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Magnus Bilke
Neue Wege in der Arbeitsteilung zwischen Steuerberater und Mandant bei der
Buchführung
Probleme, Lösungswege und erste Praxiserfahrung
ISBN: 978-3-8366-0243-3
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Staatliche Studienakademie Leipzig, Leipzig, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis... I
Abkürzungsverzeichnis... III
Tabellen- und Abbildungsverzeichnis ... IV
1
Ausgangspunkte und Ziele der Arbeit... 1
2
Methodische und inhaltliche Grundlagen ... 3
2.1
Steuerberater als Dienstleister ... 3
2.2
Mandantenzufriedenheit... 4
2.2.1 Mandantenanforderungen ... 5
2.2.2 Faktoren der Mandantenzufriedenheit ... 6
2.3
Prozess- und Projektmanagement ... 8
2.3.1 Prozess und Prozessoptimierung... 9
2.3.2 Projekt und Projektphasen ... 10
2.3.3 Projektmanagementaufgaben ... 12
2.4
Die Leistungen des Steuerberaters... 13
2.5
Buchführung als Dienstleistung... 15
2.5.1 Buchführung als arbeitsteiliger Prozess ... 16
2.6
Optimierbare arbeitsteilige Prozesse ... 19
2.6.1 Gesamtheit der ausgewählten Prozesse... 19
2.6.2 Eingangsrechnungen ... 21
2.6.3 Ausgangsrechnungen ... 24
2.6.4 Kassenbuch ... 25
2.6.5 Bankauszüge ... 26
2.7
Weitere Optimierungspotenziale ... 27
3
Untersuchungsergebnisse und praktische Umsetzung ... 29
3.1
Optimierungen einzelner Buchführungsprozesse... 29
3.1.1 Eingangsrechnungen ... 29
3.1.2 Ausgangsrechnungen ... 38
3.1.3 Kassenbuch ... 48
II
3.1.4 Bankbelege...51
3.2
Mandantenbezogene Projektarbeit ...52
3.2.1 Vorgabephase ...52
3.2.2 Ist-Anlayse-Phase...53
3.2.3 Soll-Konzept-Phase ...55
3.2.4 Realisierungs- und Einführungsphase ...57
3.2.5 Projektabschlussphase ...57
4
Zusammenfassende Schlussfolgerungen ...58
Anlagen ... VI
Anlage 1 VBA-Code Mandant mit Onlineshop... VI
Anlage 2 VBA-Code Mandant mit Warenwirtschaftssystem ... X
Anlage 3 Eigenentwicklung ReTo - (R)echnungs(e)ingangs - (To)ol... XII
Anlage 4 Eigenentwicklung RaTo+ - (R)echnungs(a)usgangs - (To)ol... XIII
Literaturverzeichnis ... XIV
III
Abkürzungsverzeichnis
AO Abgabenordnung
d.h. das
heißt
DMS Digitales
Managementsystem
EDV Elektronischen
Datenverarbeitung
EStG Einkommensteuergesetz
ESt-Erklärung Einkommensteuererklärung
EÜ-Rechnung Einnahme-Überschuss-Rechnung
FA Finanzamt
GDPdU
Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit
digitaler Unterlagen
GewSt-Erklärung Gewerbesteuererklärung
ggf. gegebenenfalls
LHK
Lehleiter, Haug + Kollegen GmbH
PDF
Portable Document Format
SKR04 Sonderkontenrahmen
04
UStG Umsatzsteuergesetz
USt-Voranmeldung Umsatzsteuervoranmeldung
USt-Erklärung Umsatzsteuererklärung
VBA
Visual Basic Application
IV
Tabellen- und Abbildungsverzeichnis
Tabelle 1: Leistungsübersicht eines Steuerberaters ... 14
Tabelle 2: Übersicht der Schritte zum Import mit Zeit der Bearbeitung ... 40
Abbildung 1: Ablauf der Buchführungsprozesse beim Mandanten ... 20
Abbildung 2: Ablauf der Buchführungsprozesse beim Steuerberater ... 21
Abbildung 3: Erfassung von Eingangsrechnungen ... 23
Abbildung 4: Homebanking Nutzer in Prozent der Gesamtbevölkerung... 26
Abbildung 5: Verbundenes Dokument mit einem Buchungssatz ... 28
