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Birgit Flake
Stadtmarketing
Entwicklung einer strategischen Konzeption am Beispiel der bayerischen
Landeshauptstadt München
ISBN: 978-3-8366-0389-8
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Fachhochschule Pforzheim, Pforzheim, Deutschland, Diplomarbeit, 2005
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS
A. EINLEITUNG
1
1 PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG
1
2 AUFBAU DER ARBEIT
3
B. STADTMARKETING
6
3 BEGRIFFSERKLÄRUNGEN
6
3.1 Der Stadtbegriff
6
3.2 Der Marketingbegriff 7
3.3 Stadtmarketing
8
3.3.1 Grundlagen
9
3.3.2 Zielgruppen des Stadtmarketing
12
3.3.3 Ziele des Stadtmarketing
13
4 STADTMARKETING VS. PRODUKTMARKETING
15
4.1 Übertragung des traditionellen Marketings auf den nicht
kommerziellen Bereich
15
4.2 Bisherige Verbreitung von Stadtmarketing in
Deutschland
18
4.3 Verwandte Konzepte im Vergleich
19
5 ORGANISATION
DES
STADTMARKETING
22
5.1 Gründe für die Bildung des CityPartner
München e.V.
22
5.2 Ziele der Markenpolitik in München
24
5.3 Initiatoren
24
5.4 Finanzierung
27
5.5 Problemfelder
28
C. STADTMARKETING ALS STRATEGISCHER PROZESS
30
6 SITUATIONSANALYSE
30
6.1 Methodik der Analyse
30
6.2 Lage und Struktur
31
6.3 Zentralörtliche Funktion
32
6.4 Analyse der verschiedenen Zielgruppen
35
6.4.1 Haushalte
35
6.4.2 Unternehmen
38
6.4.3
Besucher
40
7 PRODUKTANALYSE
42
7.1 Effizienz und Leistungen der Stadt München
42
7.2 Kundenorientierung der Stadt München
44
INHALTSVERZEICHNIS
8 POSITIONSANALYSE
47
8.1 Workshop
47
8.2 Stärken und Schwächen der Stadt München
48
8.3 Chancen und Risiken
53
8.4 Ist-Positionierung
58
8.4.1 Kernwertemodell
58
8.4.2 Markensteuerrad
62
9 PROGNOSE
63
9.1 Prognosemethoden
63
9.2 Prognose der Stadt München
65
9.2.1 Best case
65
9.2.2 Worst Case
65
10 STRATEGISCHES MARKETING
66
10.1 Zielfindung und Leitbilderstellung
66
10.2 Leitbild für die Stadt München
69
11 OPERATIVES MARKETING MAßNAHMEN ZUR
ZIELERREICHUNG
72
11.1 Allgemeiner Leitfaden
72
11.2 Angebotspolitik
73
11.3 Preispolitik
75
11.4 Distributionspolitik
76
11.5 Kommunikationspolitik
77
12 CORPORATE IDENTITY
80
12.1 Stadtimage
80
12.2 Logo der Stadt München
84
12.3 Gestaltungshandbuch
86
12.4 Slogan
87
13 ERFOLGSKONTROLLE
89
13.1 Notwendigkeit der Erfolgskontrolle
89
13.2 Mögliche Erfolgsgrößen im Stadtmarketing
89
13.3 Instrumente der Erfolgskontrolle im Stadtmarketing
92
13.3.1
Zählungen
92
13.3.2 Interkommunaler Leistungsvergleich
93
13.3.3 Balanced ScoreCard
94
13.3.4 Kosten-Nutzen-Analyse
96
13.3.5 Conjoint-Analyse
97
D. FAZIT
98
LITERATURVERZEICHNIS
100
ANHANG
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Der ganzheitliche Ansatz des Stadtmarketing ...
Abbildung 2: Zielgruppen des Stadtmarketing ...
Abbildung 3: Die sechs Phasen des Marketingprozesses ...
Abbildung 4: Der Managementprozess des Stadtmarketing ...
Abbildung 5: Initiatoren des Stadtmarketing ...
Abbildung 6: Die Einwohnerdichte in den Stadtbezirken ...
Abbildung 7: Die Altersverteilung der Münchner Bevölkerung am
31.12.2003 ...
Abbildung 8: Die Verteilung der sozialversicherungspflichtig
Beschäftigten ...
Abbildung 9: Die Arbeitslosenquoten deutscher Großstädte 2004 ...
Abbildung 10: Absolute und relative Kaufkraft je Einwohner 2004 ..
Abbildung 11: IST-Kernwertemodell der Stadt München ...
Abbildung 12: IST-Markensteuerrad der Stadt München ...
Abbildung 13: Szenariotechnik ...
Abbildung 14: SOLL-Kernwertemodell der Stadt München ...
Abbildung 15: SOLL-Markensteuerrad der Stadt München ...
Abbildung 16: Corporate Identity und Corporate Image ...
Abbildung 17: Logo der Website der Stadt München ...
Abbildung 18: Logo der FIFA WM Stadt München ...
Abbildung 19: Logo Tourismusamt München ...
Abbildung 20: Vorschlag für neues Logo der Stadt München ...
Abbildung 21: Vorschlag für neues Logo mit Slogan ...
10
13
16
18
25
32
35
37
38
44
61
62
64
68
69
81
84
84
84
85
88
TABELLENVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Stärken und Schwächen im Bereich Bevölkerung und
Rahmenbedingungen ...
Tabelle 2: Stärken und Schwächen im Stadtbild, Innenstadt und
allg.
Aufenthaltsqualität ...
Tabelle 3: Stärken und Schwächen im Bereich Infrastruktur,
Parken und Verkehr ...
Tabelle 4: Stärken und Schwächen im Bereich Einkaufen,
Versorgung ...
Tabelle 5: Stärken und Schwächen im Bereich Freizeit, Kultur,
Umwelt,
Fremdenverkehr
...
Tabelle 6: Stärken und Schwächen im Bereich Wirtschaft,
Arbeitsmarkt,
Bildung
...
Tabelle 7: Stärken und Schwächen im Bereich Öffentlichkeits-
arbeit
und
Verwaltung
...
Tabelle 8: Chancen und Risiken im Bereich Bevölkerung und
Rahmenbedingungen
...
Tabelle 9: Chancen und Risiken im Bereich Stadtbild, Innenstadt,
allg.
Aufenthaltsqualität ...
Tabelle 10: Chancen und Risiken im Bereich Infrastruktur,
Verkehr und Parken ...
Tabelle 11: Chancen und Risiken im Bereich Einkaufen,
Versorgung ...
Tabelle 12: Chancen und Risiken im Bereich Freizeit, Kultur,
Umwelt, Fremdenverkehr ...
Tabelle 13: Chancen und Risiken im Bereich Wirtschaft,
Arbeitsmarkt,
Bildung
...
Tabelle 14: Chancen und Risiken im Bereich Öffentlichkeits-
arbeit
und
Verwaltung
...
Tabelle 15: Erfolgsgrößen und Indikatoren ...
