Rene Leutert
Projektcontrolling mit Netzplantechnik
ISBN: 978-3-8366-0241-9
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Hamburger Fern-Hochschule, Hamburg, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
A
UTORENPROFIL
R
ENE
L
EUTERT
Diplom-Wirtschaftsingenieur (FH)
Geburtsdatum: 21.
Dezember
1971
Kontakt:
Mobil:
0160-8264700
Email:
rene.leutert@lycos.de
Aus- und Weiterbildung:
2002 2006
Fernstudium zum Diplom-Wirtschaftsingenieur (FH) an der
staatlich anerkannten Fern-Fachhochschule Hamburg
Studienschwerpunkte:
Rechnungswesen / Controlling
Industrial
Management
and
Engineering
1995 1996
Weiterbildung zum Handwerksmeister im Elektroinstallateur-Handwerk
bei der Handwerkskammer Dresden
1988 1990
Lehre als Elektroinstallateur
Beruflicher Werdegang:
Seit 1999
Facility Manager im Bereich Gewerbeimmobilien
1996 1999
Elektroinstallateurmeister im Industrie- und Gewerbebau
1990 1995
Tätigkeit als Elektroinstallateur
1
Inhaltsverzeichnis
Seite
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis... 3
Abkürzungsverzeichnis ... 5
1
Einführung ... 7
1.1
Abgrenzung der Themenstellung ... 7
1.2
Aufbau der Arbeit... 7
2
Überblick über das Projektcontrolling... 11
2.1 Begriffsbestimmung ... 11
2.2
Aufgaben und Ziele des Projektcontrollings ... 12
2.3
Voraussetzungen für ein Projektcontrolling... 16
2.4 Phasen
des
Projektcontrollings... 17
2.4.1 Projektkonzeption... 17
2.4.2 Projektplanung... 18
2.4.3 Projektüberwachung und -steuerung ... 19
2.4.4 Projektabschluss ... 21
3
Grundlagen der Netzplantechnik... 23
3.1 Grundbegriffe ... 23
3.2
Arten und Darstellungsformen von Netzplänen ... 24
3.3 Gegenstand
und
Anwendungsgebiete der Netzplantechnik ... 25
3.4 Beurteilung
der
Netzplantechnik... 29
4
Anwendung der Netzplantechnik... 33
4.1 Projektplanung... 33
4.1.1 Projektstrukturanalyse ... 33
4.1.2 Aufwandsschätzung... 36
4.1.3 Ablaufplanung ... 38
4.1.4 Terminplanung ... 42
4.1.5 Ressourcenplanung... 48
4.1.6 Kostenplanung... 52
4.2 Projektüberwachung ... 55
4.2.1 Berichtswesen... 55
4.2.2 Überwachung des Projektsachfortschritts ... 57
4.2.3 Terminüberwachung... 58
2
4.2.4 Ressourcenüberwachung... 60
4.2.5 Kostenüberwachung... 61
4.2.6 Integrierte
Projektüberwachung... 63
4.3 Projektsteuerung... 66
4.4 Projektabschluss... 67
5
Schlussbetrachtung ... 69
Quellenverzeichnis... 75
3
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Seite
Abbildung 2.1 Controlling im Projektverlauf... 14
Abbildung 2.2 Konfliktquellen im Projektcontrolling ... 15
Abbildung 2.3 Regelkreis im Projektcontrolling... 20
Tabelle 3.1
Verfahren der Netzplantechnik... 25
Abbildung 3.1 Prinzipielle Vorgehensweise beim Planungsprozess mit
Netzplantechnik... 28
Abbildung 4.1 Prinzipdarstellung des Projektstrukturplans ... 34
Abbildung 4.2 Darstellungsmöglichkeiten des Projektablaufplans... 39
Abbildung 4.3 Prinzip Projektablauf mit stochastischen Strukturen... 41
Abbildung 4.4 Verknüpfungstypen zwischen Vorgängen... 44
Abbildung 4.5 Grundstruktur einer Projektkostenrechnung... 54
Abbildung 4.6 Aufbau Projektfortschrittsbericht ... 56
Abbildung 4.7 Projektfortschritt im Balkendiagramm ... 57
Abbildung 4.8 Meilensteintrenddiagramm... 59
Abbildung 4.9 Kapazitätsbelastungsdiagramm ... 60
Tabelle 4.1
Kennzahlen der Earned Value Analyse ... 64
5
Abkürzungsverzeichnis
ACWP
Actual Cost of Work Performed
BAC
Budget at Completion
BCWP
Budgeted Cost of Work Performed
BCWS
Budgeted Cost of Work Scheduld
CPI
Cost Performance Index
CPM
Critical Path Method
CV
Cost
Variance
EAC
Estimate-at-Completion
