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Joachim Ollhoff
Einsatzmöglichkeiten der kennzahlengesteuerten Früherkennung im Hotelmanagement
ISBN: 978-3-8366-0371-3
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. FOM - Fachhochschule für Oekonomie und Management Essen, Essen,
Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
AUTORENPROFIL
D
IPL
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OACHIM
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LLHOFF
B
ERNHARDSTRAßE
16
,
79104
F
REIBURG
T
ELEFON
0172-6179964
E-Mail:
JOLLHOFF@aol.com
Persönliche Informationen
Geboren am 10. Januar 1966 in Balve
Ausbildung
1993
Küchenmeister Wirtschaftsfachschule München
2006
Hochschulstudium zum Dipl. Kfm.(FH)
1983 1986
Ausbildung zum Koch
Beruflicher Werdegang
1986 1995
als Koch im Inn und Ausland
1995
Studienreise (6 Monate) in New Zealand
1995 2001
Küchenchef in verschiedenen Häusern
2002 2003
Betriebsleiter Hotellerie
2004
F&B Manager im internationalen Hotelkonzern
2005 2006
Operation Director für 2 Hotels
2007
Geschäftsführer eines Hotels
2007
Unternehmensberatung
Spezielle Qualifikationen
1987
Stipendium der Gerhard Günnewig Stiftung mit Zertifikate
1989
Food Hygiene Safty, London
1990
Weindiplom,
London
1992
Lehrgang zum Ausbilder (AEVO) IHK, München
1993
Küchenmeister, Hotelfachschule München
2003 2007
Studium an der Fachhochschule für Ökonomie und Management
(FOM) Standort Berlin zum Diplom Kaufmann (neben dem Beruf)
2004
Intermediate
Certificate in Food Safety (HACCP)
2005
Ehrenamtlicher Richter am Verwaltungsgericht
III
Inhaltsverzeichnis:
I
Abkürzungsverzeichnis: ... V
II Abbildungsverzeichnis: ...VII
1 Einleitung...1
2 Grundlagen der Kennzahlen und der Kennzahlensysteme...3
2.1
Einführende Erläuterungen zu Kennzahlen und Kennzahlensysteme ...3
2.1.1
Arten von Kennzahlen ...5
2.1.2
Zweck, Ermittlung, Auswertung und Darstellung der Kennzahlen ...8
2.1.3
Vergleichsmöglichkeiten durch die Ermittlung von Kennzahlen ...10
2.2
Aufbau und Arten von Kennzahlensystemen...13
2.2.1 Das DuPont-System of Financial Control...15
2.2.2
Das ZVEI-Kennzahlensystem...16
2.2.3
Das Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlensystem ...18
2.2.4
Die Balanced Scorecard ...19
3 Eine einführende Übersicht in die Hotelbranche...23
3.1
Der Ist-Zustand auf dem deutschen Hotelmarkt ...25
3.2
Die Destination Berlin...27
3.3
Operative Kennzahlen in der Hotellerie...29
3.3.1
Kennzahlen im Bereich Logis...29
3.3.2
Kennzahlen im Bereich Food and Beverage...34
3.3.3
Kennzahlen im Personalbereich...39
4 Die Frühaufklärung als ein Instrument des Controlling...45
4.1
Einführung in das Gebiet Frühaufklärung...46
4.2
Systeme der Früherkennung...51
4.2.1
Zielsetzung und Inhalte der operativen Früherkennungssysteme ...52
4.2.2
Aufgaben von operativen Früherkennungssystemen ...54
4.3
Bedeutung der Kennzahlen als Basis der Früherkennung...55
5 Untersuchung in der Hotelbranche ...57
5.1
Vorgehensweise bei der Datenerhebung...57
IV
5.2
Deskriptive Darstellung und Auswertung der Datenerhebung ... 58
5.2.1
Fragebogenumfrage ... 59
5.2.2
Persönlich durchgeführte Interviews ... 64
5.3
Einordnung der Untersuchungsergebnisse... 72
6
Früherkennung in der Hotelbranche ... 75
6.1
Zusammenführung der bestehenden und der erarbeiteten Ansätze ... 75
6.1.1
Branchenneutrale Ansätze im Controlling... 76
6.1.2
Einbezug der Ergebnisse der Untersuchung ... 81
6.2
Ableitung einer Früherkennungssystematik für die Hotelbranche ... 83
6.3
Bewertung der kennzahlengesteuerten Früherkennung in der Hotellerie... 87
7 Ausblick ... 91
III. Anhang:... 93
IV. Literaturverzeichnis: ... 99
V
I
Abkürzungsverzeichnis:
Abb.
- Abbildung
Aufl.
- Auflage
BSC
- Balanced
Scorecard
bzw.
-
beziehungsweise
ca.
-
circa
DB
- Deckungsbeitrag
d.h.
- das
heißt
etc.
- et
cetera
evtl.
- eventuell
F&B
- Food
&
Beverage
f.
- folgende
ff.
- fortfolgende
ggü.
- gegenüber
Hrsg.
- Herausgeber
Mio.
-
Millionen
Mrd.
-
Milliarden
RevPar
-
Revenue per available Room
ROI
- Return
on
Investment
S.
- Seite
u.a.
- unter
anderem
u.a.m.
- und
anderes
mehr
USoA
-
Uniform Systems of Accounts
usw.
-
und so weiter
u.U.
- unter
Umständen
v.a.
- vor
allem
Vgl.
- Vergleiche
WE
- Wareneinsatz
z.B.
-
zum Beispiel
VII
II
Abbildungsverzeichnis:
Abb. 1: Arten von Kennzahlen
6
Abb. 2:
Spitze des DuPont-Systems of Financial Control
16
Abb. 3:
Schematischer Aufbau des ZVEI-Kennzahlensystems
17
Abb. 4:
Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
20
Abb. 5: Struktur des Gastgewerbes
24
Abb. 6: Inhalte der Begriffe Frühwarnung, Früherkennung, Frühaufklärung
46
Abb. 7: Fragebogen-Auswertung: Bewertung Kennzahlen Bereich Logis
62
Abb. 8: Fragebogen-Auswertung: Bewertung Kennzahlen Bereich F&B
63
Abb. 9: Fragebogen-Auswertung: Bewertung Kennzahlen Bereich Personal
63
1
1
Einleitung
Früherkennung ist ein gleichermaßen umfangreiches als auch weitestgehend unausge-
reiftes Gebiet innerhalb des Controlling. Durch die zunehmende Beachtung des Risiko-
managements als ein wirkungsvolles Instrument zur Erkennung von Veränderungen im
Unternehmensumfeld, die Chancen oder Bedrohungen darstellen können, rückt die
Früherkennung verstärkt in den Blickpunkt des Managements.
