Philip Kerpen
Internes Marketing und Unternehmenskultur
Analyse der Interdependenzen unter marktorientierten Gesichtspunkten
ISBN: 978-3-8366-0233-4
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Universität zu Köln, Köln, Deutschland, Diplomarbeit, 2004
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http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
III
I
NHALTSVERZEICHNIS
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
...IV
T
ABELLENVERZEICHNIS
...VI
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
...VII
1
EINFÜHRUNG... 1
1.1
P
ROBLEMSTELLUNG
... 1
1.2
Z
IEL UND
F
ORSCHUNGSFRAGEN DER
A
RBEIT
... 2
1.3
G
ANG DER
U
NTERSUCHUNG
... 3
2
GRUNDLAGEN ... 4
2.1
M
ARKTORIENTIERUNG
... 4
2.1.1
Begriff der Marktorientierung... 4
2.1.1.1
Die kulturelle Perspektive ... 5
2.1.1.2
Die verhaltensbezogene Perspektive ... 6
2.1.1.3
Kernelemente der Marktorientierung ... 7
2.1.2
Marktorientierung als Leitprinzip der Unternehmensführung ... 8
2.1.2.1
,,Harte" und ,,weiche" Faktoren... 9
2.1.2.2
Die besondere Bedeutung der ,,weichen" Faktoren ... 10
2.1.3
Verankerung der Marktorientierung ... 11
2.1.4
Konzeptionelle Arbeiten zur Marktorientierung ... 12
2.1.5
Empirische Arbeiten zur Marktorientierung ... 14
2.2
I
NTERNES
M
ARKETING
... 18
2.2.1
Begriff des Internen Marketing ... 18
2.2.2
Ziele des Internen Marketing ... 20
2.2.3
Instrumente des Internen Marketing ... 22
2.2.3.1
Personalmanagement... 22
2.2.3.2
Anreizsysteme ... 23
2.2.3.3
Training ... 25
2.2.3.4
Interne Kommunikation... 26
2.2.4
Verankerung des Internen Marketing... 27
2.2.5
Konzeptionelle Arbeiten zum Internen Marketing... 29
2.2.6
Empirische Arbeiten zum Internen Marketing... 31
2.3
U
NTERNEHMENSKULTUR
... 33
2.3.1
Begriff der Unternehmenskultur... 33
2.3.2
Modelle der Unternehmenskultur... 35
2.3.2.1
Modell der Unternehmenskultur von S
CHEIN
... 35
2.3.2.2
Modell der Unternehmenskultur von P
FLESSER
... 37
2.3.3
Typologie der Unternehmenskultur nach H
ANDY
... 38
2.3.4
Funktionen und Ziele der Unternehmenskultur... 40
IV
2.3.5
Konzeptionelle Arbeiten der Unternehmenskultur ... 42
2.3.6
Empirische Arbeiten der Unternehmenskultur... 44
3
THEORETISCHE GRUNDLAGEN ... 46
3.1
T
HEORIEN DER INDIVIDUELLEN
E
BENE
... 46
3.1.1
Inhaltstheorien ... 46
3.1.1.1
Bedürfnispyramide nach M
ASLOW
... 46
3.1.1.2
Zwei-Faktoren-Theorie von H
ERZBERG
... 47
3.1.2
Prozesstheorien ... 48
3.1.2.1
Erwartungs-Valenz-Theorie von V
ROOM
... 48
3.1.2.2
Modell des vernünftigen Handelns von A
JZEN
/F
ISHBEIN
... 49
3.1.2.3
Equity-Theorie von A
DAMS
... 51
3.1.2.4
Sozial-kognitive Lerntheorie von B
ANDURA
... 52
3.2
T
HEORIEN DER ORGANISATIONALEN
E
BENE
... 55
3.2.1
Verhaltenswissenschaftliche Theorien ... 55
3.2.1.1
Theorie der Berufswahl von S
UPER
/B
OHN
... 55
3.2.1.2
Garbage-Can-Decision-Modell von C
OHEN
/M
ARCH
/O
LSEN
... 56
3.2.2
Principal-Agent-Theorie ... 58
3.2.3
Ressourcenorientierter Ansatz ... 59
4
INTERDEPENDENZEN ZWISCHEN INTERNEM MARKETING UND
UNTERNEHMENSKULTUR... 61
4.1
K
ONZEPTIONELLER
B
EZUGSRAHMEN
... 61
4.2
K
ONZEPTIONELLE
D
ISKUSSION DER
I
NTERDEPENDENZEN UNTER MARKTORIENTIERTEN
G
ESICHTSPUNKTEN
... 65
4.2.1
Wirkungen der Instrumente des Internen Marketing auf die Elemente der Unternehmenskultur . 65
4.2.1.1
Marktorientiertes Personalmanagement ... 65
4.2.1.2
Marktorientierte Anreizsysteme ... 73
4.2.1.3
Marktorientiertes Training... 82
4.2.1.4
Marktorientierte interne Kommunikation... 89
4.2.1.5
Zusammenfassende Betrachtung ... 96
4.2.2
Wirkungen der Elemente der Unternehmenskultur auf die Instrumente des Internen Marketing . 99
4.2.2.1
Marktorientierte Werte ... 99
4.2.2.2
Marktorientierte Normen... 112
4.2.2.3
Zusammenfassende Betrachtung ... 126
4.2.3
Interdependenzen zwischen Internem Marketing und Unternehmenskultur... 131
5
SCHLUSSBEMERKUNG UND IMPLIKATIONEN FÜR DIE WISSENSCHAFT ... 136
A
NHANG
... 139
L
ITERATURVERZEICHNIS
...155
V
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
A
BB
.
1:
M
ARKTORIENTIERUNG AUS DER KULTURELLEN
P
ERSPEKTIVE
... 5
A
BB
.
2:
D
IE DREI
S
ÄULEN DER VERHALTENSBEZOGENEN
P
ERSPEKTIVE DER
M
ARKTORIENTIERUNG
... 6
A
BB
.
3:
,,H
ARTE
"
UND
,,
WEICHE
"
F
AKTOREN ZUR
S
TEIGERUNG DER
M
ARKTORIENTIERUNG
... 10
A
BB
.
4:
Z
IELKATALOG DES
I
NTERNEN
M
ARKETING
... 21
A
BB
.
5:
M
ODELL DER
U
NTERNEHMENSKULTUR VON
S
CHEIN
... 36
A
BB
.
6:
B
EDÜRFNISPYRAMIDE NACH
M
ASLOW
... 46
A
BB
.
7:
M
ODELL DES VERNÜNFTIGEN
H
ANDELNS VON
A
JZEN
/F
ISHBEIN
... 50
A
BB
.
8:
Z
USAMMENHÄNGE DES
M
ODELL
-L
ERNENS
... 53
A
BB
.
9:
P
HASEN DES
M
ODELL
-L
ERNENS
... 53
A
BB
.
10:
D
ER
Z
USAMMENHANG VON
M
ARKTORIENTIERUNG
,
I
NTERNEM
M
ARKETING UND
U
NTERNEHMENSKULTUR
... 61
A
BB
.
11:
V
IER
K
OMPONENTEN DES MARKTORIENTIERTEN
V
ERHALTENS
... 63
A
BB
.
12:
D
AS
D
REI
-K
OMPONENTEN
-M
ODELL DES MARKTORIENTIERTEN
V
ERHALTENS
... 64
A
BB
.
13:
K
RITERIEN DES
P
ERSONALMANAGEMENTS
... 67
A
BB
.
14:
D
IE
W
IRKUNG MARKTORIENTIERTEN
P
ERSONALMANAGEMENTS AUF DIE
E
LEMENTE DER
U
NTERNEHMENSKULTUR
... 72
A
BB
.
15:
M
ARKTORIENTIERTES
P
ERSONALMANAGEMENT IN
B
EZIEHUNG ZUM
D
REI
-K
OMPONENTEN
-M
ODELL
... 73
A
BB
.
16:
A
NFORDERUNGEN AN EINE ERFOLGREICHE
A
NREIZGESTALTUNG
... 75
A
BB
.
17:
D
IE
W
IRKUNG MARKTORIENTIERTER
A
NREIZSYSTEME AUF DIE
E
LEMENTE DER
U
NTERNEHMENSKULTUR
... 80
A
BB
.
18:
M
ARKTORIENTIERTE
A
NREIZSYSTEME IN
B
EZIEHUNG ZUM
D
REI
-K
OMPONENTEN
-M
ODELL
... 81
A
BB
.
19:
D
IE
W
IRKUNG MARKTORIENTIERTEN
T
RAININGS AUF DIE
E
LEMENTE DER
U
NTERNEHMENSKULTUR
... 87
A
BB
.
20:
M
ARKTORIENTIERTES
T
RAINING IN
B
EZIEHUNG ZUM
D
REI
-K
OMPONENTEN
-M
ODELL
... 88
A
BB
.
21:
F
UNKTIONEN DER MARKTORIENTIERTEN INTERNEN
K
OMMUNIKATION
... 90
A
BB
.
22:
D
IE
W
IRKUNG MARKTORIENTIERTER INTERNER
K
OMMUNIKATION AUF DIE
E
LEMENTE DER
U
NTERNEHMENSKULTUR
... 94
A
BB
.
23:
M
ARKTORIENTIERTE INTERNE
K
OMMUNIKATION IN
B
EZIEHUNG ZUM
D
REI
-K
OMPONENTEN
-M
ODELL
. 95
A
BB
.
24:
M
ODELL DES VERNÜNFTIGEN
V
ERHALTENS VON
A
JZEN
/F
ISHBEIN UND
A
NALOGIEN ZU
UNTERNEHMENSKULTURELLEN
W
ERTEN
... 102
A
BB
.
25:
D
IE
W
IRKUNG MARKTORIENTIERTER
W
ERTE AUF DIE
I
NSTRUMENTE DES
I
NTERNEN
M
ARKETING
... 111
A
BB
.
26:
M
ARKTORIENTIERTE
W
ERTE IN
B
EZIEHUNG ZUM
D
REI
-K
OMPONENTEN
-M
ODELL
... 112
A
BB
.
27:
M
ODELL DES VERNÜNFTIGEN
V
ERHALTENS VON
A
JZEN
/F
ISHBEIN UND
A
NALOGIEN ZUR
U
NTERNEHMENSKULTUR
... 116
A
BB
.
28:
E
INFLUSSFAKTOREN BEI DER
E
NTSCHEIDUNG ÜBER DIE
T
EILNAHME AN
T
RAININGSMAßNAHMEN
... 122
A
BB
.
29:
D
IE
W
IRKUNG MARKTORIENTIERTER
N
ORMEN AUF DIE
I
NSTRUMENTE DES
I
NTERNEN
M
ARKETING
... 125
A
BB
.
30:
M
ARKTORIENTIERTE
N
ORMEN IN
B
EZIEHUNG ZUM
D
REI
-K
OMPONENTEN
-M
ODELL
... 126
A
BB
.
31:
D
IE
W
IRKUNG DES MARKTORIENTIERTEN
I
NTERNEN
M
ARKETING AUF DIE
U
NTERNEHMENSKULTUR
.. 131
A
BB
.
32:
D
IE
W
IRKUNG DER MARKTORIENTIERTEN
U
NTERNEHMENSKULTUR AUF DAS
I
NTERNE
M
ARKETING
... 132
VI
A
BB
.
33:
M
ARKTORIENTIERTE
I
NSTRUMENTE DES
I
NTERNEN
M
ARKETING UND MARKTORIENTIERTE
E
LEMENTE
DER
U
NTERNEHMENSKULTUR IN
B
EZIEHUNG ZUM
D
REI
-K
OMPONENTEN
-M
ODELL
... 133
A
BB
.
34:
Z
WEI
S
ÄULEN EINER NACHHALTIGEN
F
ÖRDERUNG VON
M
ARKTORIENTIERUNG
... 135
VII
T
ABELLENVERZEICHNIS
T
AB
.
