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Tobias Middelhoff
Einführung von Qualitätsmanagement in kleinen Kommunalverwaltungen untersucht
am Beispiel der Gemeinde Nümbrecht
ISBN: 978-3-8428-2315-0
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2011
Zugl. Universität Kassel, Kassel, Deutschland, MA-Thesis / Master, 2011
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2011
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ...4
Abbildungsverzeichnis ...5
Tabellenverzeichnis ...6
1
Qualitätsmanagement als Modernisierungsinstrument für
kleine Kommunalverwaltungen ... 7
1.1
Aktualität des Themas ...7
1.2
Zielsetzung der Arbeit...8
1.3
Methoden bzw. Vorgehensweise... 10
2
Begriffsbestimmung, Ziele und Erfolgsfaktoren des
Qualitätsmanagements... 11
2.1
Qualität und Qualitätsmanagement ... 11
2.2
Ziele des Qualitätsmanagements ... 13
2.3
Erfolgsfaktoren des Qualitätsmanagements ... 15
2.4
Total Quality Management (TQM) ... 19
3
Qualitätsmanagement-Systeme (QMS) ... 22
3.1
DIN EN ISO 9001:2000/2008 ... 25
3.2
European Foundation for Quality Management (EFQM)... 27
3.3
Common Assessment Framework (CAF) ... 31
3.4
EFQM und CAF im Vergleich ... 34
3.5
Projektorientierte Einführung von Qualitätsmanagement... 35
3.6
Alternative Instrumente der Verwaltungsmodernisierung der
öffentlichen Verwaltung ... 39
3.6.1
Neues Steuerungsmodell, Neues Kommunales
Finanzmanagement, Leitbild und Controlling... 39
3.6.2
RAL-Zertifizierung... 42
4
Qualitätsmanagement in kleinen Kommunalverwaltungen ... 44
4.1
Kleine Kommunalverwaltungen und deren Besonderheiten ... 44
4.2
Ziele von kleinen Kommunalverwaltungen im Bereich
Qualitätsmanagement ... 45
4.3
Aktueller Stand Qualitätsmanagement in kleinen
Kommunalverwaltungen ... 46
5
Einführung eines Qualitätsmanagementssystems bei der
Gemeinde Nümbrecht ... 48
5.1
Gemeinde Nümbrecht ... 48
5.2
Ziele der Gemeinde Nümbrecht im Bereich
Qualitätsmanagement ... 49
5.3
Voraussetzungen für die Umsetzung von Qualitätsmanagement ... 52
5.4
Projektorientierte Einführung von Qualitätsmanagement... 54
5.4.1
Projektgruppe ... 54
5.4.2
Projektphasen und deren zeitlicher Ablauf ... 56
5.5
Auswahl, Umsetzung und Bewertung des geeigneten QMS in
der Gemeinde Nümbrecht ... 59
5.5.1
Auswahl des geeigneten QMS ... 59
5.5.2
Umsetzung des geeigneten QMS ... 62
5.5.3
Praktische Umsetzung des QMS-Modells ... 67
5.5.4
Bewertung des ausgewählten QMS... 68
5.6
Einsatz von alternativen Instrumenten der
Verwaltungsmodernisierung bei der Gemeinde Nümbrecht... 70
6
Fazit ... 72
7
Quellenverzeichnis ... 75
7.1
Literatur ... 75
7.2
Internet ... 77
8
Anhang ... 78
Abkürzungsverzeichnis
CAF
Common Assessment Framework
DIN
Deutsches Institut für Normung
EFQM
European Foundation Quality Management
FBL
Fachbereichsleiter
FGL
Fachgebietsleiter
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GMKEV
Gütegemeinschaft Mittelstandsorientierte Kommunalverwaltung e. V.