Abbildung 6: Login Seite des Rechnungseingangstools ... 32
Abbildung 7: Interne Seite des Rechnungseingangstools nach erfolgreichem
Login... 33
Abbildung 8: Verschiedene Rechnungsarten... 34
Abbildung 9: Rechnungseingabemaske in Abhängigkeit der Rechnungsart... 34
Abbildung 10: Sammelüberweisung vom Quellkonto ... 35
Abbildung 11: Schritt 1 DTA-Versand bei der Sparkasse Leipzig... 36
Abbildung 12: Schritt 2 Anzeige der Kontrollsumme und Vergleich mit dem
System ReTo... 36
Abbildung 13: DTA-Versand bei der Software Starmoney... 37
Abbildung 14: Bearbeitungszeit der Buchführung bei den
Ausgangsrechnungen... 40
Abbildung 15: Nicht importierbares Format importierbares Format... 42
Abbildung 16: Logo des RaTo+ - Tools ... 43
Abbildung 17: Login Seite des Rechnungsausgangstools ... 44
Abbildung 18: Rechnungsarchiv des RaTo+ - Systems... 45
Abbildung 19: Mahnbereich des RaTo+ - System ... 45
Abbildung 20: Abschluss Rechnung erstellen... 46
Abbildung 21: Kassenerfassung für Office v.1.22... 49
Abbildung 22: Kassenerfassung für Office v.1.22 in Verwendung ... 50
Abbildung 23: ReTo Beispiel für eine Rechnungsübersicht ... XII
Abbildung 24: RaTo+ - Rechnungsarchiv ... XIII
1
1 Ausgangspunkte und Ziele der Arbeit
Gegenstand vorliegender Diplomarbeit ist die Erörterung der Möglichkeiten,
die Zusammenarbeit zwischen Steuerberater und Mandant auf dem Gebiet
der Buchführung zu optimieren. Es geht um die Zeit- und Kostenersparnis
auf Seiten beider Partner bei gleichzeitig noch besserer Erfüllung der Anfor-
derungen, die von der Betriebswirtschaft und der Steuergesetzgebung ge-
stellt werden.
Die hier untersuchte Thematik hat direkten Bezug zu der fachpraktischen
Ausbildung des Autors dieser Arbeit. Diese wurde im Unternehmen ,,Lehlei-
ter, Haug + Kollegen GmbH" (LHK) absolviert. Dabei handelt es sich um eine
Steuerberatungsgesellschaft, die ihren Mandanten bei sämtlichen steuer-
technischen Fragestellungen kompetent zur Seite steht und sich dabei einem
hohen Qualitätsanspruch verpflichtet fühlt.
Eines der Tätigkeitsfelder des Ausbildungsbetriebes besteht in der Erledi-
gung der Buchführungsarbeiten für Mandanten und der darauf basierenden
Ausfertigung der Steuererklärungen. Die Mandanten haben die daraus resul-
tierenden Aufgaben der Steuerberatungsgesellschaft anvertraut.
Die dabei angestrebten Optimierungen auf dem Gebiet der Buchführung
decken sich mit der Unternehmensphilosophie des Unternehmens Lehleiter,
Haug + Kollegen GmbH. Hier heißt es:
,,Viele Teile müssen zusammenpassen, damit unternehmerischer Er-
folg möglich wird. Der wirtschaftliche Erfolg ist das Ziel, das wir stets
vor Augen haben. Wir beraten Sie und setzen unsere Qualifikation zu
Ihrem Vorteil ein, um Ihnen so das optimale Ergebnis zu sichern. Denn
die Gesetze sind für alle gleich, den Unterschied macht der Berater."
1
Die Buchführung stellt für jeden Mandanten eine Quelle von Informationen
dar, die es ihm gestattet, wirtschaftlichen Erfolg zu sichern. Sehr anspruchs-
voll sind auch die Anforderungen, die von der Steuergesetzgebung an die
1
Unternehmensphilosphie Lehleiter, Haug + Kollegen GmbH URL:
http://www.lehleiter.info/pages/philosophie.htm
(01.08.2006).
