihren eigenen Stärken bzw.
Schwächen und vernachlässigen die Umweltbedingungen.
2
Mit dem
Modell der Balanced Scorecard hat hier in den letzten Jahren ein
Umdenkungsprozess begonnen.
Zielsetzung dieser Diplomarbeit ist, das Konzept der Balanced Scorecard
als unterstützendes Strategie- und Managementinstrument vorzustellen,
um u.a. die Anforderungen des Strukturwandels bewältigen zu können.
Ferner soll am Beispiel der Sparkasse Hochsauerland aufgezeigt werden,
wie eine Umsetzung in die Praxis aussehen könnte.
Einleitend wird zunächst der Strukturwandel im Kreditgewerbe mit seinen
Ausprägungen und Konsequenzen dargestellt. Kapitel 3 beschreibt
anschließend detailliert das Konzept der Balanced Scorecard. Die
Umsetzung in die Praxis erfolgt in Kapitel 4 mit der modellhaften
Implementierung einer BSC bei der Sparkasse Hochsauerland.
1
Kipker/Schäfer, Die Notwendigkeit des strategischen Managements Von der Strategieentwicklung zur
Strategieumsetzung mit der BSC, Balanced Scorecard in Sparkassen, Stuttgart, 2003, S. 27 (29).
2
Vgl. ebenda, S. 27 (30).
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2
1.2 Die Sparkasse Hochsauerland
Die Sparkasse Hochsauerland ist eine Zweckverbandssparkasse des
Hochsauerlandkreises und der Städte Brilon, Hallenberg, Medebach,
Olsberg, Winterberg sowie der Gemeinde Bestwig mit Hauptsitz in Brilon.
3
Vorgenannter Kreis, die Städte und Gemeinden sind seit dem 19.07.2005
Träger der Sparkasse Hochsauerland. Das Geschäftsgebiet ist das Gebiet
der Träger und der angrenzenden Landkreise mit Ausnahme des
Märkischen Kreises und der Kreise Höxter und Olpe.
4
Die Bilanzsumme der Sparkasse Hochsauerland belief sich per
31.12.2006 auf rund 929,0 Mio. Euro. Die Verbindlichkeiten gegenüber
Kunden betrugen 686,0 Mio. Euro, das Kreditvolumen erreichte 755,0 Mio.
Euro. Insgesamt standen davon in 2006 rund 178 Mio. Euro zur
Bewilligung an. Wertpapiere und Fondsanlagen wurden zum Jahresende
in Höhe von 163,0 Mio. Euro verwahrt.
5
Ingesamt wurden zum 31.12.2006 ca. 160.000 Kundenkonten geführt,
davon rund 45.000 als Girokonten. Die Sparkasse beschäftigt insgesamt
285 Mitarbeiter
6
und 18 Auszubildende.
7
Aktuell werden 26 Geschäftsstellen unterhalten, davon fünf als Selbst-
bedienungsfilialen mit Geldautomaten, Kontoauszugsdruckern und
Überweisungsterminals. Als Universalkreditinstitut bietet die Sparkasse
sämtliche Bankdienstleistungen und produkte an.
3
Vgl. Satzung der Sparkasse Hochsauerland vom 13.07.2004, veröffentlicht am 26.08.2004 im Amtsblatt für
den Hochsauerlandkreis, S. 81, lfd. Nr. 58.
4
Vgl. ebenda.
5
Vgl. Sparkasse Hochsauerland, Sparkasse in Zahlen, Eckdaten per 31.12.2006,
http://www.sparkasse-
hochsauerland.de/2a788b6ca268fff9/index.htm
[03.06.2007].
6
In dieser Diplomarbeit umfasst der Begriff ,,Mitarbeiter" grundsätzlich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Aus
Gründen der Vereinfachung wird die Kurzform ,,Mitarbeiter" gewählt.
7
Vgl. ebenda.
Strukturwandel im Kreditgewerbe
3
2
Strukturwandel im Kreditgewerbe
2.1 Klassisches deutsches Bankensystem
Kreditinstitute haben im marktwirtschaftlichen System im Vergleich der
verschiedenen Wirtschaftsformen einen besonderen Einfluss und eine
Zentralstellung, da ein funktionierendes Bankensystem ein wichtiger
Bestandteil einer Volkswirtschaft ist und im Gemeininteresse liegt.