ETC
Estimate-to-Completion
GERT
Graphical Evaluation an Review Technique
MPM
Metra Potential Method
PERT
Programm and Review Technique
PSP
Projektstrukturplan
SPI
Schedule Performance Index
SV
Schedule
Variance
TAC
Time-at-Completion
TTC
Time-to-Completion
7
1 Einführung
1.1 Abgrenzung der Themenstellung
Bei der Ausführung von Projekten kommt es immer wieder zu Schwierigkeiten
bei der Realisierung der Zielvorgaben. Dabei erweisen sich die Erreichung der
Zwischen- bzw. Fertigstellungstermine, die Einhaltung des Kostenrahmens und
die Verwirklichung der vorgesehenen Projektziele als Hauptprobleme. Die Pla-
nung, Durchführung und Kontrolle von Projekten gehören zu den Hauptaufgaben
des Projektcontrollings.
Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die Anwendungsmöglichkeiten der
Netzplantechnik als dynamisches Planungs- und Kontrollinstrument des operati-
ven Projektcontrollings aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu geben
1
. Dabei wird
von einer phasenweisen Realisierung des Projektes und des Projektcontrollings
ausgegangen. Schwerpunkte bei der Darstellung der Anwendung der Netzplan-
technik im Projektcontrolling bilden die Phasen der Projektplanung sowie der
Projektüberwachung und -steuerung.
Nicht betrachtet werden im Rahmen dieser Arbeit das Risikocontrolling sowie alle
Aspekte des technischen Projektcontrollings im Projektmanagement, da zur deren
Umsetzung die Netzplantechnik nicht geeignet ist. Ergeben sich Schnittstellen
zwischen Risikocontrolling bzw. technischem Projektcontrolling und anderen
Einzelaspekten im Controllingprozess durch die Anwendung der Netzplantechnik
werden diese mit aufgezeigt.
1.2 Aufbau der Arbeit
Im deutschsprachigen Raum werden Projekten größtenteils phasenweise umge-
setzt. Dieses phasenorientierte Standardprojektmodell bildet die Grundlage für die
Anwendung der Netzplantechnik im Projektcontrolling. Ausgehend von der Be-
1
Zur Abgrenzung zwischen betriebswirtschaftlichem und technischem Projektcontrolling vgl. Abschnitt
2.1 Begriffsbestimmung dieser Arbeit.
8
schreibung der Grundlagen des Projektcontrollings und der Netzplantechnik er-
folgt im Hauptteil dieser Arbeit die Darstellung der Anwendung der Netzplan-
technik im Projektcontrolling.
Im Kapitel 2 erfolgen zunächst die Beschreibung der Aufgaben und Ziele des Pro-
jektcontrollings und die Abgrenzung des Projektcontrollings vom Projektmana-
gement. Danach werden die Vorraussetzung für ein Projektcontrolling dargelegt.
Daran schließt die Beschreibung der einzelnen Phasen des Projektcontrollings an.
Aufbauend auf das Phasenkonzept, bestehend aus den Phasen der Projektkonzep-
tion, der Projektplanung, der Projektüberwachung und steuerung sowie des Pro-
jektabschlusses, werden die grundlegende Aspekte und Aufgaben des Projektcont-
rollings dargestellt.
Die Beschreibung der Grundlagen der Netzplantechnik erfolgt im Kapitel 3.
Schwerpunkt dieses Kapitels ist die Beschreibung des Gegenstandes und der An-
wendungsmöglichkeiten der Netzplantechnik. Zunächst werden die wesentlichen
Grundlagen der Netzplantechnik dargelegt. Dabei soll soweit wie möglich auf die
Erläuterung mathematischer Grundlagen verzichtet und nur die für die praktische
Anwendung der Netzplantechnik im Projektcontrolling notwendigen Grundlagen
erörtert werden. Hauptsächlich erfolgen hierbei eine Begriffsbestimmung und die
Beschreibung der Arten und Darstellungsformen von Netzplänen. Eine kritische
Beurteilung der Methode der Netzplantechnik bildet den Abschluss dieses Kapi-
tels.