2
Buchführung gestellt werden. Diese Anforderungen werden eher größer statt
geringer. Gleichzeitig verursacht die Buchführung Kosten, die den Ge-
schäftserfolg mindern. Genau wie das ganze Unternehmen muss also auch
die Buchführung so organisiert werden, dass sie effektiv und effizient durch-
geführt wird.
Die vorliegende Arbeit verfolgt mit den zugrunde liegenden Untersuchungen
folgende Ziele:
· Bestimmung der Steuerberatungstätigkeit als Dienstleistung, die eine
Mandantenzufriedenheit hervorrufen soll
· Ermittlung von optimierbaren arbeitsteiligen Prozessen aus dem Bereich
der Buchhaltung
· Einordnung und Anwendung von Methoden des Prozess- und Projektma-
nagements
· Erarbeitung und praktische Realisierung von Optimierungslösungen in
Zusammenarbeit zwischen Steuerberater und konkreten Mandanten
Nachfolgend werden Lösungen aufgezeigt und Optimierungsprozesse her-
ausgearbeitet. In dem Zusammenhang wurden verschiedene EDV-Tools
entwickelt und mit hoher Effektivität eingesetzt. Diese werden vorgestellt und
abschließend in einem Projekt die kunden- und damit mandantenorientierte
Prozessoptimierung bestimmt und näher betrachtet.
3
2 Methodische und inhaltliche Grundlagen
2.1 Steuerberater als Dienstleister
Bei den Bemühungen, das gestellte Thema inhaltlich zu erfassen und abge-
wogene Lösungen für aktuelle praktische Probleme zu benennen, stieß der
Autor immer wieder auf das Erfordernis, die Arbeiten von Steuerberatern auf
dem Gebiet der Buchhaltung richtig in das Gesamtsystem der gesellschaftli-
chen Arbeitsprozesse einzuordnen. Um die Frage zuzuspitzen:
· Ist der Steuerberater ein ,,verlängerter Arm" oder ,,Helfer" der Finanzbe-
hörden?
Oder aber:
· Erbringt der Steuerberater Dienstleistungen spezifischer Art, die er an
Kunden verkaufen muss? Welche Rolle spielt dabei die Kundenorientie-
rung?
In der Ausbildungszeit kristallisierte sich eindeutig folgender Standpunkt des
Autors heraus:
1. Der Steuerberater ist Dienstleister. Er muss kundenorientiert arbeiten.
2. Er unterliegt der Konkurrenz auf einem hart umkämpften Markt. Jeder
Ansatz eines bürokratischen Verhaltens oder eines unangebrachten Ver-
teidigens veralteter, uneffizienter Arbeitsweisen wäre schädlich.
3. Die Suche nach Neuem und die Umsetzung in die tägliche Praxis sind
mindestens genauso wichtig wie im produzierenden Gewerbe. Auf diesen
übergreifenden Aspekt wird in der vorliegenden Arbeit immer wieder zu-
rückgegriffen. Dieser Aspekt lag allen beschriebenen Lösungsvorschlä-
gen zugrunde.
4
Für Steuerberater gelten uneingeschränkt die Merkmale eines Dienstleisters.
Diese Merkmale sind in der Literatur umfassend beschrieben. Als wichtigste
Elemente werden hervorgehoben:
2
1. Dienstleistungen lassen sich nicht ,,anfassen". Es werden im Gegensatz
zur Sachgüterproduktion keine fassbaren Objekte, sondern Fähigkeiten
angeboten.
2. Für die Erbringung einer Dienstleistung muss der Kunde nicht nur anwe-
send sein, sondern er wird einbezogen und nimmt an der Erbringung teil.
3. Dienstleistungen werden in dem Augenblick vom Kunden verbraucht, in
dem sie erbracht werden und sind daher nicht lagerfähig.
Der Begriff Dienstleistung wird dabei wie folgt definiert:
,,Dienstleistungen sind immaterielle Güter, die von personellen oder mate-
riellen Leistungsträgern an externe Faktoren (Personen, oder deren Ver-
fügungsobjekten) erbracht werden."
3
Aus den oben genannten Elementen und der Definition lässt sich zwingend
ableiten, dass die Tätigkeiten einer Steuerberatung eindeutig dem tertiären
Sektor der Wirtschaft
4
, dem Dienstleistungssektor, zuzuordnen sind.