8
Unterschiedliche Arten von Kreditinstituten ermöglichen eine Anpassung
an die jeweiligen wirtschaftlichen Aufgaben und Erfordernisse; umfang-
reiche Anforderungen haben vielfach zu einer Spezialisierung zahlreicher
Institute geführt.
9
Im deutschen Universalbankensektor werden drei so genannte Säulen
unterschieden. Diese Unterscheidung erfolgt nach den vielfältigen
Zielsetzungen und Aufgaben sowie nach der Rechtsform und der Eigen-
tümerstruktur. Als jeweils eine ,,Säule" werden die öffentlich-rechtlichen,
die genossenschaftlichen und die privaten Kreditinstitute bezeichnet.
Daneben existieren die bereits oben genannten Spezialbanken, deren
Tätigkeiten auf bestimmte Geschäftsfelder begrenzt sind.
10
Das drei-
gliedrige System überzeugt durch seine hohe Leistungsfähigkeit; es bietet
insbesondere Privat- und mittelständischen Firmenkunden überall in
Deutschland ein flächendeckendes kreditwirtschaftliches Angebot.
11
Die Zielsetzungen und Aufgaben der Universalbanken können grob wie
folgt beschrieben werden: Bei den privaten Banken steht die Gewinn-
maximierung im Vordergrund des geschäftlichen Handelns, die genossen-
schaftlichen Institute versorgen und fördern ihre Mitglieder und die öffent-
lich-rechtlichen Sparkassen und Landesbanken erfüllen öffentliche Auf-
8
Vgl. Lippe, Esemann und Tänzer, Das Wissen für Bankkaufleute, 8. Auflage, Wiesbaden, 1998, S. 319.
9
Vgl. ebenda.
10
Vgl. Engerer/Schrooten, Deutscher Bankensektor im Umbruch, Wochenbericht des DIW Berlin 24/04, S. 1,
http://www.diw.de/deutsch/produkte/publikationen/wochenberichte/docs/04-24-1.html
[26.03.2007].
11
Vgl. Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Sparkassen und der Bankenmarkt in Deutschland, Dezember
2005, S. 3,
http://presse.dsgv.de/owx_medien/media14/1499.pdf
[26.03.2007].
Strukturwandel im Kreditgewerbe
4
gaben.
12
Hinsichtlich der Marktbearbeitung in der Vergangenheit zeigt
sich, dass die Sparkassen und die genossenschaftlichen Banken das
Geschäft mit den Privatkunden und den mittelständischen Firmenkunden
betrieben haben, die Landesbanken und größeren privaten Kreditinstitute
sich verstärkt in Richtung Finanzmarktaktivitäten und Großkunden
orientierten.
13
Unabhängig von den veränderten Rahmenbedingungen für öffentlich-
rechtliche Kreditinstitute befindet sich die gesamte deutsche Bankenland-
schaft in einem Strukturwandel. Auf konjunkturell bedingte Ertrags-
probleme der letzten Jahre wurde mit Beschäftigungsabbau, Geschäfts-
stellenschließungen, veränderten Geschäftsstrategien und nicht zuletzt
Fusionen reagiert. Damit sind seit Jahren die Anzahl der Kreditinstitute
und deren Geschäftsstellen sowie der Beschäftigten im Bankensektor
rückläufig, wenngleich die Ausmaße dieser Entwicklung in den einzelnen
Institutsgruppen sehr unterschiedlich sind.
14
Nahezu ausschließlich waren
die Sparkassen und Genossenschaftsbanken von dieser Konsolidierung
betroffen: So reduzierte sich beispielsweise die Zahl der Sparkassen seit
1993 durch Fusionen von 700 auf Ende 2005 rund 460 Institute.
15
Private
Großbanken haben sich dagegen im Zuge von Zentralisierungs-
bestrebungen mehr und mehr aus ländlichen oder strukturschwächeren
Gebieten zurückgezogen; in vielen Landkreisen sind bereits heute keine
Zweigstellen dieser Institute mehr zu finden.
16
Gemessen am Geschäftsvolumen verteilen sich die Marktanteile der
Bankengruppen in Deutschland Ende 2005 wie folgt: Führend ist die
Sparkassen-Finanzgruppe mit einem Marktanteil von rd. 36%; auf Platz 2
folgen die Privatbanken (inkl. der Hypothekenbanken) mit 31%,
12
Vgl. Engerer/Schrooten, a.a.O., S. 1.
