Alexander Yankulin
Vermarktung von Basketball
ISBN: 978-3-8366-0285-3
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Technische Universität München, München, Deutschland, Diplomarbeit, 2007
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG... 1
1.1 Vorwort... 1
1.2 Aufbau und Schwerpunkte der Diplomarbeit... 2
2 MARKETING... 5
2.1 Marketing-Begriff... 5
2.2 Entwicklungsphasen... 6
2.3 Marktabgrenzung als einer der Grundpfeiler des Marketings ... 7
3 BESONDERHEITEN DES SPORTMARKETINGS ... 9
3.1 Bereiche des Sportmarketings... 10
3.1.1 Einsatzbereiche des kommerziellen Sport-Marketings ... 11
3.1.2 Non-Business-Marketing... 11
3.2 Der zweiseitige Aufbau des Sportmarktes ... 12
3.3 Zukunftsaussichten des Sport-Marketings ... 12
4 DARSTELLUNG DER PROBLEMATIK... 15
4.1 Geringer Bekanntheitsgrad ... 15
4.2 Geringe Medienpräsenz ... 17
4.3 Stellung der Basketball-Bundesliga und des deutschen
Basketballs ... 18
5 VERMARKTUNGSMÖGLICHKEITEN UND -PROBLEME IN DEN
DEUTSCHEN BASKETBALLPROFILIGEN ... 21
5.1 Basketball-Bundesliga (BBL) ... 21
5.1.1 Vermarktungsmöglichkeiten der BBL und ihre Grenzen ... 22
5.1.1.1 Erfolgsfaktoren der Vermarktung im Profibereich... 22
5.1.2 Was hat die Basketball-Bundesliga zu vermarkten?... 26
5.1.2.1 Dienstleistungscharakter des Zuschauersports... 27
Inhaltsverzeichnis
II
5.1.2.2 Rechte als zentrale Wirtschaftsgüter in den Profiligen ... 29
5.1.2.2.1 Fallbeispiel Iceline GmbH als erster Branchenlizenznehmer .. 31
5.1.2.3 Sponsoring in der BBL ... 32
5.1.2.3.1 Sponsoring aus der Sicht der Sponsoren ... 32
5.1.2.3.2 Sponsoring aus der Gesponsertensicht... 34
5.1.2.4 Ticketing und Hospitality ... 39
5.1.2.5 Merchandising in der Basketball-Bundesliga... 41
5.1.2.6 Medienvermarktung der BBL... 42
5.1.2.7 Eventvermarktung in der BBL ... 44
5.2 Vermarktungsmöglichkeiten und Vermarktungsprobleme in der
2. Basketball-Bundesliga ... 46
5.2.1 Struktur der 2. Basketball-Bundesliga... 46
5.2.2 Vermarktungsmöglichkeiten der ,,Jungen Liga" und ihre Grenzen ... 46
5.2.2.1 Aufbau professioneller Rahmenbedingungen ... 47
5.2.2.2 Markenaufbau, -positionierung, -management in der
,,Jungen Liga" ... 50
5.2.2.3 Vermarktungssituation unter Berücksichtigung regionaler
Strukturen in der 2. Basketball-Bundesliga ... 53
6 VERMARKTUNG IM BASKETBALL-AMATEURBEREICH... 59
6.1 Notwendigkeit von Marketingstrukturen ... 59
6.2 Versuch der Übertragung des Marketinginstrumentariums auf
den Basketball-Amateurbereich Perspektiven und Grenzen... 61
6.2.1 Analyse der externen und internen Umwelt ... 62
6.2.2 Ausarbeitung der strategischen Organisationsplanung
(Defining the Business)... 64
6.2.3 Strategische Marketingplanung ... 65
6.2.4 Operatives Sportmarketing (Marketing-Mix) ... 68
7 BEDEUTUNG DER MEDIEN FÜR DEN BASKETBALL UND DES
BASKETBALLS FÜR DIE MEDIEN ... 73
7.1 Basketball in den Medien Gesamtsicht ... 75
7.2 Motive für das Sehen von Basketball ... 80
7.3 Basketball im Free TV und anderen Medien ... 82
7.3.1 BBL ... 83
7.3.2 NBA ... 87
7.3.3 Nationalmannschaft ... 87
7.4 Basketball im Pay-TV ... 88
Inhaltsverzeichnis
III
8 DIE ÖKONOMISCHE BEDEUTUNG VON STREETBALL ... 91
8.1 Was ist Streetball? ... 91
8.2 Streetball als Eventmarketing-Instrument... 92
8.2.1 ,,adidas Streetball Challenge"... 94
8.2.2 DNBA (Dirk Nowitzki Basketball Academy) ... 96
8.3 Streetball als ein Nischenmarkt ... 98
9 SCHLUSSBETRACHTUNG... 101
LITERATURVERZEICHNIS ... 103
DURCHGEFÜHRTE INTERVIEWS / FRAGENKATALOGE ... 123
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... 125
Einleitung
1
1 Einleitung
1.1 Vorwort
Die deutsche Basketball Nationalmannschaft Europameister 1993 in Deutsch-
land, Bronzemedaillengewinner bei der Weltmeisterschaft 2002 in den USA und
Silbermedaillengewinner bei der Europameisterschaft in Serbien/Montenegro
2005 waren mit Sicherheit große und schöne Erfolge. Die Nationalspieler wur-
den wie Helden gefeiert und bei der Wahl zu Deutschlands Sportlern des Jah-
res 1993 und 2005 als beste Mannschaft gewählt. Auf diesen Erfolgen dürfen
sich weder der Deutsche Basketball Bund (DBB), noch die Basketball-
Bundesliga (BBL) und die 2. Basketball-Bundesliga (2. BBL) ausruhen. Denn es
stellt sich die Frage, ob der deutsche Basketball auch in einigen Jahren noch
konkurrenzfähig in Europa und in der Welt sein wird. Nach dem momentanen
Stand der Dinge lautet die Antwort nein (vgl. o. V. 2006a). National spielt Bas-
ketball nicht nur eine untergeordnete Rolle gegenüber der dominierenden
Sportart Fußball, sondern steht auch im harten Wettbewerb mit anderen Mann-
schafts-Schwellensportarten wie Handball und Eishockey um die Gunst der
Sponsoren, Medienpräsenz und Fangewinnung. Auch im internationalen Ver-
gleich konnte die BBL bisher nicht entscheidend überzeugen, sei es aufgrund
der geringen Teametats oder des Spielerpotentials in der Liga. Nicht besser ist
die Lage in der Nationalmannschaft, wo ein Spitzenspieler Dirk Nowitzki nicht
ewig seine Weltklasse unter Beweis stellen können wird.