2.2 Mandantenzufriedenheit
Die Existenz jeder Steuerberatung wird von der Zufriedenheit seiner Kunden,
den Mandanten, bestimmt. Diese Zufriedenheit ist entscheidend von der
Übereinstimmung der erlebten Leistung mit den Mandantenwünschen ge-
prägt.
5
2
Corsten H.: (1985) Die Produktion von Dienstleistungen - Grundzüge einer Produkti-
onswirtschaftslehre des tertiären Sektors, Verlag: Schmidt Erich, Berlin
3
Meffert, H. / Bruhn, M. (2006): Dienstleistungsmarketing: Grundlagen - Konzepte -
Methoden, Gabler, Wiesbaden
4
Christoph Kleppel[Hrsg.]; Behrens, Hermann (2005) Services made in Germany : mit
innovativen Dienstleistungen die Zukunft gestalten, Fraunhofer-IRB-Verlag, Stuttgart
5
Ulrike Hoeth, Wolfgang Schwarz (2002) Qualitätstechniken für die Dienstleistung Die
D7, 2. Auflage, Carl Hanser Verlag, München Wien
5
2.2.1 Mandantenanforderungen
Um den Anforderungen der Mandanten gerecht zu werden, muss der Steu-
erberater wissen, welches die wichtigsten Anforderungen des Mandanten an
die zu erbringende Dienstleistung sind. In diesem Zusammenhang muss
besonders beachtet werden, dass das Qualitätsurteil der Mandanten meist
nur auf einer geringen Anzahl von Kriterien beruht, die darüber hinaus von
Mandant zu Mandant unterschiedlich sein können.
Der Mandant besitzt häufig eine unklare bzw. unstrukturierte Vorstellung von
dem stark komplexen Steuerberatungsablauf. Er wird zunächst einmal zu-
frieden sein, wenn die wenigen, für ihn im Vordergrund stehenden Arbeitsab-
läufe möglichst reibungslos geregelt werden. Kompliziertere Probleme treten
zumeist erst später auf. Dazu gehören die Kosten des Steuerberaters, die
Anforderungen von Behörden und die betriebswirtschaftliche Beratung.
Wird nicht von Vornherein im Dialog zwischen Steuerberater und Mandant
der Gesamtkomplex der Aufgaben geregelt, wird später unweigerlich beim
Mandant Unzufriedenheit auftreten.
Auch Unzufriedenheit beim Kunden kann eine Quelle von Erkenntnissen
sein
6
. Unzufriedene Kunden sind kein Störfaktor, sondern im Gegenteil oft
ganz besonders wertvoll.
· Sie können bei entsprechenden Fragen genau benennen, womit sie nicht
einverstanden sind, welches die Störfaktoren waren und welche Verbes-
serungen gewünscht werden.
· Sie sind in der Regel zum Dialog bereit, an der Geschäftsbeziehung inte-
ressiert und bieten kostenfreie Informationen, die Anhaltspunkte auf dem
Weg zu kontinuierlichen Verbesserung bieten.
Fehler können im täglichen Leben immer wieder entstehen. Kein Sachbear-
beiter kann vollkommen fehlerfrei arbeiten. Mandanten erwarten aber fehler-
freie Produkte und Dienstleistungen. Da die beste Null-Fehler-Philosophie
dieses Ergebnis nicht garantieren kann und nie Fehler vollkommen aus-
zuschließen sind, wird es immer wieder zu Verärgerungen und Enttäuschun-
6
Ulrike Hoeth, Wolfgang Schwarz (2002) Qualitätstechniken für die Dienstleistung Die
D7, 2. Auflage, Carl Hanser Verlag, München Wien
6
gen bei Kunden kommen. Sie sollten nicht vom Tisch gewischt und abgewie-
gelt, sondern wie beschrieben als Quelle neuer Erkenntnisse genutzt wer-
den.
Kundenorientierung schließt ein, Reklamationen und Beschwerden entge-
genzunehmen und Lösungen für den Mandanten anzubieten. Reklamations-
bearbeitung ist eine einfache Art, Schwachstellen zu erkennen, zukünftig
diese Probleme zu vermeiden und somit Fehlerkosten zu senken. Kunden,
die sich ernst genommen fühlen, verwandeln sich in treue Partner; sie spre-
chen darüber und sorgen häufig für eine Weiterempfehlung an andere poten-
tielle Kunden.