1:
L
ITERATUR ZUR
W
IRKUNG DES
I
NTERNEN
M
ARKETING AUF
M
ARKTORIENTIERUNG UND
U
NTERNEHMENSKULTUR
... 98
T
AB
.
2:
L
ITERATUR ZUR
U
NTERNEHMENSKULTUR UND IHRER
W
IRKUNG AUF
M
ARKTORIENTIERUNG UND
I
NTERNES
M
ARKETING
... 130
T
AB
.
3:
K
ONZEPTIONELLE
A
RBEITEN ZUR
M
ARKTORIENTIERUNG
... 142
T
AB
.
4:
E
MPIRISCHE
A
RBEITEN ZUR
M
ARKTORIENTIERUNG
... 145
T
AB
.
5:
K
ONZEPTIONELLE
A
RBEITEN ZUM
I
NTERNEN
M
ARKETING
... 147
T
AB
.
6:
E
MPIRISCHE
A
RBEITEN ZUM
I
NTERNEN
M
ARKETING
... 148
T
AB
.
7:
K
ONZEPTIONELLE
A
RBEITEN ZUR
U
NTERNEHMENSKULTUR
... 150
T
AB
.
8:
E
MPIRISCHE
A
RBEITEN ZUR
U
NTERNEHMENSKULTUR
... 154
VIII
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
A
BB
.
= A
BBILDUNG
B
EGR
.
= B
EGRÜNDER
BZW
.
=
BEZIEHUNGSWEISE
D
.
H
. =
DAS HEIßT
ET AL
.
=
ET ALII
ETC
. =
ET CETERA
H
RSG
.
=
H
ERAUSGEBER
IM = I
NTERNAL
M
ARKETING
N
R
. = N
UMMER
O
.
V.
=
OHNE
V
ERFASSER
S.
=
S
EITE
S
P
. = S
PALTE
T
AB
.
= T
ABELLE
USW
.
=
UND SO WEITER
VGL
. =
VERGLEICHE
Z
.
B. =
ZUM
B
EISPIEL
1
1 Einführung
1.1 Problemstellung
Die Bedingungen auf den Absatzmärkten haben sich in den letzten Jahren durch
steigenden Wettbewerbsdruck, wachsende Kundenanforderungen und die
voranschreitende Globalisierung massiv verändert (vgl. Pflesser 1999, S. V und
Rosenstiel 1993, S. 8 ff.). Eine steigende Homogenität der Produkte und die
zunehmende Sättigung der Absatzmärkte zwingen die Anbieter, ihre Produkte
komplexer und damit erklärungsbedürftiger zu gestalten oder die Kernprodukte mit
begleitenden Dienstleistungen aufzuwerten. Der dadurch steigende Beratungs- und
Betreuungsbedarf, sowohl bei Dienstleistungsunternehmen als auch bei
Konsumgüterherstellern, hebt den Stellenwert des Mitarbeiterverhaltens für den
Unternehmenserfolg deutlich (vgl. Thurau 2002, S. 2). Nur durch eine konsequente
Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden und den nachhaltigen Aufbau von
Wettbewerbsvorteilen können Unternehmen langfristig bestehen (vgl. Aaker 1988, S.
46). O
ELSNITZ
schreibt der Marktorientierung ,,eine Schlüsselrolle für die Entstehung
des Unternehmenserfolgs" zu (Oelsnitz 1999, S. 141). Um die Marktorientierung
eines Unternehmens positiv zu beeinflussen, müssen die Mitarbeiter der
betreffenden Organisation in das Zentrum aller Bemühungen gerückt werden. Zwar
sind die eigentlichen Unternehmensziele die Zufriedenheit und Treue der Kunden
sowie eine gute Position gegenüber den Wettbewerbern, doch können diese Ziele
nur über die eigenen Mitarbeiter erreicht werden.
Die Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens mit dem Ziel einer Steigerung der
Marktorientierung kann mit verschiedenen Mitteln verfolgt werden. Marketing
bedeutet ,,... die Kunst, Kunden auf gewinnbringende Weise zu finden und
zufriedenzustellen" (Kotler/Bliemel 2001, S. 52). So stellt das Interne Marketing
verschiedene Instrumente bereit, die das Verhalten der Mitarbeiter in gewünschter
Weise beeinflussen sollen. Auch dem Bereich der Unternehmenskultur werden
Einflussmöglichkeiten auf die Einstellungen und Handlungsweisen der Mitarbeiter
zugeschrieben. O
ELSNITZ
betont, dass Werte und Normen der Mitarbeiter Bestandteil
2
der Marktorientierung sind, und stellt damit eine direkte Verbindung zur
Unternehmenskultur her (vgl. Oelsnitz 1999, S. 144).
1.2 Ziel und Forschungsfragen der Arbeit
Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, die Interdependenzen zwischen Internem
Marketing und Unternehmenskultur im Hinblick auf die nachhaltige Förderung der
Marktorientierung zu untersuchen.
Die ersten drei Forschungsfragen liegen in der begrifflichen Klärung und Abgrenzung
der drei zentralen Größen, nämlich der Marktorientierung, dem Internen Marketing
und der Unternehmenskultur. Bei der Definition des Begriffs Marktorientierung sollen
die verschiedenen Betrachtungsperspektiven aus der vorhandenen Literatur
herausgearbeitet und anschließend Kernelemente der Marktorientierung bestimmt
werden. Auch der Begriff des Internen Marketing kann in verschiedene Richtungen
ausgelegt werden. Nach eingehender Diskussion der wichtigsten Alternativen und
Schwerpunkte soll dem weiteren Verlauf der Arbeit eine geeignete Definition zu
Grunde gelegt werden. Analog dazu wird auch der Begriff der Unternehmenskultur
näher bestimmt. Zu diesem Zweck werden zwei Modelle der Unternehmenskultur
erläutert und anschließend die Kernelemente einer Unternehmenskultur
herausgearbeitet.
Die vierte Forschungsfrage bezieht sich auf den Beitrag, den Internes Marketing und
Unternehmenskultur zu einer nachhaltigen Förderung der Marktorientierung leisten
können. Dies soll für die einzelnen Instrumente des Internen Marketing und die
Elemente der Unternehmenskultur diskutiert und durch theoretische Überlegungen
gestützt werden.
Die fünfte und letzte Forschungsfrage befasst sich mit den konkreten
Interdependenzen, die bei der Förderung von Marktorientierung zwischen Internem
Marketing und Unternehmenskultur auftreten. Von besonderem Interesse ist dabei,
ob und an welchen Stellen sich Internes Marketing und Unternehmenskultur
gegenseitig ergänzen, unterstützen oder im Wege stehen.
3
1.3 Gang der Untersuchung
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Nach der Einführung werden im
zweiten Kapitel die Grundlagen des Themas diskutiert. Kapitel 2.1 befasst sich dabei
mit der Marktorientierung. Nach der begrifflichen Klärung wird die Marktorientierung
als Leitprinzip der Unternehmensführung dargestellt, gefolgt von einigen
Ausführungen zur Verankerung der Marktorientierung im Unternehmen und einem
Überblick über die wichtigste Literatur. Das Interne Marketing steht im Zentrum von
Kapitel 2.2. Dieses erläutert nach der Begriffsdiskussion die Ziele und Instrumente
des Internen Marketing. Dann folgen Ausführungen zur Verankerung des Internen
Marketing und eine Auswahl der einschlägigen Literatur. Die Unternehmenskultur ist
Thema in Kapitel 2.3. Nach einigen Begriffsdefinitionen werden die Kernelemente der
Unternehmenskultur anhand zweier Modelle der Unternehmenskultur
herausgearbeitet. Es folgen eine Typologie, Funktionen und Ziele sowie ausgewählte
Literatur der Unternehmenskultur.
Im dritten Kapitel werden theoretische Grundlagen dargestellt, unterteilt nach
Theorien der individuellen und organisationalen Ebene. Auf die genannten Theorien
wird bei der Diskussion der Zusammenhänge zwischen den zentralen Größen
zurückgegriffen.
Kapitel 4 steht im Zentrum dieser Arbeit und beschäftigt sich mit den konkreten
Interdependenzen zwischen Internem Marketing und Unternehmenskultur unter
marktorientierten Gesichtspunkten. Dazu werden nach Darstellung des
konzeptionellen Bezugsrahmens die Wirkung der marktorientierten Instrumente des
Internen Marketing auf die Elemente der Unternehmenskultur und die Wirkung der
marktorientierten Elemente der Unternehmenskultur auf die Instrumente des Internen
Marketing diskutiert. Es folgt eine zusammenfassende Bewertung der festgestellten
Interdependenzen.
Die Schlussbetrachtung fasst die Ergebnisse dieser Arbeit noch einmal zusammen.
Dabei wird auch auf Bereiche und Zusammenhänge verwiesen, die im Rahmen
dieser Arbeit nicht oder nur oberflächlich betrachtet wurden und als Anregung für
nachfolgende Diskussionen und Untersuchungen dienen sollen.
4
2 Grundlagen
2.1 Marktorientierung
2.1.1 Begriff der Marktorientierung
Das Konstrukt der ,,Marktorientierung" wurde gegen Ende der 80er Jahre zum
Gegenstand einer vertieften inhaltlichen Auseinandersetzung im Rahmen der
Marketingforschung. Angestoßen wurde diese Entwicklung insbesondere durch
S
HAPIROS
(1988) Artikel ,,What the Hell Is `Market Oriented'?" aus dem Jahr 1988, der
jedoch eine gründliche theoretische Fundierung noch vermissen ließ (vgl. Becker, J.
1999, S. 25).
Anfang der 90er Jahre folgten richtungweisende Arbeiten von K
OHLI
/J
AWORSKI
(1990)
und N
ARVER
/S
LATER
(1990, 1994a), aus denen sich die Unterscheidung in
Marktorientierung aus der kulturellen und der verhaltensorientierten Perspektive
ableitet. Obwohl sich in den folgenden Jahren eine Vielzahl von konzeptionellen und
empirischen Arbeiten (vgl. hierzu Kapitel 2.1.4 und 2.1.5) mit dem Thema
Marktorientierung befasst hat, konnte sich bis heute keine der beiden
Betrachtungsweisen endgültig durchsetzen.
Neben der kulturellen und der verhaltensbezogenen Perspektive existieren einige
Arbeiten, die keiner der beiden Perspektiven eindeutig zuzuordnen sind, da sie
andere Aspekte der Marktorientierung in den Mittelpunkt stellen (vgl. Day 1994,
Dreher 1995, Grover 1995 und Plinke 1992).
In Teilen der Literatur werden die Begriffe Marktorientierung und Kundenorientierung
synonym verwendet, doch geht die Marktorientierung weit über die reine
Kundenorientierung hinaus, da sie die Wettbewerber in ihre Überlegungen mit
einbezieht (vgl. Thurau 2002, S. 34). B
RUHN
sieht den Unterschied zwischen Markt-
und Kundenorientierung eher in der Herangehensweise. Während die
Marktorientierung das Ziel verfolgt, durch die konsequente Ausrichtung an den
5
Bedürfnissen von Kunden und den übrigen Marktteilnehmern Wettbewerbsvorteile
aufzubauen, ist bei der Kundenorientierung die reine Ausrichtung am Kunden das
Ziel (vgl. Bruhn 2002, S. 21). Die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ist hier mehr
eine Folge der erfolgreichen Fokussierung auf die Kunden und ihre Bedürfnisse.
2.1.1.1 Die kulturelle Perspektive
Im Rahmen der kulturellen Perspektive, die hauptsächlich durch die Arbeiten von
N
ARVER
/S
LATER
(1990, 1994a) geprägt wurde, wird die Marktorientierung als ein
Bestandteil der Unternehmenskultur verstanden. N
ARVER
/S
LATER
definieren
Marktorientierung als "... the organizational culture ... that most effectively and
efficiently creates the necessary behaviors for the creation of superior value for
buyers and, thus, continuous superior performance for the business ..."