13
Vgl. ebenda, S. 3.
14
Vgl. ebenda.
15
Vgl. Deutscher Sparkassen- u. Giroverband, Sparkassen und der Bankenmarkt in Deutschland, a.a.O., S. 5.
16
Vgl. ebenda, S. 7.
Strukturwandel im Kreditgewerbe
5
anschließend der Genossenschaftssektor mit 12%. Sonstige Institute
kommen zusammen auf 21% Marktanteil.
17
Marktanteile Bankengruppen Deutschland
36%
18%
13%
12%
21%
Sparkassen-Finanzgruppe
Großbanken
Hypothekenbanken
Genossenschaften
Sonstige Institute
Abbildung 1 Marktanteile Bankengruppen in Deutschland, Basis Geschäftsvolumen 2005
Quelle: Deutscher Sparkassen- und Giroverband, a.a.O., S. 12.
Die Ertragslage der deutschen Kreditwirtschaft hat sich im Jahr 2005
wieder deutlich verbessert; die deutschen Kreditinstitute verbuchten im
Ergebnis einen beachtlichen Anstieg des Betriebsergebnisses. Die
Ertragszuwächse konzentrierten sich im Vergleich zu den Vorjahren
insbesondere auf die Großbanken. Für das Jahr 2006 setzte sich eine
Stabilisierung des erreichten Ertragsniveaus fort.
18
Die durchschnittliche
Eigenkapitalrentabilität der deutschen Kreditwirtschaft lag 2005 vor
Steuern bei 12,68%, nach 4,19% in 2004 und 0,72% in 2003. Die Privat-
banken erreichten 2005 mit 21,75% durchschnittlicher Eigenkapital-
rentabilität den Spitzenplatz, gefolgt von den Kreditgenossenschaften
(13,88%) und den Sparkassen (10,47%).
19
17
Vgl. ebenda, S. 12.
18
Vgl. Deutsche Bundesbank, Die Ertragslage der deutschen Kreditinstitute im Jahr 2005, Monatsbericht
September 2006, S. 15.
19
Vgl. ebenda, S. 29.
Strukturwandel im Kreditgewerbe
6
2.2 Direktbanken und ausländische Kreditinstitute als neue An-
bieter
In den letzten Jahren hat der Vertrieb von Bankdienstleistungen über das
Internet stark zugenommen. Neben der Etablierung eines zusätzlichen
Vertriebskanals bei den bestehenden Kreditinstituten konnten Direkt-
banken, für die das Filialgeschäft nahezu keine Rolle spielt, über das ,,di-
rekt banking" beachtlich an Bedeutung gewinnen.
20
Im März 2006 hatten die Direktbanken bereits einen Marktanteil von 1,5%,
gemessen am Anteil ihrer Bilanzsumme an der gesamten Bilanzsumme
der deutschen Kreditwirtschaft. Damit hat sich dieser zwar ausgehend
von einem niedrigen Niveau seit Ende 2000 immerhin mehr als
verdoppelt.
21
Obwohl noch vor einigen Jahren das Privatkundengeschäft als wenig
interessant und relativ ertragsarm galt
22
, haben die Direktbanken ihren
Fokus auf das Geschäft mit den privaten Haushalten gelegt. Das Firmen-
kundenkreditgeschäft haben sie demgegenüber bisher vernachlässigt.
23
In
den letzten drei Jahren wurden bei den Direktbanken insbesondere
kürzerfristige Bankeinlagen kräftig aufgestockt; zu nennen sind hier in
erster Linie täglich fällige Gelder.
24
Sie haben mit ihrer selektiven
Geschäftsstrategie vor allem im Einlagen- und Kreditgeschäft mit
privaten Haushalten verstärkt an Bedeutung gewonnen. In jüngster Zeit
wurde besonders das Geschäft mit Ausleihungen an private Haushalte
forciert.
25
Allerdings ist im Privatkundengeschäft nach wie vor das Girokonto das
Ankerprodukt, das von einigen Instituten zur Kundenneugewinnung stark
20
Vgl. Deutsche Bundesbank, Zur Entwicklung der Direktbanken in Deutschland, Monatsbericht Mai 2006, S.
28.
21
Vgl. ebenda.
22
Vgl. Scharff/Kusch, Der Bankenwettbewerb hat sich erheblich verschärft, Betriebswirtschaftliche Blätter,
Sonderausgabe 01/2006, S. 8 (8).