Im Hauptteil der Arbeit wird der Einsatz der Netzplantechnik im Projektcontrol-
ling beschrieben. Mit Erstellung der Zieldefinition und der Entscheidung über die
Projektrealisierung in der Konzeptionsphase erfolgt der Projektstart. In der Pla-
nungsphase erfolgt die Anwendung der Netzplantechnik als Planungshilfsmittel
zur Erstellung und Optimierung der Ablauf- und Terminplanung, der Ressourcen-
planung sowie der Kostenplanung für das zu realisierende Projekt. Während der
Projektdurchführung erfolgt unter Zuhilfenahme der erstellten und optimierten
Plandaten der Netzpläne und deren Vergleich mit den tatsächlichen Ist-Daten eine
permanente Projektüberwachung. Die Projektüberwachung unter Einsatz der
Netzplantechnik bildet die Grundlage für eine wirkungsvolle Projektsteuerung.
9
Die Projektrückschau und die Dokumentation des Projektverlaufs einschließlich
aller Projektpläne bilden den Abschluss eines Projekts.
Eine Zusammenfassung der Erkenntnisse und die kritische Würdigung der An-
wendungsmöglichkeiten der Netzplantechnik im Projektcontrolling schließen die-
se Arbeit ab.
11
2 Überblick über das Projektcontrolling
2.1 Begriffsbestimmung
Die Anforderungen an das Projektmanagement bzw. das Projektcontrolling erge-
ben sich direkt aus dem Wesen eines Projektes. Da die Begriffe Projekt und Pro-
jektmanagement in der Literatur vielfältig definiert werden, sollen zur eindeutigen
Begriffsbestimmung im Rahmen dieser Arbeit die Definition nach DIN 69 901
verwendet werden. Diese beschreibt ein Projekt als ein ,,Vorhaben, das im We-
sentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in Ihrer Gesamtheit gekennzeich-
net ist, wie z.B.:
- Zielvorgabe,
- zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen,
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,
- projektspezifische Organisation" (DIN 69 901 1987, 1).
Als Projektmanagement bezeichnet man die ,,Gesamtheit von Führungsaufgaben,
-organisation, -techniken und mitteln [die] für die Abwicklung eines Projektes"
angewandt werden (DIN 69 901 1987, 1). Dabei ist zwischen einer funktionalen
und einer institutionellen Seite zu unterscheiden. "Aus organisationaler bzw. insti-
tutioneller Sicht bezeichnet man als Projektmanagement die Organisationseinheit
bzw. Institution, von der die zur Projektdurchführung notwendigen Führungsauf-
gaben übernommen werden. Andererseits versteht man unter Projektmanagement
die Gesamtheit aller Planungs-, Steuerungs-, Koordinierungs- und Überwachungs-
aufgaben zur sach-, termin- und kostengerechten Realisierung von Projekten so-
wie die hierfür benötigten Konzepte und Methoden." (Z
IMMERMANN
u.a. 2006, 3).
Im Rahmen dieser Arbeit soll der funktionale Aspekt des Projektmanagements
und hier speziell das Projektcontrolling betrachtet werden.
Nach DIN 69 904 umfasst das Projektcontrolling alle Prozesse und Regeln, die
innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele
beitragen. Dabei ist zwischen betriebswirtschaftlichem und technischem Projekt-
controlling zu unterscheiden. Die Prozesse und Regeln, die zur Steuerung der Pro-
jektplanung und Projektabwicklung erforderlich sind und betriebswirtschaftliche
12
Aspekte erfassen, analysieren und bewerten sind dem betriebswirtschaftlichen
Projektcontrolling zuzuordnen. Zum technischen Projektcontrolling gehören alle
Prozesse und Regeln, die das Erreichen der geforderten Gebrauchswerte sicher-
stellen sollen (vgl. DIN 69 904 2000, 8-9).
Das Projektcontrolling stellt damit einen wichtigen Teilaspekt innerhalb des funk-
tionalen Projektmanagements dar.