Die derzeitige Situation der aus den USA stammenden Ballsportart stellt in
Deutschland nur wenige Vertreter des ,,Basketballgeschäfts" zufrieden. Die BBL
und ihre Sponsoren, die 2. BBL, der DBB und Medienvertreter sowie schließlich
die Basketballfans selbst wünschen sich eine stärkere Positionierung der
Sportart. Mit der Umsetzung der bisher vorgenommenen Maßnahmen konnten
einige, aber nur kleine Erfolge gefeiert werden. Einer davon ist die behutsam
aufgebaute Jugend- und Nachwuchsförderung durch die Nachwuchs Basketball
Einleitung
2
Bundesliga (NBBL) trotz des Wissen, dass durch die Aufhebung der Ausländer-
beschränkung in der BBL die jungen Talente ohnehin nur wenige Chancen
später im Profigeschäft erhalten. Darüber hinaus wünschen sich viele Entschei-
dungsträger aus dem Basketballbereich, wie zum Beispiel Geschäftsführer des
Deutschen Sport-Fernsehens (DSF) Thomas Deissenberger, dass eine engere
Zusammenarbeit zwischen BBL und DBB bekräftigt werden soll, um Basketball
zu stärken (vgl. Klotz et al. 2004, S. 22). Es sind außerdem die ersten Schritte
in der Zusammenarbeit bei der Neustrukturierung der Zweiten Liga zwischen
BBL und der 2. BBL erfolgreich vollzogen worden. Nicht zuletzt soll der regiona-
le Charakter Basketballs auf die nationale Bühne gebracht werden, was bisher
nur von einem geringen Erfolg gekrönt war.
Die primäre Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, die aktuelle Situation in der
deutschen Basketballlandschaft mit deren Problemen, Ursachen und einigen
Lösungsansätzen zu zeigen. Ferner werden die Vermarktungsmöglichkeiten in
den einzelnen Basketballbereichen detailliert geschildert.
1.2 Aufbau und Schwerpunkte der Diplomarbeit
Die Diplomarbeit ,,Vermarktungsprobleme im Basketball" beschäftigt sich mit
den unterschiedlichsten Facetten des Sportmarketings und deren Präsenz in
der Basketballbranche. Zu den grundlegenden Aspekten der Arbeit zählen:
-
Allgemeine Aspekte des Marketings
-
Besonderheiten des Sport-Marketings
-
Darstellung der allgemeinen Problematik im Basketballbereich
-
Marketingaktivitäten bei der Organisation und Führung von Profiligen
am Beispiel der Basketball-Bundesliga und der 2. Basketball-Bundesli-
ga
-
Vereins- und Verbandsmarketing unter Betrachtung der Landessport-
verbände und Amateurvereine
Einleitung
3
-
Basketball in den Medien
-
Trendsport Streetball und seine ökonomische Bedeutung.
Neben der Literaturrecherche erfolgten auch einige Interviews mit Vertretern
der Basketballbranche, um die praktische Perspektive besser schildern zu
können. Im Rahmen der Diplomarbeit wurde die theoretische Problematik auch
beispielhaft mit konkreten Sachverhalten belegt. Als empirische Beweise dien-
ten einige Studien, die in der Online Zeitschrift ,,Sponsors" dokumentiert worden
sind.
Marketing
5
2 Marketing
2.1 Marketing-Begriff
Heutzutage ist der Begriff "Marketing" aus der betriebswirtschaftlichen Wissen-
schaft nicht mehr wegzudenken. Nach und nach verdrängte sowie vervollstän-
digte dieser Terminus den zuvor gebräuchlichen Begriff ,,Absatz". Die Bedeu-
tung Marketings wird mit seinem eigenen Namen begründet. Das heißt, dass
der Markt, der alle auf ihm durchgeführten Aktivitäten vereint, den Mittelpunkt
darstellt. Daneben unterscheidet man in der Literatur zwischen dem engen und
dem erweiterten Marketingverständnis. Die weite Definition besagt, dass jegli-
che Form des Austauschs mit dem Ziel der eigenen Bedürfnisbefriedigung
zwischen zwei beliebigen Parteien Marketingaktivität bedeutet (vgl. Meffert
2000, S. 6 f.). Die enge Marketingauslegung ,,[...] bezieht sich vor allem auf
spezielle Transaktionen (gegen Geld) mit speziellen Interessen (profitorientiert
oder gemeinwirtschaftlich) und speziellen Maßnahmen (Produkt-, Preis-, Ver-
triebs- und Kommunikationspolitik)" (Freyer 2003, S. 4).
Das moderne Marketingverständnis entwickelte sich zum Ende der 50er bzw.
Anfang der 60er Jahre, als es zu Überkapazitäten in der Güterproduktion kam
und dementsprechend neue Maßnahmen getroffen werden mussten, um wei-
terhin ein intaktes Absatzsystem zu ermöglichen. Es war folglich der Wandel
vom Verkäufer- zum Käufermarkt vollzogen worden.
In der aktuellen Marketinglehre hat sich die vollkommene Ausrichtung aller
Unternehmensaktivitäten auf die Bedürfnisse des Marktes sehr stark manifes-
tiert (vgl. Bänsch 1998, S. 2). In dieser Rolle werden dem Marketing laut Meffert
drei leitende Funktionen zugerechnet:
Marketing
6
1. Marketing als Maxime: Orientierung aller Unternehmensentscheidungen an
den Wünschen (Bedürfnissen und Erfordernissen) der Verbraucher
2. Marketing als Mittel: Durchführung zielgerichteter Unternehmensaktivitäten
zur Erzielung langfristiger Wettbewerbsvorteile
3. Marketing als Methode: Aufbau systematischer Entscheidungsprozesse
(vgl. Nieschlag et al., 1997, S. 13).
2.2 Entwicklungsphasen
In den vergangenen fünf Jahrzehnten hat sich das Marketingverständnis konti-
nuierlich weiterentwickelt und erweitert.
