Alexandra Schiel
Kommunikationsarbeit in der Hotellerie - Public Relations in Krisensituationen
ISBN: 978-3-8366-0214-3
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Fachhochschule München, München, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
Alexandra Schiel
Tourismus- und Hotelmanagementstudium an der Fachhochschule München.
Abschluss im Juli 2006 als Diplom-Betriebswirtin.
Derzeit tätig als Referentin im Medienbereich.
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis...I
Abbildungsverzeichnis... IV
Tabellenverzeichnis... IV
Abkürzungsverzeichnis... V
Einleitung ...1
1
Marketing in der Hotellerie...5
1.1 Das Dienstleistungsmarketing Eine Einführung ...5
1.2 Der Marketing-Mix in der Hotellerie und das
7 P-Konzept ...9
1.3 Die Grundlagen der Kommunikationspolitik ...13
1.3.1 Definition der Kommunikationspolitik ...13
1.3.2 Ziele der Kommunikation für das Unternehmen ...13
1.3.3 Der Kommunikationsprozess ...15
1.3.4 Die Schlüsselbegriffe Corporate Identity und Image ...17
1.4 Der Begriff des Informationsmanagements ...20
1.5 Exkurs: Informationsmanagement in der Krise...21
2
Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als Teil der
integrierten Kommunikation ...23
2.1 Definition des Instruments der Öffentlichkeitsarbeit ...23
2.2 Abgrenzung PR - Werbung ...24
2.3 Ziele und Nutzen der PR...25
2.4 Strategische Planung und Aufgaben der PR...27
2.5 Organisation der PR...29
2.6 Instrumente der Pressearbeit ...30
2.6.1 Externe Pressearbeit...31
2.6.2 Interne Pressearbeit...38
2.7 Medienresonanzanalysen zur Ermittlung des PR-Erfolgs ...41
2.8 Public Relations in Zusammenarbeit mit den Medien ...42
Inhaltsverzeichnis
II
2.9 Exkurs: Internet-PR... 45
3
Einführung in die Bedeutung von Krisen in der Hotellerie ... 49
3.1 Bestimmung des Krisenbegriffs ... 50
3.2 Ursachen für Krisen in der Hotellerie ... 51
3.2.1 Klimawandel... 52
3.2.2 Epidemien, Krankheiten und gesundheitliche
Gefahren ... 53
3.2.3 Religiöse, politische und kulturelle Hintergründe ... 54
3.3 Der Krisenprozess... 54
3.3.1 Die vier Phasen des Krisenprozesses ... 54
3.3.2 Der Verlauf von schleichenden und überraschenden
Krisen... 56
3.4 Folgen und Auswirkungen von Krisen auf die Hotellerie ... 58
3.5 Die Krise als Chance... 62
3.6 Rolle politischer Vertreter... 64
3.6.1 Das Auswärtige Amt... 64
3.6.2 Die WTO ... 66
4
Die Grundlagen des Krisenmanagements in der Hotellerie... 69
4.1 Abgrenzung Risiko Krise - Katastrophe ... 69
4.2 Organisation des Krisenmanagements als Prozess... 70
4.3 Aktives Krisenmanagement ... 73
4.3.1 Antizipatives Management ... 75
4.3.2 Präventives Management ... 80
4.4 Reaktives Krisenmanagement ... 89
4.5 Nachbereitung der Krise und Recovery ... 92
4.5.1 Dokumentation nach der Krise... 93
4.5.2 Kostenaspekte der Krise ... 94
5
Krisen-PR in der Hotellerie ... 97
5.1 Definition und Zielsetzung der Krisen-PR ... 97
5.2 Kommunikationswege in der Krise... 100
5.2.1 Offensive Krisen-PR... 100
5.2.2 Defensive Krisen-PR... 101
5.3 Vorbereitet sein Die Konzeption eines
Kommunikationsplans ... 102
5.4 Mittel zur Krisenbewältigung - Die Instrumente der
Krisen-PR... 106
Inhaltsverzeichnis
III
5.4.1 Externe Krisenkommunikation...106
5.4.2 Interne Krisenkommunikation...112
5.5 Nach der Krise Fortführung einer beständigen Kommunikation 115
5.6 Die Bedeutung der Medien in Krisenzeiten ...117
5.6.1 Der richtige Umgang mit den Medien
in Krisenzeiten...120
5.6.2 Vorteile einer Online-Krisenkommunikation ...125
6
Beispiele aus der Praxis
Tsunamis, Terrorismus und Vogelgrippe ...129
6.1 Die Bombenanschläge von Ägypten ...
6.1.1 Darstellung der Sachlage...129
6.1.2 Folgen und Auswirkungen...131
6.2 Der Tsunami 2004 ein Seebeben mit verheerenden
Folgen ...132
6.2.1 Darstellung der Sachlage...132
6.2.2 Folgen und Auswirkungen...133
6.3 Die Vogelgrippe auf Rügen Ein Beispiel schlechter
Medienarbeit ...135
6.3.1 Darstellung der Sachlage...135
6.3.2 Folgen und Auswirkungen...136
6.4 Lösungsvorschläge ...138
7
Schlusswort ...143
Anhang A: Interview zum Thema Krisenkommunikation
und Vogelgrippe ...147
Anhang B: Interview zum Thema Krisenkommunikation
und Terrorismus ...151
Literaturverzeichnis...157
Abbildungsverzeichnis
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Der Marketing-Mix in der Hotellerie... 10
Abbildung 2: Elemente im Kommunikationsprozess ... 15
Abbildung 3: Kernaufgaben der Öffentlichkeitsarbeit... 27
Abbildung 4: Der Krisenverlauf ... 57
Abbildung 5: Auswirkungen von Krisen ... 60
Abbildung 6: Der Krisenmanagementprozess... 72
Abbildung 7: Basic principles for dealing with the media ... 123
Abbildung 8: Entwicklung und Beeinflussbarkeit von Krisen... 138
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Krisenursachen in der Hotellerie ... 52
Tabelle 2: Krisen-Notfallplan zur Einleitung von Sofortmaßnahmen... 91
Tabelle 3: Die sechs Krisen-W... 103
Tabelle 4: Der Krisenkommunikationsplan... 105
Tabelle 5: Berücksichtigung von Krisenmeldungen ... 119
Tabelle 6: Vor- und Nachteile der Online-Krisenkommunikation... 126
Abkürzungsverzeichnis
V
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
AG Aktiengesellschaft
bzw. beziehungsweise
CI Corporate
Identity
d.h. das
heißt
DPRG Deutschen Public Relations Gesellschaft e.V.
EDV elektronische
Datenverarbeitung
etc. et
cetera
f. folgend
FAQ
frequently asked questions
ff. fortfolgende
Hrsg. Herausgeber
ITB
Internationale Tourismusbörse
PR Public
Relations
u.a. und
andere
Vgl. Vergleich
WHO
World Health Organization
WTO
World Tourism Organization
www World-Wide-Web
z.B. zum
Beispiel
Einleitung
1
Einleitung
Bis heute gilt Krisenmanagement und vor allem der kommunikative Bereich in
der Hotellerie als Stiefkind der PR. Es existieren nur wenige Bücher und Litera-
tur. Geeignete Maßnahmenpläne für ein richtiges Agieren in Krisensituationen
fehlen.
Viele Unternehmen haben ihren Standort in Krisendestinationen, unterschätzen
jedoch die notwendige Aufklärung, die in Anbetracht steigender Krisenereignis-
se getätigt werden muss, völlig.