(Narver/Slater 1990, S. 21). Nach N
ARVER
/S
LATER
(1990, 1994a) ist die
Marktorientierung also als Ausprägung der Organisationskultur zu verstehen, die sich
in marktorientierten Werten, Normen und Artefakten niederschlägt (vgl. Krohmer
1999, S. 32 und Abbildung 1).
Unternehmenskultur
marktorientierte
Normen
marktorientierte
Normen
marktorientierte
Artefakte
marktorientierte
Artefakte
marktorientierte
Werte
marktorientierte
Werte
Marktorientierung
Marktorientierung
Kunden-
orientierung
Kunden-
orientierung
Wettbewerbs-
orientierung
Wettbewerbs-
orientierung
Interfunktionale
Koordination
Interfunktionale
Koordination
Langfrist-
orientierung
Langfrist-
orientierung
Gewinnerzielungs-
absichten
Gewinnerzielungs-
absichten
Unternehmenskultur
marktorientierte
Normen
marktorientierte
Normen
marktorientierte
Artefakte
marktorientierte
Artefakte
marktorientierte
Werte
marktorientierte
Werte
Marktorientierung
Marktorientierung
Kunden-
orientierung
Kunden-
orientierung
Wettbewerbs-
orientierung
Wettbewerbs-
orientierung
Interfunktionale
Koordination
Interfunktionale
Koordination
Langfrist-
orientierung
Langfrist-
orientierung
Gewinnerzielungs-
absichten
Gewinnerzielungs-
absichten
Marktorientierung
Marktorientierung
Kunden-
orientierung
Kunden-
orientierung
Wettbewerbs-
orientierung
Wettbewerbs-
orientierung
Interfunktionale
Koordination
Interfunktionale
Koordination
Langfrist-
orientierung
Langfrist-
orientierung
Gewinnerzielungs-
absichten
Gewinnerzielungs-
absichten
Abb. 1: Marktorientierung aus der kulturellen Perspektive
(Quelle: eigene Darstellung)
6
Gleichzeitig greifen N
ARVER
/S
LATER
(1990, 1994a) in ihrem eindimensionalen
Konstrukt der Marktorientierung auf die verhaltensorientierten Dimensionen
Kundenorientierung, Wettbewerbsorientierung und interfunktionale Koordination
zurück, die sie um die Entscheidungskriterien der Langfristorientierung und der
Gewinnerzielungsabsicht ergänzen (vgl. Becker, J. 1999, S. 31). Für eine
erfolgreiche Förderung der Marktorientierung sollten aus Sicht der kulturellen
Perspektive diese fünf Elemente des Konstrukts gleichermaßen berücksichtigt
werden (vgl. Thurau 2002, S. 33).
Bei Zugrundelegung der kulturellen Perspektive ist eine Implementierung der
Marktorientierung nicht möglich, da diese als eine Ausprägung der
Organisationskultur immer in einem bestimmten Ausmaß vorhanden ist, d. h., eine
Organisation oder ein Unternehmen ist entweder stark oder schwach marktorientiert.
Als Folge daraus lässt sich Marktorientierung nicht implementieren, sondern lediglich
das vorhandene Maß an Marktorientierung verstärken oder fördern (vgl. Harris 1999,
S. 87).
2.1.1.2 Die verhaltensbezogene Perspektive
Nach der verhaltensbezogenen Perspektive der Marktorientierung, in deren
Mittelpunkt vor allem die Beiträge von K
OHLI
/J
AWORSKI
(1990),
K
OHLI
/J
AWORSKI
/K
UMAR
(1993) und J
AWORSKI
/K
OHLI
(1993) stehen, werden kulturelle
Aspekte der Marktorientierung nicht explizit berücksichtigt. Ganz im Gegensatz zur
kulturellen Perspektive wird die Marktorientierung hier als Implementierung des
Marketingkonzeptes verstanden, die sich in erster Linie in der Umsetzung von
marktorientierten Verhaltensweisen manifestiert, welche sich aus abteilungs- und
funktionsübergreifenden Informationsprozessen ableiten (vgl. Thurau 2002, S. 30
und Krohmer 1999, S. 33).
Gewinnung von
Marktinformationen
Gewinnung von
Marktinformationen
Interne Verbreitung von
Marktinformationen
Interne Verbreitung von
Marktinformationen
Reaktion auf
Marktinformationen
Reaktion auf
Marktinformationen
Gewinnung von
Marktinformationen
Gewinnung von
Marktinformationen
Interne Verbreitung von
Marktinformationen
Interne Verbreitung von
Marktinformationen
Reaktion auf
Marktinformationen
Reaktion auf
Marktinformationen
Abb. 2: Die drei Säulen der verhaltensbezogenen Perspektive der Marktorientierung
(Quelle: eigene Darstellung)
7
K
OHLI
/J
AWORSKI
definieren die Marktorientierung als ,,... the organizationwide
generation of market intelligence pertaining to current and future customer needs,
dissemination of the intelligence across departments, and organizationwide
responsiveness to it." (Kohli/Jaworski 1990, S. 6). Market intelligence ist hier als das
Wissen um Kunden, Wettbewerber und die den Absatzmarkt kennzeichnenden
Rahmenbedingungen zu verstehen (vgl. Becker, J. 1999, S. 26). Die drei zentralen
Säulen der verhaltensbezogenen Perspektive der Marktorientierung sind also die
Gewinnung und interne Verbreitung von Marktinformationen sowie eine
angemessene Reaktion auf dieses Wissen (vgl. Abbildung 2).
2.1.1.3 Kernelemente der Marktorientierung
N
ARVER
/S
LATER
(1998) kritisierten den Ansatz von K
OHLI
/J
AWORSKI
(1990)
folgendermaßen: ,,If a market orientation were simply a set of activities completely
disassociated from the underlying belief system of an organization, then whatever an
organization's culture, a market orientation could easily be implanted by the
organization at any time. But such is not what one observes." (Narver/Slater 1998, S.
235). Diese Argumentation widerlegt zwar nicht die Sichtweise von K
OHLI
/J
AWORSKI
(1990), weist jedoch darauf hin, dass zwischen Marktorientierung und
Unternehmenskultur offensichtlich Berührungspunkte bestehen. Andererseits können
auch marktorientierte Werte und Normen nicht zu einer ausgeprägten
Marktorientierung führen, wenn sie sich nicht in konkreten Verhaltensweisen
niederschlagen. Dieses Defizit der kulturellen Perspektive zeigt sich besonders
deutlich in dem Umstand, dass die bisherigen empirischen Arbeiten der kulturellen
Perspektive für die Messung von Marktorientierung auf die Verhaltensweisen
innerhalb einer Organisation zurückgreifen (vgl. Becker, J. 1999, S. 46).
Es wird also deutlich, dass die beiden genannten Perspektiven jeweils nur einen Teil
des komplexen Konstrukts Marktorientierung erfassen können. Einerseits muss sich
Marktorientierung in entsprechenden Verhaltensweisen niederschlagen, damit sie
erfolgreich umgesetzt werden kann, andererseits ist dies nur dann möglich, wenn
marktorientierte Werte und Normen innerhalb der Organisation vorliegen. Vor diesem
Hintergrund erscheinen die kulturelle und die verhaltensorientierte Perspektive auch
nicht mehr gegensätzlich, sondern vielmehr komplementär.
8
Die Gemeinsamkeiten der beiden Sichtweisen zeigen sich auch darin, dass sich die
Kernelemente der Marktorientierung ebenso in Arbeiten der kulturellen wie auch in
Beiträgen der verhaltensorientierten Perspektive finden lassen. So ist in beiden
Sichtweisen die Kundenorientierung zentrales Element der Marktorientierung und
zugleich Ausgangspunkt der weiteren Überlegungen. Neben dem Postulat der
Erkennung und der daraus folgenden Berücksichtigung der aktuellen und zukünftigen
Kundenbedürfnisse muss natürlich immer der Zweck, also die Zielsetzung, dieser
Kundenorientierung im Fokus der Bemühungen stehen. Ziele des unternehmerischen
Handelns sind jedoch immer eine Gewinnorientierung und die langfristige Sicherung
des Unternehmens (vgl. o. V. 2000, S. 3189). Deshalb kann die Kundenorientierung
auch kein Selbstzweck sein, sondern muss immer im Dienst der unternehmerischen
Oberziele stehen, also zu Profitabilität und Wachstum beitragen (vgl.
Homburg/Werner 1998, S. 30). Als logische Konsequenz daraus muss eine
erfolgreiche Kundenorientierung immer in Relation zum Wettbewerb gesehen
werden, denn auch ein hohes Maß an Kundenorientierung ist für den
unternehmerischen Erfolg nicht ausreichend, wenn die Wettbewerber eine noch
stärkere Kundenorientierung vorweisen können. Das heißt, wenn es Wettbewerbern
gelingt, den Kunden einen neuen Mehrwert zu bieten oder bereits erkannte
Bedürfnisse immer besser zu befriedigen, dann kann das eigene Unternehmen dies
nicht ignorieren, sondern muss entsprechend reagieren, um langfristig
wirtschaftlichen Erfolg zu haben.
2.1.2 Marktorientierung als Leitprinzip der Unternehmensführung
Aufgrund verschiedener Entwicklungen auf den Absatzmärkten, die eine umfassende
Ausrichtung an Kunden und Wettbewerbern in zunehmendem Maße erforderlich
machen, hat die Bedeutung einer systematischen Orientierung am Absatzmarkt, also
einer starken Marktorientierung, erheblich zugenommen. Die wichtigsten dieser
Entwicklungen sind die stetig ansteigende Wettbewerbsintensität, die zunehmende
Internationalisierung und die wachsende technologische und marktbezogene
Dynamik (vgl. Pflesser 1999, S. 1). ,,Viele Unternehmen scheitern am Markt, weil sie
dem weltweit zunehmenden Wettbewerbsdruck nicht mit adäquaten Leistungsidealen
gegenübertreten." (Oelsnitz 1999, S. 1). In Zeiten, in denen sich die Kernleistungen
vieler Unternehmen immer stärker annähern, also kaum noch produktseitige
9
Einzigartigkeiten bestehen, und dem Dienstleistungssektor eine immer stärkere
Bedeutung zukommt, werden die Mitarbeiter und ihr Verhalten zu einem wichtigen, ja
oft sogar dem einzigen Kriterium bei der Kaufentscheidung der Kunden. Eine
erfolgreiche Marktorientierung kann somit zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil
ausgebaut werden (vgl. Thurau 2002, S. 42 f.). P
FLESSER
sieht die Marktorientierung
in einer ,,Schlüsselrolle für die Entstehung des Unternehmenserfolgs" (Pflesser 1999,
S. 141) und belegt dies anhand mehrerer US-amerikanischer Studien.
2.1.2.1 ,,Harte" und ,,weiche" Faktoren
Zahlreiche Unternehmen haben in den letzten Jahren ihre Marktorientierung durch
vielfältige Einzelmaßnahmen, wie Kundenzufriedenheitsmessungen, Beschwerde-
managementsysteme, optimierte Serviceangebote und verbesserte
Kundenkommunikation, nachhaltig erhöht. Dennoch hat sich gezeigt, dass diese
Unternehmen bei der Erhöhung der Marktorientierung durch operative Maßnahmen
an eine Grenze stoßen, die H
OMBURG
/P
FLESSER
als ,,operative Grenze" bezeichnen
(vgl. Homburg/Pflesser 1999, S. 3).