GO
Gemeindeordnung
ISO
International Organization for Standardization
IT
Informationstechnologie
IKON
Interkommunales Netz der KGSt
KGSt
Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement
KVP
Kontinuierlicher Veränderungsprozess
NKF
Neues Kommunales Finanzmanagement
NSM
Neues Steuerungsmodell
QM
Qualitätsmanagement
QMS
Qualitätsmanagement-System
TVöD
Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst
TQM
Total Quality Management
Abbildungsverzeichnis
ABBILDUNG 1 - BESTANDTEILE UND VORAUSSETZUNGEN FÜR EIN TQM ... 20
ABBILDUNG 2 - PDCA-ZYKLUS (STEUERUNGSREGELKREIS)... 23
ABBILDUNG 3 - MODELL EINES PROZESSORIENTIERTEN QMS... 26
ABBILDUNG 4 - BEWERTUNGSMODELL NACH EFQM ... 28
ABBILDUNG 5 - DAS EFQM EXCELLENCE-MODELL ... 30
ABBILDUNG 6 - DAS CAF-MODELL ... 32
ABBILDUNG 7 - SCHRITTE BEI DER EINFÜHRUNG EINES QMS ... 37
ABBILDUNG 8 - CONTROLLING... 41
Tabellenverzeichnis
TABELLE 1 - QUALITÄTSBEGRIFF ... 11
TABELLE 2 - KUNDENWÜNSCHE IM BEREICH QUALITÄTSMANAGEMENT ... 18
TABELLE 3 - KRITERIEN DES EFQM-MODELLS ... 29
TABELLE 4 - KRITERIEN DES CAF ... 33
TABELLE 5 - KRITERIEN FÜR KLEINE KOMMUNALVERWALTUNGEN... 49
TABELLE 6 - ZIELE DER GEMEINDE NÜMBRECHT DURCH QUALITÄTSMANAGEMENT ... 51
TABELLE 7 - PROJEKTGRUPPE QUALITÄTSMANAGEMENT GEMEINDE NÜMBRECHT ... 55
TABELLE 8 - MEILENSTEINE DES QM IN DER GEMEINDE NÜMBRECHT ... 58
TABELLE 9 - KRITERIEN GEMEINDE NÜMBRECHT ZUR AUSWAHL DES QMS ... 60
TABELLE 10 - AUSZUG BEWERTUNGSBOGEN CAF-MODELL (EIGENE DARSTELLUNG) ... 67
7
1
Qualitätsmanagement als Modernisierungsinstrument für kleine
Kommunalverwaltungen
1.1
Aktualität des Themas
Qualitätsmanagement in der öffentlichen Verwaltung soll die durchzuführende Dienst-
leistung im Zusammenhang mit der Qualität des Ergebnisses (u. a. eine fehlerfreie und
rechtmäßige Baugenehmigung) und der Qualität des Geschäftsprozesses (z. B. schnelle
Bearbeitung von Anträgen) optimieren und damit die Kundenorientierung verbessern.
1
Dabei muss die öffentliche Verwaltung gesetzliche Vorgaben berücksichtigen, wie z. B.
Bindung an das Gemeinwohl oder das Sozialstaatsprinzip
2
, die dem Qualitätsmanage-
ment einen gewissen Rahmen vorgeben. Dies kann die Steigerung der Qualität beein-
trächtigen, da dadurch Rahmenbedingungen und Verpflichtungen vorgegeben werden,
die eine Implementierung von Qualitätsmanagement nicht zwingend fördern. Dennoch
gewinnt das Themenfeld Qualitätsmanagement für die öffentliche Verwaltung immer
mehr an Bedeutung und stellt insbesondere im Zusammenhang mit gestiegenen Produk-
tivitätsanforderungen und kontinuierlich knappen Budgets, einen wichtigen Bereich für
mögliche Kosteneinsparungen dar. Vor allem für kleine Kommunalverwaltungen
3
sind
Einsparungen mittlerweile unabdingbar. Hintergrund dafür ist der hohe Verschuldungs-
grad. Aufgrund defizitärer Haushalte und damit einhergehenden Haushaltssicherungs-
konzepten
4
bzw. Nothaushalten
5
, sind die Kommunen gesetzlich verpflichtet, ihre ange-
spannte Finanzlage zu verbessern. Insbesondere im Personalbereich werden oftmals
Arbeitskräfte eingespart oder nicht mehr ersetzt, um die die dort anfallenden Kosten zu
reduzieren. Qualitätsverluste bei den Dienstleistungen sind daher oft unvermeidlich, da
die Fülle der Aufgaben aufgrund von fehlendem Personal kaum zu bewältigen ist.
1
Vgl. dbb, Zeitschrift Verwaltung im 21. Jahrhundert, Band 1 Qualitätsmanagement in der öffentlichen Ver-
waltung, Seite 14, Stand: 06/2002.
2
Vgl. Artikel 20 Grundgesetz.
3
Der Begriff ,,Kommune" dient als Sammelbegriff für kreisfreie Städte, Gemeindeverbände (insbesondere
Kreise), kreisangehörige Städte und kreisangehörige Gemeinden.
4
Bei einem Haushaltssicherungskonzept muss der Zeitpunkt des Haushaltsausgleiches bestimmt werden.