In den 50er Jahren kam es zur Phase der Produktionsorientierung, da man
nach dem Zweiten Weltkrieg die enorme Nachfrage nach Gütern befriedigen
musste. Somit entwickelte sich ein Verkäufermarkt, gerade deshalb, weil es im
Absatz zu dieser Zeit zu keinen Engpässen gekommen ist.
Später in den 60er Jahren lag der Schwerpunkt der Marketingaktivitäten im
Vertrieb, zumal sowohl die nationale Konkurrenz gewachsen als auch ein
gewisser Sättigungseffekt eingetreten ist. Diese Dekade wurde somit als Phase
der Verkaufsorientierung beschrieben. Man konnte außerdem einen fließenden
Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt beobachten.
Die folgende Periode wurde von Marktorientierung geprägt. Unternehmen
versuchten in den 70er Jahren, die Märkte zu segmentieren, um die speziellen
Erfordernisse der Kunden zu befriedigen.
Die 80er Jahren wurden von der Phase der Wettbewerbsorientierung bestimmt.
Die Konkurrenz nahm inzwischen unter den branchengleichen Unternehmen
deutlich zu. Um sich in dieser Zeit besser behaupten zu können, waren die
Unternehmen bemüht, strategische Wettbewerbsvorteile zu generieren.
Die 90er Jahren wurden als Phase der Umfeldorientierung bezeichnet. Das
erfolgreiche Behaupten auf dem Markt bestand darin, die ökologischen, politi-
Marketing
7
schen, gesellschaftlichen und technologischen Umfeldveränderungen zu regis-
trieren und daraus entsprechende Vorkehrungen abzuleiten.
Die aktuelle Phase wird als Netzwerkorientierung definiert. Dabei sind zwei
wichtige Aspekte zu berücksichtigen. Erstens entwickelt sich der Wettbewerb zu
einem sehr vielschichtigen Komplex. Die Unternehmen müssen folglich ihre
Strategien unter Berücksichtigung vieler Faktoren ausarbeiten. Zweitens ge-
winnt das Agieren der Unternehmen in Netzwerken an Bedeutung (vgl. Bruhn
2004, S. 15-18).
2.3 Marktabgrenzung als einer der Grundpfeiler des Marketings
Im Gegensatz zur Volkswirtschaftslehre, in der der Markt in einen großen
Wirtschaftskreislauf eingebettet ist und aus objektiver Perspektive betrachtet
den Ort darstellt, an dem sich Angebot und Nachfrage treffen, legen die
Betriebswirtschaftslehre und im Speziellen die Marketingtheorie vor allem die
objekt- und prozessbezogene Aspekte des Marktes dar. Eine besondere Rolle
kommt dabei der Absatzseite zuteil, weil die Gestaltung der Marketinginstru-
mente sich auf das Verhalten der Abnehmer bezieht (vgl. Meffert 2000, S. 36).
Um den relevanten Markt eines Unternehmens darstellen zu können, muss eine
fundierte Analyse des Marketingsystems durchgeführt werden, indem Markt-
strukturen und Marktprozesse definiert werden.
Die Marktstrukturanalyse bestimmt die Marktteilnehmer. Auf der einen Seite
sind es die Anbieter, auf der anderen die Nachfrager. Die erste Gruppe besteht
aus den Herstellern von Produkten bzw. Anbietern von Dienstleistungen und
den Absatzmittlern (z.B. Großhändler oder Online-Anbieter). Die Nachfragersei-
te beinhaltet die privaten Konsumenten, industrielle und die öffentlichen Ab-
nehmer.
Das Ziel der Analyse der Marktprozesse ist die Aufdeckung von Beziehungsge-
flechten zwischen den einzelnen Markteilnehmern. Zu diesem Komplex gehö-
ren neben der Feststellung der Güter- und Informationsströme auch die Darstel-
lung von Beziehungsstrukturen (Kooperationspartner, Konkurrenten, etc.) Nach
Marketing
8
einer erfolgreichen Zuordnung von Beziehungsparametern kann ein Unterneh-
men zur Abgrenzung seines relevanten Marktes übergehen. Im Wesentlichen
erfolgt diese nach räumlichen, zeitlichen oder sachlichen Kriterien (vgl. Bruhn
2004, S. 19).
Besonderheiten des Sportmarketings
9
3 Besonderheiten des Sportmarketings
,,Das Sporttreiben heute ist trendiger, gesünder, individueller und immer schnel-
ler ,,neuer"". So charakterisiert BBE-Branchenreport im Jahre 2005 den Ist-
Zustand des Sports in Deutschland (BBE 2005). Seit Jahren verändert sich die
Sportsituation und damit die zusammenhängende wirtschaftliche Betrach-
tungsweise dieser.
Man kann zum Beispiel die jährlich steigenden Umsätze und Gewinne der
Sportartikelindustrie und ihre Zugehörigkeit zu den erfolgreichsten Branchen
beobachten (vgl. Rozenbaum 2005/06, S. 3). Viele Vereine, die in den obersten
Ligen vertreten sind, verändern ihre Strukturen, indem sie die Profiabteilungen
in diverse Gesellschaftsformen ausgliedern, um eine effizientere Vermarktung
und Klubführung zu erreichen (vgl. Hermanns, Riedmüller 2001a, S. 8). Auch in
der Basketball-Bundesliga werden sechzehn von achtzehn Mannschaften
entweder als Kapital- oder Personengesellschaften geführt (www.basketball-
bundesliga.de). Die großen Verbände gründen ebenso ihre Marketingagentu-
ren. Der Deutsche Basketball Bund und die Deutsche Basketball National-
mannschaft beispielsweise werden von der Basketball Werbe- und Ausstat-
tungs-GmbH (BWA) betreut (www.basketball-bund.de, www.bwa-
basketball.com). Die Tendenz der Fitnessbranche zeigt, dass diese sich konti-
nuierlich im Wachstum befindet. Im Jahr 2004 nahm die Anzahl der Studiomit-
glieder in Deutschland um 12 Prozent zu (vgl. o. V. 2005). Die Vereine auf der
anderen Seite versuchen ihre Sportangebote ebenfalls auszubauen und zu
verbessern. Von der Politik werden oft Gütesiegel für die Vereine gefordert,
damit sie den Sporttreibenden eine gewisse Qualität bieten und konkurrenzfä-
hig bleiben können (Die Grünen/Fachtagung 2004, S. 16). Nicht zuletzt wird das
große Sportgeschehen von der Sportrechte-Vermarktung begleitet. Ob Fern-
seh-, Sponsoring- oder Merchandisingrechte, sie bilden einige der wertvollsten
Wirtschaftsgüter auf dem Sportmarkt.