Um die Marktorientierung dennoch in Bereiche jenseits dieser ,,operativen Grenze"
führen zu können, müssen die Unternehmensführungssysteme darauf überprüft
werden, inwieweit sie Kunden- oder Marktorientierung unterstützen oder behindern
(vgl. Homburg/Pflesser 1999, S. 3). Dabei lassen sich so genannte ,,harte" und
,,weiche" Faktoren unterscheiden (vgl. Abbildung 3).
Zu den harten Faktoren werden sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation
gezählt. Durch die Anpassung der Organisation an die Kunden sind deutliche
Fortschritte im Sinne der Kundenorientierung erzielt worden. Auch beim harten
Faktor ,,Informationssystem", der klassisch eher intern orientiert war, konnten durch
die Hinzunahme verschiedener kundenbezogener Informationen Verbesserungen
erzielt werden (vgl. Homburg/Pflesser 1999, S. 4). Die Vergütungssysteme können
obwohl Bestandteil des Personalführungssystems als harter Faktor betrachtet
werden, da sowohl ihre Bemessungsgrundlage als auch die Vergütung selbst
quantifizierbar sein müssen.
10
· Marktorientierung der
Aufbauorganisation
· Optimierung der
Ablauforganisation
· Optimierung/Marktorientierung
der Informationssysteme
· Neugestaltung der
Vergütungssysteme
· Marktorientierung der
Aufbauorganisation
· Optimierung der
Ablauforganisation
· Optimierung/Marktorientierung
der Informationssysteme
· Neugestaltung der
Vergütungssysteme
· Unternehmenskultur
· Personalauswahl
· Personalentwicklung
· Unternehmenskultur
· Personalauswahl
· Personalentwicklung
Weiche Faktoren
Weiche Faktoren
Harte Faktoren
Harte Faktoren
· Marktorientierung der
Aufbauorganisation
· Optimierung der
Ablauforganisation
· Optimierung/Marktorientierung
der Informationssysteme
· Neugestaltung der
Vergütungssysteme
· Marktorientierung der
Aufbauorganisation
· Optimierung der
Ablauforganisation
· Optimierung/Marktorientierung
der Informationssysteme
· Neugestaltung der
Vergütungssysteme
· Unternehmenskultur
· Personalauswahl
· Personalentwicklung
· Unternehmenskultur
· Personalauswahl
· Personalentwicklung
Weiche Faktoren
Weiche Faktoren
Harte Faktoren
Harte Faktoren
Abb. 3: ,,Harte" und ,,weiche" Faktoren zur Steigerung der Marktorientierung
(Homburg/Pflesser 1999, S. 4)
2.1.2.2 Die besondere Bedeutung der ,,weichen" Faktoren
Während die harten Faktoren relativ leicht festgestellt und beeinflusst werden
können, sind die weichen Faktoren nur schwer zu erfassen und nur mit viel Aufwand
und Ausdauer zu verändern. In einer empirischen Untersuchung legen
H
OMBURG
/W
ERNER
dar, dass zwar im Bereich der ,,harten" Faktoren ein relativ hohes
Maß an Kundenorientierung erreicht wurde, die so genannten ,,weichen" Faktoren
jedoch deutlich hinterherhinken (vgl. Homburg/Werner 1998, S. 180 ff.). Daraus leitet
sich die Konsequenz ab, dass nennenswerte Potentiale zur Steigerung der
Marktorientierung besonders im Bereich der ,,weichen" Faktoren identifiziert und
gehoben werden können.
Zu den ,,weichen" Faktoren (vgl. Abbildung 3) gehört der größte Teil der
Personalführung, nämlich die Personalauswahl und die Personalentwicklung, doch
die zentrale weiche Komponente der Unternehmensführung ist die
Unternehmenskultur. Sie ist, wie die ,,weichen" Faktoren insgesamt, nur schwer
greifbar und kann auch nicht ad hoc verändert werden (vgl. Schreyögg 1999, S. 451).
11
2.1.3 Verankerung der Marktorientierung
In der klassischen Literatur ist der Begriff der Marketingimplementierung zu einem
festen Bestandteil der Marketingforschung geworden, wobei
Marketingimplementierung dabei mit der Implementierung einer marktorientierten
Unternehmensführung gleichzusetzen ist (vgl. Köhler 2000, S. 254). Implementierung
bedeutet nach O
ELSNITZ
die ,,Überführung eines gedanklichen Konzepts in die
praktische Realität" (Oelsnitz 1999, S. 41), also ein Prozess, mit dem das Ziel der
Marktorientierung erreicht wird.
Da jedoch in der vorliegenden Arbeit die integrative kulturelle Perspektive der
Marktorientierung zu Grunde gelegt wird, muss dem Einwand von H
ARRIS
Rechnung
getragen werden, dass Marktorientierung als Ausprägung einer Organisationskultur
immer vorliegt, sei es in einem hohen oder geringen Maß. Infolgedessen kann
Marktorientierung nicht implementiert, sondern lediglich gefördert oder verstärkt
werden (vgl. Harris 1999, S. 87).
Es ist von entscheidender Bedeutung, die einzelnen Konzepte und Maßnahmen zur
Förderung der Marktorientierung in der gesamten Organisation zu verankern, um
einen nachhaltigen Erfolg zu gewährleisten. Laut B
RUHN
zählt die verstärkte
Kundenorientierung zu den Zielen der meisten Unternehmen, doch erfolgt die
Umsetzung der Strategien und Konzepte häufig nur sporadisch, so dass der Erfolg
oft ausbleibt (vgl. Bruhn 2002, S. 17).
O
ELSNITZ
unterteilt diese Bemühungen um eine erfolgreiche Verankerung der
Aktivitäten zur Förderung von Marktorientierung in zwei Säulen: die Umsetzung der
einzelnen Maßnahmen und die Durchsetzung, also die Schaffung von Akzeptanz für
das angestrebte Ziel (vgl. Oelsnitz 1999, S. 43). Wie diese beiden Bedingungen
erfüllt werden können und in welchem Verhältnis sie zueinander stehen, soll in
Kapitel vier dieser Arbeit näher beleuchtet werden.
12
2.1.4 Konzeptionelle Arbeiten zur Marktorientierung
Wie bereits in Kapitel 2.1.1 dargestellt wurde, existieren bis heute verschiedene
Begriffsverständnisse von Marktorientierung. In diesem Zusammenhang sind in
erster Linie die kulturelle und die verhaltensorientierte Sichtweise der
Marktorientierung zu nennen. Daneben existieren weitere Sichtweisen, die sich
keiner dieser beiden Perspektiven direkt zuordnen lassen, da hier spezielle Aspekte
der Marktorientierung im Zentrum der Betrachtungen stehen.
Für die Vertreter der kulturellen Perspektive ist die Marktorientierung in erster Linie
eine Ausprägung der Organisationskultur (vgl. hierzu Kapitel 2.1.1.1). Obwohl
N
ARVER
/S
LATER
(1990) gemeinhin als Begründer der kulturellen Sichtweise der
Marktorientierung gelten, hat P
ARASURAMAN
(1987) bereits 1987 die zentrale
Bedeutung einer kundenorientierten Unternehmenskultur hervorgehoben, wenn auch
ohne einen direkten Bezug zur Marktorientierung herzustellen. K
ÜHN
(1991), der sich
in seinem Beitrag mit marktorientierter Unternehmenskultur befasst, verwendet die
Begriffe Markt- und Kundenorientierung synonym. Obwohl heutzutage unstreitig ist,
dass die Marktorientierung mindestens um die Wettbewerbsorientierung über den
Begriff der Kundenorientierung hinausgeht, finden synonyme Verwendungen immer
wieder vereinzelt statt. Bei N
ARVER
/S
LATER
(1990), Slater/Narver (1994a) und
N
ARVER
/S
LATER
/T
IETJE
(1998) besteht die Konzeptualisierung der Marktorientierung
aus drei verhaltensbezogenen Komponenten. N
ARVER
/S
LATER
/T
IETJE
(1998) weisen
zwei Wege zu einer nachhaltigen marktorientierten Unternehmenskultur, nämlich den
,,programmatic approach" und den ,,market-back approach". Nach der Ansicht der
Autoren kann jedoch nur eine Kombination beider Ansätze zum Erfolg führen.
Der im vorherigen Absatz behandelten kulturellen Perspektive steht die
verhaltensorientierte Sichtweise der Marktorientierung (vgl. hierzu Kapitel 2.1.1.2)
gegenüber, in der kulturelle Einflüsse kaum Berücksichtigung finden. S
HAPIRO
(1988)
brachte mit seinem viel beachteten Artikel ,,What the Hell is `Market Oriented'?" die
Diskussion um die Marktorientierung ins Rollen, auch wenn der wissenschaftliche
Beitrag dieser Arbeit heute auf Grund der bereits in Kapitel 2.1.1 erwähnten
mangelnden theoretischen Fundierung als eher gering eingestuft wird (vgl. Becker
1999, S. 25). Obwohl S
HAPIROS
(1988) Arbeit die Entwicklung der gesamten
13
Marktorientierungsdiskussion nachhaltig prägte, muss sie schon aufgrund ihrer
Definition der Marktorientierung zur verhaltensorientierten Perspektive gezählt
werden. K
OHLI
/J
AWORSKI
(1990), die wohl bedeutendsten Vertreter der
verhaltensbezogenen Perspektive, unterteilten das Konstrukt der Marktorientierung
bereits 1990 in drei verhaltensbezogene Dimensionen, nämlich die Gewinnung und
Verbreitung von Marktinformationen sowie die Reagibilität auf Marktinformationen.
Diese Dimensionen, die auf einer fundierten theoretischen und empirischen Basis
beruhen (vgl. Kohli/Jaworski 1990), sind bis heute in dieser oder ähnlicher Form
Grundlage der verhaltensorientierten Perspektive der Marktorientierung. Dieses
Verständnis der Marktorientierung konkretisieren J
AWORSKI
/K
OHLI
(1996), indem sie
es um Wettbewerber, weitere Rahmenbedingungen und die Notwendigkeit einer
proaktiven Marktbearbeitung ergänzen. P
ULENDRAN
/S
PEED
(1996) erweitern die drei
Dimensionen der verhaltensorientierten Perspektive von K
OHLI
/J
AWORSKI
(1990) um
eine vierte Dimension, die funktionsübergreifende Koordination. D
ENG
/D
ART
(1994)
legen neben diesen Aspekten besonderen Wert auf eine konsequente
Gewinnorientierung, da Marktorientierung kein Selbstzweck sein soll. Bei R
UEKERT
(1992) steht der strategische Aspekt der Marktorientierung im Vordergrund. Aus
seiner Sicht liegt nur dann Marktorientierung vor, wenn die gewonnenen
Kundeninformationen in eine marktorientierte Strategie einfließen und diese Strategie
dann erfolgreich in die Organisation implementiert wird.
Bei den Arbeiten, die sich weder der kulturellen noch der verhaltensorientierten
Perspektive zurechnen lassen, stehen verschiedene Aspekte der Marktorientierung
im Vordergrund. So untersucht P
LINKE
(1992) in seinem Beitrag spezifische
Ausprägungen der Marktorientierung im Investitionsgüterbereich auf der Basis des
Resource-Dependence-Ansatzes von P
FEFFER
/S
ALANCIK
(1978), nach dem ein
Unternehmen nur dann langfristig überleben kann, wenn es externe Koalitionspartner
gewinnt, die ihm kritische Ressourcen zur Verfügung stellen. Den Ausprägungsgrad
der Marktorientierung eines Unternehmens bestimmt P
LINKE
(1992) in Abhängigkeit
von der Bedeutung, den Erschließungskosten und der Substituierbarkeit der
betreffenden Ressource. D
AY
(1994, 1999) betrachtet insbesondere die Fähigkeit
von Organisationen, sich von weniger marktorientierten Wettbewerbern positiv
abzusetzen. Dabei steht im Vordergrund, welchen Herausforderungen eine
marktorientierte Organisation gerecht werden muss und wie man eine Anpassung an
14
diese Herausforderungen systematisch in der Organisation verankern kann. Auch
D
REHER
(1995) legt ihren Fokus auf organisationale Aspekte der Marktorientierung,
allerdings verwendet sie ohne eine hinreichende Begründung den Begriff der
Marketingorientierung als Synonym. Sie definiert als Ziele einer erfolgreichen
Marketingorientierung das langfristige Überleben der Organisation, einen
sichergestellten Ressourcenfluss und für alle Beteiligten zufrieden stellende
Austauschprozesse. G
ROVER
(1995) betrachtet besonders Aspekte der Strategie und
der Organisation. Zusätzlich zu marktorientierten Verhaltensweisen müssen auch
Strategie und Organisation auf die Bedürfnisse und Erfordernisse des Marktes
zugeschnitten sein, damit von einer marktorientierten Ausrichtung eines
Unternehmens gesprochen werden kann.