Da touristische Krisen nur schwer vorhersehbar sind, muss versucht werden,
diesen Zustand mittels der zur Verfügung stehenden Kommunikationsinstru-
mente zu kompensieren. Das Hotelmanagement muss im Vorfeld Risiken und
Auswirkungen auf Geschäftsprozesse abschätzen können.
Krisen können die gesamte Hotelanlage zerstören und haben oftmals einen
Nachfragerückgang zur Folge, Umsatzerwartungen können nicht mehr erfüllt
werden. Die gesamte Existenz des Unternehmens steht auf dem Spiel.
In dieser für die Hotelunternehmen schwierigen Situation, beginnen Medien
Druck auszuüben, da sie die Informationspflicht der Gesellschaft betonen. Prä-
sentiert sich das Unternehmen in Krisensituationen unprofessionell und verfehlt
einen konstruktiven Dialog mit Pressevertretern und Teilöffentlichkeiten, wie
z.B. Gästen, Marktpartnern und Mitarbeitern, wird der Verlust eines vorhande-
nen Images riskiert.
Durch die wachsende Medienmacht wird deutlich, wie schnell ein Unterneh-
mensruf durch eine einzige Zeitungsnachricht zerstört werden kann. Daher
sollte dem Thema der Krisenkommunikation ein hoher Stellenwert beigemessen
werden.
Einleitung
2
Diese Diplomarbeit gliedert sich wie folgt.
Nach einer kurzen Einführung über die spezifischen Grundlagen des Dienstleis-
tungsmarketing, wird umfassend auf das Thema der Presse- und Öffentlich-
keitsarbeit in der Hotellerie eingegangen. So sollen hier Nutzen, Funktionen und
Ziele des Kommunikationsinstrumentes erläutert werden. In diesem Kapitel
spielen bereits die Medien und ihr Einfluss auf die öffentliche Meinung eine tra-
gende Rolle. Gerade dieser Abschnitt soll später für das Verständnis von richti-
ger Krisenkommunikation von Bedeutung sein.
Danach folgt der eigentliche Kern dieser Arbeit - die Unternehmenskrise und
ihre Bewältigung mittels professioneller Krisen-PR.
An dieser Stelle sollte erwähnt werden, dass die Ausführungen nur bedingt auf
Industriebetriebe anzuwenden sind, da hier verstärkt auf die Spezialsituation in
der Hotellerie und im Tourismus eingegangen wird. Andere Unternehmenskri-
sen, mit denen in der Wirtschaft zu rechnen sind, wie Insolvenz, Mängel in der
Unternehmensführung, technisches Versagen oder Konjunkturschwankungen
werden keinen Eingang in diese Diplomarbeit finden.
In Kapitel vier soll der Krisenbegriff einer genaueren Betrachtung unterzogen
werden. Konstitutive Ursachen und Auswirkungen von Krisen auf die Hotellerie
werden dargestellt.
Das fünfte Kapitel skizziert den Krisenmanagementprozess anhand von Bei-
spielen. Von der Krisenvermeidung über die Krisenbewältigung bis hin zur
Krisennachbereitung werden konkrete Maßnahmenpläne vorgestellt. Neben
dem Umgang mit den Medien in Krisenzeiten werden Hilfsmittel, wie Krisenplä-
ne oder Risikoanalysen eingehend beleuchtet.
Den Abschluss dieser Diplomarbeit bilden einige Fallbeispiele. Während meiner
Recherchearbeit sprach ich mit mehreren Führungskräften aus der Praxis über
ihren Umgang mit Krisen, wie der Vogelgrippe auf Rügen, den Terroranschlä-
gen in Ägypten oder dem Tsunami in Südostasien. Nach einer Erläuterung der
Einleitung
3
Folgen solcher Krisen werden Ansätze zu Krisen-Handhabungsmöglichkeiten
mittels Krisenkommunikation entworfen.
Angesichts der steigenden Zahl von Naturkatastrophen, wie Seebeben oder
Wirbelstürmen, gesundheitlichen Gefahren und terroristischen Anschlägen,
steht die Hotellerie vor besonderen Herausforderungen. Gerade deshalb ist es
notwendig, der Hotelleitung mittels einer ,,Toolbox" geeignete Instrumente an
die Hand zu geben, um in Krisenzeiten flexibel reagieren zu können, damit Ur-
laub letztlich immer noch die schönste Zeit des Jahres bleibt.
1 Marketing in der Hotellerie
5
1
Marketing in der Hotellerie
Im ersten Kapitel wird das Hotel-Marketing dargestellt, das aufgrund seines
Dienstleistungscharakter speziell erklärt werden muss. Nach einer kurzen Vor-
stellung des Marketing-Mix und seiner Besonderheiten, geht es um die Grund-
lagen der Kommunikationspolitik und die Notwendigkeit der Bildung eines Un-
ternehmensimages. Abschließend wird der Begriff des Informationsmanage-
ments beschrieben, der vor allem im Krisenmanagement zur Übermittlung von
Nachrichten an die jeweiligen Bezugsgruppen von hoher Bedeutung ist.
1.1 Das Dienstleistungsmarketing Eine Einführung
Hotelunternehmungen zählen laut Statistischem Bundesamt zu den Dienstleis-
tungsunternehmen.
1
Das Kernprodukt des Hotels ist die Übernachtungs- und Verpflegungsleistung.
Ein individuelles Leistungsbündel wird geformt. Das wesentliche Element ist
jedoch die Beherbergungsleistung an sich, durch dessen Angebot Gästewün-
sche und -bedürfnisse erfüllt werden.
2
Die Produktpalette eines Hotels ist nicht mit der eines herkömmlichen Industrie-
betriebes, der Konsumgüter herstellt, vergleichbar. Da das touristische Produkt
Dienstleistungscharakter hat, bedarf es gesonderter Ansätze und Methoden, die
aus dem Konsumgüter-Marketing übernommen und entsprechend an die spe-
ziellen Erfordernisse des Hotel-Marketings angeglichen werden.
1
Vgl. Barth, K./Theis, H.-J. (1998): Hotel-Marketing, S. 6
2
Vgl. Glaeßer, D. (2005): Handbuch Krisenmanagement im Tourismus, S. 46
1 Marketing in der Hotellerie
6
Freyer formuliert die Erstellung von Leistungen und Produkten im traditionellen
Sachgüterbereich nach folgendem Prinzip: Nach der Beschaffung der Produkti-
onsfaktoren (Input), wie z.B. Material, Personal oder Betriebsmittel, werden
diese kombiniert und das Erzeugnis (Output) wird erstellt. Der Prozess resultiert
in den Absatz des Gutes an den Endverbraucher mit Hilfe von verbraucherori-
entiertem Marketing. Die Erstellung einer Dienstleistung wird dagegen in die
Potentialphase (Reisevorbereitung, Buchung und Reservierung), die Prozess-
phase (Durchführung der Reise) und die Ergebnisphase (Ergebnis/Wirkung der
Reise) untergliedert. Marketing findet nicht erst, wie bei den Sachgütern, beim
Absatz statt, sondern noch vor der Produktion der Leistung, beim Kauf.
3
Laut Kaspar sind touristische Dienstleistungen saisonabhängig und unterliegen
damit starken Nachfrageschwankungen. Sie sind in hohem Maß standortge-
bunden und nicht lagerfähig, d.h. eine Produktion auf Vorrat ist ausgeschlos-
sen. Der Kunde ist stets bei der Leistungserstellung präsent.
4
Das touristische
Produkt ist immateriell, denn das Hotel stellt eine Unterkunft zur Verfügung.