5
Vgl. § 75 Absatz 4 GO, Stand: 11/2008.
8
Um einem derartigen Trend entgegen zu wirken und um die Qualität von öffentlichen
Leistungen nachhaltig zu verbessern, streben viele Kommunen im Zuge der Haushalts-
konsolidierung an, kostengünstig zu agieren und zudem Geschäftsprozesse effizienter
zu gestalten. Ziel ist es, die Qualität zu steigern und die Effizienz von Geschäftsprozes-
sen zu optimieren. Langfristig sollen dadurch Kosten eingespart werden.
Auch der Haushalt der Gemeinde Nümbrecht ist aufgrund noch abzubauender Verlust-
vorträge
6
für das Haushaltsjahr 2011 nicht genehmigungsfähig und die Gemeinde befin-
det sich im ,,Nothaushaltsrecht". Das Thema Qualitätsmanagement ist bislang im Zuge
einer RAL-Zertifizierung
7
ansatzweise umgesetzt worden, d. h. es wurden in diesem
Zusammenhang entsprechende Rahmenbedingungen für Unternehmen geschaffen, um
sich im Gemeindegebiet leichter ansiedeln zu können. Darauf aufbauend, wird ange-
strebt, die Themen ,,Qualität und Qualitätsmanagement" auszuweiten um mögliche Ein-
sparungspotentiale zu erkennen und umzusetzen sowie die eigenen Dienstleistungen
einer ständigen Kontrolle und Optimierung zu unterziehen.
1.2 Zielsetzung
der
Arbeit
In dieser Arbeit soll dargestellt werden, ,,ob" bzw. ,,wie" Qualitätsmanagement ganz-
heitlich in einer kleinen Kommunalverwaltung eingeführt werden kann. Unter kleinen
Kommunalverwaltungen sind gem. § 4 Absatz 1 der Gemeindeordnung (GO) NRW
Kommunen bis 25.000 Einwohner zu verstehen. Weitere Merkmale einer kleinen
Kommunalverwaltung werden in Kapitel 4.1 näher erläutert. Des Weiteren wird darauf
eingegangen, inwiefern ein ganzheitliches Qualitätsmanagement für kleine Kommunal-
verwaltungen sinnvoll ist. Beispielhaft soll dies für die Gemeinde Nümbrecht erläutert
werden.
6
Verlust Ergebnisplan über sechs Mio. und im Finanzplan über vier Mio. ; vgl. Haushaltsplan der Gemeinde
Nümbrecht 2011.
7
Vgl. Kapitel 3.6.2.
9
Aus den o. g. Punkten kann folgende Hauptthese bzw. Frage für diese Arbeit abgleitet
werden:
Ist ein ganzheitliches Qualitätsmanagement für kleine Kommunalverwaltungen rea-
lisierbar und geeignet?
Aus dieser Hauptthese ergeben sich weitere Fragestellungen für diesen Themenbereich:
- Welche Ziele haben kleine Kommunalverwaltungen, wie z. B. die Gemeinde
Nümbrecht mit der Umsetzung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements?
- Welches ,,Modell" im Bereich Qualitätsmanagement ist für kleine Kommunal-
verwaltungen, wie z. B. die Gemeinde Nümbrecht, geeignet?
- Welche Voraussetzungen müssen hierfür vorliegen?
- Wie kann die bisherige Aufgabenverteilung umstrukturiert werden, um eine op-
timale und wirtschaftliche Aufgabenerfüllung zu ermöglichen?
- Welches Personal mit welcher Qualifikation wird für die Einführung, Umset-
zung und Etablierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements benötigt?
- Wo kann Qualitätsmanagement in kleinen Kommunalverwaltungen angewandt
werden?
- Welche Modernisierungsinstrumente können ggf. die Einführung bzw. Umset-
zung von Qualitätsmanagement beeinflussen, verhindern, unterstützen oder er-
setzen?
- Ist eine Kostenreduzierung durch Qualitätsmanagement in kleinen Kommunal-
verwaltungen überhaupt möglich?
Diese und weitere Fragen bzw. Thesen sollen mit der Arbeit untersucht und beantwortet
werden.
10
1.3 Methoden
bzw.
Vorgehensweise
Neben Recherchen in der KGSt
8
-Wissensdatenbank KIKOS
9
und im Internet zum The-
ma ,,Qualitätsmanagement" wird für die Arbeit auch einschlägige Fachliteratur zu die-
sem Themengebiet verwendet. Hierzu werden Fachbeiträge sowie Artikel aus ausgewie-
senen Zeitschriften zur wissenschaftlichen Bearbeitung herangezogen, insbesondere der
KGSt-Bericht 2/2009 (,,Qualitätsmanagement - Eine Orientierung für die kommunale
Praxis").