Besonderheiten des Sportmarketings
10
Diese Entwicklung im Sportbereich zeigt deutlich, dass eine Ökonomisierung
und Professionalisierung in diesem Segment nicht mehr aufzuhalten sind. Diese
beiden Aspekte können erst dann erfolgreich in der Realität umgesetzt werden,
wenn ein Medium geschaffen wird, welches der ganzen Vielfalt des Sports eine
gewisse marketingorientierte Ordnung und Struktur verleiht. Dieses Medium ist
Sportmarketing (Hermanns, Riedmüller 2001b, S. 65).
Eine der ersten Definitionen über das moderne Sportmarketing wurde von
Freyer konzipiert:
,,Sport-Marketing ist die Anwendung betriebswirtschaftlicher Methoden (des
Marketings) für verschiedene Organisationen des Sports. Es ist eine Führungs-
konzeption, die Sportinstitutionen vermehrt, vom Markt her' oder auf den ,Markt
ausgerichtet' leiten will. Es verlangt langfristiges und konzeptionelles Handeln."
(Freyer 2004, S.25)
3.1 Bereiche des Sportmarketings
Im Großen und Ganzen unterscheidet man im Sport-Marketing Umfeld zwi-
schen zwei Perspektiven: Die erste ist das kommerzielle Marketing, die zweite
liegt im Non-Profit Bereich. Zum ersten Bereich zählen Sportunternehmen,
deren oberste Maxime ,,Gewinnmaximierung" lautet. Es sind vorwiegend Sport-
artikelhersteller wie Nike oder AND1, Sport-Marketing- bzw. Sport-Rechte-
Agenturen sowie Fitnessstudios. Die zweite Gruppe besteht aus den Sportver-
einen, Sportverbänden und der öffentlichen Sportverwaltung. Nicht zu vernach-
lässigen ist eine Mischform der beiden. Hierzu gehören beispielsweise ehren-
amtliche Vereine, die ihre Profiabteilungen in profitorientierte Gesellschaften
ausgegliedert haben (vgl. Freyer 2004, S. 27 f.).
Besonderheiten des Sportmarketings
11
3.1.1 Einsatzbereiche des kommerziellen Sport-Marketings
Die tragende Säule des Einsatzbereichs des kommerziellen Sportmarketings
stellt das Dienstleistungsmarketing dar, weil die meisten Angebote aus dem
Sportbereich als Dienstleistungen produziert werden. Man denke nur an die
Basketballstunden im Verein, den Konsum von Basketballspielen in den Sta-
dien oder die Teilnahme an Basketballferiencamps.
Neben dem Dienstleistungsmarketing spielt auch Konsumgüter-Sport-Marketing
eine tragende Rolle. Dieses Marktfeld wird hauptsächlich von der Sportartikel-
industrie beherrscht.
Diese beiden Bereiche werden durch das Investitionsgüter-Marketing ergänzt.
Es werden folglich ,,Produkte" hergestellt, die wiederum zweckmäßig zur Her-
stellung der Endprodukte verwendet werden. Die markantesten Beispiele sind
die Investitionen in den Sportstättenbau. So wurde zum Beispiel bei Gießen
46ers zur Saison 2006/07 die alte Sporthalle Gießen-Ost um etwa 900 Plätze
und den VIP-Bereich ausgebaut (vgl. Giessen 46ers 2007). Dazu zählt auch der
Aufbau einer Nachwuchs Basketball Bundesliga, der NBBL. Diese dient vor
allem der Förderung des deutschen Nachwuchses im Herrenbereich (vgl. NBBL
2006, S. 1; vgl. Freyer 2004, S. 28 ff.).
3.1.2 Non-Business-Marketing
Diese Form des Marketings spielt sich im Non-Profit Bereich ab. Die wichtigsten
Vertreter sind dabei Vereine und Verbände, deren Kennzeichen zum Großteil
die Gemeinnützigkeit ist. Die Besonderheit dieser Art des Sportmarketings liegt
in der Ergänzung der profitorientierten Ziele durch sportrelevante Aspekte (Ge-
meinnützigkeit, sportliche Werte usw.), die Beachtung anderer Organisations-
strukturen (Ehrenamtlichkeit, demokratische Entscheidungsfindung) und öffent-
licher Güter (vgl. Freyer 2004, S. 30 f.).
Besonderheiten des Sportmarketings
12
3.2 Der zweiseitige Aufbau des Sportmarktes
Als Besonderheit des Sportmarktes kann seine Unterteilung in einen aktiven
und passiven Bereich angesehen werden.
Auf der einen Seite bildet die Nachfrage nach dem aktiven Sportkonsum und
damit verbundenen Transaktionen den Sportlermarkt. Unterschiedliche staatli-
che, private und kommerzielle Anbieter offerieren ihre Leistungen zur aktiven
Sportausübung. Es können neben den Dienstleistungen wie die Teilnahme an
einem Streetballturnier auch Produkte wie Basketballbekleidung oder Basket-
ballschuhe sein.
Der Gegenpart dazu ist der Zuschauermarkt. Der Sport wird hier entweder live
vor Ort oder über die Medien passiv konsumiert. Der Sportlermarkt fungiert ab
einem bestimmten sportlichen Niveau als Grundlage für den Zuschauermarkt
(vgl. Hermanns, Riedmüller 2001c, S. 37-45).
3.3 Zukunftsaussichten des Sport-Marketings
Heutzutage kann man behaupten, dass Sportmarketing im Trend liegt und sich
immer weiterentwickelt. Nach Freyer kommen dem Sportmarketing in der
Zukunft zwei wesentliche Aufgaben zu: Die erste ist die Institutionalisierung des
Marketing-Denkens im Sport, d.h. Marketing muss als eine Methode verstanden
und von Vorurteilen befreit werden. Die zweite basiert auf der Übertragung des
Marketing-Instrumentariums in das Sportgeschehen, wobei die sportspezifi-
schen Aspekte erhalten werden müssen (vgl. Freyer 2004, S. 55).