49
49
50
51
51
52
53
54
54
55
55
56
56
57
90
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
AG
Aktiengesellschaft
allg.
allgemein
BHG
Bayerischer Hotel- und Gaststättenverein
BIP
Bruttoinlandsprodukt
BUGA
Bundesgartenschau
CI Corporate
Identity
CMYK
Cyan Magenta Yellow Key
CPM
CityPartnerMünchen
DB
Deutsche
Bahn
e.V.
eingetragener
Verein
F&E
Forschung
&
Entwicklung
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
ha Hektar
ICE
Intercity
Express
KVR
Kreisverwaltungsreferat
LKW
Lastkraftwagen
Mrd.
Milliarden
MVV
Münchener Verkehrs- und Tarifverbund GmbH
ÖPNV
Öffentlicher Personennahverkehr
PISA
Programme for International Student Assessment
qkm
Quadratkilometer
qm
Quadratmeter
RGB
Rot Grün Blau
SZ Süddeutsche
Zeitung
USP
Unique Selling Proposition
WM
Weltmeisterschaft
EINLEITUNG
1
A. EINLEITUNG
1 PROBLEMSTELLUNG
UND ZIELSETZUNG
Das Thema Stadtmarketing hat in den letzten Jahren immer mehr an
Bedeutung gewonnen. Der europäische Binnenmarkt sowie die zuneh-
mende Internationalisierung der Wirtschaft bringen mit sich, dass
immer mehr deutsche und auch europäische Städte in direkter Kon-
kurrenz zueinander stehen (vgl. Homann, 1997, S. 15).
Die Bevölkerung unterliegt einer stetig wachsenden Mobilität. Durch die
Verfügbarkeit von Massenverkehrsmitteln, die mit Günstigangeboten
prahlen, wachsen auch geographisch weit voneinander entfernte Städte
enger zusammen (vgl. Pollotzek, 1993, S. 33).
Ebenso unterliegen die politischen und wirtschaftlichen Rahmenbe-
dingungen starken Veränderungen, die auch Städte und Gemeinden vor
neue hohe Anforderungen stellen und so eine Neuorientierung ver-
langen (vgl. Tietzel, 1999, S. 3).
Sei es als Wirtschaftsstandort, Touristenhochburg, attraktiver Standort
für neue Investoren oder neue Einwohner um im Wettbewerb nicht
von anderen Städten verdrängt zu werden, muss heutzutage hart ge-
kämpft werden.
München war schon immer eine sehr attraktive Stadt zum Leben, die
sich vor dem Zuzug neuer Einwohner kaum retten konnte. Dies
verdeutlicht sich beispielhaft anhand der angespannten Situation am
Wohnungsmarkt. Zudem kamen stets Scharen von Besuchern aus aller
Welt, um die Stadt und ihre Umgebung zu besichtigen. Die ,,Weltstadt
mit Herz" lockte nicht nur zu Zeiten des Oktoberfests sondern das
ganze Jahr über Besucher an. Firmen wählten ihren Standort gerne in
der Mitte Europas und somit in günstiger Anbindung an angrenzende
EU-Staaten. Bis vor fünf Jahren war München ,,Selbstläufer" (Krines,
2005, S. 48) und stand an der Spitze deutscher Städte, bezogen auf
Wirtschaftskraft und Lebensqualität. Vor allem in der heutigen Zeit
einer schwächelnden Konjunktur gilt es diese Position jedoch nicht zu
EINLEITUNG
2
überschätzen. Gerade durch die Aktualität des Themas Stadtmarketing
wird es für die Stadt München zum Problem, sich an der lang
erkämpften Spitze zu halten. Neuesten Umfragen zu Folge ist heute
nicht mehr die Isarmetropole beliebteste Stadt zum Wohnen; viel mehr
ist die freie und Hansestadt Hamburg an erste Stelle gerückt, was vor
allem dem dortigen Einsatz von Stadtmarketingaktivitäten zu verdanken
ist (vgl. stadt.info, 18-2005, S. 17).
Doch wie soll es weitergehen? Soll sich eine Stadt daran orientieren,
welche Marketingziele andere Großstädte verfolgen? Oder kann sich
eine derart beliebte Stadt wie München auf den Lorbeeren ausruhen
und sich auf das Selbstläuferprinzip verlassen? Vielleicht sollte aber
auch lieber ein eigenes Konzept erstellen werden, welches die Stadt auf
neue Weise einzigartig erscheinen lässt.
Der Leiter der Wirtschaftsförderung München sieht die Sache ent-
spannt. Er hält es für überflüssig, einer derart großen Stadt ein Konzept
zu verleihen. Darüber hinaus scheint es gar unmöglich, einer so viel-
fältigen, in allen Bereichen interessanten Stadt ein ,,Overall-
Marketingkonzept" überzuziehen (Telefoninterview, 23.06.2005).
Er sieht München als die Stadt Nummer 1 und kann sich dies auch für
die Zukunft nicht anders vorstellen. München hat seiner Meinung nach
die üblichen Probleme, die in jeder Großstadt zu finden sind. So u.a. die
angespannte finanzielle Lage, die dazu führt, die Marketingaktivitäten
der Stadt einzuschränken. Dennoch wurde die Agentur Serviceplan
kürzlich engagiert, eine Imagekampagne für die Stadt zu entwickeln,
die international zu verstehen ist und München als weltoffene, warme
und freundliche Stadt darstellt (vgl. Schürg, 2005, S. 47). Über einen
Zeitraum von zwei Jahren soll die 1,3-Millionen schwere Kampagne
laufen, die zeitgleich zur WM 2006 gestartet wird. Der Slogan ,,München
mag Dich", bzw. ,,Munich loves you", symbolisch dargestellt, soll das
arrogante Image der Stadt verdecken und somit Besucher aus aller
Welt mit offenen Armen empfangen (vgl. Schürg, 2005, S. 47).
Da diese speziell auf Touristen zugeschnittene Kampagne noch lange
nicht den sehr komplexen Begriff des Stadtmarketing abdeckt, sind
EINLEITUNG
3
zusätzliche weitere Anstrengungen notwendig, um von einem solchen
sprechen zu können. Da diese von Seiten der Stadt nicht angestrebt
werden, wurde es zum Ziel dieser Arbeit, ein komplettes strategisches
Konzept für das Stadtmarketing der Stadt München zu entwickeln.
2
AUFBAU DER ARBEIT
Um einen Einblick in das Thema Stadtmarketing zu bekommen, werden
in Kapitel 3 zunächst die Begriffe Stadt, Marketing und Stadtmarketing
definiert und auf die Grundformen des Stadtmarketing sowie dessen
Zielgruppen und Ziele eingegangen.
In Kapitel 4 wird der Zusammenhang zwischen dem betriebswirtschaft-
lichen Marketing und dem Stadtmarketing erklärt und aufgezeigt, wie
im Stadtmarketing nach betriebswirtschaftlichem Aufbau gearbeitet
werden kann. Es folgt ein Überblick über die bisherige Verbreitung von
Stadtmarketing in deutschen Städten sowie ein Vergleich verwandter
Konzepte.