2.2.2 Faktoren der Mandantenzufriedenheit
Viele Einzelaspekte in den Beziehungen zwischen Steuerberater und Man-
dant finden sich verallgemeinert in jüngeren Veröffentlichungen zum markt-
wirtschaftlichen Herangehen. Diese Verallgemeinerungen schärfen den Blick
für Alltagsprobleme. So ergaben Untersuchungen folgendes:
,,Nur etwa 15% der unzufriedenen Kunden nehmen die Mühe einer for-
mellen Beschwerde auf sich, 70% dagegen gehen kommentarlos zum
Wettbewerber über (der Rest von ca. 15% bleibt trotz Unzufriedenheit
loyal)"
7
Es ist bekannt, dass Mandanten, wenn sie in den Leistungsprozess einbezo-
gen sind also ,,mitschuldig" sein können sich generell weniger häufig
beschweren, als Kunden, die nicht in den Leistungsprozess einbezogen
sind.
8
Eine Definition der Mandantenzufriedenheit wurde von Day/Landen aufge-
stellt:
7
Biermann, T. (1994) Das Service-Portfolio; Entscheidungshilfe im Konflikt zwischen
Kosten und Qualität. In: Service Management Praxis Nr.6, 1994
8
Hansen, U.; Jescke, K.: (1991) Beschwerdemanagement für Dienstleistungsunterneh-
men. In: Bruhn, M.: Stauss, B. (Hrsg): Dienstleistungsqualität, Wiesbaden
7
,,Satisfaction we understand as post consumption evaluation of a prod-
uct/service in terms of positive/neutral/negative attitudes towards the
product/service"
9
Die Übersetzung beinhaltet, dass der Konsument nach Kauf und Verwertung
einer Dienstleistung oder eines Produktes in einem nachfolgenden Evaluati-
onsprozess den Kauf als zufrieden stellend, indifferent oder nicht zufrieden
stellend bewertet. Diese Wertung erfolgt direkt oder unterbewusst findet
aber immer statt.
Die Entstehung von Kundenzufriedenheit wird durch drei verschiedene An-
forderungsgruppen beeinflusst:
10
· Als Erstes sind die Basisfaktoren zu nennen. Sie stellen die Leistungs-
kompetenzen dar, die bei Abwesenheit oder nicht erfüllten Erwartungen
Unzufriedenheit hervorrufen. Hierbei handelt es sich um Minimalanforde-
rungen, die einen hohen kundenspezifischen Bedeutungsgrad aufweisen,
keiner expliziten Formulierung unterliegen und bei Erfüllung kein Poten-
zial hinsichtlich einer Steigerung der Zufriedenheit beinhalten.
· Der zweite wichtige Punkt sind die Leistungsfaktoren. Diese stellen
grundsätzlich erwartete Anforderungen an das Produkt beziehungsweise
die Dienstleistung dar. Werden diese nicht den Erwartungen entspre-
chend erfüllt, entsteht Unzufriedenheit. Je weiter sie übertroffen werden,
desto höher steigt die Zufriedenheit.
· Die letzte Gruppe sind die Begeisterungsfaktoren. Das sind jene Pro-
dukteigenschaften, die der Kunde nicht erwartet, deren Bereitstellung
aber den Wert einer Leistung erhöht und die einen überproportional star-
ken Einfluss auf die Zufriedenheit mit einem Produkt oder einer Dienst-
leistung haben. Hierbei handelt es sich um darüber hinausgehende An-
forderungen, die einen weniger hohen kundenspezifischen Bedeutungs-
grad aufweisen und keiner expliziten Formulierung unterliegen.
9
Millen-Porter, A.: The Top 250: Big Companies Struggle to get their Size in Purchasing
131, Nov. 1, S. 25-30, 2001
10
Hinterhuber, H.H./Matzler, K.: (2000) Kundenorientierte Unternehmensführung, Kun-
denbindung, Verlag Gabler, Wiesbaden
8
Die Begeisterungsfaktoren werden meist im Vergleich zu den Basis- und
Leistungsanforderungen von Seiten des Kunden als unwichtig eingestuft.