23
Vgl. Deutsche Bundesbank, Zur Entwicklung der Direktbanken in Deutschland, a.a.O., S. 29.
24
Vgl. ebenda.
25
Vgl. ebenda.
Strukturwandel im Kreditgewerbe
7
subventioniert wird. Geld verdient das Institut allerdings erst dann, wenn
es gelingt, Cross-Selling zu betreiben oder Finanzprodukte mit höheren
Margen abzusetzen. Hier setzten die Institute auf kompetente Beratung
per Telefon oder Internet und mobilen Vertrieb.
26
Die Produkte werden
bewusst sehr einfach gehalten; entsprechend gut verständlich sind sie für
alle Kunden.
27
Beispielhaft genannt sei an dieser Stelle die Entwicklung der ING-DiBa,
eine deutsche Tochtergesellschaft des niederländischen Kreditinstituts
ING: Im Jahr 2005 gewann die Bank über 700.000 Kunden hinzu und ist
mittlerweile mit rd. 5,1 Millionen Privatkunden in Deutschland gemessen
an den Kundenverbindungen größer als die Commerzbank und nur noch
geringfügig kleiner als die Dresdner Bank.
28
Typisch für Direktbanken, wie die ING-DiBa mit ihrem Geschäftsmodell in
Deutschland, ist der bewusste Verzicht auf das Filialgeschäft und die
ausschließliche Geschäftsabwicklung über elektronische Medien.
29
Auch
die ING-DiBa konzentriert sich auf eine schlanke Prozessstruktur und
Skaleneffekte, statt ein teures Filialnetz zu unterhalten.
30
Aber auch andere Geschäftsmodelle (z.B. Santander Consumer CC-
Bank), die sich auf Nischen wie bspw. Auto- oder Konsumfinanzierungen
konzentrieren, verzeichnen trotz schwieriger Konjunktur und Kaufzurück-
haltung enorme Wachstumsraten. Vertriebspartnerschaften mit Auto-
händlern, Heimwerkerketten oder Elektronikfachmärkten sichern neue
Kundenverbindungen, denen anschließend weitere Finanzdienstleistungs-
produkte angeboten werden.
31
26
Vgl. Scharff/Kusch, a.a.O., S. 8 (8).
27
Vgl. ebenda, S. 8 (9).
28
Vgl. ebenda.
29
Vgl. Engerer/Schrooten, a.a.O., S. 5.
30
Vgl. Scharff/Kusch, a.a.O., S. 8 (9).
31
Vgl. ebenda.
Strukturwandel im Kreditgewerbe
8
Ziel ist meist die Gewinnung von Marktanteilen zu Lasten der Sparkassen,
Groß- und Genossenschaftsbanken. Verbraucher werden mit Top-
Konditionen für Girokonten, Tagesgelder und Kredite geworben, der Preis
steht hier regelmäßig im Vordergrund.
32
Zukünftig wird sich der Wettbewerb auch wieder stärker auf den Firmen-
kundenbereich konzentrieren: Lukrative Geschäftsfelder werden ebenfalls
von ausländischen Kreditinstituten besetzt werden; hierbei werden nicht
ausschließlich die großen Firmenkunden im Fokus stehen, sondern
vermutlich auch schon mittelständische Unternehmen.
33
2.3 Kundenerwartungen und Kundenansprüche
Das Umfeld der Kunden unterliegt ebenfalls einem dynamischen
Veränderungsprozess. Diesbezüglich können quantitative und qualitative
Faktoren unterschieden werden.
34
Quantitative Faktoren sind insbesondere Veränderungen im Bereich der
Bildungsstruktur der Bevölkerung, der Haushaltsgrößen, dem Vermögen
und dem Verhältnis zwischen Arbeits- und Urlaubszeit.
35
Beispielhaft
seien die Veränderungen bei der Bildungsstruktur und den privaten
Haushalten im Folgenden aufgeführt.
In Deutschland hat sich die Bildungsstruktur in den letzten Jahrzehnten
nachhaltig verändert; es ist davon auszugehen, dass es auch zukünftig
eine Weiterentwicklung geben wird. Das Verhältnis von Diplom- und
Lehramtsabschlüssen im Vergleich zu allen Bildungsabschlüssen hat sich
seit 1970 verdoppelt; der Anteil junger Erwachsener mit Fachhochschul-
bzw. Hochschulabschluss hat sich seither fast verdreifacht.