Eine weitere Unterscheidung ist hinsichtlich der Dimensionen des Projektcontrol-
lings zu treffen. Für die Umsetzung aller strategischen Entscheidungen hinsicht-
lich von Projekten im Unternehmen zeichnet sich das strategische Projektcontrol-
ling verantwortlich. Beim Einzelprojektcontrolling steht der Erfolg des einzelnen,
konkreten Projektes im Vordergrund. Es ist dem operativen Projektcontrolling
zuzuordnen. Die Koordination mehrerer Projekte innerhalb einer Unternehmung
wird als Multiprojektcontrolling bezeichnet. Das Multiprojektcontrolling ist an
der Schnittstelle zwischen strategischem und operativem Projektcontrolling ange-
siedelt (vgl. D
EMLEITNER
2006, 24).
L
ITKE
geht bereits von einer Multiprojektumgebung aus, wenn Ressourcen zusätz-
lich zum Alltagsgeschäft in Projekttätigkeiten gebunden werden
2
(vgl.
L
ITKE
2005, 461). Dieser Überlegung folgend und davon ausgehend, dass in der Praxis
häufig mehrer Projekte gleichzeitig geplant und realisiert werden, überwiegt der
Anteil des Multiprojektcontrollings gegenüber dem des Einzelprojektcontrollings.
2.2 Aufgaben und Ziele des Projektcontrollings
Während das Projektmanagement das Management des Problemlösungsprozesses
im Projekt komplett übernimmt und auch als Entscheidungsträger fungiert, dient
das Projektcontrolling der Entscheidungsvorbereitung (vgl. F
IEDLER
2005, 6).
,,[Das] Projektcontrolling unterstützt das Projektmanagement bei der Gestaltung
und laufenden Abstimmung der strategischen und operativen Projektmanage-
2
L
ITKE
bezeichnet in diesem Zusammenhang die zeitgleiche Inanspruchnahme von Ressourcen in einer
Multiprojektumgebung auch als Multitasking (vgl.
L
ITKE
2005, 461).
13
mentaufgaben, also bei der Planung, Kontrolle, Informationsversorgung, Organi-
sation und Personalführung" (F
IEDLER
2005, 15).
Das Projektcontrolling übernimmt die Planung, Überwachung und Steuerung von
Projekten. Auf Basis der Projektplanung liegt der Schwerpunkt in der zielgerich-
teten Projektabwicklung und der Verfolgung der ökonomischen Eckwerte des
Projektes. Hierzu bedarf es einer permanenten Überwachung des Projektverlaufes
und der Einleitung von Steuerungsmaßnahmen bei Plan-Ist-Abweichungen (vgl.
J
UNG
2003, 583). Z
IELASEK
benennt als wesentlichste Aufgaben des Projektcont-
rollings
3
(vgl. Z
IELASEK
1995, 164-165):
- die Leistung- bzw. Projektfortschrittsüberwachung,
- die
Terminüberwachung,
- die
Kostenüberwachung,
- die Kapazitätsüberwachung und
- die Koordinierung der Projektarbeiten.
In einer Multiprojektumgebung stellen sich dem Projektcontrolling zusätzlich die
folgenden Aufgaben (vgl.
F
IEDLER
2005, 13-14):
- die Periodisierung der Erfolgs- und Liquiditätsdaten,
- die Koordination zwischen den Einzelprojekten und
- die Verdichtung der Ergebnis- und Finanzinformationen der Einzelprojek-
te.
Aus ökonomischer Sicht lassen sich diese Aufgaben des Einzel- und Multipro-
jektcontrollings um folgende Funktionen ergänzen (vgl. D
EMLEITNER
2006, 35-
36):
- eine Darstellungs- und Abbildungsfunktion im Projekt,
- die Dokumentation des betrieblichen Geschehens auf Projektebene,
- die Informationsbereitstellung für Prognose, Planung und Kontrolle und
- die Schaffung einer Transparenz für Preisfindung und Kalkulation.
Ein Projekt lässt sich in einzelne Phasen unterteilen. Als Projektphase wird ein
3
Die beschriebenen Aufgaben beziehen sich auf das operative Controlling von Einzelprojekten. Zu den
Aufgaben des strategischen Projektcontrollings siehe u.a. F
IEDLER
(2005): Controlling von Projekten S.
25ff.