1
Gerade in einer Branche
wie der Hotellerie, die von weiter zunehmenden Verdrängungswettbewerb und Kosten-
druck mit steigendem Fixkostenanteilen geprägt ist, kann dieses Controlling-Teilgebiet
ein wirkungsvollen Ansatz darstellen, um rechtzeitig Entscheidungen treffen zu kön-
nen.
2
,
3
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, den derzeitigen Stand in der Hotelbranche bezüglich der
kennzahlengestützten operativen Früherkennung als ein Teilgebiet der gesamten Früh-
erkennung zu erarbeiten und mit den in der Literatur vorhandenen theoretischen Grund-
lagen zu vergleichen. Daraus folgernd sollen Ansätze für eine in der Praxis anwendbare
Systematik aufgezeigt werden. Dazu werden zunächst in den nachstehenden Kapiteln
die Grundlagen zu den Bereichen Kennzahlen und Kennzahlensysteme (Kapitel 2), der
Hotelbranche (Kapitel 3) und der Frühaufklärung als ein Instrument des Controlling
(Kapitel 4) dargelegt. Den Schwerpunkt bildet die in Kapitel 5 beschriebene eigenstän-
dig durchgeführte Untersuchung in der Hotelbranche. Diese gliedert sich in die beiden
Teilbereiche der persönlichen Interviews und einer Fragebogenumfrage. Daraus abge-
leitete Ansätze zur operativen Früherkennung werden im darauffolgenden Kapitel
erarbeitet. Eine kritische Bewertung dieser Ergebnisse inklusive eines Ausblickes auf
die zukünftig mögliche und notwendige Entwicklung wird im Anschluss daran gegeben.
Die Diplomarbeit schließt mit einem Fazit, indem der Inhalt die Ergebnisse kurz wie-
dergegeben werden.
1
Vgl. Jossé, G. (2004), S. 4
2
Vgl. http://www.dehoga-berlin.de/uploads/0/pressemitteilungen/dehogabranchenbericht_mai_2006.pdf
3
Vgl. Gewald, S. (2001), S.4
3
2
Grundlagen der Kennzahlen und der Kennzahlensysteme
Einleitend ist es zunächst sinnvoll zu erläutern, was im wissenschaftlichen Kontext
unter Kennzahlen und darauf aufbauend unter gesamten Kennzahlensystemen verstan-
den wird. Im weiteren Verlauf kann dann auf branchenspezifische Kennzahlen in der
Hotellerie und deren speziellen Sparten eingegangen werden. Dazu wird zunächst eine
grundlegende, allgemeine Definition vermittelt, anschließend werden unterschiedliche
Arten von Kennzahlen vorgestellt. Im Weiteren wird der Zweck von Kennzahlen, deren
Ermittlung, Auswertung und Darstellung behandelt, die Vergleichsmöglichkeiten durch
die Ermittlung von Kennzahlen angesprochen und daraus entwickelte Typen von Kenn-
zahlensystemen dargestellt.
2.1
Einführende Erläuterungen zu Kennzahlen und Kennzahlensysteme
,,Ein klassisches Controlling-Instrument stellen Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme
dar."
4
Der Kennzahlenbegriff hat eine vielseitige Entwicklung durchlaufen. Dabei hat
sich in der Wissenschaft ein relativ einheitlicher, allgemein akzeptierter Kennzahlen-
begriff herausgearbeitet. ,,Kennzahlen bezeichnen jene Zahlen, die quantitativ erfassba-
re Sachverhalte in konzentrierter Form wiedergeben."
5
,
6
Die wichtigsten Elemente einer
Kennzahl sind demnach der Informationscharakter, die Quantifizierbarkeit und die
spezifische Form der Information.
7
,
8
Diese Messgrößen geben relevante Tatbestände
sowie Zusammenhänge in einfacher, verdichteter Form wieder.
9
,
10
Dabei ist die Wahl
einer korrekt ermittelten Datengrundlage, welche im Hinblick auf die Fragestellung eine
urteilsfähige Aussage zulässt, von entscheidender Bedeutung.
11
Bei der Verwendung
von Kennzahlen besteht in der Praxis die Frage nach dem Umfang der Kennzahlener-
mittlung. Einerseits existiert der Anspruch, dass alle Bereiche des Unternehmens abge-
bildet und analysiert werden. Andererseits besteht die Gefahr, dass eine unüberschauba-
4
Stelling, J. (2003), S. 275
5
Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 381
6
Vgl. auch: Reichmann, T. / Lachnit, L. (1976), S. 705-723
7
Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 381
8
Vgl. Lachnit, L. (1979), S. 19
9
Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 359
10
Vgl. Horváth, P. (2001), S. 568
11
Vgl. Siegwart, H. (2002), S. 148
4
re Menge von Informationen entsteht.
12
,
13
Kennzahlen sollen vor allem als Instrument
der Unternehmensführung Managementaufgaben im Bereich der Leistungserstellung
unterstützen.
14
,
15
Der Informationsnutzen ergibt sich nicht durch die Kennzahl an sich,
sondern erst durch deren Interpretation.
16
In diesem Zusammenhang muss neben der
Qualität der ermittelten Daten auch beachtet werden, dass eine differenzierte Beurtei-
lung zusätzlicher Einflussgrößen während des Interpretationsprozesses zu unterschiedli-
chen Annahmen der Entscheidungsträger führen kann.
17
Diese unzureichende Objektivi-
tät einer Kennzahl zeigt sich vor allem bei zwischenbetrieblichen Vergleichen, ein
Teilbereich des so genannten ,,Benchmarking".
18
,
19
Zusätzlich wird die Interpretation
einer Kennzahl dadurch erschwert, dass aufgrund der Verdichtung der Informationen
aus ihr nicht ersichtlich ist, wie sich die zugrunde liegenden Größen der Kennzahl
verändert haben.
20
Die Problematik der Interpretation belegt die beschränkte Aussage-
kraft einer einzelnen, für sich betrachteten Kennzahl.
21
Diese lässt die Zusammenhänge,
welche sich hinter dem Sachverhalt verbergen, nicht erkennen.
22
,
23
Erst der Vergleich
der Relationen im Zusammenhang mit anderen Kennzahlen und deren Einbettung in den
betrieblichen Gesamtzusammenhang erlaubt eine aussagekräftige Entscheidungsfin-
dung.