Die Tabelle 3 im Anhang soll einen Überblick über die wichtigsten konzeptionellen
Arbeiten zum Thema Marktorientierung geben. Dabei werden die jeweils zu Grunde
gelegten Definitionen und Konzeptualisierungen der Marktorientierung genannt und
die Beiträge einer Perspektive der Marktorientierung zugeordnet.
2.1.5 Empirische Arbeiten zur Marktorientierung
Der Bereich der empirischen Arbeiten zum Thema Marktorientierung lässt sich unter
inhaltlichen Gesichtspunkten unterteilen in empirische Arbeiten zur Messung von
Marktorientierung und empirische Arbeiten, die sich mit den Determinanten und
Erfolgsauswirkungen der Marktorientierung befassen. Im Rahmen dieser Arbeit soll
nur ein Überblick über den Stand der Literatur zu Determinanten und
Erfolgsauswirkungen der Marktorientierung gegeben werden. Auf die Literatur zur
Messung von Marktorientierung wird nicht näher eingegangen.
Über die wesentlichen Einflussfaktoren und auch die Erfolgsauswirkungen der
Marktorientierung wurde in der jüngeren Vergangenheit, ganz besonders Mitte der
90er Jahre, eine Vielzahl von empirischen Arbeiten veröffentlicht. Die wichtigsten
dieser Arbeiten sollen im Folgenden kurz vorgestellt werden.
D
IAMANTOPOULOS
/H
ART
(1993) operationalisieren Marktorientierung in Anlehnung an
K
OHLI
/J
AWORSKI
(1990), d. h. anhand der verhaltensorientierten Dimensionen
15
Informationsgewinnung, Informationsverbreitung und Reagibilität auf Informationen.
Auf der Grundlage einer schriftlichen Befragung stellen die Autoren fest, dass der
Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Geschäftserfolg von den
vorliegenden Rahmenbedingungen abhängig ist. Insbesondere bei Vorliegen eines
starken Wettbewerbs findet sich ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen
Marktorientierung und Geschäftserfolg. Auch N
ARVER
/S
LATER
(1990) weisen einen
positiven Effekt einer ausgeprägten Marktorientierung auf die Profitabilität eines
Unternehmens aus. Die Studien von P
ELHAM
/W
ILSON
(1996, 1997), die einen
positiven Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Unternehmenserfolg
belegen, müssen jedoch unter Vorbehalt betrachtet werden, da sie lediglich auf einer
kleinen Stichprobe von kleinen Unternehmen beruhen.
Den Einfluss von Unternehmenskultur, Kundenorientierung und Innovativität auf den
Unternehmenserfolg untersuchen zwei Studien von D
ESHPANDÉ
/F
ARLEY
/W
EBSTER
(1993, 1997). Sie kommen zu dem Ergebnis, dass sich nur dann ein positiver
Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und Unternehmenserfolg nachweisen
lässt, wenn die Kundenorientierung von den Kunden beurteilt wird.
Zu ähnlichen Ergebnissen kommen auch S
ELNES
/J
AWORSKI
/K
OHLI
(1996, 1997), die
diese Zusammenhänge durch schriftliche Befragungen in den USA und
Skandinavien untersuchten. Auch N
ARVER
/J
ACOBSON
/S
LATER
(1993) sehen auf der
Basis zweier nacheinander erhobener Stichproben einen positiven Zusammenhang
zwischen Marktorientierung und Unternehmenserfolg. B
ACKHAUS
/S
CHLÜTER
(1994)
stoßen in ihrer Befragung der deutschen Investitionsgüterindustrie zwar auf ähnliche
Effekte wie J
AWORSKI
/K
OHLI
(1993), doch konnten keinerlei eindeutige Signifikanzen
festgestellt werden. S
LATER
/N
ARVER
(1994b) belegen in ihrer Untersuchung zweier
US-amerikanischer Unternehmen einen positiven Zusammenhang zwischen
Marktorientierung und Unternehmenserfolg. Dieser Zusammenhang scheint relativ
unabhängig vom Wettbewerbsumfeld des Unternehmens zu sein, da hier kaum
moderierende Effekte zu finden sind. Auf der Basis einer schriftlichen Befragung von
Krankenhäusern in den USA untersuchen K
UMAR
/S
UBRAMANIAN
/Y
AUGER
(1997) den
Zusammenhang zwischen Marktorientierung und Unternehmenserfolg. Dabei
klassifizieren sie vier verschiedene Typen von Unternehmen mit unterschiedlichen
16
Ausprägungen der Marktorientierung. Es ergibt sich ein signifikanter Zusammenhang
zwischen dem Grad der Marktorientierung und dem Unternehmenserfolg.
Mit der Marktorientierung und ihrem Verhältnis zu Wettbewerbsstrategien und
Unternehmenserfolg beschäftigen sich S
LATER
/N
ARVER
(1996). Im Rahmen ihrer
schriftlichen Befragung von amerikanischen Industrieunternehmen stoßen sie auf
positive Effekte der Marktorientierung in Bezug auf Umsatzwachstum sowie auf
Markt-, Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategie.
N
ARVER
/S
LATER
(1991) untersuchen in ihrem Beitrag Ansatzpunkte zur Steigerung
der Marktorientierung. Dabei finden sie einen signifikant positiven Zusammenhang
zwischen dem marktbezogenen Ansatz des kontinuierlichen Lernens und dem Grad
der Marktorientierung und identifizieren somit das organisationale Lernen als
Determinante der Marktorientierung. S
INKULA
/B
AKER
/N
OORDEWIER
(1997) bestätigen
dieses Ergebnis im Rahmen einer schriftlichen Befragung, auch wenn sie
Marktorientierung im Gegensatz zu N
ARVER
/S
LATER
(1990) als Gewinnung und
Verbreitung von Marktinformationen definieren.
In ihrer Studie, die sich mit dem Einfluss der Marktorientierung auf die
Kundenorientierung des Verkaufspersonals befasst, ermitteln S
IGUAW
/B
ROWN
/W
IDING
(1994) eine signifikant positive Wirkung der Marktorientierung eines Unternehmens
auf Verhaltensweisen und Einstellungen von Verkäufern.
Einen eventuellen Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und dem Grad
der Marktorientierung eines Unternehmens untersucht L
IU
(1995). Aufgrund einer
schriftlichen Befragung von Industriebetrieben in Großbritannien kommt er zu dem
Ergebnis, dass in großen und sehr großen Unternehmen eine signifikant höhere
Marktorientierung vorliegt als in Unternehmen mittlerer Größe.
Einen möglichen Zusammenhang zwischen Marktorientierung und der
Innovationstätigkeit eines Unternehmens betrachtet A
TUAHENE
-G
IMA
(1995) in einer
empirischen Studie. Auf der Basis einer branchenübergreifenden schriftlichen
Befragung australischer Unternehmen ermittelt er signifikant positive Effekte der
Marktorientierung auf den Innovationserfolg. Darüber hinaus identifiziert er positive
17
moderierende Effekte, wie Wettbewerbsintensität, subjektiv wahrgenommene
Bedrohung innerhalb der Branche und Position des jeweiligen Produktes im
Produktlebenszyklus. L
UKAS
/F
ERRELL
(1997) stellen in ihrer Studie fest, dass die Zahl
der Innovationen mit dem Grad der Marktorientierung steigt.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass eine positive Wirkung der
Marktorientierung auf den Unternehmenserfolg außer Frage steht. Bis auf wenige
Einschränkungen wird dieser Zusammenhang durch die vorliegenden empirischen
Studien eindeutig belegt und unterstreicht somit die Bedeutung der Marktorientierung
als Zielgröße unternehmerischen Handelns.
In der Tabelle 4 im Anhang finden sich ausgewählte empirische Arbeiten zum Thema
Marktorientierung.
18
2.2 Internes Marketing
2.2.1 Begriff des Internen Marketing
Die Frage der Anwendung der klassischen Marketingkonzepte auch auf
unternehmensinterne Fragestellungen ist seit bereits mehr als 20 Jahren
Gegenstand der wissenschaftlichen Diskussion (vgl. Bruhn 1999, S. 19). Aus dieser
Diskussion entwickelten sich verschiedene Begriffsdefinitionen des Internen
Marketing, die teilweise bis heute nebeneinander existieren.
Die erste Auslegung betrachtet das Interne Marketing als eine Form der
Unternehmensführung, bei der die Mitarbeiter als interne Kunden verstanden
werden. Besonders deutlich wird dies in der Definition von G
RÖNROOS
: ,,The internal
marketing concept as a complement to the traditional marketing concept holds
that an organization's internal market of employees can be influenced most
effectively and hence motivated to customer-consciousness, market-orientation and
sales-mindedness by a marketing like internal approach and by applying marketing-
like activities internally." (Grönroos 1985b, S. 42). G
RÖNROOS
(1985b) verdeutlicht,
dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter im Zentrum der Bemühungen des
Unternehmens stehen. Die Kunden- oder Marktorientierung der Mitarbeiter soll dann
aus der hohen Mitarbeiterzufriedenheit resultieren, die durch die Fokussierung auf
deren Bedürfnisse erreicht wird. Diesen Ansatz stützt auch G
EORGE
: ,,Thus to serve
the needs of the market, the firm must first serve the needs of its internal market."
(George 1977, S. 91). Die Personalzufriedenheit als zentrale Zielgröße des Internen
Marketing wird auch in den Definitionen von B
ERRY
, T
ANSUHAJ
/W
ONG
/M
C
C
ULLOUGH
und B
ERRY
/P
ARASURAMAN
hervorgehoben (vgl. Berry 1984, S. 272,
Tansuhaj/Wong/McCullough 1987, S. 73 und Berry/Parasuraman 1991, S. 151). Der
unterstellte positive Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit
findet zwar allgemein große Zustimmung, doch zeigen empirische Arbeiten, dass
dieser Zusammenhang keineswegs eindeutig ist (vgl. Holtz 1998, S. 259 ff.). C
AHILL
formuliert seine Bedenken zum Konzept des Internen Kunden folgendermaßen: ,,It is
this point of internal versus external customers that seems to me to be both a
strength of the internal marketing concept and one of its causes of confusion." (vgl.
19
Cahill 1995, S. 45). M
UDIE
kann keine Parallelen zwischen dem Bild eines Kunden
und dem Arbeitsalltag in einem Unternehmen entdecken: ,,The desire, wish fulfilment,
happiness and delight of the marketplace stand in stark contrast with the anxiety,
frustration and dehumanisation of work." (Mudie 2003, S. 1272).