Im Einzelnen werden laut Hermanns/Riedmüller folgende Entwicklungen zu
beobachten sein: Der Wettbewerb zwischen dem gewinnorientierten und dem
Non-Profit-Bereich im Sportler- und Zuschauermarkt nimmt aufgrund des Ab-
baus von traditionellen Mustern und Strukturen zu. Außerdem wird die Profes-
sionalisierung bei der Umsetzung der Sportmarketing-Maßnahmen stark zu-
nehmen. Das erfolgreiche Fortbestehen vieler Sportorganisationen wird von klar
strukturierten Marketingkonzepten, definierten Wettbewerbsvorteilen und soli-
Besonderheiten des Sportmarketings
13
den Kooperationen mit diversen Anspruchsgruppen abhängen (vgl. Hermanns/
Riedmüller 2001, S. 84).
Man sollte aber Marketing keinesfalls als ein Allheilmittel betrachten, denn der
Erfolg basiert auf der situationsspezifischen und kreativen Umsetzung in der
Praxis (vgl. Freyer 2004, S. 55).
Darstellung der Problematik
15
4 Darstellung der Problematik
Im Mittelpunkt dieser Diplomarbeit steht die Vermarktung von Basketball, die im
unterschiedlichen Kontext behandelt wird. Die Tatsache, dass Basketball in
Deutschland an sich als Sport der ,,zweiten Reihe" ein Problem für seine eigene
Vermarktung darstellt und diese Problematik auf die anderen Basketballproduk-
te und -dienstleistungen transferiert, soll im Rahmen dieser Diplomarbeit stets
vor Augen gehalten werden. Die Hauptgründe dafür sind in vielerlei Faktoren
verwurzelt. Die Schwierigkeit der Materie besteht darin, dass sowohl die Haupt-
faktoren als auch die Ursachen dafür in einer Interdependenz zueinander
stehen.
4.1 Geringer Bekanntheitsgrad
Eines der immanenten Probleme ist zu geringes Interesse an der Sportart
Basketball in Deutschland. Zum einen erstreckt sich die Zielgruppe der Basket-
ballinteressierten laut der IFM Studie (2003) auf die 14- bis 19-Jährigen und die
20- bis 29-Jährigen. Damit ist
,,die Zielgruppe der Basketballinteressierten [nach einer Studie der Kölner
Agentur Sport & Markt im April 2004] deutlich jünger als der Bevölkerungs-
durchschnitt und hat einen höheren Männeranteil. Analog sind in dieser Bevöl-
kerungsgruppe verstärkt Schüler und Studenten anzufinden mit einem über-
durchschnittlichen Bildungsniveau" (BBL GmbH 2004a).
Außerdem zeigte die 2004 durchgeführte Studie ,,Interesse an Sportarten" der
Kölner Agentur, dass die Sportart Basketball nur 15 % (9,7 Mio.) der deutschen
Bevölkerung über 14 Jahren anspricht. Im Vergleich dazu wird das Interesse an
Handball mit 21% bei etwa 13,5 Mio. der Bundesbürger geweckt. Dies überbie-
tet Fußball, dadurch dass sich für diese Sportart mit 48% und 30,9 Mio. ca. zwei
Darstellung der Problematik
16
Drittel der deutschen Bevölkerung über 14 Jahren interessieren (vgl. Sohns
2004a, S. 38 ff.
).
Abb. 1. Interesse an Sportarten (In Sohns 2004, S. 38)
Das geringe Interesse belegen des Weiteren die Verbandsmitgliederzahlen.
Während in der Saison 2005/06 der DFB insgesamt 6.351.078 Mitglieder auf-
weist und somit auch den größten Verband im Deutschen Olympischen Sport-
bund (DOSB) darstellt, belegt der Deutsche Basketball Bund im Jahr 2005 mit
202.935 Verbandsmitgliedern nur den 19. Rang im Mitgliederzahlen-Rating der
Spitzenverbände des DOSB (vgl. DOSB 2005, S. 8; vgl. DFB 2005a).
Die zweite wichtige Ursache für den geringen Bekanntheitsgrad resultiert aus
der relativ jungen Tradition des Basketballs in Deutschland. Die am Ende des
19. Jahrhunderts in Amerika von Dr. J. Naismith erfundene Sportart etablierte
sich nur mühsam in Deutschland. 1939 findet die erste Endrunde der ersten
Deutschen Herren-Meisterschaft in Hamburg statt. Zu dieser Zeit werden rund
5.000 Spieler in 206 Vereinen gezählt. Der Deutsche Basketball Bund wurde
1949 gegründet (vgl. DBB 2002, S. 1-27). Im Vergleich dazu reicht die Ge-
schichte des deutschen Fußballs bis in das Jahr 1890 zurück, als in Berlin der
Bund Deutscher Fußballspieler (BDF) als erster deutscher Fußballverband
Darstellung der Problematik
17
gegründet wurde. Am 28. Januar 1900 in Leipzig folgte die Geburtsstunde des
DFB mit insgesamt 86 Vereinen aus dem In- und Ausland. 1903 wurde die erste
Endrunde um die deutsche Fußballmeisterschaft ausgespielt (vgl. DFB 2005b).
Nicht zuletzt kann die allgemeine Skepsis der Deutschen gegenüber den US-
Sportarten als ein wichtiger Problempunkt angebracht werden. Betrachtet man
die Mitgliederzahlen der Spitzenverbände des DOSB, so erkennt man deutlich,
dass diese unterrepräsentiert sind. Basketball mit Rang 19. folgen der Baseball-
Verband auf dem 40. Platz mit 28.285 Mitgliedern und der American Football-
Verband Deutschland an der 43. Stelle mit 24.004 Anhängern (vgl. DOSB 2005,
S. 8).
4.2 Geringe Medienpräsenz
In der deutschen Sportpresselandschaft dominiert der König Fußball unange-
fochten, gefolgt von Sportarten wie Formel 1 und Boxen. Diese Sportarten
erbringen die Spitzenquoten und machen sich somit weiterhin für die Zuschauer
auf der einen Seite sowie Sponsoren und andere Anspruchsgruppen auf der
anderen attraktiv.
Daraus folgt, dass die übrigen Sportarten, zu denen auch Basketball gezählt
wird, in einen Nischenmarkt in den Sportmedien abgedrängt werden und nur
mangelnde Präsenz in den Medien aufweisen können.