24
Die dargestellten Probleme und Grenzen von einzelnen, für sich betrachteten Kennzah-
len zeigen die Notwendigkeit einer Integration in ein geschlossenes Kennzahlensys-
tem.
25
,
26
,
27
,
28
Dadurch wird eine höhere Aussagefähigkeit der einzelnen Kennzahlen
erreicht und die Interpretationsfreiheit eingeschränkt.
29
Da ein Kennzahlensystem
zumindest an der Spitze auf wenige Schlüsselkennzahlen begrenzt ist, vermittelt es dem
12
Vgl. Staehle, W. (1969), S. 66
13
Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 382 ff.
14
Vgl. Thomas, G. (1989), S. 209
15
Vgl. Stelling, J. (2003), S. 275
16
Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 382 ff.
17
Vgl. Gaitanides, M. (1979), S. 57 ff.
18
Vgl. Weber, J. / Sandt, J. (2001), S. 27 ff.
19
Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 19f.
20
Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 382 ff.
21
Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 385
22
Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 385
23
Vgl. Lachnit, L. (1976), S. 216
24
Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 385
25
Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 385
26
Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 360
27
Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 21f.
28
Vgl. Reichmann, T. / Lachnit, L. (1976), S. 705-723
29
Vgl. Groll, K.-H. (1991), S. 19
5
Management zugleich einen schnellen und umfassenden Überblick über die aktuelle
Unternehmenssituation.
30
Allgemein definiert wird ein Kennzahlensystem als ,,...die
systematische Zusammenstellung von Kennzahlen, die in einer sachlich sinnvollen
Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein
gemeinsames, übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind."
31
Diese Gesamtheit von Kennzah-
len dient somit dem Zweck, den Betrachtungsgegenstand möglichst ausgewogen und
vollständig zu erfassen.
32
Diese Definition bezieht nicht nur rechentechnisch miteinan-
der verknüpfte Kennzahlen, sondern auch solche mit ein, zwischen denen lediglich ein
sachlogischer Zusammenhang besteht (siehe unter Punkt 2.2).
33
,
34
,
35
Die Aufgaben von
Kennzahlensystemen können übersichtlich in vier Gruppen zusammengefasst werden:
36
In Abbildungsaufgaben über das tatsächliche und zukünftige Geschehen, in Informati-
onsaufgaben (schnelle Übermittlung und problembezogene Lenkung der Informations-
beschaffung), in Planungsaufgaben (Simulationsmodelle ermöglichen die Bewertung
möglicher Handlungskonsequenzen) und in Kontrollaufgaben (als ein Suchschema für
die Ursachen- und Schwachstellenanalyse).
2.1.1 Arten von Kennzahlen
Eine Systematisierung der vielfältigen Kennzahlen erfolgt in der Literatur nach unter-
schiedlichen Kriterien.
37
,
38
,
39
,
40
Die nachfolgende Übersicht gibt einen Überblick über
wesentliche Kriterien zur Unterscheidung von Kennzahlen (siehe Abbildung 1).
Dabei lässt sich als Schwerpunkt in der betriebswirtschaftlichen Praxis die Unterteilung
der Kennzahlen in absolute und relative feststellen.
41
,
42
,
43
,
44
,
45
Absolute Kennzahlen
30
Vgl. Geiß, W. (1986), S. 304f.
31
Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 385
32
Vgl. Lachnit, L. (1976), S. 216
33
Vgl. Siegwart, H. (2002), S. 39
34
Vgl. Stelling, J. (2003), S. 276
35
Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 385ff.
36
Vgl. hier und im Folgenden: Stelling, J. (2003), S. 276
37
Vgl. Geiß, W. (1986), S. 41
38
Vgl. Meyer, C. (1994), S. 6 f.
39
Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 359 ff.
40
Vgl. Groll, K.-H. (1991), S. 17f.
41
Vgl. Stelling, J. (2003), S. 276
42
Vgl. Groll, K.-H. (1991), S. 11
43
Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 382
44
Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 21f.
45
Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 359 ff.
6
können ,,...mengen-, wertmäßige oder dimensionslose Einzelzahlen, Summen, Diffe-
renzen oder Mittelwerte sein."
46
Sie geben über die Größe eines Tatbestandes Auskunft,
vergleichen jedoch keine Zahlen. Verhältniszahlen, oder auch Relativkennzahlen ge-
nannt,
47
,
48
sind aussagefähiger als die absoluten Zahlen, da sie sich auf eine Vergleichs-
zahl beziehen.
49
,,Da Absolutzahlen nur Informationen liefern, über deren Zustande-
kommen sie aber nichts aussagen, wird mit der Verhältnisbildung versucht, einen ver-
muteten oder empirisch belegten Zusammenhang zwischen verschiedenen Sachverhal-
ten auszudrücken."
50
Abb. 1: Arten von Kennzahlen
Quelle: In Anlehnung an: Groll, K.-H. (1991), S. 16ff. und Geiß, W. (1986), S. 51ff.
,,Setzt man zwei absolute Zahlen zueinander in Beziehung, so ergeben sich Verhältnis-
zahlen."
51
Die relativen Zahlen unterscheiden sich in Gliederungs-, Beziehungs- und
Indexzahlen.
52
,
53
Gliederungszahlen bilden die Relation zwischen einer Teilgröße und
der zugehörigen Gesamtgröße ab.
54
,
55
Ein Beispiel hierfür ist die Eigenkapitalquote,
errechnet aus dem Verhältnis von Eigenkapital als ,,Teilbereich" zur Gesamtheit Ge-
samtkapital. Entscheidend ist dabei, dass ein sachlicher Zusammenhang zwischen den
Größen im Zähler und Nenner besteht. Bei den Beziehungszahlen hingegen werden
46
Stelling, J. (2003), S. 276
47
Vgl. Stelling, J. (2003), S. 276
48
Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 359
49
Vgl. Preißner, A. (1999), S. 176
50
Stelling, J. (2003), S. 276
51
Perridon, L. / Steiner, M. (2004), S. 552
52
Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 360
53
Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 382
54
Vgl. hier und im Folgenden: Perridon, L. / Steiner, M. (2004), S. 553ff.
55
Vgl. hier und im Folgenden: Stelling, J. (2003), S. 276
7
zwei Größen in Relation gesetzt, ohne dass eine der beiden eine übergeordnete Gesamt-
größe darstellt, es handelt sich um verschiedenartige Größen. Prägnante Beispiele sind
die Rentabilitätsbegriffe, bei denen bestimmte Gewinngrößen ins Verhältnis zum Kapi-
tal gesetzt werden.