Ein anderer Schwerpunkt in einigen Definitionen des Internen Marketing liegt in
einem innerbetrieblichen Einsatz der klassischen Marketinginstrumente. Diese
Sichtweise bildet jedoch keineswegs einen Gegensatz zur Betrachtung der
Mitarbeiter als interne Kunden. Sowohl G
RÖNROOS
(1985b) als auch B
ERRY
(1984)
vereinen diese beiden Aspekte miteinander. B
OWERS
/M
ARTIN
/L
UKER
begründen ihre
Auslegung des Internen Marketing als innerbetrieblichen Einsatz der klassischen
Marketinginstrumente mit ähnlichen Interessen von Kunden und Mitarbeitern: ,,... the
behavioral goals for both consumers and contact employees are similar. Therefore
external marketing activities may be transferred to the internal market of employees
..." (Bowers/Martin/Luker 1990, S. 56). Der bekannte Marketing-Mix aus Produkt-,
Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik wird also auf den internen
Personalmarkt ausgerichtet und adaptiert. Bei genauerer Analyse der vier
Marketingbereiche und der konkreten Instrumente muss man jedoch zu dem Schluss
kommen, dass eine Anwendung der klassischen Marketinginstrumente bestenfalls im
Bereich der Kommunikation sinnvoll ist (vgl. Stauss 2000, S. 209). Grundsätzliche
Voraussetzung für eine interne Anwendung des externen Marketingkonzeptes ist
außerdem die Prämisse, dass die Bedingungen auf den externen Absatzmärkten und
dem internen Personalmarkt vergleichbar sind. Auch macht ein interner Einsatz des
Marketingkonzeptes nur dann Sinn, wenn Personal mit den gewünschten
Eigenschaften und Fähigkeiten ein knappes Gut ist (vgl. Stauss 2000, S. 208). Da
externe Kunden und interne Mitarbeiter sich hinsichtlich ihrer Bedürfnisse und auch
in Bezug auf die vorliegenden Zielsetzungen und Rahmenbedingungen massiv
voneinander unterscheiden, muss die Anwendung desselben
Marketinginstrumentariums kritisch betrachtet werden.
Der größte Teil der neueren Begriffsdefinitionen sieht im Internen Marketing ein
Instrument der internen Steuerung zu absatzmarktorientierten Zwecken. Dabei
soll die externe Marketingstrategie in Bezug auf die eigenen Mitarbeiter mit den
geeigneten Mitteln unterstützt und fortgesetzt werden. Der größte Unterschied zum
20
Konzept der internen Kunden liegt darin, dass hier die Bedürfnisse der eigentlichen
Kunden und somit die Absatzchancen des Unternehmens im Vordergrund stehen.
Die Mitarbeiter haben sich und ihre eigenen Bedürfnisse dieser Zielsetzung jederzeit
unterzuordnen, das Primat der Absatzorientierung steht gegenüber der
Personalorientierung eindeutig im Vordergrund (vgl. Bruhn 1995a, S. 382 und
Schulze 1992, S. 138). In diesem Fall folgt also die Kundenzufriedenheit nicht aus
der Mitarbeiterzufriedenheit, sondern aus dem kundenorientierten Verhalten der
Mitarbeiter. C
AHILL
kritisiert besonders die mangelnde Berücksichtigung des
Absatzmarktes in den bisherigen Definitionen: ,,... the current definitions more-or-less
miss the fact that the organizations in our economic system exist to meet customer
needs by selling goods and/or services to those customers." (Cahill 1995, S. 44).
B
RUHN
definiert Internes Marketing als ,,die systematische Optimierung
unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und
Personalmanagements, um durch eine konsequente und gleichzeitige Kunden- und
Mitarbeiterorientierung das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit
die marktgerichteten Unternehmensziele effizienter erreicht werden." (Bruhn 1999, S.
20). Diese Definition soll Grundlage der weiteren Ausführungen sein, da sie klar
strukturiert ist und nach der Einschätzung des Autors die wichtigen Kernelemente
des Internen Marketing enthält.
2.2.2 Ziele des Internen Marketing
Die entscheidende und zentrale Zielsetzung des Internen Marketing geht auf eine
Formulierung von G
RÖNROOS
zurück, die bis heute Gültigkeit hat. Nach seiner
Auffassung ist das Hauptziel des Internen Marketing die Schaffung von motiviertem
und kundenbewusstem Personal (vgl. Grönroos 1985b, S. 42 f.). S
TAUSS
konkretisiert
diese Zielformulierung und sieht die Aufgabe des Internen Marketing darin,
,,hochmotivierte kundenorientierte Mitarbeiter zu gewinnen, zu entwickeln und an das
Unternehmen zu binden" (vgl. Stauss 2000, S. 210). Dieses Oberziel bedarf natürlich
einer weiteren Konkretisierung in Form von einzelnen Unterzielen. Um diese
Unterziele trotz ihrer Anzahl übersichtlich darstellen zu können, müssen sie nach
geeigneten Aspekten systematisiert werden.
21
B
RUHN
differenziert in seiner Systematisierung der Ziele des Internen Marketing (vgl.
Abbildung 4) sowohl nach der Zielrichtung (intern/extern) als auch nach dem
Zielniveau (strategisch/taktisch).
Taktisch
Taktisch
Intern
· Mitarbeitermotivation
· Kundenbewusstsein
· Mitarbeiterzufriedenheit
·
Kundenbindung
· Kundengewinnung
·
Kundenbindung
· Kundengewinnung
· Einstellung und Verhalten
der Führungskräfte
· Know-how der Mitarbeiter
· Einstellung und Verhalten
der Führungskräfte
· Know-how der Mitarbeiter
Extern
Extern
Strategisch
· Differenzierung gegen-
über dem Wettbewerb
· Kundenzufriedenheit
· Differenzierung gegen-
über dem Wettbewerb
· Kundenzufriedenheit
Taktisch
Taktisch
Intern
· Mitarbeitermotivation
· Kundenbewusstsein
· Mitarbeiterzufriedenheit
·
Kundenbindung
· Kundengewinnung
·
Kundenbindung
· Kundengewinnung
· Einstellung und Verhalten
der Führungskräfte
· Know-how der Mitarbeiter
· Einstellung und Verhalten
der Führungskräfte
· Know-how der Mitarbeiter
Extern
Extern
Strategisch
· Differenzierung gegen-
über dem Wettbewerb
· Kundenzufriedenheit
· Differenzierung gegen-
über dem Wettbewerb
· Kundenzufriedenheit
Abb. 4: Zielkatalog des Internen Marketing
(Bruhn 1995a, S. 386)
Unter den strategisch-internen Zielsetzungen finden sich insbesondere die Aspekte,
die auf mentale Veränderungen bei den Mitarbeitern gerichtet sind.
Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit sowie Kundenbewusstsein sind nur mittel-
bis langfristig zu erreichen und müssen sich auf die Erreichung der taktisch-internen
Ziele stützen. Strategisch externe Zielsetzungen des Internen Marketing liegen in
erster Linie in der Gewinnung und Bindung von Kunden, also dem eigentlichen
Fokus des Internen Marketing. Ihre Umsetzung und Erreichung muss über die
entsprechenden taktischen Zielsetzungen erfolgen. Unter den taktisch-internen
Zielen finden sich Einstellung und Verhalten der Führungskräfte sowie das Know-
how der Mitarbeiter. Es gilt, durch geeignete Instrumente den richtigen Einfluss zu
nehmen, so dass die taktisch-externen Zielsetzungen erfüllt werden können. Wenn
das Unternehmen auf die Bedürfnisse der Kunden mit dem nötigen Willen und der
entsprechenden Fachkenntnis eingeht, wird es sich positiv vom Wettbewerb
absetzen und die Kunden zufrieden stellen (vgl. Bruhn 1995a, S. 386 f.).
Aus dieser recht großen Zahl von Unterzielen lassen sich einige Kernpunkte ableiten,
die für ein erfolgreiches Internes Marketing von Bedeutung sind. Auswahl und
Einsatz der Mitarbeiter sollten sorgfältig und entsprechend ihrer Fachkenntnisse und
auch Persönlichkeitsmerkmale vorgenommen werden. Außerdem ist es von großer
22
Bedeutung, die Mitarbeiter in die Herausforderungen des Unternehmens
einzubeziehen, sie durch frühzeitige Information zu involvieren und für die Aufgaben
zu gewinnen. Weitere wichtige Punkte sind auch die Schaffung von Akzeptanz für die
konsequente Ausrichtung an den Kundenwünschen und die Vermittlung
entsprechender Kompetenzen und Fertigkeiten. Auch das organisationale Umfeld
darf kundenorientierte Verhaltensweisen und Einstellungen nicht stören, sondern
muss diese unterstützen und fördern (vgl. Stauss 2000, S. 210).
2.2.3 Instrumente des Internen Marketing
Bei der Auswahl und Beschreibung der Instrumente, die die Erreichung der vorher
definierten Ziele gewährleisten sollen, muss auch die zu Grunde liegende
Begriffsdefinition des Internen Marketing berücksichtigt werden. So nennt B
ERRY
, der
Internes Marketing als Konzept des internen Kunden sieht, dementsprechend in
erster Linie klassische Marketinginstrumente bei interner Anwendung zur Umsetzung
des Internen Marketing (vgl. Berry 1984, S. 273-276). Da das Interne Marketing hier
jedoch als Instrument der internen Steuerung zu absatzmarktorientierten Zwecken
betrachtet wird, spielen alle Instrumente eine Rolle, die das Personal in geeigneter
Weise beeinflussen können.
2.2.3.1 Personalmanagement
Ein entscheidender Bestandteil der Personalführung ist die Personalauswahl. Alle
Maßnahmen im Rahmen des Internen Marketing setzen am vorhandenen Personal
an und versuchen, dieses in gewünschter Weise zu beeinflussen und zu steuern.
Dies verursacht Aufwand und Kosten, besonders wenn es sich um wenig qualifizierte
und nicht motivierte Mitarbeiter handelt (vgl. Bruhn 1999, S. 31). Deshalb sollte jedes
Unternehmen ein besonderes Augenmerk auf die Auswahl geeigneter Mitarbeiter
legen. Dabei gilt es, diejenigen Bewerber zu identifizieren und für das Unternehmen
zu gewinnen, ,,die sich durch Serviceorientierung, hohe Leistungsfähigkeit und
-bereitschaft sowie eine entsprechende soziale Kompetenz auszeichnen" (Bruhn
1999, S. 31). Sowohl bei der Personalauswahl als auch beim Personaleinsatz muss
immer versucht werden, eine möglichst ideale Kombination von Mitarbeiter und
23
Arbeitsinhalt herzustellen. Nur wenn der Mitarbeiter den teilweise komplexen
Anforderungen seines Arbeitsplatzes gewachsen ist, kann er die Kunden zufrieden
stellen. Sowohl die Zuordnung vorhandener Mitarbeiter als auch die Auswahl eines
Bewerbers bei externer Neubesetzung einer Stelle müssen also exakt auf den
speziellen Arbeitsplatz und seine spezifischen Anforderungen zugeschnitten sein
(vgl. Stauss 2000, S. 211 f.). In der logischen Konsequenz müssen die eingesetzten
Instrumente, wie interne Ausschreibungen, Stellenanzeigen, Einsatz von Vermittlern,
Interviews, Eignungstests und Assessment Center, gezielt auf die Anforderungen der
zu besetzenden Stelle ausgerichtet werden (vgl. Scholz 2000, S. 455 ff.).
Beispielsweise sagt ein für alle Bewerber genormtes Assessment Center zwar etwas
über die Qualität des Bewerbers, insbesondere im Vergleich zu den Mitbewerbern,
doch resultiert daraus keineswegs eine Eignung für die besagte Stelle (vgl. Bruhn
2002, S. 213). Die Ausgestaltung des Assessment Centers muss konkret im Hinblick
auf die spezifischen Anforderungen erfolgen bzw. wenn dies nicht möglich ist,
müssen die Ergebnisse zumindest unter den relevanten Aspekten betrachtet und
ausgewertet werden.