5
Dieser Dienst ist unkörperlich und sinnlich nicht wahrnehmbar. Der Kunde
erwirbt praktisch etwas, was er vorher nicht anfassen oder testen konnte. Die
spezielle Konstellation, dass Dienstleistungen nicht transportierbar sind und an
dem Ort konsumiert werden, an dem sie verkauft und nach dem so genannten
,,Uno-actu-Prinzip" im Moment der Bereitstellung konsumiert werden, erfordert
daher auch eine andere Marketing-Strategie.
Genügten früher klassische Mittel, wie Werbung, Hotel-Prospektgestaltung oder
der Besuch von Messen zur Sicherung des Absatzes, besteht heute in diesem
Bereich ein entsprechender Bedarf zu erweitern. McKenna fasst zusammen:
,,Today's marketing isn't simply a business function: It's a philosophy, a
way of thinking and way of structuring your business and your mind.
3
Vgl. Freyer, W. (1999): Tourismus-Marketing, S. 65 ff.
4
Vgl. Kaspar, C. (1995): Management im Tourismus, S. 30ff.
5
Vgl. hierzu und im Folgenden Meffert, H. (2000): Marketing, S. 1160f.
1 Marketing in der Hotellerie
7
Marketing is more than a new ad campaign or this month's promotion;
marketing is part of everyone's job, from the receptionist to the board of
directors."
6
Der Gast ist König. Dem Hotel-Marketing muss es gelingen, den Bedürfnissen,
Träumen, Motiven und Erwartungen des Kunden bestmöglich zu begegnen und
diese, z.B. mit Hilfe von Qualität und Service, zu befriedigen. Kundenorientier-
tes Arbeiten muss an erster Stelle der Unternehmenszielsetzung stehen. Der
Gast soll mit der Leistungserstellung zufrieden sein und langfristig an das Un-
ternehmen gebunden werden. Erst dann folgen Werte, wie das Streben nach
einem höheren Marktanteil oder Profit. Es ist dabei von wesentlicher Bedeu-
tung, den Kunden zu verstehen und die Fähigkeit zu erlangen, sich in ihn hin-
einzuversetzen. Die Menschen machen Urlaub, um sich zu erholen, dem Alltag
zu entfliehen oder ein neues Land kennen zu lernen. Die Hotelleistung muss
somit einen gewissen Nutzen decken.
Marketing bedeutet nach Meffert ,,die Planung, Koordination und Kontrolle aller
auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitä-
ten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die
Unternehmensziele verwirklicht werden."
7
Hieraus wird bereits ersichtlich, dass Marketing in mehreren Stufen abläuft.
8
Den Ausgangspunkt des Marketing-Management-Prozesses bildet eine aus-
führliche Umfeldanalyse des Hotelbetriebes, des Marktes und der Konkurrenz.
Dies kann zum einen in Form eines Stärken-Schwächenprofils, einer Chancen-
Risiken-Erhebung oder einer Portfolio-Analyse geschehen. Man vergleicht den
aktuellen Ist-Zustand des Unternehmens mit dem, der in Zukunft angestrebt
werden soll. Es wird eruiert, welches Potential das eigene Hotelunternehmen
birgt bzw. wohin die Entwicklung des Marktes und der Trend der Branche geht.
6
McKenna, R.: Relationship Marketing, in: Kotler, P./Bowen, J./Makens J. (2003): Marketing
for Hospitality and Tourism, S. 5
7
Meffert, H. (2000): Marketing, S. 8
8
Vgl. hierzu und im Folgenden Freyer, W. (1999): Tourismus-Marketing, Abbildung S. 111
1 Marketing in der Hotellerie
8
Die Grund-Fragestellung lautet: Was will man erreichen? Wie kann auf langfris-
tige Sicht eine Qualitätsverbesserung oder ein Imageaufbau erwirkt werden?
Das Ergebnis spiegelt sich anschließend in den Zielen wieder, die später mit
Hilfe von Marketing-Strategien und Maßnahmen angestrebt werden. Dabei sind
die Ziele hinsichtlich des Absatzes, Kunden und Image unbedingt vor Umset-
zung der Strategie zu formulieren.
An dieser Stelle setzt nun der Marketing-Mix an. Er bildet die Rahmenbedin-
gung zur Implementierung der entwickelten Strategien und zur Realisation der
gesetzten Unternehmensabsicht durch die Anwendung seiner jeweiligen In-
strumente.
Nach Einsatz all dieser Mittel ist zum Schluss zu prüfen, ob der Soll-Zustand er-
reicht wurde. Ursachen für Abweichungen und Fehler müssen gefunden werden
und gehören entsprechend angepasst.
Um die Qualität der Dienstleistung zu steigern, sollte sich das touristische Pro-
dukt vom Angebot der Konkurrenz differenzieren. Dies gelingt nach Erbringung
der Kernleistung Übernachtung durch die Herstellung eines Zusatznutzens.
An dieser Stelle kommt nun das Marketing ins Spiel, um die Kaufentscheidung
im Wesentlichen zu beeinflussen. Man muss im Hotel bzw. in der Destination
einzigartige Erlebniswerte gestalten, die einen unverwechselbaren Charakter
beinhalten. Bieger hebt hier hervor, dass eine Differenzierung der Destination
nur noch im Bereich der Software, wie z.B. Kultur, Erlebnisse und Ambiente und
in Frage kommt und dadurch Wettbewerbsvorteile schafft.
9
In der Hotellerie
wäre dies z.B. die Einrichtung einer Wellnessoase.
9
Vgl. Bieger, T.: Management von Destinationen, in: Glaeßer, D. (2005): Handbuch Krisen-
management im Tourismus, S. 47
1 Marketing in der Hotellerie
9
1.2 Der Marketing-Mix in der Hotellerie und das 7 P-Konzept
Generell versteht man unter dem Marketing-Mix: ,,die von einem Unternehmen
zu einem bestimmten Zeitpunkt eingesetzte Kombination von marketingpoliti-
schen Instrumenten."
10
Mit Hilfe dieser möglichst optimalen Verknüpfung der
Werkzeuge soll der Markt beeinflusst und eine gute Positionierung erreicht und
gesichert werden. Sämtliche Aktivitäten im Unternehmen werden auf die Erfor-
dernisse des Kunden, der Umwelt und des Marktes ausgerichtet.
Aus Gründen einer übersichtlichen Darstellung wird das Marketing in Teilleis-
tungen auch als die 4 P's bezeichnet gegliedert. Jene Instrumente sind
Mittel der Produktpolitik (product), Preispolitik (price), Distributionspolitik (place)
und Kommunikationspolitik (promotion), mit denen der Anbieter auf den Ziel-
markt, d.h. auf Zielgruppen und -personen, einwirken kann.
Da man in der Hotellerie jedoch vom Dienstleistungs-Marketing spricht, reicht
die klassische Darstellung der 4 P's, die ursprünglich von McCarthy aus dem
Jahr 1960 stammt
11
, nicht mehr aus. Der Markt hat sich verändert. War er früher
ausschließlich produktions- und gewinnorientiert, konzentriert er sich heute
zudem verstärkt auf den Nachfrager und das Angebot attraktiver Dienstleistun-
gen. Ein modernes Marketing-Management ist gefordert.
Es ist daher notwendig, den Marketing-Mix um die Bereiche Personalpolitik
(personnel), Ausstattungspolitik (physical facilities) und Prozesspolitik (pro-
cess), drei zusätzliche P's also, zu erweitern.
10
Weis, C. (2001): Marketing, S. 101
11
Vgl. Zollondz, H.-D. (2003): Marketing-Mix, S. 8
1 Marketing in der Hotellerie
10
Einen Überblick über alle 7 P's gibt Abbildung 1.