56
Die dritte Form von Relativzahlen bilden die Indexzahlen. ,,Index-
zahlen dokumentieren die zeitliche Entwicklung einer Größe."
57
Dabei wird als Aus-
gangswert eine Basisgröße fixiert, auf die sich die zeitlich nachfolgenden Werte als
Relation (meist in Prozent zur Basis 100% oder als absolute Werte zum Basiswert 1)
beziehen.
58
Als Beispiele können die zeitliche Veränderung eines Personal- oder auch eines Lohn-
kostenindex aufgeführt werden.
59
Neben der vorrangigen Einteilung unter diesen statistischen Gesichtspunkten gibt es
weitere Unterscheidungsmöglichkeiten.
60
,
61
Eine ist die Einteilung nach der Informati-
onskategorie.
62
Dabei kann man in monetäre und in nicht-monetäre Größen unterschei-
den. Als monetäre Kennzahlen werden solche bezeichnet, die mit einer wertmäßigen
Größe ausgestattet sind, z.B. der Deckungsbeitrag oder die verschiedenen Kostenarten.
Dahingegen stellen nicht-monetäre Größen Mengen- und Zeitgrößen dar. Beispiele sind
die Anzahl von bearbeiteten Aufträgen oder von Produktionsdauern. Eine weitere
Einteilung ist die nach dem betriebswirtschaftlichen Inhalt. Dabei wird unterschieden,
ob die Kennzahlen das Unternehmen als Ganzes betreffen oder nur einzelne betriebliche
Funktionalbereiche.
63
Die Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Unter-
nehmung als Ganzes beinhalten Kennzahlen zur Erfolgslage, wie z.B. Rentabilität,
Gewinn, Kosten und Kennzahlen zur Finanzlage, also der Kapital- und Vermögensver-
hältnisse. Kennzahlen einzelner Unternehmensbereiche dienen hingegen zur Planung,
Steuerung und Kontrolle einzelner betrieblicher Funktionen, z.B. den Bereichen Be-
schaffung, Lagerwirtschaft oder Vertrieb. Als vierte größere Einteilung unterscheidet
man nach der Herkunft der Kennzahlen, präzise, ob es sich um interne oder externe
Kennzahlen handelt.
64
Die internen Kennzahlen sind verlässlicher und aussagefähiger
56
Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 359
57
Perridon, L. / Steiner, M. (2004), S. 553
58
Vgl. Perridon, L. / Steiner, M. (2004), S. 553
59
Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 360
60
Vgl. Geiß, W. (1986), S. 27ff.
61
Vgl. Meyer, C. (1994), S. 6f.
62
Vgl. hier und im Folgenden: Geiß, W. (1986), S. 27ff.
63
Vgl. hier und im Folgenden: Groll, K.-H.. (1991), S. 16f.
64
Vgl. hier und im Folgenden: Groll, K.-H.. (1991), S. 17f.
8
als die externen, da das Unternehmen weiß, wie diese ermittelt wurden und mit welchen
Ungenauigkeiten sie eventuell behaftet sind. Sie liefern Aussagen zu Sachverhalten,
welche die Leistungsfähigkeit funktionsorientierter Profit Center dokumentieren.
65
Externe Kennzahlen werden zum einen von Institutionen ermittelt oder aus veröffent-
lichtem Material abgeleitet. Darüberhinaus ermitteln externe Analytiker, wie z.B. Ban-
ken, bei betriebswirtschaftlichen oder steuerlichen Prüfungen Kennzahlen.
66
Neben dieser vorgestellten ,,klassischen" Einteilung von Kennzahlen, die auf grundle-
gende Literaturen fußt, existieren weitere Einteilungen, die meist situationsbezogen auf
bestimmte Problemfälle sind. Eine Typologie ist z.B. die Anlehnung an die Dimensio-
nen der Balanced Scorecard, indem in die fünf Bereiche Finanzkennzahlen (Betriebser-
gebnis, Cash Flow), Markt- und Kundenkennzahlen (Kundenzufriedenheit und Markt-
anteil), Prozesskennzahlen (Durchlaufzeit, Ausschussquote), Mitarbeiterkennzahlen
(Fluktuation, Mitarbeiterzufriedenheit) und Innovationskennzahlen (Anzahl Patentan-
meldungen, Anzahl Verbesserungsvorschläge) unterteilt wird.
67
Diese Einteilung sei
stellvertretend als Beispiel für eine wertschöpfungsorientierte Typologisierung aufge-
führt, um aufzuzeigen, dass gerade in den letzten Jahren bei Kennzahlen Schwerpunkte
auf aktuelle Entwicklungen gelegt werden.
2.1.2 Zweck, Ermittlung, Auswertung und Darstellung der Kennzahlen
Wie zuvor erwähnt, besteht der Zweck einer Kennzahl darin, Informationen in konzent-
rierter Form über einen betrieblichen Sachverhalt wiederzugeben.
68
Wesentliche Funk-
tionen, die Kennzahlen dabei erfüllen, sind die Operationalisierungsfunktion, die Anre-
gungsfunktion, die Vorgabefunktion, die Steuerungsfunktion, die Kontrollfunktion und
die Funktion der Wirtschaftlichkeit. Kennzahlen werden gebildet und berechnet, um
Unternehmensziele messbar zu machen. Demzufolge müssen für die operationalen Ziele
der Zeitbezug, das Zielausmaß und die Messbarkeit vorgegeben sein.
69
65
Vgl. Schulte, C. (1996), S.408
66
Vgl. Groll, K.-H.. (1991), S. 17f.
67
Vgl. Weber, J. / Sandt, J. (2001), S. 10f.
68
Vgl. Horváth, P. (2001), S. 568
69
Vgl. Gladen, W. (2003), S. 59f.
9
Quantitative Ziele können somit als Kennzahlen ausgedrückt werden und unterstützen
den Entscheidungsprozess.
70
Als Anregungsfunktion dienen Kennzahlen der Erkennung
von Anfälligkeiten und Veränderungen.
71
Dies ist besonders wichtig im Hinblick auf
die Verwendung von Kennzahlen als Früherkennungsinstrumente. Steuert ein Unter-
nehmen auf kritische Werte zu, die zuvor definiert wurden, so kommt den Kennzahlen-
werten eine Signalfunktion zu.
72
Bei der Budgeterstellung wiederum haben Kennzahlen
eine wichtige Vorgabefunktion für die Zielstellung. Sie dienen als Grundlage für alle
strategischen und operativen Entscheidungen.