Allerdings können genau und gerade die Begeisterungsfaktoren bei der Ent-
scheidung des Mandanten für einen bestimmten Steuerberater entscheidend
sein. Das ist besonders dann der Fall, wenn die Basis- und Leistungsanfor-
derungen von der Konkurrenz gleich gut erfüllt werden.
11
Diese Faktoren sollte jede Steuerberatungsfirma immer vor Augen haben
und auch beim Bearbeiten der Unterlagen des Mandanten beachten. Um
einen Einblick in die Mandantensicht zu erhalten, sollte ein Steuerberater in
einen direkten Dialog mit seinen Mandanten treten. So werden wichtige In-
formationen über dessen Ideen, Wünsche und Bedürfnisse erlangt. In die-
sem Zusammenhang sollte sich der Steuerberater auch Gedanken über
Prozesse im Projektmanagement im internen und externen Bereich machen.
Einige wichtige Aspekte werden im nachfolgenden Abschnitt theoretisch
dargestellt.
2.3 Prozess- und Projektmanagement
Im Abschnitt 2.1 wurde herausgearbeitet, dass Steuerberatungsleistungen,
darunter auch die Buchführung, Dienstleistungen darstellen.
Eine logische Konsequenz aus diesen zunächst allgemeinen und prinzipiel-
len Überlegungen ist, dass es sich bei dem Hervorbringen der als Dienstleis-
tung bezeichneten Güter um Prozesse handeln muss, die große Ähnlichkeit
mit den Produktionsprozessen eines Gewerbebetriebes besitzen.
Diese Erkenntnis führt folglich zur Frage, ob nicht Methoden des Prozess-
und Projektmanagements auch für die Optimierung der Zusammenarbeit
zwischen Steuerberater und Mandant anwendbar sind. Diese Frage ist ein-
deutig mit ,,Ja" zu beantworten.
11
Axel Elfroth, Sonja Neckermann, Dirk Zupancic (2006) Kundenzufriedenheit - Ein
Konzept zur Messung und Verbesserung im Business-to-Business-Geschäft, Symposi-
on Publishing GmbH, Düsseldorf
9
Nachfolgend soll geklärt werden,
· was unter einem Prozess zu verstehen ist,
· welches Optimierungsmöglichkeiten bei Prozessen sind und
· wie diese umgesetzt werden.
2.3.1 Prozess und Prozessoptimierung
Der Prozessbegriff wird heute weitgehend einheitlich verwendet. So wird ein
Prozess als ein
,,Satz von in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die
Eingaben in Ergebnisse umgestalten"
definiert.
12
Die gängige Definition aus dem EFQM
13
lautet wie folgt:
,,Ein Prozess ist eine Folge von Schritten, welche aus einer Reihe von In-
puts einen Output und dadurch einen Mehrwert schafft."
14
Die Prozessoptimierung ist die Suche nach einer optimalen Lösung für ein
Ergebnis.
15
Dazu zählt auch die Verbesserung eines Prozessvorgangs oder -
zustands bezüglich Qualität, Kosten, Geschwindigkeit, Effizienz und Effekti-
vität.
Die Frage der im Weiteren nachgegangen wird lautet: Wie kann Prozessop-
timierung umgesetzt werden?
Da eine Prozessoptimierung für jeden Mandanten individuell zu bewerkstelli-
gen ist, wird für die jeweiligen Mandanten ein Projekt erarbeitet mit deren
Hilfe das Optimierungspotential erkannt und erschlossen wird.
12
Vgl. DIN EN ISO 9000:2005
13
European Foundation for Quality Management
14
Klaus-Jürgen Wittig (2002), Prozessmanagement : Qualitätsmanagement nach ISO
9001:2000 ; Umweltmanagement nach ISO 14001:1996 ; EFQM-Modell für Excellence,
Schlembach-Fachverlag, Weil der Stadt
15
Timo Füermann, Carsten Dammasch (2002) Prozessmanagement Anleitung zur
Steigerung der Wertschöpfung, 2. Auflage, Carl Hanser Verlag, München Wien
10
2.3.2 Projekt und Projektphasen
Für die Projektdefinition wird die DIN 69901
16
herangezogen.