Abbildung 1: Der Marketing-Mix in der Hotellerie
12
Im Folgenden werden die einzelnen marketing-politischen Instrumente kurz
beschrieben.
Die Leistungs- und Produktpolitik umfasst alle Aktivitäten, die ein Hotelbetrieb
unternimmt, um sein Leistungsangebot bestmöglich für den Markt zu gestalten.
Neben der Hauptaufgabe eines Hotels, dem Angebot von Beherbergung und
Verpflegung gerecht zu werden, kann das Leistungsspektrum nahezu beliebig
ausgebaut werden (Zusatznutzen). Eingegrenzt wird diese Erweiterungsfähig-
keit sowohl durch die optimale Nutzung der Standortfaktoren, als auch durch
das Eingehen auf die Bedürfnisse der Hotel-Zielgruppe, die primär erfüllt wer-
den müssen.
Die Preis- und Entgeltpolitik befasst sich mit der Frage: ,,zu welchen Entgeltbe-
dingungen und Abnahmekonditionen die Leistungen des Hotelbetriebes am
Markt angeboten werden sollen."
13
Zur Bestimmung des optimalen Übernachtungspreis ist es sinnvoll, sich an den
anfallenden Betriebskosten, den Preisen der Konkurrenz und der vorhandenen
12
Quelle: eigene Darstellung der Verfasserin (2006)
13
Vgl. hierzu und im Folgenden Barth, K./Theis, H.-J. (1998): Hotel-Marketing, S. 186 ff.
1 Marketing in der Hotellerie
11
Nachfrage zu orientieren. Bei der letztgenannten Option sei zu berücksichtigen,
dass für die Nachfrager das immaterielle Produkt ,Hotelübernachtung' erst
durch den Preis einen mess- und vergleichbaren Wert erhält.
Über den zu entrichtenden Betrag entscheidet der Kunde später, ob er die
Leistungen des Hotels wirklich in Anspruch nehmen möchte oder lieber ein
Konkurrenzprodukt vorziehen wird. Die Feinsteuerung der Preispolitik unterstüt-
zen Bonusprogramme, Preisrabatte, sowie Zahlungs- und Lieferbedingungen.
Die Distributionspolitik eines Unternehmens beinhaltet sämtliche Maßnahmen,
die durchgeführt werden müssen, sodass die Leistung oder das Produkt vom
Herstellungsort (Produzent) zum Abnehmer gelangt.
14
Eine Hotelleistung ist, wie
im vorherigen Kapitel bereits erläutert, nicht transportierbar, sondern wird direkt
am Standort ausgegeben und vom Gast konsumiert. Absatzwege in der Hotelle-
rie führen z.B. über Reisebüros, Reiseveranstalter oder Hotelkooperationen
(Kettenhotellerie).
Mit Hilfe der Kommunikationspolitik versucht man, den Kontakt zwischen Anbie-
ter und potenziellem Käufer herzustellen. Das Angebot soll bekannt gemacht
und ein positives Image für das Produkt und die Organisation aufgebaut wer-
den, um wirkungsvoll die Kaufentscheidung zu steuern.
Diese Maßnahme der Beeinflussung umfasst u.a. Werbung, Verkaufsförderung,
Öffentlichkeitsarbeit und persönlichen Verkauf.
15
Die Bedeutung der Personalpolitik ist in der Hotellerie enorm gestiegen. Wäh-
rend der Leistungserstellung kommt es zu einem persönlichen Kontakt zwi-
schen dem Produzent (Hotel) und dem Konsument (Hotelgast). Freyer erklärt
jedoch, dass nicht nur die Hotel-Mitarbeiter, als dienstleistungserstellendes Per-
sonal, mit dem Stichwort ,personnel' gemeint sind, sondern auch die Menschen,
14
Vgl. Weis, C. (2001): Marketing, S. 100
15
Das Wesen der Kommunikationspolitik soll in Kapitel 1.3 im Detail erläutert werden.
1 Marketing in der Hotellerie
12
die in gleicher Weise mit der touristischen Leistung in Verbindung stehen. Sei
es als Mitkonsument (Mitreisender) oder Bewohner im Zielgebiet.
16
Ein weiteres der drei neuen P's ist die Prozesspolitik, welche nach Zollondz den
Herstellungsprozess, also die Produktion der Dienstleistung erläutert.
Dabei wird die zeitliche Abfolge und Herstellungsdauer mit einbezogen und
außerdem die Erlebnisqualität des Gastes und seine Beteiligung bei der Erstel-
lung der Leistung beachtet.
17
Wie Freyer beschreibt, ist das ,,physische Erscheinungsbild" eines Hotels von
tragender Rolle.
18
Es ist sozusagen das Aushängeschild eines jeden Unterneh-
mens. Da es im Wesentlichen den ersten Eindruck bei der Ankunft des Gastes
im Hotel bestimmt, ist es besonders wichtig auf Sorgfalt und Umsicht zu achten.
Neben der Architektur des Hotels, seiner Dekoration, Farbe oder seinem De-
sign berücksichtigt die Ausstattungspolitik auch das Auftreten und die Kleidung
des Personals. Ebenso wird Wert auf das Ambiente innerhalb der Räumlichkei-
ten (Herstellung einer Atmosphäre durch Licht, Duft und Geräusche), die Ges-
taltung der Arbeitsmittel oder die Darstellung von Symbolen (Aushang von
Zertifikaten in Schaukästen) gelegt.
Nachdem die Grundlagen des allgemeinen Dienstleistungs-Marketings bespro-
chen wurden, soll nun die Kommunikationspolitik eingehender beleuchtet wer-
den.
16
Vgl. Freyer, W. (1999): Tourismus-Marketing, S. 415f
17
Vgl. Zollondz, H. -D. (2003): Marketing-Mix, S. 107
18
Vgl. hierzu und im Folgenden Freyer, W. (1999): Tourismus-Marketing, S. 416
1 Marketing in der Hotellerie
13
1.3 Die Grundlagen der Kommunikationspolitik
1.3.1 Definition der Kommunikationspolitik
,,Zum Marketing gehört mehr als die Entwicklung eines guten Produkts, seine
Einführung auf dem Markt und die Festlegung eines attraktiven Preises."
19
Die Vorteile des Angebots bzw. der Dienstleistung müssen bekannt gemacht
und ein Kontakt zwischen Anbieter und potenziellem Abnehmer hergestellt wer-
den, der letztlich zu einem Verkaufsabschluss führen soll.
1.3.2 Ziele der Kommunikation für das Unternehmen
Meffert betont, dass die Kommunikationsziele den Zweck der Koordination,
Kontrolle und Steuerung, aber auch der Motivation erfüllen müssen. Diese leitet
man aus den übergeordneten Marketingzielen ab.
20
Grundsätzlich werden so-
wohl ökonomische, als auch psychographische Ziele mit der Kommunikation
verfolgt. Während die Ökonomischen Ziele Gewinn, Umsatz, Kosten und Markt-
anteile verfolgen, befasst sich die psychographische Zielsetzung mit den für die
Kommunikationspolitik besonders wichtigen Zwecken, wie der Marken- und
Firmenbekanntheit, als Grundlage zur Bildung von Einstellungen und Images
einer Dienstleistung. Um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, nennt
Meffert Zielhandlungen, wie die Stärkung des Informationsverhaltens von Mei-
nungsführern und den Aufbau einer Markentreue. Weiterhin ist es erforderlich,
die Positionierung des Produktes am Point of Sale voranzutreiben und die
Kooperationsbereitschaft des Handels zu intensivieren.