73
Diese Vorgabewerte ergeben sich aus
den Zielen, Plänen und Planzahlen, die dann für die Entscheidungsebenen abgeleitet
werden. Aufgrund der Vorgabe können später im Rahmen der periodischen Kontrolle
Ursachen und Abweichungen analysiert und Korrekturmaßnahmen ergriffen werden.
74
Weiterhin können durch schon wenige Kennzahlen Steuerungsfunktionen im Unter-
nehmen initiiert werden.
75
Als Eckdaten vermitteln sie ein Bild der Zukunft. Es werden
Maßnahmen vorgegeben, um eine Zielerreichung zu gewährleisten.
76
Komplexe Sach-
verhalte werden verständlicher dargestellt, die Führungskräfte werden über Zusammen-
hänge im Rahmen von Reports informiert.
77
,
78
Einflussfaktoren des Erfolges, Ursachen
für Mängel und Auswirkungen von Schwächen werden erkennbar.
79
Insbesondere
werden Kennzahlen erfasst, um Soll-Ist-Abweichungen zu erkennen und haben somit
als Basis von Abweichungsanalysen eine Kontrollfunktion.
80
,
81
,
82
Die Ursachen und
kausalen Zusammenhänge werden analysiert und geeignete Korrekturmaßnahmen
ergriffen. Definitiv dienen Kennzahlen auch zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit des
Unternehmens. Sie sollen dabei unterstützen, wirtschaftliche Schwächen zu beheben.
83
Diese Funktionen gehen zum großen Teil ineinander über und verdeutlichen, dass im
70
Vgl. Geiß, W. (1986), S. 51
71
Vgl. Preißner, A. (1999), S. 175
72
Vgl. Probst, H.-J. (2004), S. 14
73
Vgl. Siegwart, H. (2002), S. 16
74
Vgl. Schroeter, B. (2002), S. 206ff.
75
Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 363ff.
76
Vgl. Probst, H.-J. (2004), S. 14
77
Vgl. Michel, R. (1999), S. 22ff.
78
Vgl. Schroeter, B. (2002), S. 206ff.
79
Vgl. Schroeter, B. (2002), S. 206ff.
80
Vgl. Schroeter, B. (2002), S. 206ff.
81
Vgl. Stelling, J. (2003), S. 90ff.
82
Vgl. Horváth, P. / Reichmann, T. (2003), S. 382
83
Vgl. Siegwart, H. (2002), S. 16
10
Bereich des operativen Controlling ein komplexes ,,Measurement-System" mit Hilfe
von Kennzahlen betrieben wird.
84
Um aus Kennzahlen sinnvolle Aussagen ableiten zu können, müssen sie im Rahmen der
Datengewinnung ermittelt werden. Der gesamte Prozess von der Kennzahlenermittlung
über die Darstellung bis hin zur Auswertung findet normalerweise im Rahmen des
Berichtswesens als Teilaufgabenbereich des Controlling statt.
85
Dabei sollten die zu
gewinnenden Daten Aktualität besitzen und regelmäßig erfasst werden.
86
,
87
Beispiels-
weise werden die Daten täglich und einige monatlich ermittelt. Jedoch existieren auch
Kennzahlen, die nur quartalsweise bestimmt werden, wie zum Beispiel die Mitarbeiter-
zufriedenheit.
88
Weiterhin sollte sich die Datengewinnung auf ein überschaubares
Minimum an Kennzahlen beschränken, die Relevanz für die zu treffenden Entscheidun-
gen besitzen.
89
Diese Kennzahlen müssen leicht errechenbar sein, was ebenfalls regel-
mäßig unter Verwendung der gleichen Methode zum Zweck der Vergleichbarkeit
erfolgen muss.
90
Als Quellen für die Erhebung der Daten sind alle Funktionalbereiche
des Unternehmens zu nennen.
91
Da es nicht ausreicht, Kennzahlen lediglich zu ermit-
teln, müssen sie in einer übersichtlichen Art und Weise im Rahmen der Reports darge-
stellt werden, um die darauf folgenden Vergleiche und Auswertungen zu ermöglichen.
92
2.1.3 Vergleichsmöglichkeiten durch die Ermittlung von Kennzahlen
Einen wesentlichen Teil der Auswertungsmethoden nehmen die Kennzahlenvergleiche
ein. Grundsätzlich können sie als Zeitvergleich, Soll-Ist-Vergleich oder Betriebsver-
gleich, unter dem auch das so genannte Benchmarking fällt, durchgeführt werden.
93
,
94
,
95
84
Vgl. Schroeter, B. (2002), S. 93
85
Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 340ff.
86
Vgl. Michel, R. (1999), S. 17ff.
87
Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 342
88
Vgl. Michel, R. (1999), S. 17ff.
89
Vgl. Michel, R. (1999), S. 17ff.
90
Vgl. Siegwart, H. (2002), S. 17ff.
91
Vgl. Schroeter, B. (2002), S. 83
92
Vgl. Schroeter, B. (2002), S. 83
93
Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 318ff.
94
Vgl. Stelling, J. (2003), S. 9
95
Vgl. Michel, R. (1999), S. 18
11
Beim innerbetrieblichen Zeitvergleich werden gleiche Sachverhalte verschiedener
Zeitperioden verglichen und Ist-Kennzahlen des Berichtszeitraumes den Ist-Kennzahlen
der Vorperiode gegenübergestellt. Damit wird ein Bild über die Entwicklung des be-
trachteten Bereiches geschaffen.
96
Der Zeitvergleich ist auf alle Größen anwendbar,
somit auch auf Planwerte, wenn z.B. die beabsichtigte Steigerungsrate der nächsten
Planungsperioden verdeutlicht werden soll.
97
,,Der Zeitvergleich ist sowohl als Zeit-
raum- und Zeitpunktvergleich möglich."
98
Eine Beurteilung der Zahlenentwicklung
kann mit Indexwerten erleichtert werden. Hat sich beispielsweise die Produktivität der
Mitarbeiter verändert, kann die Veränderung mit Indexzahlen verdeutlicht werden. Die
Vorperiode wird als Basisperiode mit dem Ausgangswert 100 gesetzt. Der aktuelle Wert
der Berichtsperiode drückt folglich die Veränderung in Prozent gegenüber dem Basis-
wert aus.
99
Durch diese Verfahren können auch Kostensteigerungen in unterschiedli-
chen Bereichen miteinander verglichen werden.
100
Mit Hilfe dieser Methode können
komplette Indexreihen erstellt werden, welche beispielsweise die jährliche Veränderung
einer Kennzahl zum ursprünglichen Basisjahr erkennen lassen. Der Zeitvergleich hat
jedoch den Nachteil, dass nicht der Aussagewert der Vergangenheit erkannt sondern nur
positive oder negative Veränderungen ggü. der Vergangenheit festgestellt werden.