Im Jahr 2002 betrug die Sendezeit des Basketballs im Free TV im Verhältnis
zur gesamten Sendezeit aller Sportarten im freien Fernsehen nur 1%. Fußball
im Vergleich erreichte als meistgesendete Sportart 23%. Dazwischen lagen die
Wintersportarten und Motorsport jeweils mit 12% (vgl. Rühle 2003, S. 224).
Vergleicht man beispielsweise die einzelnen Sendungen aus dem Basketball-
und Fußballbereich, so prallen zwei Welten aufeinander. Die Einschaltquoten
für die Live Basketball-Bundesliga Spiele auf DSF lagen in den Jahren 2002-04
zwischen 80.000 und 150.000 pro Spiel. Im Gegensatz dazu wurde die ARD
Sportschau-Bundesliga in der Saison 2003/04 durchschnittlich von rund 8 Mio.
Darstellung der Problematik
18
Zuschauern verfolgt (vgl. Kittel 2002, S. 25; vgl. Sohns, Klotz, Klewenhagen
2004, S. 22 ff.; DFL GmbH 2006, S. 30).
Seit dem Einstieg des Privatsenders Premiere verbesserte sich die TV Präsenz
deutlich. In der Saison 2004/2005 war die Liga insgesamt 716 Stunden ein
Thema bei den Sendern. ,,Der prozentuale Anstieg im Vergleich zur Spielzeit
2003/2004 (260 Stunden) beläuft sich somit auf stattliche 175 Prozent" (BBL
GmbH 2005a). Stellt man als Vergleichsbasis die 3300 Sendestunden der
Fußballberichterstattung im Jahr 2002 nur im Free-TV gegenüber, so stellt man
fest, dass noch ein großer Nachholbedarf besteht (vgl. Rühle 2003, S. 223).
Darüber hinaus wurden seitens des BBL-Managements nach Angaben des
früheren Geschäftsführers der BBL GmbH Otto Reintjes einige Anstrengungen
unternommen, um Basketball in den Massenprintmedien zu präsentieren und
das breite Publikum für diese Sportart zu animieren. Unter anderem wurden
Verhandlungen mit TV Spielfilm, Bravo oder Bild geführt. Die Bemühungen,
eine Medienkooperation dieser Art einzugehen, scheiterten, da die dafür not-
wendigen Einstiegshonorare nicht aufgebracht werden konnten (vgl. Sohns et
al. 2004, S. 22 ff.).
4.3 Stellung der Basketball-Bundesliga und des deutschen Basketballs
Als weiteres Problem für das Interesse an der Sportart Basketball als Ganzes in
Deutschland erweist sich die Positionierung der BBL sowohl im Vergleich zu
europäischen Basketballligen als auch in der Gegenüberstellung zu den deut-
schen Bundesligen anderer Sportarten. Als Parameter können die wirtschaftli-
chen, sportlichen sowie die Zuschauer betreffenden Aspekte, die in einer ge-
genseitigen Abhängigkeit zueinander stehen, herangezogen werden.
Das nationale Umsatzranking der ,,Schwellensportarten" zeigt deutlich, dass die
BBL mit 41 Mio. Jahresumsatz in der Saison 2005/06 hinter der Handball-
Bundesliga (HBL) und der Deutschen Eishockey Liga (DEL) positioniert ist
(Abb. 2). Im Vergleich der Steigungsraten der Umsätze zwischen den Spielzei-
ten 2000/01 und 2005/06 belegt die BBL ebenfalls in dem internen Ranking den
Darstellung der Problematik
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letzten Platz. In der DEL stieg der Umsatz in dieser Zeitspanne um 24 Mio. , in
der HBL um 17 Mio. , hingegen in der BBL lediglich um 7 Mio. . Darüber
hinaus belegen die Zuschauerzahlen der vergangenen Spielzeit in der DEL (2,5
Mio.) und der HBL (ca. 1,4 Mio.), dass in der BBL bei 977.046
Zuschauern noch
Ausbaupotenzial vorhanden ist, obwohl die Hallenauslastung in der BBL bereits
zwischen 75 und 90% liegt. Die stärkste Liga bei den Mannschaftsspielen nach
der Fußball Bundesliga ist aufgrund der Kooperationen mit finanzkräftigen
Investoren und hervorragenden Besucherzahlen die DEL (vgl. Sohns, Oediger,
Weilguny 2006, S. 12 ff.; vgl. Basket 2006).
Abb. 2. Umsatzangaben der ,,Schwellensportarten" (In Sohns, Oediger, Weilguny 2006, S. 12)
Ferner steht die deutsche Herren-Nationalmannschaft auf der internationalen
Ebene in der nach der WM in Japan aktualisierten Weltrangliste des Weltver-
bandes FIBA auf dem 9. Platz, wobei unter den ,,Top Ten Mannschaften" sieben
aus Europa stehen. In die Weltrangliste fließen nach einem bestimmten Punk-
teschlüssel die Resultate der männlichen Nationalmannschaften der vergange-
nen vier Jahre ein. Dieses FIBA Ranking System zeigt deutlich, dass die Länder
Italien (Platz 7), Griechenland (Platz 6) und Spanien (Platz 3), in welchen die 3
Darstellung der Problematik
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europäischen Top-Ligen beheimatet sind, vor Deutschland positioniert sind (vgl.
DBB 2006a).
Überdies aus der sportlichen Sicht betrachtet, belegen die deutschen Vereins-
mannschaften in den europäischen Wettbewerben meistens nur die hinteren
Ränge. So erreichte beispielsweise in der Euroleague innerhalb der letzten fünf
Jahre GHP Bamberg (heute Brose Baskets) als einziges deutsches Team die
Top 16 des Wettbewerbs. Zum einen liegt dies daran, dass die europäischen
Spitzenvereine weitaus höhere Etats aufweisen, was natürlich ein höheres
Potential bei Spielerverpflichtungen widerspiegelt. Doch auf der anderen Seite
spielt die Qualität der einheimischen Spieler eine wichtige Rolle, denn sogar die
Top Teams Europas bestehen oft zur Hälfte aus den Akteuren aus ihren Län-
dern. In der BBL sind in der aktuellen Saison 270 Akteure gemeldet. 122 Spie-
ler verfügen über die deutsche Staatsangehörigkeit (45,18 %); das Gros der
Ausländer stellen die US-Amerikaner mit 105 Spielern (38,88 %). Drittstärkste
Fraktion sind die Serben mit zehn Akteuren (3,70 %). In den meisten Fällen
sind die deutschen Spieler in der Starting Five ihrer Mannschaften selten vertre-
ten. Insgesamt nehmen Spieler aus 25 Nationen am Wettbewerb der BBL teil.