19
Kotler, P./Bliemel, F. (2001): Marketing-Management, S. 881
20
Vgl. hierzu und im Folgenden Meffert, H. (2000): Marketing, S. 678ff.
1 Marketing in der Hotellerie
14
Für die Durchführung des Kommunikationskonzeptes wird an dieser Stelle auf
das Paradigma der Kommunikation aufmerksam gemacht. Man sollte stets
folgende Fragestellung im Hinterkopf haben:
21
· Wer (Unternehmung, Kommunikationsbetreibende)
· sagt Was (Kommunikationsbotschaft)
· unter welchen Bedingungen (Umweltsituation)
· über welche Kanäle (Medien, Kommunikationsträger)
· zu wem (Zielperson, Empfänger, Zielgruppe)
· unter Anwendung welcher Abstimmungsmechanismen (Integrationsin-
strumente)
· mit welchen Wirkungen (Kommunikationserfolg)?
Folgende Instrumente zum Absatz der Leistung und zur Beeinflussung der Ziel-
gruppe stehen für die Unternehmenskommunikation zur Verfügung:
Zum einen
bedient man sich der ,klassischen' Möglichkeiten, wie persönlicher Verkauf,
Werbung, Verkaufsförderung oder Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit).
22
Zum anderen wuchs in den letzten Jahren die Rolle der ,neueren' Kommunika-
tionsinstrumente wie z.B. Sponsoring, Product Placement, Direktmarketing,
Eventmarketing, sowie des Internets.
23
Keines dieser Instrumente schließt das andere aus. Vielmehr ist es wichtig
diese Mittel zu bündeln und aufeinander abzustimmen, um einen effektiven
Kommunikations-Mix zu erreichen.
21
ebenda, S. 685
22
Vgl. Weis, C. (2001): Marketing, S. 417
23
Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002): Marketing, S. 996
1 Marketing in der Hotellerie
15
1.3.3 Der Kommunikationsprozess
Die Kommunikation im Marketing-Mix kann auch als Vorgang einer Nachrich-
ten- und Informationsübermittlung bezeichnet werden. Die wichtigsten Elemente
sind Sender, Botschaft und Empfänger. Es geht nicht nur um die Kommunikati-
on mit potentiellen Handelspartnern, sondern vor allem um die mit dem Gast.
Nach Kotler und Bliemel ist es notwendig, dass der Sender vorher genau weiß,
wen er ansprechen will und welche Wirkung er erzielen will.
24
Erst wenn die
Zielgruppe feststeht, kann mit der Planung der Kommunikation begonnen wer-
den.
Ausgangspunkt ist daher stets das Kommunikationsziel, welches meist von
einer Person, dem Sender, formuliert wird. In der Hotellerie wäre dies der Wer-
betreibende, der Anbieter der Dienstleistung, welcher z.B. eine Übernachtung in
einem Hotelzimmer oder ein Special Dinner offeriert.
Abbildung 2: Elemente im Kommunikationsprozess
25
24
Vgl. Kotler / Bliemel, Marketing-Management, S.884f.
25
Quelle: Kotler, P./Bliemel, F. (2001): Marketing-Management, S. 884
1 Marketing in der Hotellerie
16
Das Modell des Kommunikationsprozesses wird in oben aufgeführter Abbildung
2 veranschaulicht.
Meffert kategorisiert Zielgruppen anhand bestimmter Merkmale. So u.a. nach:
,,soziodemographischen Merkmalen (Alter, Geschlecht, Einkommen, Be-
ruf etc.), geographischen Merkmalen (zum Beispiel Ortsgröße, Bundes-
land, Nielsen-Gebiet), Konsummerkmale (zum Beispiel Einkaufsstätten-
wahl), Merkmalen der Kaufbeeinflussung Dritter (Meinungsführerschaft)
und psychologischen Merkmalen (zum Beispiel Einstellungen, Motive,
Werte)."
26
Mittels der genannten Kennzeichen und der gewählten Zielgruppe werden die
Kommunikationsinstrumente bestimmt und auf die Zielgruppe ausgerichtet.
Der Sender schickt nun über einen Kanal, dem Medienträger (z.B. das Fernse-
hen), eine verschlüsselte bzw. codierte Botschaft direkt an den Empfänger (den
Hotelgast als Nachfrager), um ihn zu einem bestimmten, dem Unternehmens-
ziel förderlichen (Kauf-) Verhalten zu veranlassen. Die Codierung ist dabei so
zu wählen, dass die Botschaft über die Medien, z.B. in Form von Werbespots,
verständlich übertragbar ist und dass der Empfänger sie entschlüsseln kann.
Da die Kommunikation ein sehr komplizierter Prozess ist, kann er mehreren
Störquellen und -signalen unterliegen. Der Prozess kann somit negativ be-
einflusst werden, vom eigentlichen Ziel wird dann gänzlich abgelenkt. Vor dem
Versand einer Information ist unbedingt zu klären, über welche Medien man mit
dem Gast kommunizieren will und wie die Nachricht auszusehen hat. Den
Endpunkt des Kommunikationsprozesses bildet die Verarbeitung der übermittel-
ten Botschaft beim Empfänger, idealerweise in Form von deren Abspeicherung
im Kopf.
26
Meffert, H. (2000): Marketing, S. 683
1 Marketing in der Hotellerie
17
Doch wie erfährt das Hotel als Sender, ob seine Zielperson die Botschaft auch
wirklich empfangen hat? Wurde der ,Funkspruch' gehört und beachtet? Wie war
die Reaktion des Kunden? Um dies feststellen zu können, braucht man eine
Rückmeldung (Feedback). Dieses ,Feature' sollte in jeder Kampagne eingebaut
sein und entsprechend ausgewertet werden. Dies kann dem Unternehmen im
Nachhinein u.a. teure Marktforschungsanalysen ersparen.
1.3.4 Die Schlüsselbegriffe Corporate Identity und Image
Um als Hotelunternehmen als einzigartig und unverwechselbar gegenüber der
Konkurrenz aufzutreten, bedarf es einer Corporate Identity (CI).
Dieses wichtige kommunikationspolitische Instrument spiegelt nach außen hin
den ,Charakter' bzw. das Selbstbild eines Unternehmens wieder, und drückt
sich, nach Auffassung Kaspars, in der Unternehmenskultur aus.
27
Das Wesen
der CI entspringt dem Kern der Unternehmensphilosophie.
28
Dieser so genann-
te Identitätskern setzt sich, wie Kiessling und Spannagl darstellen, aus der
Vision, als Basis für die Erstellung des Zukunftsbildes der Unternehmung und
den grundlegenden Werten, Normen und Einstellungen zusammen. Der Unter-
nehmenszweck und seine Geschichte runden dieses Bild ab. Somit nimmt die
CI eine Leit- und Orientierungsfunktion für Mitarbeiter und Gäste ein.
27
Vgl. Kaspar, C. (1995): Management im Tourismus, S.72
28
Vgl. hierzu und im Folgenden Kiessling, W./Spannagl, P. (2000): Corporate Identity, S. 15
1 Marketing in der Hotellerie
18
1.3.4.1 Elemente
der
Corporate Identity
Corporate Identity setzt sich aus drei Segmenten zusammen und prägt dadurch
die Unternehmenspersönlichkeit.
Das Unternehmensverhalten (Corporate Behaviour), als erster Teilbereich,
äußert sich im Wertesystem des Betriebes. Es zeigt, wie sich das Hotel und
seine Mitarbeiter untereinander, aber auch gegenüber den Gästen, Konkurren-
ten und Öffentlichkeiten in Konfliktsituationen oder Verkaufsgesprächen ge-
ben.