101
Beim innerbetrieblichen Soll-Ist-Vergleich werden Ist-Kennzahlen mit deren Vorgabe-
werten, meistens aus der Budgetierung resultierend, verglichen.
102
Somit werden ge-
plante und geschätzte Kennzahlen einerseits und effektive tatsächliche Kennzahlen
andererseits miteinander verglichen. Beide müssen sich auf denselben Zeitpunkt oder
Zeitraum beziehen.
103
Dieser Vergleich bietet den Vorteil einer vereinfachten Abwei-
chungsanalyse.
104
Kritische Grenzen, die festgelegt werden, lösen in diesem Vergleich
Warnsignale aus, auf die reagiert werden muss.
105
Somit findet sich bei den Soll-Ist-
Vergleichen ein Ansatz für Frühwarnung wieder (siehe auch Kapitel 4). Zur Durchfüh-
rung von Soll-Ist-Vergleichen sind zudem zwei Kontrollverfahren anwendbar: Direkte
und indirekte Kontrollen.
106
Bei direkten Kontrollen wird der Soll-Zustand unmittelbar
96
Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 318ff.
97
Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 319
98
Peemöller, V. (2002), S. 319
99
Vgl. Michel, R. (1999), S. 18f.
100
Vgl. Michel, R. (1999), S. 18f.
101
Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 319
102
Vgl. Michel, R. (1999), S. 18f.
103
Vgl. Michel, R. (1999), S. 18f.
104
Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 322
105
Vgl. Oehler, O. (1980), S. 20
106
Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 322f.
12
zur Beurteilung des vorhandenen Ist-Zustandes vorgegeben oder entwickelt. Für jedes
Objekt liegt ein spezieller Soll-Zustand vor, mit dessen Hilfe der Vergleich durchge-
führt wird. Bei der indirekten Kontrolle wird eine Vergleichsgröße herangezogen, die
mit dem Kontrollobjekt in einem funktionalen oder kausalen Zusammenhang steht.
,,Anstelle eines einzelnen Soll-Objektes tritt eine globale Größe, die eine pauschale
Beurteilung des Sachverhalts erlaubt."
107
Dabei hängt die wirkungsvolle Auswahl der
Kennziffer im Wesentlichen davon ab, ob die richtigen Grundlagen berücksichtigt
wurden. Gegebenenfalls sind aus Unsicherheitsgründen Toleranzbereiche vorzuge-
ben.
108
Als Folge der durchgeführten Soll-Ist-Vergleiche werden auch die Plan-Kenn-
zahlen für das folgende Budget u.a. abgeleitet.
109
Es muss jedoch berücksichtigt werden,
dass diese Soll-Kennzahlen stark von den individuellen Zielvorstellungen der Unter-
nehmensführung abhängen und somit subjektiv geprägt sind.
110
Bei der dritten Vergleichsart, dem Betriebsvergleich oder auch externen Kennzahlen-
vergleich, werden den eigenen Unternehmenskennzahlen Vergleichswerte anderer
Unternehmen des gleichen Zeitraumes gegenübergestellt.
111
Als eine Spezialform ist
hier das ,,Benchmarking" zu nennen, bei der die eigenen Daten mit den ,,branchenbes-
ten" Kennziffern verglichen werden.
112
Dieser Vergleich zählt mittlerweile in vielen
Unternehmen zum festen Bestandteil bei den Managementinstrumenten.
113
Der Begriff
Benchmarking wird jedoch in der Literatur uneinheitlich gebraucht und auch für alle
Betriebsvergleiche verwendet. Als Synonym für den Vergleich mit den Besten der
Branche findet zunehmend das ,,Best Practice Benchmarking" Anwendung.
114
Allgemein werden bei den externen Kennzahlenvergleichen Informationen über den
Markt und die Konkurrenz eruiert, speziell Höchst- und Niedrigstwerte, Streubreiten
und Mittelwerte der Mitbewerber.
115
Dies dient u.a. dazu, die eigenen Unternehmensda-
ten im Marktvergleich einzuordnen und eigene Schwächen und Stärken zu erkennen.
116
Dabei kann ein Vergleich sowohl mit Zahlen anderer Betriebe als auch Durchschnitts-
werten der Branche erfolgen.
117
Wichtig ist bei dem direkten Vergleich mit anderen
107
Peemöller, V. (2002), S. 322
108
Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 322
109
Vgl. Schroeter, B. (2002), S. 245
110
Vgl. Vollmuth, H.J. (2002), S. 37f.
111
Vgl. Oehler, O. (1980), S. 18
112
Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 136
113
Vgl. Kralicek, P. / Böhmdorfer, F. / Kralicek, G. (2001), S. 462
114
Vgl. Stelling, J. (2003), S. 286
115
Vgl. Dobler, T. (1998), S. 136ff.
116
Vgl. Dobler, T. (1998), S. 136ff.
117
Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 319
13
Betrieben die richtige Einschätzung des Mitbewerbers bezüglich der Unternehmens-
struktur und Marktausrichtung. Schwierigkeiten liegen oftmals in der mangelnden
Nachprüfbarkeit der Daten sowohl der Branche als auch der einzelnen Mitbewerber, da
die Gewinnung der Daten oftmals über externe Stellen erfolgt.
118
,
119
Der Erfolg hängt
,,...oft von der Beteiligung und Akzeptanz der Manager ab."
120
Da diese ihre Daten
freiwillig zur Verfügung stellen, gelten gewisse ethische Grundregeln, die als Verhal-
tenskodex im Umgang mit den sensiblen Daten angesehen werden können.
121
Eine
Weiterführung dieses Modells findet sich im so genannten ,,Internen Benchmarking",
bei dem einzelne Teilbereiche des eigenen Unternehmens oder Konzerns miteinander
verglichen werden.
122
Die Ziele des Benchmarking sind zum einen der Erhalt von realisierbaren Zielvorgaben
durch den Vergleich mit den Leistungsstandards der anderen Unternehmen und zum
anderen die Unterstützung des Lern- und Veränderungsprozesses, indem Erfahrungen
und Fehler anderer Unternehmen analysiert werden können.
123
2.2
Aufbau und Arten von Kennzahlensystemen
Ein Kennzahlensystem kann definiert werden als ,,...eine geordnete Gesamtheit von
Kennzahlen, die in sachlich sinnvoller Beziehung zueinander stehen, sich gegenseitig
ergänzen und als Gesamtheit dem Zweck dienen, den Betrachtungsgegenstand mög-
lichst ausgewogen und vollständig zu erfassen."