Kapitel 5 geht auf die Organisation der Stadt München im Bereich
Stadtmarketing ein, beginnend mit den Gründen für die Bildung einer
Stadtmarketinginitiative. Im Anschluss daran folgt ein Überblick über
die Ziele, die von der Stadt verfolgt werden. Zudem werden die Initia-
toren des Vereins CityPartner München e.V. vorgestellt sowie über die
Finanzierung von Stadtmarketingaktivitäten diskutiert.
Den Abschluss des zweiten Teils, Teil B, bildet die Auseinandersetzung
mit im Kontext auftretenden Problemen.
Teil C der Arbeit befasst sich mit dem strategischen Prozess, der sich
hinter dem bloßen Begriff Stadtmarketing verbirgt. Hier wird verstärkt
auf die Funktionen des betriebswirtschaftlichen Marketing zurück-
gegriffen, welche auf das Stadtmarketing übertragen werden.
Ebenso, wie das betriebswirtschaftliche Marketing als Reaktion auf den
Übergang vom Nachfrage- zum Angebotsüberhang in der Produktion
gesehen werden kann, ist Stadtmarketing als Antwort auf den inter-
EINLEITUNG
4
kommunalen Wettbewerb zu sehen. Somit können die Phasen des
strategischen Prozesses, der im betriebswirtschaftlichem Marketing
angewandt wird, problemlos auf dieses Thema übertragen werden.
Um diesen Prozess durchzuführen, bedarf es zunächst einer ausführ-
lichen Situationsanalyse, die in Kapitel 6 erarbeitet wird. An erster Stelle
wendet sich diese den ,,Kunden" der Stadt zu, welche neben Ein-
wohnern auch Unternehmen und Besucher mit beinhaltet.
Deren Analyse wird, nach einer kurzen Erklärung zur Methodik der
Durchführung und der Darstellung von Lage und Struktur der Stadt
sowie deren zentralörtlicher Funktion, ausführlich diskutiert.
Hierdurch soll ein Einblick in die Präferenzen der einzelnen Zielgruppen
der Stadt gewonnen werden, um festzustellen, inwieweit deren
Anforderungen von der Stadt München erfüllt werden können.
Zur Situationsanalyse gehört natürlich auch die Untersuchung der An-
gebotsseite, d.h. die Leistungen der Stadt, die den Kunden angeboten
werden, hier in Kapitel 7 in Form einer Produktanalyse dargestellt.
In die Positionsanalyse in Kapitel 8 gehen die Ergebnisse eines eigens
durchgeführten Workshops ein. Den Abschluss dieses Teils bildet die
Zusammenfassung der erarbeiteten Daten in einem Stärken- und
Schwächen- Profil (Kapitel 8.2) sowie einer Chancen- und Risiken-
Analyse (Kapitel 8.3). Das darauf folgende Kapitel 8.4 stellt die erarbei-
tete IST-Positionierung der Stadt anhand des Kernwertemodells sowie
des Markensteuerrads vor.
Nun steht die weitere Entwicklung der Stadt im Vordergrund, wobei im
ersten Schritt, in Kapitel 9, verschiedene Prognosetechniken der strate-
gischen Marketingplanung mit Schwerpunkt auf die Szenariotechnik
vorgestellt werden, gefolgt von einer Prognose für die Stadt München.
Kapitel 10 beschäftigt sich mit der Ausarbeitung von Marketingzielen,
die sich aufgrund der vorher gewonnenen Daten ausformulieren lassen.
Wichtig hierbei ist die Festlegung eines klaren, langfristigen
Zielsystems, welches für die Stadt ein sog. Leitbild abgibt. An diesem
gilt es sich bei der Ausarbeitung von Unterzielen zu orientieren. So wird
zunächst die Soll-Positionierung der Stadt im Kernwertemodell und im
EINLEITUNG
5
Markensteuerrad festgehalten. Anschließend wird das ausformulierte
Leitziel und dessen einzelne Themenfelder aufgeführt. Nach
bestehender Theorie soll die erarbeitete
Strategie in die Praxis
umgesetzt werden. Hierfür wird zwischen Angebots-, Preis-,
Distributions- und Kommunikationspolitik differenziert und in den
jeweiligen Bereichen Vorschläge für die Stadt München gemacht.
Ebenso gilt es eine Corporate Identity zu erarbeiten, auf die in Kapitel
12 ausführlich eingegangen wird.
Bevor im letzten Teil D das Ergebnis präsentiert wird, welches im Laufe
der Arbeit herauskristallisiert werden konnte, wird in Kapitel 13 die
Erfolgskontrolle und deren Notwendigkeit beschrieben.
Den Schluss der Arbeit bilden Überlegungen, die sich mit der Zukunft
des Stadtmarketing in München auseinandersetzen.
Welche Bedeutung kann dem Stadtmarketing beigemessen werden?
Inwieweit kann Stadtmarketing als logische Konsequenz auf dem Weg
zu einer postindustriellen Gesellschaft gesehen werden? Diese und
andere Fragen gilt es zum Abschluss zu klären.
STADTMARKETING
6
B. STADTMARKETING
3 BEGRIFFSERKLÄRUNGEN
3.1 Der
Stadtbegriff
Der Begriff ,,Stadt" scheint auf den ersten Blick allgemein verständlich.
Stets sind Städte an wirtschaftlicher und kultureller Entwicklung der
Gesellschaft beteiligt gewesen. Trotz allgemeiner Bekanntheit als
Konzentrationspunkte menschlicher Aktivität ist das allgemeine Ver-
ständnis des Begriffes Stadt noch sehr unterschiedlich und bedarf einer
eindeutigen Definition.
Im Rahmen dieser Arbeit soll zur Definition einer ,,Stadt" auf den
geographischen Stadtbegriff eingegangen werden, der in der aktuellen
Fachliteratur Verwendung findet. In diesem zeichnet sich eine Stadt
durch eine gewisse Größe, hohe Bebauungsdichte und eine geschlos-
sene Ortsform aus. Die Erwerbsstruktur der Stadtbevölkerung ist ge-
kennzeichnet durch mehrheitliche Beschäftigung im sekundären oder
tertiären Sektor. Ebenso kann festgestellt werden, dass Städte einen
Bedeutungsüberschuss gegenüber ländlichen Regionen haben, was sich
dadurch kennzeichnet, dass städtische Einrichtungen ebenso wie von
Einwohnern des Zentrums auch vom Umland genutzt werden.
Hierdurch ergibt sich auch die Verkehrsbündelung und die hohe Ver-
kehrswertigkeit einer Stadt.
Ein weiteres Merkmal für eine Stadt ist ihre Bevölkerungsstruktur, die
hauptsächlich von Einpersonen-Haushalten und Kleinfamilien mit einem
Kind gekennzeichnet ist. Eine Klassifikation nach Größe erfolgt auf der
Grundlage des statistischen Stadtbegriffes. Dabei kann dieser in Klein-,
Mittel- und Großstädte gegliedert werden. Zu letzt genannter Kategorie
zählt sich München mit einer Einwohnerzahl von über 1 Million.