14
zeitlicher Abschnitt im Projektverlauf bezeichnet, der sich sachlich zu anderen
Abschnitten trennen lässt (vgl. DIN 69 901 1987, 2). Typische Projektphasen sind
Projektkonzeption, Projektplanung, Projektrealisierung sowie Projektabschluss.
In jeder Projektphase sind vom Projektcontrolling Teilaufgaben zur realisieren
(vgl. F
IEDLER
2005, 81). Die Projektüberwachung und steuerung wird in der
Phase der Projektrealisierung durchgeführt.
Einen Überblick der Zuordnung der einzelnen Teilaufgaben zu den Projektphasen
stellt Abbildung 2.1 dar. Dabei wird in idealisierter Form von einer sequentiellen
Abfolge der Projektphasen ausgegangen.
Projekt-
konzeption
Projekt-
abschluss
Projekt-
Überwachung
und
-steuerung
Projekt-
planung
Projektidee
Projektstart
Zielsetzung
Strukturplanung
Termin-
planung
Aufwands-
schätzung
Kosten-
planung
Ressourcen-
planung
Projektpläne
Projekt-
dokumentation
Projektbericht-
erstattung
Projektbewertung
Erfahrungs-
sicherung
Projektabschluss-
analyse
Projektabnahme
Terminkontrolle
Sachfortschritts-
kontrolle
Kostenkontrolle
Ressourcen-
kontrolle
Projektabschluss-
bericht
Abbildung 2.1 Controlling im Projektverlauf
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an J
UNG
2003, 602
15
Die Ziele des Projektcontrollings, sowohl bei Einzel- als auch bei Multiprojekten,
lassen sich direkt aus dem ,,magischen Dreieck" des Projektmanagements ablei-
ten. Bei jedem Projekt sind (vgl. D
EMLEITNER
2006, 21-22; vgl. F
IEDLER
2005, 7):
- Sachziele,
- Terminziele
und
- Kostenziele zu realisieren.
Die Sachziele beschreiben den Inhalt, die gewünschte Leistung und Qualität des
zu erreichenden Projektergebnisses. Der Projektstart, wichtige Zwischentermine
und Meilensteine sowie das Projektende werden durch die Terminziele festgelegt.
Die Kostenziele schreiben die Obergrenze der Projektkosten und das Projektbud-
get fest und sichern damit den wirtschaftlichen Erfolg des Projektes (vgl. D
EM-
LEITNER
2006, 21-22; vgl. F
IEDLER
2005, 7).
Die aufgeführten Ziele des Projektcontrollings sind konfliktionär und beeinflussen
sich gegenseitig. Die aus den Zielen selbst und aus der Projektumgebung resultie-
renden Konfliktquellen im Projektcontrolling sind in Abbildung 2.2 dargestellt.
Die Pfeile symbolisieren dabei die Abhängigkeiten zwischen den Einzelaspekten.
Das Projektcontrolling muss Zielkonflikte möglichst frühzeitig erkennen und be-
reits bei der Projektplanung in Zusammenarbeit mit dem Projektmanagement Pri-
oritäten zur Erreichung der Einzelziele setzen (vgl. S
CHWARZE
2001, 16).
Leistung
Qualität
Kosten
Termine
Verfügbare
Ressouren
Alltags-
geschäft
Andere
Projekte
Abbildung 2.2 Konfliktquellen im Projektcontrolling
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an L
ITKE
2004, 56
16
2.3 Voraussetzungen für ein Projektcontrolling
,,Die wichtigste Vorraussetzung für das Projektcontrolling ist die Projektplanung
als dessen Grundlage" (Z
IELASEK
1995, 165). Die erstellten Übersichts- und Teil-
netzpläne mit den Aktivitäten, Terminen, Kapazitäten und Kosten bilden die Dis-
positionsgrundlage zur Steuerung und Überwachung des Projektablaufs (vgl. Z
IE-
LASEK
1995, 165; vgl. J
UNG
2003, 584).
Diese Aufgabe können die Planungsunterlagen nur erfüllen, wenn sie während der
Projektdurchführung in regelmäßigen Abständen dem tatsächlichen Projektfort-
schritt angepasst werden. Diese permanente Plananpassung stellt eine weitere
Voraussetzung für das Projektcontrolling dar (vgl. Z
IEALASEK
1995, 166; vgl.