124
Wie angesprochen können einzelne
Kennzahlen in den Systemen mathematisch oder sachlogisch miteinander verknüpft
sein.
125
Besteht zwischen den Kennzahlen eine mathematische Verknüpfung, so wird
dies als Rechensystem bezeichnet.
126
,
127
Dabei wird eine Spitzenkennzahl durch stu-
fenweise Aufgliederung, Substitution oder Erweiterung des Nenners oder des Zählers in
118
Vgl. Peemöller, V. (2002), S. 319
119
Vgl. Probst, H.-J. (2004), 49f.
120
Stelling, J. (2003), S. 288
121
Vgl. Stelling, J. (2003), S. 288
122
Vgl. Stelling, J. (2003), S. 287
123
Vgl. Weber, J. (1999), S. 10
124
Lachnit, L. (1976), S. 216
125
Vgl. Stelling, J. (2003), S. 276
126
Vgl. Stelling, J. (2003), S. 276
127
Vgl. Wöhe, G. (1997), S. 865
14
weitere Unterkennzahlen zerlegt.
128
,
129
,,Die Spitzenkennzahl soll die betriebswirtschaft-
lich wichtigste Aussage des Systems in komprimierter Form vermitteln."
130
Bei dieser
Vorgehensweise entsteht eine Kennzahlenpyramide, welche die Beziehungen zwischen
den Kennzahlen darstellt und durch die mathematische Verknüpfung die Art dieser
Beziehung aufzeigt.
131
Diese Verdeutlichung des Zusammenhanges von Ursache und
Wirkung erleichtert die Analyse.
132
Zur Aufrechterhaltung der mathematischen Ver-
knüpfung ist zumeist die Verwendung von Hilfskennzahlen erforderlich. Diese dienen
der rechentechnischen Verknüpfung, besitzen jedoch keine oder nur geringe Aussage-
kraft und führen somit zu einer Aufblähung des Kennzahlensystems.
133
Sachlogisch verknüpfte Kennzahlensysteme hingegen beinhalten Verknüpfungen, die
nicht oder nur teilweise quantifizierbar sind.
134
Oftmals existiert auch nicht eine Spit-
zenkennzahl allein.
135
,
136
Gelegentlich werden diese Kennzahlensysteme auch als Ord-
nungssysteme klassifiziert.
137
Es erfolgt eine systematische Bildung von Kennzahlen-
gruppen, zwischen denen betriebswirtschaftliche Zusammenhänge bestehen.
138
Diese
Vorgehensweise erlaubt die Aufnahme wichtiger Kennzahlen über wichtige Sachverhal-
te, zwischen denen keine mathematischen Beziehungen existieren. Dadurch zeichnet
sich ein sachlogisch aufgebautes Kennzahlensystem gegenüber einem mathematisch
verknüpften durch eine größere Flexibilität aus.
139
Aufgaben der Kennzahlensysteme zeichnen sich dadurch aus, dass durch eine systema-
tische Auswahl von geeigneten Daten das Unternehmen modellartig dargestellt wird.
140
Erforderlich wird die Kennzahlenbildung durch die Tatsache, dass das Rechnungswesen
eine unüberschaubare Datenmenge liefert, welche als Entscheidungsgrundlage ungeeig-
net ist.
141
,
142
Kennzahlensysteme haben somit die Aufgabe, einzelne Entscheidungsträ-
128
Vgl. Stelling, J. (2003), S. 276
129
Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 368ff.
130
Horváth, P. (2001), S. 570
131
Vgl. Groll, K.-H. (1991), S. 21
132
Vgl. Horváth, P. (2002), S. 570
133
Vgl. Groll, K.-H. (1991), S. 31
134
Vgl. Stelling, J. (2003), S. 276
135
Vgl. Stelling, J. (2003), S. 276
136
Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 368ff
137
Vgl. Geiß, W. (1986), S. 85
138
Vgl. Küting, K. / Weber, J. (2001), S. 30
139
Vgl. Groll, K.-H. (1991), S. 31f.
140
Vgl. Siegwart, H. (2002), S. 16
141
Vgl. Siegwart, H. (2002), S. 16
142
Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 23
15
ger durch Informationsverdichtung und Zusammenfassung für unterschiedliche Ent-
scheidungsebenen mit hinreichender Genauigkeit und Aktualität zu informieren.
143
Dabei müssen die zentralen Gesichtspunkte der Vollständigkeit und der Kompaktheit
bei der Bildung eines Kennzahlensystems erfüllt werden.
144
Zur erfolgreichen Anwen-
dung ist der verständliche und systematische Aufbau von Kennzahlensystemen von
zentraler Bedeutung. Die Kennzahlen müssen einheitlich definiert und abgegrenzt
werden. Widersprüche zwischen den Kennzahlen sind zu vermeiden.
145
Der Erkennt-
niswert eines Kennzahlensystems ist weitestgehend von einer erfolgreichen Abbildung
der mit dem Kennzahlensystem verbundenen Zielsetzung abhängig.
146
Ein weiterer
wichtiger Aspekt ist auch hier, ebenso wie bei der Ermittlung der Einzelkennzahlen, die
Aktualität des verwendeten Datenmaterials. Der Nutzen ist ansonsten stark einge-
schränkt.
147
2.2.1 Das DuPont-System of Financial Control
"Das DuPont-System of Financial Control wurde von dem Chemiekonzern DuPont
1919 als mathematisches, zerlegendes Kennzahlensystem mit Absolut- und Relativzah-
len entwickelt."
148
Es ist damit das älteste und bekannteste Kennzahlensystem. Als
Spitzenkennzahl und oberstes Ziel steht der ,,Return on Investment" (kurz ROI), wel-
cher aus den Komponenten Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag gebildet wird.
Diese beiden Kennzahlen werden weiter zerlegt und bis zu ihrem Ursprung zurückver-
folgt.
149
Das Kennahlensystem dient der Kontrolle, da es die Einflussfaktoren analysiert
und der Planung, da es zur Budgetierung von großem Vorteil ist. Als Steuerungsinstru-
ment verknüpft es kosten- und finanzwirtschaftliche Aspekte miteinander.
150
Die fol-
gende Abbildung zeigt die Spitze des systematischen Aufbaus des DuPont-Kennzahlen-
systems (Abbildung 2):
143
Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 23
144
Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 367
145
Vgl. Geiß, W. (1986), S. 117ff.
146
Vgl. Geiß, W. (1986), S. 117ff.