Da sie ebenfalls durch die besonderen Merkmale einer Weltstadt
gekennzeichnet ist, darf sie sogar diesen Begriff für sich in Anspruch
nehmen. Hierzu zählen eine Einwohnerzahl von über 500.000 Personen,
STADTMARKETING
7
eine Mindestanzahl von Beschäftigten von 25 % in jeweils zwei
Bereichen der städtebildenden Funktionen Industrie, Handel/Verkehr,
Verwaltung oder Kultur. Zudem muss die Stadt über einen
internationalen Funktionsbereich verfügen und eine imperiale Residenz-
oder Hauptstadtfunktion besitzen (vgl. Onlinedokumente:
www.mygeo.de, 12.07.2005).
3.2 Der
Marketingbegriff
Die Wurzeln des Marketing liegen in der Abhängigkeit des Angebots und
der Nachfrage im gegenseitigen Wechsel. Herrscht ausreichend Nach-
frage für ein Gut, werden die absatzwirtschaftlichen Anstrengungen auf
die Tätigkeiten der Distribution beschränkt. Da die Nachfrage das An-
gebot diktiert, wird die Menschheit, auf Grund der Entwicklung einer
derartigen Knappheitswirtschaft zu einer Gesellschaft des Überflusses
(vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1991, S. 8), zur systematischen Er-
schließung und Pflege des Marktes gezwungen. Aus dem einfachen
Begriff ,,Marketing" wird eine Grundhaltung, die Unternehmen dazu
bringt, gezielte unternehmerische Techniken anzuwenden, um sich
Präferenzen zu schaffen und somit Wettbewerbsvorteile zu gewinnen
(vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1991, S. 12).
Im Mittelpunkt von Marketingüberlegungen steht die Orientierung der
Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen und Wünschen der
Nachfrager. Somit entwickelte sich Marketing im Laufe der Zeit zu einer
unternehmensbezogenen Denkhaltung (vgl. Meffert, 1998, S. 3) und
schließlich zu einer marktorientierten Unternehmensführung, der ein
duales Führungskonzept zu Grunde liegt. Heute stellt Marketing den
,,Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils" dar
(vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1991, S. 8). Somit vereinen sich in
diesem Begriff alle Vorgänge, ,,die zur zielorientierten Anbahnung,
Erleichterung, Abwicklung und Bewertung des Austauschs von ideellen
und materiellen Werten zwischen Parteien gehören" (Pepels, 1994, S.
29).
STADTMARKETING
8
Die klassische Definition des Marketing umschreibt dies heute als die
,,Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und
potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten, um die
langfristige Erreichung der Unternehmensziele realisieren zu können"
(Meffert, 1998, S. 7).
3.3 Stadtmarketing
Für Außenstehende klingt der Begriff ,,Stadtmarketing" zunächst wie ein
Modewort, dessen Bedeutung hauptsächlich mit der Attraktivitäts-
steigerung von Städten einhergeht (vgl. Pfaff-Schley, 1997, Vorwort).
Jedoch ist Stadtmarketing weit mehr als das. Um den Begriff zu
definieren, reicht es nicht aus, ihn mit Werbung, Wirtschaftsförderung
und Entwicklung einer Stadt zu umschreiben. Viel mehr bedeutet
Stadtmarketing die ,,marktorientierte Führung einer Stadt" (Töpfer,
1993, S. 16). Diese soll hierbei klar positioniert werden, indem be-
stimmte Zielgruppen und Prioritäten herausgearbeitet werden, auf de-
nen später der Schwerpunkt liegt. Strategisches Management ist das
Schlagwort, auf welches Stadtmarketing zurückgreift (vgl. Töpfer, 1993,
S. 16). Es ist ein ,,mittel- und langfristiges Führungs- und Handlungs-
konzept, das auf einer Leitidee basiert" (vgl. Presseausschuss des
Deutschen Städtetages, 1990, S. 233). Nur durch gemeinsame Arbeit
am Produkt Stadt und einem für die Bürger offenen Prozess kann dieses
Konzept vorangetrieben werden, wobei oft schon der Weg das Ziel ist
(vgl. Töpfer, 1993, S. 26). Neben der Attraktivitätssteigerung einer
Stadt stehen ebenso deren gesamte Entwicklung inklusive Wirtschafts-
förderung, Standortwerbung und Öffentlichkeitsarbeit auf dem
Programm. Das gesamte Konzept umfasst kooperative Stadtent-
wicklung, die sich zum Ziel gesetzt hat, die Stadt mit ihren Leistungen
für Bevölkerung, Wirtschaft und Besucher aufzuwerten. In diesem
strategischen, kommunikativen Prozess finden sich die Interessen
vieler, sowohl wirtschaftlicher als auch kommunikativer, Akteure wieder.
Durch die gegenseitige Abstimmung aufeinander wird das gesamt-
STADTMARKETING
9
städtische Interesse jedes Einzelnen gestärkt (vgl. Onlinedokumente:
www.dssw.de, 23.05.2005).
Ziel ist eine marktorientierte, ganzheitliche Stadtentwicklungspolitik,
deren Aufgabe es ist, die Stadt in ihrer Gesamtheit zu individualisieren
und im interkommunalen Wettbewerb zu profilieren (vgl. Zerres/
Schilling, 1998, S. 13).
3.3.1 Grundlagen
Die Grundlagen des Stadtmarketing basieren auf den Überlegungen des
allgemeinen Marketing (vgl. 3.2 dieser Arbeit). Im Speziellen sollen
diese nun nicht mehr nur Unternehmen in einer zielgerechten Entwick-
lung helfen. Auch Kommunen soll, angesichts veränderter Rahmenbe-
dingungen, geholfen werden, den ihnen gesetzten, steigenden
Anforderungen gerecht zu werden und vorhandene Standortqualitäten
ausnutzen zu können (vgl. Müller, 1993, S. 139).
Im Einklang mit dem betriebswirtschaftlichen Marketing steht auch
beim Stadtmarketing das Ziel im Vordergrund, durch Individualisierung
und Profilierung der Leitidee den Charakter von Unverwechselbarkeit zu
vermitteln. Das zu vermarktende Produkt ,,Stadt" soll einen einzig-
artigen Wettbewerbsvorteil aufbauen, der es von anderen Produkten,
hier anderen Kommunen, abhebt (vgl. Pollotzek, 1993, S. 17).
Dieser sogenannte USP (Unique Selling Proposition) muss Einzigartig-
keit beinhalten, um das Produkt, in diesem Falle die Stadt, die Allein-
stellung im Markt genießen zu lassen (vgl. Pflaum/Bäuerle/Laubach,
2002, S. 507).
Folgende Darstellung zeigt den ganzheitlichen Ansatz eines Stadtmarke-
tingprozesses, durch dessen Durchführung zusätzliche Synergieeffekte
in Betrieb gesetzt werden.
STADTMARKETING
10
Abbildung 1: Der ganzheitliche Ansatz des Stadtmarketing
(Quelle: eigene Darstellung nach Müller, 1993, S. 140)
Somit ist der Prozess mehr als nur die Summe seiner Einzelteile, da
durch ihn strategische und taktische Entscheidungshilfen geliefert
werden, die zielgerichtetes, ergebnisorientiertes und vor allem
kundenorientiertes Handeln ermöglichen.