Falls jedoch bei der Personalauswahl entscheidende Fehler gemacht werden oder
sich bereits vorhandene Mitarbeiter als nicht fähig oder nicht gewillt erweisen, den
Anforderungen ihres Arbeitsplatzes gerecht zu werden, muss eine
Personalfreisetzung in Erwägung gezogen werden. Personalfreisetzung ist nicht
gleichbedeutend mit Kündigung, sondern nur mit einer Trennung des Mitarbeiters
von seiner aktuellen Stelle. Die Unternehmensführung muss entscheiden, ob der
entsprechende Mitarbeiter nur eine nicht adäquate Stelle besetzen musste oder ob
er für das Unternehmen insgesamt nicht geeignet ist (vgl. Scholz 2000, S. 547).
Obwohl Kündigungen in den meisten Fällen Ausgleichs- und Abfindungszahlungen
nach sich ziehen, sind diese Zahlungen meist geringer als die Kosten, die ein
ungeeigneter und nicht motivierter Mitarbeiter im Lauf der Jahre verursacht.
2.2.3.2 Anreizsysteme
Alle Anreizsysteme verfolgen das Ziel, das Verhalten und, wenn möglich, auch die
Einstellung der Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens zu beeinflussen. Im
Optimalfall wird durch ihren Einsatz eine vollständige Kongruenz der Interessen von
24
Mitarbeiter und Unternehmen hergestellt. Der Weg, auf dem dieses Ziel erreicht
werden soll, unterscheidet die einzelnen Anreizsysteme voneinander. Anreizsysteme
werden in erster Linie danach unterschieden, ob materielle oder immaterielle Anreize
zum Einsatz kommen. Zu den materiellen Anreizsystemen zählt insbesondere die
Entgeltpolitik, die wohl häufigste Anwendung von Anreizsystemen (vgl. Bruhn 2002,
S. 221). Auch Urlaubsreisen, Geschäftswagen und Geschenke werden zu den
materiellen Anreizsystemen gezählt, auch wenn sie zu einem gewissen Teil
immaterielle Anreize in sich tragen. Wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter einen
Firmenwagen bekommt, so ist das nicht nur eine finanzielle Besserstellung, sondern
auch ein Symbol mit Außenwirkung. Immaterielle Anreize sind beispielsweise
Anerkennung, Lob und Rückhalt, die nicht nur als Nebeneffekt materieller Anreize
entstehen, sondern auch in Form von offiziellen Preisverleihungen, Dankschreiben,
Auszeichnungen oder Einladungen zu Festen ausgeübt werden (vgl. Stauss 2000,
S. 214).
Da die Anreizsysteme versuchen, die Mitarbeiter für die Ziele des Unternehmens zu
gewinnen, müssen sie eine entsprechende Motivation bei den Mitarbeitern erzeugen.
Eine so genannte extrinsische Motivation liegt in erster Linie im Tätigkeitsbereich des
Mitarbeiters und in den Resultaten der Arbeit, die im Nachhinein entsprechend
belohnt werden. Eine intrinsische Motivation hingegen resultiert aus einer
Befriedigung, die die Ausübung einer Tätigkeit mit sich bringt, wenn sie dem
Mitarbeiter Freude bereitet und er voll hinter seiner Aufgabe steht (vgl. Frey/Osterloh
2000, S. 24 f.). Eine solche intrinsische Motivation kann also nicht mit materiellen
Anreizen geschaffen werden, sondern bedarf einer Einbeziehung und tatsächlicher
Gewinnung der Mitarbeiter für die Ziele des Unternehmens. Die eingesetzten Anreize
müssen auf die ,,Präferenzen in den mentalen Entscheidungsmodellen der
Mitarbeiter" (Krüger 2000, S. 300) abgestimmt werden, da nicht jeder Anreiz für
jeden Mitarbeiter den gleichen Wert hat. Während der eine Arbeitnehmer auf
finanzielle Anreize fixiert ist, sucht der andere in erster Linie Lob und Anerkennung.
Bei falscher oder unbedachter Anwendung können Anreizsysteme auch negative
Auswirkungen haben. So kann ein für den Mitarbeiter nicht nachvollziehbarer Fortfall
von Belohnungen zu massiven Motivationsverlusten führen. Anreizsysteme müssen
aufeinander abgestimmt und wohl dosiert sein, damit ihre positive Wirkung nicht
25
durch Ungerechtigkeitsempfinden oder zu starke Konkurrenz innerhalb von Teams
gemindert oder sogar zerstört wird (vgl. Stauss 2000, S. 214).
2.2.3.3 Training
Eine recht weit gefasste Definition des Begriffs Training liefert W
ILLIS
, Gründerin
einer auf Training spezialisierten Unternehmensberatung: ,,Training is, ... A medium
for learning skills, knowledge, attitude and behaviour." (Willis 2003, S. 3). Auf Grund
von neuen Technologien und veränderten Arbeitsorganisationen wird eine
spezifische Form von Wissen benötigt. Da dieses Wissen kontinuierlich
weiterentwickelt werden muss, nimmt die Bedeutung der Weiterbildung deutlich zu
(vgl. Nienhüser 1999, S. 141).
Zwar werden interne Trainings von einigen Autoren zu den Instrumenten der Internen
Kommunikation gezählt, doch wird ihnen aufgrund ihrer großen und weiter
wachsenden Bedeutung in dieser Arbeit ein eigenes Kapitel gewidmet. Interne
Trainings können sowohl eingesetzt werden, um Firmenneulinge in das
Unternehmen einzuführen, besser bekannt unter dem Begriff der Sozialisation, als
auch um Unternehmensangehörige zu schulen und weiterzubilden. Je nach ihrer
konkreten Zielrichtung sind die Trainings auf den Kenntnisstand, die Motivation,
Eigenschaften und Fähigkeiten der Mitarbeiter oder auf Sozialisationswirkungen
gerichtet (vgl. Stauss 2000, S. 214). B
RUHN
unterscheidet vier Kompetenzarten, die
durch das Training gefördert werden sollen, nämlich die Fach-, Methoden-, Sozial-
und die Psychologische Kompetenz (vgl. Bruhn 2002, S. 214). Grundsätzlich
sollten Bildungsmaßnahmen als langfristige Investition in den Mitarbeiter verstanden
werden, die dann den größten Nutzen stiften, wenn der Mitarbeiter sich integriert
fühlt und seine Persönlichkeit durch die Maßnahmen gefördert sieht. Besonders
wenn die Ausbildung als sinnvoll und hilfreich angesehen wird, ist ein dauerhafter
Nutzen im Sinne des Mitarbeiters und des Unternehmens zu erwarten (vgl. Frisch
1990, S. 236).
26
2.2.3.4 Interne Kommunikation
Bei einer engen Auslegung, also bei Beschränkung auf die tatsächlichen
Kommunikationsprozesse mit den Mitarbeitern, lässt sich die interne Kommunikation
mit dem Begriff der Mitarbeiterkommunikation gleichsetzen. Unter
Mitarbeiterkommunikation ,,werden sämtliche Maßnahmen verstanden, die vom
Management ergriffen werden, um mit den Mitarbeitern zu kommunizieren" (o. V.
2001, S. 479). Natürlich steht diese Kommunikation im Dienste der
Unternehmensziele, in diesem Fall der Beeinflussung der Mitarbeiter im Sinne des
Unternehmens. Die interne Kommunikationspolitik umfasst zwei Bereiche, die interne
interaktive Kommunikation und die interne Massenkommunikation. Die interne
interaktive Kommunikation ,,stellt einen kontinuierlichen und dialogischen Kontakt
zwischen Management und Mitarbeitern her und hat sozialisierende,
konfliktreduzierende und motivierende Wirkungen" (Stauss 2000, S. 214 f.). Beispiele
sind Konferenzen, Tagungen oder individuelle Mitarbeitergespräche. Aufgabe der
internen Massenkommunikation ist es, die Mitarbeiter über unternehmensinterne
Vorgänge zu unterrichten, ihren Informationsstand zu verbessern und die
Meinungsbildung über die Unternehmung und interne Geschehnisse zu unterstützen
(vgl. Kalmus 1982, S. 93). Durch die Information über das Unternehmen, erzielte
Erfolge und aktuelle wie zukünftige Herausforderungen sollen vor allem die
Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und die Kundenorientierung
erhöht werden. Unternehmenszeitungen, Rundschreiben oder Business Television
sind typische Beispiele für diese Kommunikationsform (vgl. Stauss/Hoffmann 1999,
S. 369 ff.). Artefakte werden in dieser Arbeit nicht als Element der
Unternehmenskultur betrachtet (vgl. dazu und zur Definition von Artefakten Kapitel
2.3.2.2), sondern als Bestandteil der internen Kommunikation. Insbesondere durch
das ,,Symbolische Management", eine systematische, zielorientierte Gestaltung von
Artefakten, können unternehmenskulturelle Normen und Werte kommuniziert werden
(vgl. Homburg/Pflesser 1999, S. 14).
In Bezug auf ihre Wirkungsrichtung lassen sich die eingesetzten
Kommunikationsinstrumente nach Top-down-, Bottom-up- und seitwärtsgerichteter
Kommunikation unterscheiden. Einzelne Instrumente können allerdings auch
mehreren Kategorien zugeordnet werden. Die Top-down-Kommunikation bildet mit
27
Instrumenten wie Aushängen, Firmenzeitschrift und Training den größten Block und
bietet der Führungsebene die Möglichkeit, Einfluss auf die Mitarbeiter zu nehmen.
Bei der Bottom-up-Kommunikation, also Vorschlagwesen, Beschwerdemanagement
oder Mitarbeiterbefragungen, verläuft die Kommunikation in der Hierarchie von unten
nach oben. Die Mitarbeiter können Wünsche oder Anregungen an ihre Vorgesetzten
herantragen. Projektmeetings, Teamgespräche und Abteilungsbesprechungen sind
der seitwärtsgerichteten Kommunikation zuzuordnen und dienen in erster Linie der
innerbetrieblichen Sachabstimmung (vgl. Stauss/Hoffmann 1999, S. 371 f.). Sie
verfolgen also nicht direkt die gesetzten Ziele des Unternehmens, sondern sollen
einen reibungslosen Ablauf der eingeleiteten Aktivitäten gewährleisten. Insgesamt ist
die interne Kommunikation für eine erfolgreiche Umsetzung des Internen Marketing
von hoher Bedeutung, da in diesem Bereich bis heute deutliche Defizite bestehen
(vgl. Bruhn 1999, S. 29).
2.2.4 Verankerung des Internen Marketing
Bei der Umsetzung und Durchsetzung des Konzepts des Internen Marketing müssen
Systeme, Strukturen und Kultur eines Unternehmens überprüft und in geeigneter
Weise angepasst werden. B
RUHN
unterteilt diesen Vorgang in vier Phasen (vgl. dazu
Bruhn 1999, S. 34 ff.):
Die Verpflichtung des Managements ist eine absolute Grundvoraussetzung für
eine erfolgreiche Verankerung des Internen Marketing in einem Unternehmen. Wenn
das Management die gestellten Aufgaben nicht in vollem Umfang unterstützt, ist das
gesamte Projekt zum Scheitern verurteilt. Die Führungskräfte müssen in
Dialogveranstaltungen, Workshops und Seminaren in die Planungen integriert und
für die Sache gewonnen werden. Im Optimalfall werden sie das Projekt als ,,ihr"
Projekt betrachten. Durch die Kommunikation mit den Mitarbeitern haben die
vorher involvierten Führungskräfte die Möglichkeit, bei den Mitarbeitern für die
Umsetzung des Internen Marketing zu werben und die nötige Akzeptanz zu schaffen.
Um Ängste auf Seiten der Mitarbeiter vor den Neuerungen zu vermeiden, sollten
Ziele und Maßnahmen des Projekts im direkten Kontakt erläutert werden. Die
Vermittlung des erforderlichen Know-hows gibt den Mitarbeitern Techniken und
Methoden an die Hand, die die Umsetzung des Internen Marketing unterstützen.