29
Es ist Aufgabe der Unternehmenskommunikation (Corporate Communication),
dem zweiten Teilbereich, die Unternehmenspersönlichkeit nach außen und in-
nen auf verbalem oder non-verbalem Weg zu repräsentieren.
30
Mittel und Wege
sind die Instrumente der klassischen Kommunikationspolitik, wie z.B. Werbung
(Werbemaßnahmen) oder Verkaufsförderung (Mitarbeiterschulungen), vor allem
aber Öffentlichkeitsarbeit (Presseveranstaltungen/Events). Sie dient langfristig
dazu, ein Image in der Öffentlichkeit aufzubauen und zu pflegen.
Das Unternehmenserscheinungsbild (Corporate Design), als weitere Kompo-
nente, wird nach Kaspar sowohl in der Architektur und Innengestaltung des
Hotels, als auch im kommunikativen Auftritt visualisiert, d.h. in Art und Farbe
des Firmenlogos, in der Gestaltung der Drucksachen und Prospekte, oder bei
der Kleidung der Mitarbeiter.
31
Es ist stets darauf zu achten, alle drei Bereiche der Corporate Identity bestmög-
lich aufeinander abzustimmen.
29
Vgl. Schrand, A./Schlieper, T. (2004): Kommunikationspolitik, in: Hänssler, H. (Hrsg.):
Management in der Hotellerie und Gastronomie, S. 268
30
Vgl. Gewald, S. (2000): Handbuch des Touristik- und Hotelmanagements, S. 49
31
Vgl. Kaspar, C. (1995): Management im Tourismus, S.72
1 Marketing in der Hotellerie
19
1.3.4.2
Die Bildung eines Unternehmensimages
Freyer stellt den Prozess der Imagebildung wie folgt dar:
32
Das Steuerrad der Corporate Identity dient intern der Stärkung des ,Wir-Be-
wusstseins' zwischen Betrieb und Mitarbeiter und formt daraus das Eigenbild
des Unternehmens. Extern betrachtet stellt Corporate Identity das Image bzw.
das Fremdbild des Hotelbetriebes dar. Es vermittelt ein Motiv davon, wie alle
relevanten Teilöffentlichkeiten (Kunden, Lieferanten, Partner und Mitarbeiter)
das Unternehmen sehen. Werden beide Bilder (Eigen- und Fremdbild) kombi-
niert, entstehen positive Wirkungen wie Motivation, Akzeptanz, Glaubwürdig-
keit, Vertrauen oder Leistung.
Der individuelle Ruf eines Hotels ist eine wichtige Voraussetzung für Kunden-
bindung. Er schafft Vertrauen in die Marke und steigert den ,Wiederholungs-
kauf-Wert'. Der Gast kann zwischen der Konkurrenz und der eigenen Unter-
nehmung vergleichen und wählen. Wirtschaftlicher Erfolg steht daher immer in
Verbindung mit einem positiven Image.
Der Aufbau eines guten Images ist schwierig und lässt sich nur unter jahrelan-
ger Anwendung professioneller Kommunikations- und Dialogarbeit bewerkstelli-
gen. Darüber hinaus ist ein hoher Kosteneinsatz erforderlich. Gerade die Hotel-
lerie lebt von Mund-zu-Mund-Werbung, von subjektiven Erfahrungen von Gäs-
ten, die ihre Urlaubserlebnisse an Verwandte und Freunde weitergeben. Ge-
rüchte oder unprofessionelles Agieren in Krisenzeiten können positive Eindrü-
cke und das Vertrauen in das Unternehmen schnell zerstören.
Darüber hinaus sollte sich das Hotel auch um den Aufbau eines Destinations-
images bemühen, für die Region in der es seinen Standort hat. Das Image der
Destination bildet sich aus den individuellen Erwartungen und Überzeugungen
des Reisenden, die durch Faktoren wie den Medien, Erfahrungen von Freunden
32
Vgl. hierzu und im Folgenden Freyer, W. (1999): Tourismus-Marketing, S. 542
1 Marketing in der Hotellerie
20
und Bekannten, Literatur etc. beeinflusst werden.
33
Der Tourist assoziiert ein
bestimmtes Bild mit der Urlaubsgegend, ohne jemals selbst vorher dort gewe-
sen zu sein. Auf der Grundlage dieses Bildes wägt er Möglichkeiten und Vortei-
le eines Hotelangebotes zur Unterkunft ab und trifft seine Auswahl.
1.4 Der Begriff des Informationsmanagements
,,Die Hotellerie arbeitet mit sehr unterschiedlichen Personengruppen und Institu-
tionen zusammen, die nicht den gleichen Informationsstand aufweisen."
34
Da
das Unternehmen täglich in einen Dialog mit den Teilöffentlichkeiten tritt, d.h. es
kommuniziert neben den eigenen Mitarbeitern vor allem mit Bezugsgruppen wie
Gästen, Medien, Lieferanten und Behörden, ist eine äußerst vielseitige und vor
allem offene Informationspolitik gefragt.
Alle Bezugsgruppen sind mit entsprechenden Informationen über aktuelle Um-
stände und Begebenheiten im Hotel zu versorgen, mit dem Ziel, bei ihnen
Interesse für, bzw. Vertrauen und Akzeptanz in das touristische Produkt hervor-
zurufen.
Der Kommunikationsprozess funktioniert so, als das ein Hotel (Sender) eine
Informationsbotschaft über verschiedene Medienkanäle an den Käufer (Emp-
fänger) übermittelt, um ihn in seinem Kaufentscheidungsprozeß zu beeinflus-
sen. Durch das Aufnehmen und Verarbeiten von Informationen wird der poten-
tielle Gast in seiner Reiseentscheidung unterstützt. Weiterhin ist es durch ein
Informationsmanagement aber auch möglich, Informationen über den eigenen
Betrieb zu sammeln, über Gäste, den Markt oder die Konkurrenz, was allge-
mein auch als Marktforschungsanalyse bezeichnet wird. Es gibt dem Unter-
nehmen die Möglichkeit, Trends und Gästewünsche besser zu erkennen.
33
Vgl. Glaeßer, D. (2005): Handbuch Krisenmanagement im Tourismus, S. 110
34
Schweizer Hotelierverein (Hrsg.) (1983): Hotel-Marketing, S. 156
1 Marketing in der Hotellerie
21
Die Kommunikationsabteilung des Hotels bedient sich für einen Informations-
austausch verschiedener Kommunikationsmittel. Im Feld der PR sind das u.a.
Pressemitteilungen, Pressekonferenzen oder Pressereisen.
35
1.5 Exkurs: Informationsmanagement in der Krise
Die Gewinnung und Verarbeitung von Informationen spielt vor allem bei der
Früherkennung von Krisen und schließlich deren Bewältigung eine zentrale
Rolle. Während in Krisensituationen der Informationsbedarf der Bevölkerung
wächst, muss das Hotel Mittel und Wege finden, um dieses Bedürfnis durch die
Versorgung mit geeigneten Botschaften zu decken.
Bei der Gewinnung von Informationen lassen sich dabei verschiedene Quellen
einsetzen. Dreyer unterscheidet zwischen primären und sekundären Informati-
onsquellen.
36
Primäre Informationen erhält man direkt an ihrem Entstehungs- und Krisenort
aus erster Hand, z.B. von der Reiseleitung im Zielgebiet, Krisenstäben im Hotel,
verschiedenen Leistungsträgern, lokalen Stellen, wie Ämter und Behörden.
Weitere Informationsträger sind Ärzte, Krankenhäuser, Rettungskräfte, Polizei
und Feuerwehr vor Ort.