J
UNG
2003, 584).
Die Abstimmung zwischen Plan- bzw. Soll- und Ist-Werten lässt sich nur durch
ein gut funktionierendes Informations- und Berichtswesen realisieren. Das Pro-
jektcontrolling überprüft laufend, inwiefern die Soll-Vorgaben eingehalten wer-
den oder ob sich Abweichungen ergeben. Treten Abweichungen auf, ist zu prüfen,
ob dadurch der Projektablauf gefährdet ist und welche Auswirkungen diese auf
den Netzplan und auf anstehende Folgetätigkeiten haben. Die festgestellten Ab-
weichungen machen unter Umständen die Überarbeitung der Planung und die
Vorgabe neuer Planungsdaten notwendig (vgl. Z
IEALASEK
1995, 166; vgl. J
UNG
2003, 584).
Während des gesamten Projektverlaufes wiederholt sich der Zyklus von Planung,
Realisierung, Überwachung und Überarbeitung der Planung bei aufgetretenen
Abweichungen bis zur Beendigung des Projektes
4
. Zur Realisierung dieser Auf-
gaben ist ein angemessenes Planungs- und Controllingkonzept für jedes Projekt
notwendig, um die Zuständigkeiten innerhalb des Projektmanagements eindeutig
zu regeln. Dabei sollte die Überarbeitung der Netzpläne sowie die Zusammenstel-
lung und Aufbereitung der für die Projektsteuerung notwendigen Controllingdaten
von ein und derselben Instanz erfolgen. Im Rahmen eines Informationssystems
müssen die Projektfortschrittsdaten einschließlich der Planabweichungen und den
4
Zum Regelkreis im Projektcontrolling vgl. Abschnitt 2.4.3 Projektüberwachung und steuerung dieser
Arbeit.
17
daraus resultierenden Konsequenzen allen Projektbeteiligten zugänglich gemacht
werden. (vgl. Z
IELASEK
1995, 166; vgl. J
UNG
2003, 584).
2.4 Phasen des Projektcontrollings
2.4.1 Projektkonzeption
Im Stadium der Projektkonzeption liegen zunächst nur ungenaue Informationen
über das Projektvorhaben vor. Aus diesem Grund muss in dieser Projektphase
zusammen mit dem Auftraggeber ein Projektziel formuliert werden, aus dem
schließlich ein Projektauftrag hervorgeht. Ausgehend vom Projektziel erfolgt die
Erstellung einer Machbarkeitsstudie, mit der die Realisierbarkeit des Projektes
und die Verfügbarkeit der notwendigen Technologien und Ressourcen im Unter-
nehmen geprüft werden. Das Ergebnis der Machbarkeitsstudie entscheidet über
die weitere Verfolgung des Projektes oder den Projektabbruch. Die Projektkon-
zeptionsphase beinhaltet vor allem die Festlegung der Projektziele, die Prüfung
und Bewertung von Alternativen und eine ersten Kontrolle der Ressourcenverfüg-
barkeit (vgl. Z
IMMERMANN
u.a. 2006, 12-13; vgl. F
IEDLER
2005, 81).
Die Zielsetzung des Projektes wird bei Erteilung des Projektauftrages in Form
eines Lastenheftes aus dem letztendlich das Pflichtenheft hervorgeht dokumentiert
(vgl. S
CHELLE
2004, 94). DIN 69 905 definiert das Lastenheft als die ,,vom Auf-
traggeber festgelegte Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leis-
tungen eines Auftragsnehmers innerhalb eines Auftrages" (DIN 69 905 1997, 3).
Das Pflichtenheft hingegen beschreibt die ,,vom Auftragnehmer erarbeitete[n]
Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des vom Auftraggeber vorgege-
benen Lastenheftes" (DIN 69 905 1997, 3). Das Pflichtenheft bildet damit das
grundlegende Dokument für die Projektplanung und Projektüberwachung bzw.
steuerung.
Die einmal gesetzten Projektziele müssen während des gesamten Projektverlaufs
regelmäßig überprüft und gegebenenfalls angepasst werden (vgl. Schelle 2004,
83). Dabei ist auch das Pflichtenheft entsprechend zu aktualisieren.
Ende der Leseprobe aus 77 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2006, Projektcontrolling mit Netzplantechnik, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228817
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