Stadtentwicklungsplanung beinhaltet alle Planungsaufgaben, eine
Kommune betreffend, wie z.B. Fachplanungen, Schulentwicklungs-
planung, Finanz-, Bau- oder Personalplanung. Die bestmögliche
Entwicklung der Stadt wird Ziel von Programmen, die mit Hilfe von
Erfahrungswerten verschiedener Bevölkerungsprognosen und Bedarfs-
analysen erstellt werden. Hierbei müssen alle Vorgaben, z.B. Eckdaten
der Bundesfinanzplanung berücksichtigt werden (vgl. Hotzan, 1994, S.
85).
Die Schaffung neuer Arbeitsplätze, Innovationen und wirtschaftliches
Wachstum gehören zu den Hauptzielen der Wirtschaftsförderung.
Stadtentwicklungspläne
Konzepte zur Wirtschaftsförderung
Fremdenverkehrskonzepte
Werbekonzepte
City-Management (CityDesign, CityIdentity)
Ganzheitliches
Stadtmarketing
STADTMARKETING
11
Ebenso sind zahlreiche Maßnahmen zur Förderung vorhandener und
Gewinnung neuer Betriebe inbegriffen. Die bereits ansässigen Betriebe
sollen nicht nur gestärkt, sondern es soll auch ihre Absiedlung
verhindert werden (vgl. Hahne, 1995, S. 20).
Die Fremdenverkehrskonzepte umfassen mit ihren vor- und nach-
gelagerten Funktionen einen bedeutenden Wirtschaftszweig. Der
Fremdenverkehr stellt sich aus der Summe aller sich in der Stadt aus
Reise und Aufenthalt befindlichen Personen zusammen, wobei diese
weder hauptsächlich noch dauerhaft ihren Wohn- oder Arbeitsort vor
Ort haben (vgl. Kaspar, 1986, S. 18). So sollen Kultur- und erholungs-
suchende Urlauber ebenso wie Geschäftsreisende durch einen beson-
ders hohen Attraktivitätsfaktor und eine allgemeine sowie touristische
Infrastruktur angezogen werden (vgl. Roth/Schrand, 1992, S. 121).
Zusätzlich hierzu muss nun Werbung ansetzen, um die bestehenden
Attraktionen und Qualitäten der Stadt bekannt zu machen. Ebenso wie
im Unternehmensmarketing spricht man hier von einer Corporate
Identity, dem einheitlichen Auftritt der Stadt, um ein Unternehmens-
image zu schaffen, welches sich nicht selbst widerspricht. Dies zu
erreichen setzt eine aus folgenden Bestandteilen bestehende Strategie
voraus:
·
Corporate Communication: die Kommunikation, die sich als ,,roter
Faden" durch das Unternehmen Stadt zieht; diese soll auch im
Stadtmarketing in allen Kommunikationsformen wiedergefunden
werden und miteinander harmonieren.
·
Corporate Behaviour: das Auftreten der am Stadtmarketing
Beteiligten nach außen; sozusagen das ,,Benehmen" der Stadt.
·
Corporate Design: das visuelle Erscheinungsbild, über das die
Stadt mit der Außenwelt in Kontakt tritt.
(vgl. Pflaum/Bäuerle/Laubach, 2002, S. 18)
STADTMARKETING
12
Das Vorhandensein all dieser Elemente verleiht einer Stadt ihr Profil.
Auf die genaue Beschreibung der einheitlichen Stadtidentität in
München wird an späterer Stelle eingegangen.
3.3.2 Zielgruppen des Stadtmarketing
Sowohl für ansässige Unternehmen als auch für die Bürger kann die
Attraktivitätssteigerung der Stadt von Interesse sein für die einen im
Hinblick auf verbesserte Standortbedingungen, für die anderen mit
Sicht auf verbesserte Einkaufsbedingungen sowie attraktive Wohn-
qualität (vgl. Tietzel, 1999, S. 7).
Als Bürger der Stadt zählen all die, die in der Stadt wohnen, arbeiten
oder ihre Freizeit verbringen. Der Bürger wird hierbei oft in seiner
Funktion als Kunde gesehen und bildet somit neben den ansässigen
Unternehmen die wichtigste Zielgruppe des Stadtmarketing. Durch den
Austausch von Lohn und Arbeitskraft entsteht ein enger Zusammen-
hang zwischen den beiden Interessengruppen (vgl. Deutsches Institut
für Urbanistik, 2005, S. 6).
Neben diesen ersten beiden großen Zielgruppen stehen auch die
Besucher einer Stadt im Blickfeld von Stadtmarketingaktivitäten.
Auch auswärtige Wirtschaftsunternehmen müssen angeworben werden,
wobei es die ansässigen Unternehmen, im Hinblick auf ihre
Investitionen für Erweiterungen oder Erneuerungen, zu halten gilt (vgl.
Tietzel, 1999, S. 7).
Ferner sind der Einzelhandel und Dienstleistungsbetriebe ebenso wie
Umlandbewohner, Gastronomie- und Hotelleriegewerbe vorrangige
Adressaten. Auch Vereinen und Verbänden wird eine hohe Bedeutung
beigemessen (vgl. Mauer, 2003, S. 87).
Folgende Übersicht zeigt die prozentuale Verteilung der verschiedenen
Zielgruppen des Stadtmarketing:
STADTMARKETING
13
Abbildung 2: Zielgruppen des Stadtmarketing
(Quelle: Mauer, 2003, S. 325)
3.3.3 Ziele des Stadtmarketing
Wie auch im allgemeinen Marketing ist im Stadtmarketing die Formu-
lierung eines ,,klaren, langfristig ausgerichteten Zielsystems wesent-
licher Bestandteil der Marketingkonzeption" (Meffert, 1998, S. 67). Das
Denken in Zielen und Zielgruppen ist Voraussetzung für erfolgreiches
Stadtmarketing (vgl. Deutsches Institut für Urbanistik, 2005, S. 5).
Somit steht die Festlegung von Zielen in engem Zusammenhang mit der
Formulierung von Strategien, welche zum Erreichen der gesetzten Ziele
beitragen (vgl. Meffert, 1998, S. 67).
Es müssen Hauptziele definiert werden, die ihre konkrete Formulierung
im städtischen Leitbild wiederfinden, welches von möglichst vielen
Akteuren entwickelt wird. Dieses Leitbild bildet die Grundlage für das
künftige Stadtmarketing. Aus dem hieraus abgeleiteten Hauptziel
können wiederum Teilziele und verschiedene Arbeitsfelder abgeleitet
werden (vgl. Deutsches Institut für Urbanistik, 2005, S. 5).
STADTMARKETING
14
Im Wesentlichen gilt es im Stadtmarketing, die Stadt und ihre
Leistungen für Bürger, Wirtschaft und Touristen aufzuwerten.
Im Gegensatz zur Zielsetzung aus Unternehmenssicht steht bei einer
Stadt und dem verbundenen Stadtmarketing nicht die Gewinn-
erzielungsabsicht im Vordergrund (vgl. Tietzel, 1999, S. 3), sondern
vielmehr die Aufgabe, sich ein unverwechselbares Image zu schaffen,
um sich gegenüber anderen Städten abheben zu können. Dieses gilt es
in Verbindung mit dem Wohlbefinden der Bürger zu verstärken. Die
Zielsetzung sollte hierbei herausfordernd, aber auf jeden Fall erreichbar
sein. Bereits vorhandene Stärken gilt es auszubauen, eventuell
sichtbare Schwächen zu eliminieren, um eine Positionierung mit
Alleinstellungsmerkmal zu erreichen (vgl. Töpfer, 1993, S. 58).