Sekundäre Informationsquellen sind dagegen aufbereitete Daten, d.h. sie wur-
den von anderen aufgenommen, verarbeitet und schließlich im zweiten Schritt
an das Unternehmen weitergegeben. Hierzu zählen die Massenmedien, wie
Zeitungen, Fernsehen und das Internet, das Auswärtige Amt und Datenbanken.
35
siehe hierzu auch Kapitel 2.6.1.
36
Vgl. hierzu und im Folgenden Dreyer, A. (2001): Krisenmanagement im Tourismus, S. 105
2 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als Teil der integrierten Kommunikation
23
2
Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als Teil der
integrierten Kommunikation
Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der Pressearbeit
behandelt.
Nach einem Überblick über die Ziele, Aufgaben und Instrumente professioneller
Öffentlichkeitsarbeit, soll vor allem das Erfordernis einer Zusammenarbeit der
Unternehmenspresse mit den Medien herausgearbeitet werden.
2.1 Definition des Instruments der Öffentlichkeitsarbeit
Der Marketing-Mix hat es zur Aufgabe, die Qualität und Besonderheit eines Pro-
duktes in den Vordergrund zu heben. Während Werbung hier auf bilderreiche
Kampagnen und Werbespots setzt, bewerkstelligt Öffentlichkeitsarbeit dies auf
sprachlicher Ebene, mit sachlichen Textinformationen.
37
Öffentlichkeitsarbeit ist damit der Teil der integrierten Kommunikation im Marke-
ting:
,,der die systematische Gestaltung und Pflege der Beziehungen eines
Unternehmens bzw. einer Organisation zur Öffentlichkeit umschließt.
Das Ziel besteht darin, Lieferanten, Abnehmern, Mitarbeitern, Aktionären,
Gläubigern usw. ein positives Bild des Unternehmens bzw. der Organisa-
tion zu vermitteln und eine Atmosphäre des Verständnisses und des Ver-
trauens zu schaffen."
38
37
Vgl. Vortrag U. Birner, 12.01.2006
38
Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002): Marketing, S. 1306
2 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als Teil der integrierten Kommunikation
24
In der Literatur und Praxis gibt es viele Synonyme für das Wort Öffentlichkeits-
arbeit, die auch in dieser Diplomarbeit Eingang finden.
Beispiele sind u.a. Public Relations (PR), Kommunikationsmanagement oder
Organisationskommunikation.
2.2 Abgrenzung PR - Werbung
Werbung und Öffentlichkeitsarbeit sind beide Teil des Kommunikations-Mix im
Marketing. Sie lassen sich nicht gleichsetzen, müssen sich aber sinnvoll ergän-
zen. Dabei verfolgen sie verschiedene Ziele und setzen unterschiedliche Kom-
munikationsinstrumente ein.
39
Im Wesentlichen ist hier zwischen Inhalt und Bezugsgruppen zu unterschei-
den.
40
Die Werbung beschäftigt sich nach Herbst damit, Produkte oder Dienst-
leistungen eines Unternehmens am Markt bekannt zu machen. Das Ziel ist die
langfristige Entwicklung eines Produktimages bzw. einer Marke. Sämtliche
Kommunikationsmaßnahmen richten sich ausschließlich an Marktpartner.
PR dagegen hat nicht die Aufgabe, das Produkt eines Unternehmens bekannt
zu machen, sondern sie versucht das Unternehmsimage aufzubauen und zu
verbessern. Der Fokus liegt also auf der Förderung der Unternehmenspersön-
lichkeit. Des Weiteren richtet sich Öffentlichkeitsarbeit neben dem Markt und
der Gesellschaft, auch an interne Gruppen, wie z.B. Mitarbeiter.
39
Vgl. Puchleitner, K. (1994): Public Relations in Krisenzeiten, S. 15
40
Vgl. hierzu und im Folgenden Herbst, D. (2003): Public Relations, S.11
2 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als Teil der integrierten Kommunikation
25
2.3 Ziele und Nutzen der PR
Ein Hotel sollte stets versuchen, den Wünschen und Bedürfnissen des Gastes
bestmöglich zu begegnen, um ihm einen angenehmen Aufenthalten zu ermögli-
chen.
PR lässt den Kunden, bzw. den Mitarbeiter, Teil des Unternehmens werden. Es
,öffnet' sich seinen Bezugsgruppen, schafft Einblicke und verteilt Informationen.
Die Organisationskommunikation lässt das Unternehmen damit transparent
werden und transportiert das Selbstbild des Hotels (Image) nach außen und
innen. Diese Eigenschaft schafft Vertrauen in die Unternehmung. Langfristiger
Erfolg und Glaubwürdigkeit werden somit sichergestellt.
,,Öffentlichkeitsarbeit besteht darin, die durch Kommunikation vermittelte Wirk-
lichkeit mitzugestalten und mitzuorganisieren."
41
Medien und Bevölkerung sollen schnell und umfassend über bestimmte Ge-
schehnisse und Ereignisse, die das Unternehmen betreffen, aufgeklärt und
informiert werden. Der Schweizer Hotelier-Verein stellt in seinem Leitbild klar,
dass die Hotellerie das Image der Fremdenverkehrs-Branche in der Öffentlich-
keit nur durch umfassende Information und Aufklärung über sämtliche Probleme
und Entwicklungen fördern und verbessern kann.
42
Allein PR ist dabei in der
Lage die verschiedenen Interessen der einzelnen Teilöffentlichkeiten zu koordi-
nieren.
An dieser Stelle greift man auf das Kommunikationsmodell zurück. Informatio-
nen und Botschaften werden über Kommunikationsträger, wie z.B. Medien,
aufgenommen und weitergegeben.
Die PR-Abteilung ist kein Profit-, sondern ein Service-Center im Bereich des
Unternehmens. Das heißt, dass es selbst keinen Umsatz erwirtschaftet, dabei
41
Reineke, W./Eisele, H. (1994): Taschenbuch Öffentlichkeitsarbeit, S. 16
42
Vgl. Schweizer Hotelier-Verein (Hrsg.) (1983): Hotel-Marketing, S. 154
2 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als Teil der integrierten Kommunikation
26
aber andere Profit-Center, wie die Reservierungsabteilung oder die Hotelrestau-
rants unterstützt. Es verursacht dabei Personal- und sonstige Betriebskosten für
seine Kommunikationsmaßnahmen (Pressekonferenz, Pressereise), das Be-
reichsergebnis ist immer negativ.
Monetär gesehen, verbessert Öffentlichkeitsarbeit eindeutig die Wettbewerbs-
stellung. Die Kapitalbeschaffung wird erleichtert. Umso besser das Image eines
Unternehmens und sein Ruf bei den Gästen ist, desto höhere Preise kann man
gerechtfertigt für die Dienstleistung verlangen. Gewinn und Rentabilität können
so langfristig effektiv gesteigert werden und sichern die Existenz eines Unter-
nehmens.
Das positive an Medienbeziehungen ist, dass Image-Maßnahmen, wie z.B. der
Abdruck von Pressemitteilungen in Magazinen, in den meisten Fällen kostenlos
für das Hotel sind. Wird in einer Fachzeitschrift, wie z.B. Top-Hotel, positiv über
die Vorzüge des Hotels, seine Einrichtungen und Annehmlichkeiten berichtet,
ist dies quasi kostenlose Werbung für den Hotelier und sein Haus.
Betrachtet man das Kommunikationsinstrument von der nichtmonetären Seite,
ist festzustellen, dass PR neben seinem wichtigsten Nutzen, der Steigerung des
Bekanntheitsgrades und seiner Glaubwürdigkeit, auch die Stellung des Hotels
am Arbeitsmarkt verbessert.