36
Rund
252.000 Studenten absolvierten im Jahr 2005 die Abschlussprüfung ihres
32
Vgl. Baumgarten/Wübker/Voigt, Die nachhaltige Alternative zum Preisdumping ist Loyalty Pricing,
Betriebswirtschaftliche Blätter 05/2007, S. 272 (272).
33
Vgl. Scharff/Kusch, a.a.O., S. 8 (9).
34
Vgl. Baumann, Kundenorientierung und Anreizsysteme, 2. Auflage, Stuttgart, 2002, S. 17.
35
Vgl. ebenda.
36
Vgl. ebenda, S. 18.
Strukturwandel im Kreditgewerbe
9
Studiums, im Vergleich dazu waren dies 1993 noch ca. 202.000.
37
Somit
verfügt eine immer größere Anzahl von jungen Menschen in Deutschland
über eine höherwertige schulische Ausbildung. Dies lässt Auswirkungen
auf das Betreiben von Bankgeschäften seitens der Kunden vermuten.
38
Die Bereitstellung von Bankdienstleistungen hat sich jedenfalls in den
letzten Jahren verändert. Zu nennen sind hier in erster Linie ein
hochwertiges Online-Banking-Angebot, viel umfassende Selbst-
bedienungs-Möglichkeiten und neueste mediale Techniken wie beispiels-
weise Handybanking. Selbstverständlich wird seitens der Kunden
erwartet, dass die jeweiligen Bankberater mit diesem Ausbildungs- und
Anspruchsniveau mithalten können.
39
Auch die Haushaltsgrößen haben sich in den letzten Jahrzehnten
verändert: Lebten beispielsweise 1991 noch durchschnittlich 2,27
Personen in jedem Haushalt in Deutschland, so waren dies 2005 nur noch
2,11 Personen.
40
Hieraus kann man einen Anstieg des Segments ,,Single-
Haushalte" vermuten.
41
Auch hier ändern sich dementsprechend der
Bedarf und die Ansprüche der Kunden.
Die zahlenmäßig erfassbaren Entwicklungen dienen als Grundlage für die
qualitativen Faktoren, die man in ihrer Gesamtheit als Wertewandel beim
Kunden bezeichnet.
42
Konsumenten und Empfänger von Dienstleistungen
haben ihre Einstellung und ihre Bedürfnisse verändert: Festzustellen sind
eine geringere Markentreue, die sich auch in einer abnehmenden
Bankloyalität und der Offenheit für neue Produkte widerspiegelt, der
,,Erlebnishunger", d.h. der Wunsch eine Dienstleistung zu ,,erleben", ein
günstiges Preis-Leistungsverhältnis in Kombination mit einem hohen
37
Vgl. Statistisches Bundesamt, Bestandene Prüfungen insgesamt lange Reihen,
http://www.destatis.de/indicators/d/lrbil11ad.htm
[25.03.2007].
38
Vgl. Baumann, a.a.O., S. 18.
39
Vgl. ebenda.
40
Vgl. Statistisches Bundesamt, Leben in Deutschland Mikrozensus 2005,
http://www.destatis.de/presse/deutsch/pk/2006/mikrozensus_2005i.pdf
[25.03.2007].
41
Vgl. Baumann, a.a.O., S. 19.
42
Vgl. ebenda.
Strukturwandel im Kreditgewerbe
10
Bedienkomfort, die Multikanalfähigkeit des Vertriebs sowie eine höhere
eigene Aktivität.
43
In dieser Entwicklung besteht für die Kreditinstitute die
Gefahr einer sich nach unten drehenden Preisspirale, bei der Margen
einbrechen und die Ertragskraft schwindet
44
; dies gilt insbesondere dann,
wenn versucht wird, allen Ansprüchen und Wünschen gerecht zu werden.
Seitens der Kunden kommen Erwartungen wie Pünktlichkeit und
Schnelligkeit der zu erbringenden Leistung, jederzeitige Verfügbarkeit
auch in örtlicher Hinsicht sowie Fehlerfreiheit in puncto Leistung und
Service hinzu.
45
2.4
Veränderte Anforderungen an Mitarbeiter in Kreditinstituten
Mitarbeiter spielen in Dienstleistungsbetrieben bei der Leistungserstellung
die entscheidende Rolle, da sie das Bindeglied zu den Kunden
darstellen.