Jedoch sieht kein Stadtmarketingakteur die Einzelziele in ihrer
Differenziertheit, sondern verfolgt stets eine bestimmte Ausrichtung, die
häufig in folgenden Zielkategorien definiert wird:
-
Die generelle Verbesserung des Angebots der Stadt, sowohl in
den Bereichen Freizeit, Verkehr und Kultur als auch in der
kommunalen Verwaltung.
-
Die Attraktivitätssteigerung der Stadt, sei es im Einkauf, als
Wirtschaftsstandort oder für die Wohnbevölkerung und
Touristen.
-
Eine verbesserte Motivation und verbessertes Zusammenwirken
von Bürgern und Wirtschaft mit und für die Stadt, sowie die
Förderung der Kommunikation und Kooperation zwischen
Verwaltung und Wirtschaft (vgl. Mauer, 2003, S. 85).
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Stadtmarketing als
planungspolitische Innovation individuell in jeder Stadt und in jedem
Stadtmarketingprojekt unterschiedlich behandelt werden muss. Deshalb
ist es umso wichtiger, sich Problemen und Konflikten in dessen Struktur
bewusst zu sein. Stadtmarketing als dynamische Innovation wird stän-
dig weiterentwickelt und verändert und passt sich so kontinuierlich an
STADTMARKETING
15
die jeweiligen Anforderungen einer Stadt an. Stadtmarketing erhält
dadurch, abhängig von der lokalen Ausgangssituation und von den
Beteiligten, stets ein neues Gesicht (vgl. Wolf, 2002, S. 23).
4 STADTMARKETING
VS. PRODUKTMARKETING
4.1 Übertragung des traditionellen Marketings auf den nicht
kommerziellen Bereich
Voraussetzung für funktionierendes Stadtmarketing als umfassende,
langfristige Führungs- und Handlungskonzeption ist die Orientierung am
Markt. Anhand der Standortpräferenzen verschiedener Unternehmen,
privater Haushalte und Touristen muss eine Leitidee und ein einzig-
artiger Wettbewerbsvorteil, der USP, aufgebaut werden.
Durch Individualisierung und Profilierung soll der Stadt ein unver-
wechselbarer Charakter vermittelt werden, der zur Steigerung von
Attraktivität und Lebensqualität Beitrag leistet (vgl. CIMA-
Stadtmarketing GmbH, 1995, S. 8). Im Gegensatz zum traditionellen
Produktmarketing muss Stadtmarketing von vielen gleichwertigen
Partnern getragen werden, woraus sich ein fortwährender
Kooperations- und Koordinationsprozess entwickelt. Dieser hat zum
Ziel, die Kommunikation zwischen allen Beteiligten aufrecht zu erhalten,
um oft unterschiedliche Interessen und Motive auf einen gemeinsamen
Nenner zu bringen (vgl. Pollotzek, 1993, S. 19). Dennoch sollte man
sich, um Stadtmarketing sinnvoll durchführen zu können, an den
betriebswirtschaftlichen Ablauf des Marketingmanagement halten, da
dieser ganzheitlich auf das Stadtmarketing übertragen werden kann.
Dieser Prozess gliedert sich nach Meffert in sechs verschiedene Phasen,
die in folgender Graphik veranschaulicht werden:
STADTMARKETING
16
Abbildung 3: Die sechs Phasen des Marketingprozesses
(Quelle: eigene Darstellung)
In der Analysephase werden relevante Probleme strategischer und
operativer Art erkannt. Die aktuelle Situation wird erfasst, um Stärken
und Schwächen zu analysieren. Im Unternehmen werden an dieser
Stelle die Beziehungen zwischen Kunde, Konkurrenz und Handel durch-
leuchtet.
Da im Stadtmarketing keine einfachen Produzenten-Kundenbeziehun-
gen existieren, besteht die Aufgabe darin, die Position der Kommune
mit Hilfe der Bürger, als Zielgruppe des Stadtmarketing, zu analysieren.
Durch Mitgestaltung des kommunalen Handelns soll der Bürger zu
einem Bestandteil des Produktes ,,Stadt" werden (vgl. Pollotzek, 1993,
S. 19f.).
Die zweite Phase umfasst die Prognose aller relevanten Marketing-
faktoren, um festzustellen, welche Chancen für die Zukunft bestehen.
In welche Richtung geht der Trend im Kunden- und Konkurrenzver-
halten? Wie lautet die Vorhersage von Markt- und Absatzentwicklung?
Um der weiteren Entwicklung der Kommune nachzugehen, ist es hilf-
reich Prognosen aufzustellen, die systematisch Aussagen über zu-
künftige Situationen, potentielle Entwicklungen oder Ereignisse treffen
und helfen, Entscheidungen leichter oder auch besser zu fällen.
Der dritte Schritt des Managementprozesses beinhaltet die Festlegung
langfristiger Unternehmens- und Marketingziele sowie von Strategien.
Es muss geklärt werden, was erreicht werden soll, wohin die Entwick-
Analyse Prognose Festlegung operative Umsetzung Erfolgskontrolle
von Zielen Marketing- im Marketing
planung Mix
1
2
3
4
5
6
STADTMARKETING
17
lung gehen soll und welche grundlegenden Strategien hierbei zu
verfolgen sind (vgl. Meffert, 1998, S. 14).
Da die Formulierung eines klaren, langfristig ausgerichteten Zielsystems
wesentlicher Bestandteil der Marketingkonzeption ist, wird dieser Phase
besondere Bedeutung beigemessen (vgl. Meffert, 1998, S. 67).
Die operative Marketingplanung umfasst die nächste Phase des
Prozesses. Hier ist der Marketing-Mix zu konzipieren, um zu beant-
worten, welche Maßnahmen im Bereich der Produkt-, Distributions-,
Kommunikations- und Preispolitik ergriffen werden sollen (vgl. Meffert,
1998, S. 14).
In der vorletzten Phase heißt es, die festgelegten Strategien und den
Marketing-Mix umzusetzen. Hierbei geht es hauptsächlich um eine
geordnete Organisation, die Führungskonzepte und Kontrollmaßnahmen
bestimmt und sicherstellt, dass die gesetzten Ziele erreicht werden.
Sind die gesetzten Ziele nicht erreicht worden, muss natürlich nach
Ursachen für vorhandene Abweichungen zwischen Soll- und Ist-
Positionen und Ziel- und Maßnahmenanpassungen gesucht werden (vgl.
Meffert, 1998, S. 14).
Um dies überprüfen zu können bedient man sich der Erfolgskontrolle,
die wesentlicher, unabdingbarer Bestandteil eines jeden Marketing-
prozesses, und somit auch dem des Stadtmarketings, ist (vgl.
Bornemeyer, 2002, S. 1).
Folgende Abbildung beschreibt den betriebswirtschaftlichen Phasen-
ablauf des Managementprozesses übertragen auf das Stadtmarketing.