Danach ist ein Projekt ein Vorhaben, bei dem innerhalb einer definierten
Zeitspanne ein definiertes Ziel erreicht werden soll. Es zeichnet sich da-
durch aus, dass es im Wesentlichen ein einmaliges Vorhaben ist.
Eine Projektphase oder ein Projektabschnitt ist eine Kategorisierung des
Fortschrittszustands eines Projektes. Wie detailliert eine Phasengliederung
durchgeführt wird, hängt meistens von der Projektgröße ab. Der gesamte
Projektablauf kann in die folgenden Phasen unterteilt werden:
· Vorgabephase
· Ist-Analyse-Phase
· Soll-Konzept-Phase
· Realisierungsphase
· Einführungsphase
· Projektabschlussphase
Vorgabephase
Die Vorgabephase ist die erste Projektphase und bildet die Grundlage. Zu
dieser Phase gehören die folgenden Arbeitsschritte:
· Gründung des Projektes
· Definition des Projektziels
· Organisation des Projektes
Im Ergebnis eines Erstgesprächs ermittelt der Steuerberater die Man-
dantenanforderungen, bewertet sie unter Beachtung der eigenen Anforde-
rungen, entwickelt ein erstes Optimierungsszenarium und führt eine Mach-
barkeitsprüfung durch.
Weiterhin sind die organisatorischen Voraussetzungen für das Projekt zu
schaffen. Der Projektleiter und das Projektteam müssen ernannt, und es
muss eine passende Projektorganisation gewählt werden. Schließlich ist die
gesamte Ablauforganisation des Projekts zu bestimmen. Eine sorgfältig ge-
16
Die DIN 69901 des Deutschen Instituts für Normung e. V. regelt Begriffe im Projektma-
nagement.
11
plante Vorgabephase ist häufig bereits eine entscheidende Voraussetzung
für den erfolgreichen Abschluss eines Projekts. Fehler in dieser frühen Phase
ziehen sich in der Regel durch den gesamten Projektverlauf hindurch und
führen nicht selten zum Scheitern von Projekten.
Ist-Analyse-Phase
Die Ist-Analyse hat zum Ziel, die gegebenen Bedingungen zu ermitteln. Es
gilt, umfangreiche Daten über den ausgewählten Bereich zu sammeln, ohne
das Ziel des Vorhabens außer Acht zu lassen. Die Ist-Aufnahme sollte nicht
umfangreicher als notwendig gestaltet werden, wobei aber auch vor einer
oberflächlichen Ist-Aufnahme gewarnt wird. Dabei muss der Steuerberater
die zu optimierenden und die damit in Verbindung stehenden Geschäftspro-
zesse beachten, das vorhandene Datenmaterial sichten und die bestehen-
den Schnittstellen ermitteln.
Soll-Konzept-Phase
Das Soll-Konzept beschreibt die technischen organisatorischen bzw. be-
triebswirtschaftlichen Lösungen, die eine Optimierung des Prozesses ermög-
lichen. Das Soll-Konzept ist erst dann erstellt, wenn es durch den Mandanten
überprüft und freigegeben wurde.
Realisierungsphase
Nach Erstellen der Ist-Analyse und der Soll-Konzept-Phase beginnt die wich-
tigste Projektphase - die Realisierungsphase. Hier steht an erster Stelle der
Soll/Ist-Vergleich der vorgegebenen Projektparameter. Durch den laufenden
Soll/Ist-Vergleich im Rahmen der Projektkontrolle erreicht man, dass Abwei-
chungen von Planvorgaben frühzeitig erkannt werden. Ein weiterer wichtiger
Teil dieser Phase ist es, den Ist-Zustand in den Soll-Zustand zu überführen.
Einführungsphase
In der Einführungsphase werden die optimierten Prozesse in den Arbeitspro-
zess integriert, wozu auch die Schulung der einbezogenen Mitarbeiter zählt.
Projektabschlussphase
Diese ist die letzte Projektphase und umfasst die Schritte
· Produktabnahme,
Ende der Leseprobe aus 77 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2006, Neue Wege in der Arbeitsteilung zwischen Steuerberater und Mandant bei der Buchführung, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228818
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