46
Damit ist der Erfolg im Vertrieb bei Kreditinstituten in einem
hohen Maße abhängig von den Fähigkeiten der Mitarbeiter, d.h.
insbesondere von deren Fachwissen und Engagement sowie ihrer
sozialen Kompetenz. Der Wettbewerb im deutschen Kreditgewerbe hat
sich spürbar verschärft, neue Anbieter konkurrieren mit teilweise
aggressiven Methoden um die Kunden.
47
Darüber hinaus stellen Kunden
höhere Ansprüche an die Qualität und den Preis von Produkten.
48
Nicht alle Banken und Sparkassen sind in der Lage, diesen veränderten
Ansprüchen vollständig gerecht zu werden, da Anforderungen an die
Fähigkeiten der Mitarbeiter innerhalb kürzester Zeit erheblich gestiegen
und Ressourcen für Fortbildungsmaßnahmen nicht unbegrenzt vorhanden
sind. Vertriebsmitarbeiter zeigten beispielsweise bei Testkäufen
Schwächen in der Bedarfsanalyse während des Kundengespräches oder
bei dem Verkauf zusätzlicher Produkte (so genanntes ,,Cross-Selling"), so
43
Vgl. ebenda, S. 20f.
44
Vgl. Baumgarten/Wübker/Voigt, a.a.O., S. 272 (272).
45
Vgl. Baumann, a.a.O., S. 21f.
46
Vgl. ebenda, S. 96.
47
Vgl. Kapitel 2.2.
48
Vgl. Kapitel 2.3.
Strukturwandel im Kreditgewerbe
11
dass teilweise erhebliche Vertriebspotenziale ungenutzt blieben.
49
Ziel
muss es daher sein, die Mitarbeiter und die Führungskräfte der Kredit-
institute fit zu machen für die veränderten Anforderungen im Vertrieb und
die Herausforderungen eines härter werdenden Wettbewerbs.
2.5 Finanzplatz
Deutschland
2.5.1 Rechtliche Anforderungen an Kreditinstitute
Kreditinstitute unterliegen einer Vielzahl von Gesetzen und anderen
Rechtsvorschriften, die sich in zwei Gruppen unterteilen. Zum einen sind
privatrechtliche Vorschriften (z.B. BGB, HGB), zum anderen aufsichts-
rechtliche Normen (z.B. KWG, BBankG, WpHG), die den Aufbau, die
Struktur und die Organisation sowie den Rahmen für die Tätigkeit des
Kreditinstituts betreffen, zu beachten.
50
Verschiedene Reformen und
Neufassungen, insbesondere des Kreditwesengesetzes, sowie zahlreiche
Richtlinien und Verordnungen im aufsichtsrechtlichen Bereich haben in
den letzten Jahren die (Regulierungs-)Anforderungen an die Kreditinstitute
deutlich ansteigen lassen.
Nachfolgend wird beispielhaft auf die Baseler Eigenkapitalverordnung
(Basel II) und die Richtlinie über Märkte für Finanzinstrumente (MiFID)
eingegangen. Diese Beispiele verdeutlichen ansatzweise, dass die
Kreditwirtschaft im Vergleich zu anderen Branchen umfassenden
Regulierungen und oft auch bürokratischen Lasten unterliegt; sicherlich zu
einem großen Teil auch berechtigt, da die Funktionsfähigkeit des
Finanzmarktes sichergestellt werden muss.
51
2.5.2 Baseler Eigenkapitalverordnung Basel II
Mit der Baseler Eigenkapitalverordnung, die mit der Kurzbezeichnung
,,Basel II" Ende 2006 in Kraft getreten ist, wurden für die Kreditinstitute
49
Vgl. Wußmann/Hofmann, Training und Coaching verhelfen zu mehr Vertriebserfolg, Betriebswirtschaftliche
Blätter, Sonderausgabe 1/2006, S. 32 (32).
50
Vgl. Lippe, Esemann und Tänzer, a.a.O., S. 334.
51
Vgl. Weber, Schlüsselbranche Kreditwirtschaft: Modernisierungsprogramm Finanzplatz Deutschland, Die
Bank 05/2006,
http://www.die-bank.de/printArtikel.asp?artID=473&issue=052006
[30.03.2007].
Ende der Leseprobe aus 86 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2007, Balanced Scorecard im Kreditgewerbe, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/229032
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