STADTMARKETING
18
Abbildung 4: Der Managementprozess des Stadtmarketing
(Quelle: Töpfer, 1993b, S. 50)
4.2 Bisherige Verbreitung von Stadtmarketing in
Deutschland
Obwohl das Thema Stadtmarketing bereits seit über 20 Jahren in aller
Munde ist, ist es noch immer von ungebremster Aktualität. Durch
Europäisierung, Globalisierung, sowie die in den letzten Jahren
gewachsene Mittelknappheit der öffentlichen Haushalte haben sich die
für kommunales Handeln geltenden
Rahmenbedingungen allerdings
erheblich verändert. Die Kommunen sehen sich, gerade durch Konjunk-
turprobleme, schleppende Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt und ande-
re Probleme im sozialen Bereich, dazu verpflichtet, ihrem Handeln neue
Akzente zu setzen. Dies äußert sich im Einsatz von Stadtmarketing-
STADTMARKETING
19
aktivitäten, wie aus einer aktuellen Studie des Deutschen Instituts für
Urbanistik (DIFU) herauszulesen ist. 90 % aller Kommunen gaben an,
dass sie im Bereich Stadtmarketing bereits Erfahrung sammeln konnten,
bzw. dass bereits Aktivitäten auf diesem Bereich geplant sind. 80 % der
befragten Städte sind sogar schon bei der Umsetzung oder haben ihre
Stadtmarketingaktivitäten abgeschlossen (vgl. Deutsches Institut für
Urbanistik, 2005, S. 2). Die Studie verdeutlicht, dass Stadtmarketing
zum größten Teil in Mittel- oder Kleinstädten durchgeführt wird, aber
auch für Großstädte immer häufiger ein unumgängliches Thema ist.
Der vermehrte Einsatz von Stadtmarketing ist sowohl auf die stärkere
Einzelhandelsorientierung als auch auf die offensichtliche Konzentration
auf die Innenstädte zurückzuführen.
Stadtmarketing hat in den vergangenen Jahren erhebliche Fortschritte
gemacht sowohl die Vielfalt als auch die Unterschiedlichkeit der
verschiedenen Stadtmarketingansätze im Detail hat sehr stark
zugenommen (vgl. Onlinedokumente: www.cima.de, 18.04.2005).
4.3 Verwandte Konzepte im Vergleich
Marketing auf kommunaler Ebene kann nicht nur für eine Stadt einge-
setzt werden, sondern auch nur in geographischen Teilgebieten oder in
ganzen Regionen Anwendung finden. Auf die einzelnen Ansatzpunkte
für kommunales Marketing wird im Folgenden eingegangen.
City-Marketing
Beim City-Marketing handelt es sich um einen Marketingansatz, der sich
auf einen bestimmten Teilbereich der Stadt bezieht, auf die Innenstadt.
Ziel ist es, die Versorgungszentralität und die Attraktivität der Innen-
stadt zu bewahren und sie eventuell zu verbessern.
Die Innenstadt ist vor allem durch Handel, Gastronomie, Kultur- und
Freizeiteinrichtungen geprägt, weshalb hier auch andere Probleme als
im ganzheitlichen Stadtmarketing auftreten. City-Marketing zielt vor
allem auf die Sicherstellung der Versorgungszentralität und -attraktivität
STADTMARKETING
20
der Innenstadt ab. Trotzdem gelten für das City-Marketing auch die
Marketingkriterien, die für das gesamte Stadtmarketing herausgear-
beitet wurden (vgl. Homann, 1997, S. 39ff.).
City-Management
Der Begriff des City-Management leitet sich aus dem Management von
Einkaufszentren ab. Dieses wird als einheitlicher Bereich betrachtet, für
den die bestmögliche Attraktivität geschaffen werden soll. Ziel ist eine
optimale Positionierung des Einkaufszentrums am Markt sowie eine
Umsatzmaximierung.
Die Innenstadt ist jedoch noch weitaus komplexer als ein Einkaufs-
zentrum, weshalb sich die Koordinierungsaufgabe nicht nur auf den
Einzelhandel sondern auf sämtliche Beteiligte, die an der Innenstadt-
aufwertung interessiert sind, erstreckt. Dies können sowohl Privat-
personen, Institutionen oder Unternehmen sein. Aufgabe des City-
managements ist es, institutionelle und organisatorische Voraussetzun-
gen für die Realisierung der geplanten Maßnahmen zu schaffen. Es
sollte jedoch auf jeden Fall gewährleistet sein, dass der Prozess des
City-Managements in das Stadtmarketing-Konzept integriert wird, damit
sich die beiden Konzepte in ihrer Wirkung nicht gegenseitig behindern
sondern sich ergänzen
(vgl. Töpfer, 1993b, S. 69).
Zielrichtung, Strategie, Instrumente und Struktur des Citymanagement-
prozesses ähneln sehr dem des Citymarketing, weshalb die Begriffe oft
als identisch bezeichnet werden (vgl. Homann, 1997, S. 41).
Regionalmarketing
Marketing auf kommunaler Ebene findet nicht nur in Städten Verwen-
dung, sondern, gerade im geeinten Europa, vor allem auch auf regiona-
ler Ebene (vgl. Pollotzek, 1993, S. 20f.). Aufgrund von Strukturförde-
rung verschiedener Gebiete Europas gewinnen Regionen immer mehr
an Bedeutung.
STADTMARKETING
21
So hilft die Einteilung in Regionen finanzielle Ressourcen gerecht aufzu-
teilen, vor allem in Gebieten, in denen einzelne Städte eine zu geringe
Bedeutung haben (vgl. Konken, 1996, S. 21).
Regionale Zusammenarbeit und Kooperationen sind vordergründig
darum bemüht, themen-, projekt- oder anlassbezogene Lösungen zu
entwickeln, die, ohne die kommunale Eigenständigkeit anzutasten, Wir-
kung zeigen. In den Prozess des Regionalmarketing müssen somit alle
bestehenden Konzeptionen des Stadtmarketing der Region einbezogen
werden und wie Detailkonzeptionen behandelt werden, um den
gewünschten Erfolg zu erreichen.
Ein Musterbeispiel für gut funktionierendes Regionalmarketing stellt die
Region Ruhrgebiet dar, in der nach dem Grundsatz ,,Gemeinsam sind
wir stark" gehandelt wird (vgl. Konken, 1996, S. 21). Trotzdem müssen
die einzelnen, im Ruhrgebiet befindlichen Städte eigenverantwortlich
umfassendes Stadtmarketing entwickeln, um ihre spezifischen
Eigenarten überzeugend darzustellen (vgl. Konken, 1996, S. 26).
Regionalmarketing soll die Städte durch die Einbeziehung der
Leistungen unterstützen, die von den einzelnen Städten nicht selber
erbracht werden können (vgl. Homann, 1997, S. 103).
Stadtplanung
Stadtmarketing ist auch gegen den Begriff der Stadtplanung abzugren-
zen. Auch wenn die Unterschiede nicht allzu groß sind, teilen sich hier
oft die Meinungen. Auf der einen Seite wird angenommen, dass die
meisten Städte und Gemeinden schon längst Marketingstrategien
anwenden, dies aber unter dem Begriff der Stadtplanung tun.