28
Dies kann durch Trainings, Qualitätstechniken, Führungsmethoden oder
Marketingstrategien geschehen. Die Verpflichtung der Mitarbeiter ist der letzte und
wohl auch anspruchsvollste Schritt von B
RUHNS
Phasenkonzept. Das Ziel muss sein,
die Mitarbeiter so weit in den Prozess einzubinden, dass sie ihre volle Unterstützung
einbringen. Eine solche Internalisierung der Werte des Internen Marketing kann
allerdings nur erreicht werden, wenn Vorgesetzte und das gesamte Unternehmen
diese Werte auch glaubwürdig und kontinuierlich vorleben. Nur so kann bei den
Mitarbeitern das notwendige Vertrauen und eine Identifikation mit dem Unternehmen
erreicht werden.
Die Ausrichtung des Unternehmens an den Kundenbedürfnissen ist zwar ein
wesentlicher Bestandteil des Internen Marketing, doch kann eine solche Ausrichtung
nie statisch sein. Das Umfeld der Unternehmen unterliegt einer besonderen Dynamik
in Form von wechselnden Konkurrenzsituationen, Einstellungen, Werten usw. Um im
Wettbewerb langfristig bestehen zu können, muss das Unternehmen ständig auf die
gegebenen Erfordernisse angemessen reagieren (vgl. Bruhn 1995a, S. 393). Eine
Implementierung des Internen Marketing im klassischen Sinn scheint vor diesem
Hintergrund mindestens fraglich, wenn nicht unmöglich. Deshalb wird in dieser Arbeit
nicht von Implementierung, sondern von Verankerung des Konzepts des Internen
Marketing gesprochen.
Zur Institutionalisierung des Internen Marketing finden sich in der Literatur drei
Vorgehensweisen (vgl. Bruhn 1999, S. 38 f.): Die Schaffung einer Zentralabteilung
,,Internes Marketing" ist in der Praxis kaum zu finden, da durch die Bildung einer
gesonderten Abteilung sowohl sachlogische als auch emotionale Barrieren
entstehen, die die Arbeit einer solchen Abteilung stark behindern würden. Eine
Alternative wäre die Erweiterung der Aufgabenbereiche der klassischen
Abteilungen Marketing und Personal um die Aufgabenbereiche des Internen
Marketing. Dadurch würde die Personalabteilung zu einem marktorientierten
Personalmanagement und die Marketingabteilung müsste neben ihren externen
Aktivitäten auch die Förderung der Mitarbeiter durchführen. Die dritte Variante ist in
erster Linie als Ergänzung zur vorherigen Vorgehensweise zu sehen. Durch die
Bildung von Projektorganisationen können die Aufgaben durchgeführt werden, die
weder der Marketing- noch der Personalabteilung zugeordnet werden können. Dazu
29
bilden Mitarbeiter verschiedener Abteilungen für begrenzte Zeit ein Team, um
funktionsübergreifend Lösungen für die anstehenden Probleme zu erarbeiten.
O
ELSNITZ
sieht im Marketing insgesamt keine spezielle Unternehmensfunktion mehr,
sondern eher eine unternehmensweite Priorisierung der Kunden- und
Marktorientierung (vgl. Oelsnitz 1999, S. 1). Auch B
RUHN
weist darauf hin, dass die
Schaffung eines internen Marketingverständnisses nicht durch eine Abteilung
erreicht werden kann. Markt- und Kundenorientierung müssen ,,zum
selbstverständlichen, unternehmensweiten Prinzip des Denkens und Handelns"
(Bruhn 1995a, S. 385) werden. Das bedeutet in seiner Konsequenz, dass Marketing
nicht in einer Abteilung stattfinden kann, sondern dass jeder einzelne Mitarbeiter den
Gedanken des Marketing in sich tragen muss. G
UMMESSON
unterstützt diese
Sichtweise und stellt in diesem Zusammenhang das Konzept so genannter "part-
time-marketers" vor, die gewisse Marketingaktivitäten außerhalb der eigentlichen
Marketingabteilung wahrnehmen. Dies macht jedoch nur einen Teil ihrer Arbeit aus,
neben ihrer eigentlichen Funktion in der entsprechenden Abteilung (vgl. Gummesson
1990, S. 72 f.).
2.2.5 Konzeptionelle Arbeiten zum Internen Marketing
Die meisten konzeptionellen Arbeiten zum Internen Marketing haben eher globalen
Charakter und sind vergleichsweise allgemein gehalten. Deshalb deckt sich der
konzeptionelle Literaturüberblick zu einem großen Teil mit den Arbeiten, die bereits
im Rahmen der Begriffsdefinition des Internen Marketing genannt wurden.
B
ERRY
sieht in seinem Ansatz, den Mitarbeiter als internen Kunden zu betrachten,
nicht nur den Schlüssel zu einer erfolgreichen Umsetzung des Internen Marketing,
sondern als Folge daraus auch zu Leistungs- und Produktivitätssteigerungen (vgl.
Berry 1984). G
RÖNROOS
(1985b), dessen Begriffsdefinition der von B
ERRY
(1984)
stark ähnelt, verweist in seiner Arbeit besonders darauf, dass Internes Marketing
mehr sein kann als die Summe der einzelnen Instrumente. Zwar sind unterstützende
Einstellungs- und Auswahlverfahren, internes Training, interne Kommunikation und
partizipatives Management die Grundelemente, doch sieht G
RÖNROOS
(1985b) das
Interne Marketing als einen langfristigen Prozess, der sich in Form einer
30
Unternehmensphilosophie in der gesamten Organisation niederschlagen und
verfestigen sollte. G
EORGE
(1977) betrachtet das Interne Marketing am Beispiel des
Einzelhandels und kommt zu dem Schluss, dass die Bedürfnisse der Kunden im
Vordergrund stehen müssen. Den besten Weg dahin sieht er jedoch in der
Zufriedenstellung des eigenen Personals. Diesem Zweck und der Weiterentwicklung
der Fähigkeiten der Mitarbeiter soll das Interne Marketing nach seiner Auffassung
dienen.
Auch M
UDIE
setzt sich mit dem Konzept des internen Kunden auseinander, kommt
jedoch zu dem Schluss, dass die Mitarbeiter einer Organisation nicht als interne
Kunden betrachtet werden können: ,,... the employee as a potential internal
customer. ... the concept is inappropriate for employees given what is known of
organisational life and the employees' place within it." (Mudie 2003, S. 1261).
B
ALLANTYNE
(2003) betrachtet das Interne Marketing aus dem Blickwinkel der
Informationen, speziell der Weitergabe von Wissen. Dabei übt das Interne Marketing
seiner Meinung nach eine Vermittlungsfunktion beim Wissenstransfer zwischen
Individuum und Organisation aus.
S
TAUSS
/S
CHULZE
(1990) diskutieren das Interne Marketing als Konzept zur
innerorganisatorischen Fundierung von Absatzstrategien. Das Interne Marketing soll
also der internen Unterstützung absatzmarktbezogener Handlungskonzepte dienen.
Die Arbeiten von B
RUHN
(1999) und M
EYER
/O
PPERMANN
(1998) geben einen
allgemeinen Überblick über das Interne Marketing. Dabei kommt B
RUHN
zu dem
Schluss, dass
Internes Marketing besonders dann als erfolgreich bewertet werden
kann, wenn die Unternehmensziele von den Mitarbeitern übernommen werden und
das Interne Marketing als eine Art Philosophie im Unternehmen gelebt wird. Internes
Marketing ist also mehr als die Summe seiner Instrumente (vgl. Bruhn 1999, S. 40).
M
EYER
/O
PPERMANN
resümieren, dass das Interne Marketing sowohl die
Kundenbindung als auch die Kundenzufriedenheit positiv beeinflussen und somit zu
einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden kann (vgl. Meyer/Oppermann
1998, S. 1008).
31
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sich die Diskussion zum Internen
Marketing bisher im Bereich grundsätzlicher konzeptioneller Überlegungen bewegt
und noch sehr offen und uneinheitlich ist (vgl. Thurau 2002, S. 67).
Ein Überblick über ausgewählte konzeptionelle Literatur zum Internen Marketing
findet sich in Tabelle 5 im Anhang.
2.2.6 Empirische Arbeiten zum Internen Marketing
Der Bereich der empirischen Arbeiten zum Internen Marketing bisher sehr
überschaubar. Zwar existieren ausreichend Untersuchungen zu einzelnen
Instrumenten, wie z. B. Anreizsystemen oder Trainings, doch beschäftigen sich
bislang nur sehr wenige mit dem Internen Marketing im Ganzen.
In einem Vergleich zweier Konzepte des Internen Marketing zwischen zwei
Schweizer Banken arbeiten H
ANDSCHIN
/S
TECK
/W
OLFF
(1999) drei Voraussetzungen
für ein erfolgreiches Internes Marketing heraus. Es bedarf einer Einbindung aller
Mitarbeiter in die Umsetzungsprozesse und alle Maßnahmen müssen durch interne
Kommunikation unterstützt werden. Weiterhin muss Internes Marketing kontinuierlich
und nicht in kurzfristigen Einzelmaßnahmen umgesetzt werden. Es hat sich bei der
Untersuchung gezeigt, dass ein Konzept des Internen Marketing immer spezifisch
auf das betreffende Unternehmen zugeschnitten sein muss. Standardisierte
Lösungen können der Idee des Internen Marketing nicht gerecht werden.
B
RUHN
/G
RUND
weisen in ihrer Studie aus dem Jahr 1999 einen engen kausalen
Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung nach. Als
Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit identifizieren sie die Ausgestaltung des
Arbeitsplatzes, Klima und Vertrauen, interne Interaktionsprozesse und die erfahrene
Wertschätzung (vgl. Bruhn/Grund 1999, S. 514 f.). Wenn es also über das Interne
Marketing gelingt, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu fördern, dann können die
gewünschten Mitarbeiter auch an das Unternehmen gebunden werden.
In einer schriftlichen Befragung von 111 Unternehmen untersuchen
A
HMED
/R
AFIQ
/S
AAD
(2003) den Zusammenhang zwischen Internem Marketing und
32
Unternehmenserfolg. Dabei stellen sie heraus, dass das Interne Marketing die
Mitarbeiter positiv beeinflusst, so dass so genannte Organisationskompetenzen
entstehen. Diese Organisationskompetenzen wirken sich wiederum positiv auf den
Unternehmenserfolg aus.
G
UMMESSON
untersucht in einer Fallstudie den Einsatz des Internen Marketing beim
schwedischen Telekommunikationskonzern Ericsson. Bei einer Relation von nur
wenigen Großkunden und 75.000 Mitarbeitern spielt das Interne Marketing dort eine
besonders große Rolle. Nach der Umsetzung des Internen Marketing-Programms
zeigten sich dramatische Produktivitätssteigerungen, höhere Zuverlässigkeit und
weniger Fehler. Die Qualität wurde nachhaltig gesteigert (vgl. Gummesson 1987, S.
15).
In den meisten konzeptionellen Arbeiten, in denen das Interne Marketing als
Maßnahmenpaket zur Befriedigung aller Bedürfnisse der internen Kunden, also der
Mitarbeiter, verstanden wird, wird gleichzeitig unterstellt, dass aus
Mitarbeiterzufriedenheit auch Kundenzufriedenheit folgt. Es wäre also von Interesse,
den Zusammenhang zwischen diesen beiden Größen empirisch zu überprüfen. Zwar
existieren Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und
Kundenzufriedenheit (vgl. Holtz 1998 und Grund 1998), doch liefern sie nur
uneinheitliche Ergebnisse. Es gibt bislang keine empirischen Untersuchungen dieser
Zusammenhänge im Rahmen des Internen Marketing (vgl. Thurau 2002, S. 67).
Die Tabelle 6 im Anhang zeigt ausgewählte empirische Untersuchungen zum
Internen Marketing.
Ende der Leseprobe aus 188 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2004, Internes Marketing und Unternehmenskultur, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228812
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