Die einheimischen Leistungsträger in den Teams sind als Identifikationsfiguren
für die Fans und somit für die Fanbindung von größter Wichtigkeit. Die deutsche
Liga kann diese Anforderung bisher mit dieser mangelhaften Spielerkonstellati-
on nicht erfüllen (vgl. BBL GmbH 2006a; vgl. Euroleague 2006).
Vermarktungsmöglichkeiten und Probleme in den deutschen Basketballprofiligen
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5 Vermarktungsmöglichkeiten und -probleme in den
deutschen Basketballprofiligen
5.1 Basketball-Bundesliga (BBL)
Am 7./8. November 1964 wird in der Sporthochschule Köln die zweigeteilte, je
zehn Vereine umfassende Bundesliga der Herren (mit Gruppen Nord und Süd)
beschlossen, wonach sie am 1. Oktober 1966 den Spielbetrieb aufnahm. 1996
spaltete sich die BBL vom Deutschen Basketball Bund ab und wird seitdem als
GmbH geführt. Ab 1999 übertrug der DBB der neuen BBL GmbH für die nächs-
ten zehn Jahre das Vermarktungs- und Teilnahmerecht und erhält dafür im
Gegenzug jährlich 600.000 DM (300.000 ). Seit der Saison 2006/07 nehmen
18 Mannschaften, die im Besitz von 74 % der GmbH-Anteile sind, am Spielbe-
trieb teil. Die restlichen 26 % der Anteile behält der DBB. Der derzeitige Ge-
schäftsführer heißt Jan Pommer (vgl. DBB 2006b, S. 11, 23; vgl. BBL GmbH
2006b, S. 1 f.).
Abb. 3. Die BBL Struktur (BBL GmbH 2006)
Vermarktungsmöglichkeiten und Probleme in den deutschen Basketballprofiligen
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Die wichtigsten Business Partner der Liga sind in der laufenden Spielzeit Bwin
(Branchenlizenzinhaber für den Bereich ,,Wetten"), Premiere, Molten (Ballaus-
rüster der Liga) und Sportwerk (technisches Equipment und Support der Home-
page). Darüber hinaus wird bei den einzelnen Veranstaltungen wie ALLSTAR
Day und TOP FOUR mit verschiedenen Wirtschaftsvertretern zusammengear-
beitet. Der Umsatz der BBL GmbH aus der letzten Saison belief sich auf rund
41Mio. Euro.
5.1.1 Vermarktungsmöglichkeiten der BBL und ihre Grenzen
5.1.1.1 Erfolgsfaktoren der Vermarktung im Profibereich
Die Vermarktung einer Liga bzw. einer Mannschaft bedeutet die Generierung
einer Marke, mit der Absicht, diese in Form von Rechten, die als zentrale Wirt-
schaftsgüter im professionellen Sport angesehen werden, an Dritte (Medien
Anstalten, Sponsoren, Lizenznehmer, etc.) zu veräußern und sich mit den
erzielten finanziellen Einnahmen zu finanzieren.
Die im Jahr 2001 von Roland Berger Strategy Consultats über die Erfolgsfakto-
ren der Vermarktung von professionellen Vereinen und Verbänden durchgeführ-
te Studie präsentierte nach der Befragung von 1500 Profivereinen und Verbän-
den als Ergebnis die vier wichtigsten Erfolgsfaktoren (vgl. Roland Berger 2001,
S.32):
1. Der Markenaufbau (,,club branding") ist durch den sportlichen Erfolg und
die emotionale Aufladung der Marke zu erwähnen. In erster Linie erzeugt
man dadurch eine langfristige Identifikationsbasis (Fanbindung), indem man
nicht nur das Produkt Basketball, sondern auch das gesamte Image des
Klubs und der Zusatzprodukte (Shows, Events, etc.) vermarktet. Gerade in
diesem Zusammenhang kritisiert Thomas Deissenberger (Geschäftsführer,
DSF) in einem Interview mit Sponsors die BBL:
Vermarktungsmöglichkeiten und Probleme in den deutschen Basketballprofiligen
23
,,[...] was mir einfach fehlt, ist ein schlüssiges Markenkonzept der Liga, damit
Basketball bekannter und massenaffiner wird, wovon dann auch wir (DSF)
profitieren können".
Außerdem fügte er hinzu:
,,Die Typen sind da, allein das Marken-Konzept fehlt. Darüber hinaus hat
man es nicht geschafft, Basketball als gemeinsame Marke für die BBL, die
Nationalmannschaft und die NBA zu besetzen." (Sohns et al. 2004, S. 22 ff.;
vgl. Blümelhuber 2001, S. 325 f.; vgl. Roland Berger 2001, S. 32)
2. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Markenpositionierung. Die Marke des
Vereins muss so positioniert sein, dass sie den relevanten Zielgruppen und
der Konkurrenzsituation durch andere Profisportangebote Rechnung trägt.
In der höchsten deutschen Basketball-Spielklasse ergibt sich diesbezüglich
ein nicht zu vernachlässigbares Problem. Die Mannschaften praktizieren
häufig durch den Verkauf der Namensrechte (,,naming rights") an die Spon-
soren den Namenswechsel, was zur Erschwerung der Markenetablierung
führt. Zum Beispiel wurde aus dem GHP Bamberg in der laufenden Saison
2006/07 Brose Baskets. Überdies ist es schwer für die Vereine, sich als
starke Marken zu behaupten, denn zum einen gibt es in den Mannschaften
kaum deutsche Spieler mit Starpotential, die erheblich zur Identifikation der
Fans beitragen könnten, und zum anderen werden die Kader der Teams von
einer zur anderen Saison komplett verändert (vgl. eigene Interviews 2006;
vgl. Kilic 2007, S. 86 f.).