147
Vgl. Meyer, C. (1994), S. 28
148
Stelling, J. (2003), S. 277
149
Vgl. Stelling, J. (2003), S. 277
150
Vgl. Siegwart, H. (2002), S. 38
16
Abb. 2: Spitze des DuPont-Systems of Financial Control
Quelle: In Anlehnung an: Stelling, J. (2003), S. 277
Die Vorteile dieses Kennzahlensystems liegen in der Übersichtlichkeit und dem einfa-
chen Aufbau. Die Spitzenkennzahl entwickelt sich aus den Unterkennzahlen, was eine
zielgerichtete Ursachenanalyse ermöglicht.
151
Der Nachteil ist dabei gleichermaßen,
dass das System nicht sehr in die Tiefe der Unternehmenseinflussgrößen vordringt und
von eher kurzfristiger Orientierung ist.
152
Es existiert zudem eine starke Fokussierung
auf finanzielle Kennzahlen, da es ursprünglich für die oberste Führungsebene entwickelt
und auf bereits vorhandene Informationen des Rechnungswesens zurückgegriffen
wurde.
153
In der Praxis wurde das System deshalb erweitert und den jeweiligen Bedürf-
nissen angepasst.
2.2.2 Das ZVEI-Kennzahlensystem
Das ZVEI-Kennzahlensystem baut auf den Grundgedanken des DuPont-Systems auf
und wurde erstmals 1970 veröffentlicht.
154
Es entstand durch die ,,Gemeinschaft des
Betriebswirtschaftlichen Ausschusses des Zentralverbandes der Elektrotechnischen
Industrie e.V. Frankfurt am Main (ZVEI)".
155
Ausgangspunkt war eine stärker theore-
tisch ausgeprägte Entwicklung, die neben dem finanziellen Aspekt des ROI als Spitzen-
kennzahl weitere Bereiche berücksichtigen sollte, so z.B. die Rentabilität und die Liqui-
151
Vgl. Probst, H.-J. (2004), S. 34
152
Vgl. Probst, H.-J. (2004), S. 34
153
Vgl. Groll, K.-H. (1991), S. 35
154
Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 30
155
Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 30
17
dität.
156
Oberstes Ziel des ZVEI-Kennzahlensystems ist die Ermittlung der Effizienz
eines Unternehmens, dazu wird inhaltlich eine Unterteilung in die Bereiche Wachs-
tumsanalyse und Strukturanalyse vorgenommen.
157
Die Wachstumsanalyse gibt einen
Überblick über die Veränderungen betrieblicher Geschehnisse im Zeitverlauf mit In-
dexkennzahlen im Vergleich zur Vorperiode.
158
Den eigentlichen Kern jedoch bildet die
Strukturanalyse, welche Kennzahlen mathematisch zu einer Spitzenkennzahl verdichtet,
um Informationen über die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu liefern. Die Spit-
zenkennzahl ist die Eigenkapitalrentabilität.
159
Die folgende Abbildung zeigt das ZVEI-
Kennzahlensystem in vereinfachter, schematischer Darstellung (Abbildung 3):
Abb. 3: Schematischer Aufbau des ZVEI-Kennzahlensystems
Quelle: In Anlehnung an: Perridon, L. / Steiner, M. (2004), S. 588
Die Spitzenkennzahl ,,Eigenkapitalrentabilität" wird durch die vier Sektoren Ergebnis-
bildung, Rentabilität, Kapitalstruktur und Kapitalbildung erklärt. Zusätzliche Hilfskenn-
zahlen sollen den formalen Ableitungszusammenhang sichern.
160
156
Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 30
157
Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 30
158
Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 30
159
Vgl. Perridon, L. / Steiner, M. (2004), S. 588
160
Vgl. Geiß, W. (1986), S. 89ff.
18
Das ZVEI-Kennzahlensystem ist sehr umfangreich. Es besitzt über 200 Kennzahlen,
darunter 87 Hauptkennzahlen. Die anderen stellen Hilfskennzahlen dar, die lediglich die
mathematische Verknüpfung des gesamten Systems sicherstellen.
161
Der Vorteil des ZVEI-Kennzahlensystems liegt darin, dass aufgrund des Umfanges und
der Genauigkeit eine tiefgehende Unternehmensanalyse ermöglicht wird.
162
Durch den
Einbezug der Wachstumsanalyse und der Abgrenzung von sachlogisch gebildeten
Kennzahlengruppen, sowie deren weitergehende Differenzierung kann das ZVEI-
Kennzahlensystem als eine Weiterentwicklung des DuPont-Systems angesehen wer-
den.
163
Weiterhin besitzt es den Vorteil, dass es branchenneutral ist und auf viele Wirt-
schaftszweige anwendbar.
164
Die Schwäche des Kennzahlensystems liegt in der unüber-
sehbaren Menge von Kennzahlen, wobei die zahlreichen Hilfskennzahlen oft ohne
direkte Aussage verwendet werden.
165
Es besteht als Folge die Gefahr der Informations-
überflutung mit nutzlosen Daten und die willkürliche Auswahl von einzelnen Informa-
tionen.
2.2.3 Das Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlensystem
Das Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlensystem (kurz RL-System) ist ein Ord-
nungssystem und ist sowohl für Analysezwecke als auch als Hilfsmittel für die Unter-
nehmensführung konzipiert.
166
Es wurde 1976 von Reichmann und Lachnit als unter-
nehmensinternes Instrument entwickelt. Erfolg und Liquidität werden gleichrangig als
Oberziele in den Vordergrund gestellt.
167
Auf eine rechnerische Verknüpfung der Kenn-
zahlen wird weitgehend verzichtet und somit werden ihnen systematisch weitere Unter-
kennzahlen zugeordnet. Insgesamt beinhaltet das RL-System 38 Kennzahlen.
168
Die
Gliederung findet zum einen nach den beiden Spitzenkennzahlen in die Bereiche Liqui-
dität und Rentabilität statt, zum anderen für diese Bereiche noch in einen allgemeinen
Teil, in dem Kennzahlen zusammengefasst werden, welche für alle Unternehmen rele-
vant sind, und in einen Sonderteil, welcher Raum für firmenspezifische Ergänzungen
161
Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 31
162
Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 30
163
Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 30
164
Vgl. Siegwart, H. (2002), S. 38
165
Vgl. Groll, K.-H. (1991), S. 39
166
Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 32
167
Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 32
168
Vgl. Probst, H.-J. (2004), S. 34
Ende der Leseprobe aus 110 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2006, Einsatzmöglichkeiten der kennzahlengesteuerten Früherkennung im Hotelmanagement, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228900
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