Wenn man sich als kompetentes Unternehmen am Markt nach außen hin rep-
räsentiert, steigt das Ansehen bei zukünftigen Mitarbeitern. Mehr Menschen
bewerben sich. Mitarbeiter selbst, arbeiten motivierter und fühlen sich wohl im
Unternehmen. Sie geben letztendlich diese positive Einstellung nach außen, an
Gäste, weiter. Gesteigert wird somit dadurch auch das positive Unternehmens-
bild.
2 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als Teil der integrierten Kommunikation
27
2.4 Strategische Planung und Aufgaben der PR
Die Kernaufgaben von Öffentlichkeitsarbeit wurden von der Deutschen Public
Relations Gesellschaft e.V. (DPRG) unter dem Wort ,,AKTION" zusammenge-
fasst. Die aufgeführten Tätigkeiten in der folgenden Darstellung (Abbildung 3)
geben gleichzeitig den strategischen Ablauf der Kommunikationsarbeit wieder.
· Analyse, Strategie, und Konzeption (durch Erstellung von Sachstands-
und Meinungs-Analysen, Entwicklung von Zielen und Strategien)
· Kontakt, Beratung und Verhandlung
· Text und kreative Gestaltung der Kommunikation (Informationserarbei-
tung und -gestaltung, Aufbereitung dieser in Informationsträgern)
· Implementierung (Entscheidungen treffen, Maßnahmenplanung, Kosten
kalkulieren und Aufstellung von Zeitachsen)
· Operative Umsetzung
· Nacharbeit und Evaluation (Erfolgskontrollen mit Unterstützung von Ef-
fektivitäts- und Effizienzanalysen, bei Abweichungen Durchführung von
Korrekturen)
Abbildung 3: Kernaufgaben der Öffentlichkeitsarbeit
43
Die Planung der PR beginnt mit einer umfassenden Analyse der Chancen und
Risiken, sowie der Stärken und Schwächen. Eine Vielzahl von Informationen
über die Organisation und seine Umwelt werden gesammelt. Auf Basis dieser
Analyse werden nun die Ziele und Zielgruppen definiert. Um die Ziele der PR zu
verwirklichen, bedient man sich verschiedener Maßnahmen. Für Barth ist das
,,Kernstück der Öffentlichkeitsarbeit dabei der Kontakt zur Presse. Über regiona-
le und überregionale Tages- und Wochenzeitungen, Illustrierte, Wirtschaftsma-
43
Vgl. www.dprg.de
2 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als Teil der integrierten Kommunikation
28
gazine, Fachzeitschriften oder auch Rundfunk und Fernsehen kann die Unter-
nehmung eine breite Öffentlichkeit ansprechen."
44
Danach werden die einzelnen Kommunikations-Strategien formuliert. Diese
Strategien müssen eng in den Entscheidungsprozeß der Organisation einge-
bunden sein. Funktionieren kann sie nur, wenn die Mitarbeiter sich mit dem
Unternehmen identifizieren können und angemessen motiviert werden.
45
Die
einzelnen Hilfsmittel interner und externer Pressearbeit werden gleichermaßen
textlich gestaltet und in verschiedenen Informationsträgern umgesetzt. Später
werden diese auf die verschiedenen Teilöffentlichkeiten ausgerichtet. Daneben
wird ein intensiver Kontakt zu den Medien gepflegt.
Mit professionellem Controlling wird am Ende der Erfolg der verschiedenen PR-
Maßnahmen überwacht. Man evaluiert einzelne PR-Strategien und bewertet
diese, z.B. mittels Medienresonanzanalysen oder Gästebefragungen. Herbst
erläutert an dieser Stelle eine Möglichkeit der Evaluation, das Polaritätenprofil.
Hier wird das Image des Hotels näher untersucht. Anhand verschiedener Ei-
genschaftspaare (z.B. kompetent inkompetent; zuverlässig unzuverlässig)
wird verglichen, wie sich das Unternehmen selbst sieht und wie es von außen
durch die Öffentlichkeit wahrgenommen wird.
46
Wichtige Aufgabenbereiche der Öffentlichkeitsarbeit sind neben der Pflege von
Pressebeziehungen, die Corporate Identity, Krisen-PR, Finanz-PR, Produkt-PR,
oder die Mitarbeiterkommunikation.
47
Ein Aspekt der jedoch nicht vergessen
werden sollte und der in den kommenden Jahren an Bedeutung für die Hotelle-
rie gewinnen wird, ist die Internet-PR.
44
Barth, K./Theis, H.-J. (1998): Hotel-Marketing, S. 243
45
Vgl. Reineke, W./Eisele, H. (1994): Taschenbuch der Öffentlichkeitsarbeit, S.17f.
46
Vgl. Herbst, D. (2003): Public Relations, S. 51
47
Vgl. Reineke, W./Eisele, H. (1994): Taschenbuch der Öffentlichkeitsarbeit, S.18
2 Presse- und Öffentlichkeitsarbeit als Teil der integrierten Kommunikation
29
2.5 Organisation der PR
Public Relations genießen einen hohen Stellenwert in der Unternehmenspolitik.
Die Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit sollte komplett eigenständig und abge-
trennt von der Marketingabteilung arbeiten. Empfehlenswert wäre dies z.B. in
Form einer Stabstelle der Unternehmensleitung.
48
Diese Stelle berichtet damit
direkt an die Geschäftsführung. Für Meffert geschieht dies mit dem Ziel, den
Gedanken des ,Öffentlichkeitsbezugs' sowie der ,sozialen Verantwortlichkeit' in
den Führungsgremien der Unternehmung zu implementieren.
49
Es ist stets zu überlegen, ob es sich für ein Hotel rentiert, eine eigene PR-Abtei-
lung im Haus zu unterhalten oder ob dieses Tätigkeitsfeld ,,outgesourct" (ausge-
lagert) werden könnte. Infolgedessen werden bestimmte Kommunikationskom-
petenzen in die Hände von externen PR-Agenturen oder freien Beratern gege-
ben.
Die Vorteile von ,,Outsourcing" liegen auf der Hand. Externe Berater sind spezi-
alisierter auf ein Problemfeld.
50
Sie befassen sich ausschließlich mit der PR und
nicht mit sonstigen anfallenden Werbemaßnahmen. Meist sind sie aufgrund
jahrelanger Agentur-Erfahrung kompetenter und vielseitiger. Weiterhin besteht
eine Vergleichsmöglichkeit. Man hat die Auswahl unter einer großen Palette
von PR-Beratern, die sich in Spezialisierungsfeld, Betriebsgröße, Kompetenz
etc. unterscheiden.
Nachteilig sind bei externen Beratern dagegen Dinge, wie der hohe Kostenfak-
tor für deren ,Dienste', anzusehen. Eine interne Motivation ist hier nicht gege-
ben. Der PR-Leiter kennt sich auch nur in dem PR-Bereich wirklich aus, für den
er zuständig ist. Somit ein Einsatz in andern Feldern beschränkt. Ein eigener
PR-Mann kennt das Unternehmen in- und auswendig. Hier besteht die Gefahr
48
Vgl. Herbst, D. (2003): Public Relations, S.78
49
Vgl. Meffert, H. (2000): Marketing, S. 729
50
Vgl. hierzu und im Folgenden Puchleitner, K. (1994): Public Relations in Krisenzeiten, S. 34
Ende der Leseprobe aus 163 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2006, Kommunikationsarbeit in der Hotellerie - Public Relations in Krisensituationen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228801
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