3. Der dritte Erfolgsfaktor ist Markenmanagement. Kundenorientierte Mar-
kenkommunikation stellt einen wesentlichen Treiber der Markenkapitalisie-
rung dar. Insbesondere die neuen Medien sind effektive Transporteure der
Marke und bieten großes Potenzial. Jan Pommer, Geschäftsführer der BBL
GmbH, äußert sich diesbezüglich gegenüber Sponsors:
,,Hierfür [Markenkommunikation] gibt es sicherlich nicht die eine zentrale
Maßnahme, sondern vielmehr bedarf es eines Maßnahmenbündels. Neben
der sportlichen Qualität und dem Schaffen von Identifikationsfiguren müssen
wir massiver in den Medien stattfinden. Nicht zuletzt deswegen haben wir
Vermarktungsmöglichkeiten und Probleme in den deutschen Basketballprofiligen
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einen hauptamtlichen Pressesprecher angestellt. Dadurch können wir inten-
siver relevante Themen aufbereiten. Außerdem wollen wir den persönlichen
Kontakt zu den Medienvertretern verstärken." (Sohns 2005, S. 19 f.).
Das gesteigerte Auftreten der BBL in den Medien trug einen wesentlichen
Teil zur Verbesserung des Markenmanagements bei. Die TV Präsenz der
BBL verbesserte sich in der Saison 2004/05 enorm, was mit einer Steige-
rung an Übertragungsdauer von 175% zum Vorjahr eindeutig belegt wird.
Als Kritikpunkt lässt es sich jedoch anmerken, dass von den 716 gesende-
ten Stunden 448 auf Premiere übertragen wurden, wobei der Bezahlsender
eine Reichweite von 14,31 Mio. erreichte und somit unter den Reichweiten
der Basketballsendungen lediglich den fünften Platz hinter Regional-Sender
R TV (16,79 Mio.), n-tv (25,60 Mio.), ZDF (28,95 Mio.) und ARD mit 35,32
Millionen Kontakten erringen konnte. Daraus folgt, dass Premiere auf der ei-
nen Seite eine solide Basis für die Bekanntmachung der BBL bildet, auf der
anderen Seite fehlt aber der BBL eine überregionale Plattform mit festen ge-
lernten Sendezeiten im frei empfangbaren Fernsehen, um die Marke BBL
auch national zu verankern. Auf dem Online-Sektor wurde einiges gemacht,
um die Markenkapitalisierung zu fördern. Nach einem kompletten Relaunch
überschritt die offizielle Homepage der BBL (www.basketball-bundesliga.de)
im Januar 2006 erstmals die Grenze von zehn Millionen Page Impressions.
Das bedeutet ca. 25.000 User täglich und 790.000 User monatlich, während
noch 2003 nur 5.352 Besucher pro Tag auf der Homepage www.s.oliver-
bbl.de im Monat Mai registriert wurden. Bei dem Bestreben in der Spielzeit
2004/05, die Medienpräsenz der Liga zu erhöhen, beschritt man neue We-
ge. Erstmals wurde ein Spiel der BBL komplett live im Internet übertragen
mit durchaus beachtlichem Erfolg. Das Spiel der Artland Dragons gegen den
Deutschen Meister GHP Bamberg verfolgten knapp 40000 Internet-User.
Dazu die Aussage von Jan Pommer: "Wir denken, dass uns die Entwicklung
im Bereich der Neuen Medien in Zukunft verstärkt entgegenkommt." (Sohns
2005, S. 36) Weitere Projekte sollen auch in Zukunft folgen, nicht nur als
Free-, sondern auch als Pay-Content (vgl. BBL GmbH 2006b, S. 1 f.; vgl.
Vermarktungsmöglichkeiten und Probleme in den deutschen Basketballprofiligen
25
BBL GmbH 2003a; vgl. BBL GmbH 2005a; vgl. Müksch 2005, S. 27 ff.; vgl.
Sohns et al. 2006, S.12 ff.).
4. Das letzte Ergebnis der Studie für die erfolgreiche Vermarktung sind die
professionellen Vereins- und Verbandsstrukturen. Effizienter Ressourcen-
einsatz ist der Treiber für eine hohe Markenkapitalisierung ebenso wie für
ein hohes Markenpotenzial. Daher gewinnt die kaufmännische Kompetenz
bei professionell geführten Vereinen an Bedeutung. Jan Pommer forderte in
einem Sponsors Interview, dass
,,[...] die Klubs egal welcher Größe unter wirtschaftlichen Gesichtspunk-
ten geführt werden müssen. Das geht sowohl über Strukturen, die Ausglie-
derung in eigene GmbHs als auch über die handelnden Personen." (Sohns
2005, S. 36 f.)
Der erste Schritt in diese Richtung wurde bereits vollzogen. In der aktuellen
BBL Saison werden von den 18 Clubs 16 als Unternehmen in Form von Ge-
sellschaften geführt, wobei die am häufigsten praktizierte Gesellschaftsform
GmbH ist. Betrachtet man auf den Homepages der Mannschaften die An-
zahl der hauptamtlichen Mitarbeiter, so stellt man fest, dass diese im Ver-
gleich zu 2001/02 (bei 10 von 14 Clubs waren in der Saison 2001/02 weni-
ger als 5 hauptamtliche Angestellte beschäftigt) deutlich zugenommen hat,
obwohl auch hier noch reichlich Ausbaupotenzial besteht. Bei Brose Baskets
verdoppelte sich seit 2001/02 die Anzahl der Angestellten. Ein großes Anlie-
gen vieler Club Manager besteht darin, dass die Spielergehälter um einen
gewissen Prozentsatz reduziert werden sollen, damit noch genügend finan-
zielle Mitteln in das Vermarktungs-Knowhow und in die Manpower der Klubs
investiert werden könnte, um zum Beispiel eine Reihe mittlerer und kleiner
Sponsoren professionell betreuen zu können. Zur Schaffung professioneller
Mannschaftsstrukturen zählt das Vorhandensein geräumiger, TV tauglicher
Hallen, um bessere Bedingungen für die Besucher zu schaffen und die An-
forderungen der Sponsoren hinsichtlich Hospitality und Präsentationsflächen
zu erfüllen sowie die arbeitsgerechten Bedingungen für die Medien zu ge-
währleisten. Vergleicht man die Situation heute und vor fünf Jahren, so ist
Ende der Leseprobe aus 128 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2007, Vermarktung von Basketball, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228834
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