Zum anderen wird Stadtmarketing als längst überfällige Antwort auf die
neuen Herausforderungen der Stadtplanung bezeichnet (vgl. Helbrecht,
1994a, S. 42). Eindeutig fest steht, dass es sich sowohl in der Stadt-
planung als auch im Stadtmarketing um das gemeinsame Ziel handelt
es geht um die Zukunft der Stadt (vgl. Treffer, 1995, S. 146).
STADTMARKETING
22
Jedoch kennzeichnet sich der Bereich des Marketing hauptsächlich
durch eine klare Orientierung am Kunden und die eindeutige
Differenzierung gegenüber Wettbewerbern.
Die Konzentration im Marketing liegt auf den Inhalten und stellt somit
die Entwicklungsstrategie zum Erreichen der Leitziele dar. Der Unter-
schied zur Stadtplanung liegt zum größten Teil im andersartigen
Denkansatz (vgl. Töpfer, 1993b, S. 47). In der Stadtplanung wird seit
dessen Ursprung eine Form staatlichen Krisenmanagements gesehen.
Dies beinhaltet die Sicherung gesellschaftlicher Funktionen durch den
Staat, da dies mangels Interesse von einzelnen gesellschaftlichen
Interessengruppen nicht betrieben wird (vgl. Helbrecht, 1994a, S. 38).
5
ORGANISATION DES STADTMARKETING
5.1 Gründe für die Bildung des CityPartner München e.V.
Obwohl München nach Ansichten des Oberbürgermeisters Christian Ude
nicht nur in Bayern sondern auch in Deutschland, ja sogar in der
ganzen Welt, ein Image hat, um das die Stadt zu beneiden ist, sollten
nun nicht die Hände in den Schoß gelegt werden.
Vielmehr muss der Wettbewerb mit anderen Großstädten aufgenom-
men werden, es müssen Probleme analysiert und behoben werden, und
es muss darum gekämpft werden, dass München dieses vorbildliche
Image nicht verliert (vgl. Ude, 2004, S. 2).
München ist bekannt für ,,das Oktoberfest, bedeutende Museen,
imposante Theater, fabelhaftes Bier, spannenden Fußball, BMW, High-
Tech und Wissenschaften oder den Englischen Garten" (Ude, 2004, S.
2). In den nächsten Jahren sind in der Stadt einige Highlights geboten,
wie z.B. die Bundesgartenschau 2005 oder die Fußballweltmeister-
schaft 2006. Diese werden viele Pressevertreter über die Stadt
berichten lassen und das ohnehin schon positive Image der Stadt
weiterhin verstärken. Doch dies allein ersetzt nicht die Stadtmarketing-
STADTMARKETING
23
aktivitäten, die anderen Großstädten bereits zu einem Zuwachs von
Besucherzahlen verhelfen.
Vor allem für ausländische Gäste scheint die Attraktivität Münchens
gesunken zu sein, denn Berlin hatte im vergangenen Jahr erstmals
mehr Übernachtungen und Ankünfte von Ausländern zu verzeichnen.
Bis dato stand München immer an erster Stelle.
Auch die Münchener Innenstadt hat mit rückläufigen Besucherzahlen zu
kämpfen. Obwohl diese im Vergleich zu anderen Metropolen ,,nicht
schlecht da steht" (Haas, 2004, S. 21), muss sich die Stadt an anderen
Großstädten orientieren, die längst Stadtmarketing betreiben und
Strategien entwickeln, die Kunden anlocken. Augsburg, Rosenheim oder
Ingolstadt gelten als Konkurrenten, die, langfristig gesehen, die Stadt
München durch die in ihren Städten betriebenen Aktivitäten einholen
könnten. Was München fehlt, ist das ,,schlagkräftige Marketing" (Mayer,
2005, S. 52) dieser Städte, welches in den meisten Fällen in Form einer
Stadtmarketing GmbH wiederzufinden ist. Der BHG-Vorsitzende Mayer
fordert stärkere Anstrengungen in diesem Bereich, um die
Landeshauptstadt zukunftsträchtiger werden zu lassen (vgl.
Süddeutsche Zeitung, 22.04.2005, S. 52).
Ein erster Schritt sollte mit der Vermarktung der Innenstadt getan
werden. Um dies umzusetzen, wurde im Herbst 2003 der neue
CityPartner München e.V. gegründet, der sich zur Aufgabe gemacht hat,
das Image der Stadt zu verbessern. ,,CPM ist ein Verein, der seine
Fühler am Bedürfnis der Kunden und Besucher sowie am Puls der Zeit
hat, der Feedback-orientiert plant und flexibel agiert", sagt Herr Georg
Randlkofer, Initiator und Vorsitzender des CityPartner München e.V.
(vgl. Randlkofer, 2004, S. 20).
STADTMARKETING
24
5.2 Ziele der Markenpolitik in München
Laut Ansicht des CityPartner München e.V. ist München bereits eine
,,außerordentlich interessante Kunst- und vor allem auch eine attraktive
Einkaufsstadt" (Haas, 2004, S. 20). Jedoch könnte die Fußgängerzone
in der Innenstadt noch wesentlich mehr Passanten zählen.
Um dies zu erreichen, setzte sich der CityPartner München e.V. das Ziel,
die Attraktivität der Fußgängerzone zu steigern und die Stadt in der
Welt als Shoppingstadt bekannt zu machen. Die Innenstadt soll als
Wirtschaftsstandort gestärkt werden.
Ohne Erfolg blieb der bisher Verantwortliche, ,,Der Arbeitskreis
Münchner Innenstadt", da es sowohl an Budget als auch an Organisa-
tion fehlte. Dies soll unter dem CityPartner München e.V. anders
werden.
Eine sowohl nationale als auch internationale Positionierung soll den
Weg zum Ziel ebnen (vgl. Haas, 2004, S. 21). Einen Anfang machen die
Geschäftsleute der Münchner Innenstadt bereits durch Neubau,
Modernisierung und Renovierung alter Traditionsgeschäfte auf der
Einkaufsmeile. Diese Bauvorhaben werden durch Genehmigungen der
Stadt unterstützt. Um sich gegen die Märkte vor der Stadt, den Zentren
auf der ,,grünen Wiese", behaupten zu können, machen sich die
Händler durch die Umrüstungen fit für den Konkurrenzkampf (vgl.
Süddeutsche Zeitung, 30./31.07.2005, S. 45).
5.3 Initiatoren
Stadtmarketing bedarf der Beteiligung vieler verschiedener Akteure, die
miteinander kooperieren. Die wichtigsten Mitwirkenden am
Stadtmarketing sind in der Regel die Stadtverwaltung und der Stadtrat,
der Einzelhandel, die Hotellerie und Gastronomie sowie verschiedene
Industrie- und Gewerbeunternehmen. Im Rahmen öffentlicher
Veranstaltungen und in ergebnisverantwortlicher Rolle werden auch
Einzelpersonen mit einbezogen, vor allem bei der Entwicklung von
Leitbildern und Maßnahmen.
Ende der Leseprobe aus 145 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2005, Stadtmarketing, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228921
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