In der Arbeit wird zunächst eine theoretische Einführung zum Thema Qualitätsmana-
gement vorgenommen. Neben Begriffsdefinitionen werden verschiedene Qualitätsma-
nagement-Modelle vorgestellt sowie das Ziel und der Zweck von Qualitätsmanagement
im Allgemeinen erläutert. Daran anschließend soll untersucht werden, ob die zuvor ge-
nannten Qualitätsmanagementmodelle für kleine Kommunalverwaltungen sinnvoll und
umsetzbar sind. Dies soll am Beispiel der Gemeinde Nümbrecht geprüft werden. Zu-
nächst wird dabei der aktuelle Stand im Bereich Qualitätsmanagement bei der Gemein-
de Nümbrecht dargestellt und daran anschließend beispielhaft eine Einführung von Qua-
litätsmanagement bzw. eines Qualitätsmanagementsystems erläutert. Dadurch sollen ein
möglicher Optimierungsbedarf aufgezeigt bzw. Handlungsempfehlungen gegeben wer-
den. Abschließend sollen in einem Fazit die Hauptthese bzw. die weiteren Fragestellun-
gen dieser Arbeit bearbeitet bzw. beantwortet werden.
8
Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement. Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für
Verwaltungsmanagement (KGSt) ist das von Städten, Gemeinden und Kreisen gemeinsam getragene
Entwicklungszentrum des kommunalen Managements.
9
Mit dem kommunalen Informations- und Kommunikationssystem (KIKOS) bietet die KGSt ihre umfang-
reichen Wissensbestände über Internet an, z. B. alle KGSt-Berichte und Gutachten sowie Ausgaben der
KGSt-Info und Dokumente anderer Kommunen (Konzepte und Dienstanweisungen).
11
2
Begriffsbestimmung, Ziele und Erfolgsfaktoren des
Qualitätsmanagements
2.1
Qualität und Qualitätsmanagement
Der Begriff Qualität ist definiert als die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer
Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.
10
Festgelegte Erfor-
dernisse können z. B. vertraglich vereinbart oder gesetzlich vorgeschrieben sein. Die
vorausgesetzten Erfordernisse sind im Wesentlichen die Kundenwünsche. Qualität ist
demnach das Verhältnis zwischen realisierter und geforderter Beschaffenheit.
11
Grund-
sätzlich besteht der Qualitätsbegriff aus zwei Ansätzen:
Produktbezogener Qualitätsbegriff
Kundenbezogener Qualitätsbegriff
Qualität wird als Summe vorhandener
Eigenschaften bezeichnet und bezieht sich
damit auf die Betrachtung bzw. Messung
objektiver Kriterien.
Qualität wird aus der Sicht und Wahr-
nehmung des Kunden betrachtet. Dabei
werden objektive und subjektive Kriterien
hinzugezogen.
Tabelle 1 - Qualitätsbegriff
12
Qualitätsmanagement soll zur Verwirklichung der gewollten Qualität die notwendigen
Maßnahmen planen, steuern und umsetzen. Dabei sollen die Aufgaben für den Einsatz-
bereich des Qualitätsmanagements in dem Maße gelöst werden, dass die erzielten Er-
gebnisse den qualitativen Anforderungen entsprechen.
13
10
Vgl. DIN EN ISO 8402.
11
Vgl. DIN EN ISO 8402.
12
Vgl. Mitteilung des Bundesrechnungshofs zur Prüfung der Ansätze zu Qualitätsmanagement, Seite 25, Stand:
6/2006.
13
Vgl. Sehlz, Jürgen, Bericht ,,Das QM-System des BSH", Seite 2/7, Stand 11/2005.
12
Qualitätsmanagement versteht sich demnach als Gesamtkonzept von Regelungen und
Instrumenten, um eine vorher definierte Qualität der Produkte sicherzustellen
14
und
somit gleichzeitig die Fehlerquote zu senken. Hierzu gibt es nach DIN EN ISO
9000:2008
15
acht Grundsätze für das Qualitätsmanagement:
Kundenorientierung: Unter Kundenorientierung wird in der öffentlichen Verwal-
tung zumeist die Ausrichtung des Verwaltungshandelns unter Berücksichtigung der
Wünsche und Anforderungen des Kunden (Bürgerin / Bürger) verstanden. Eine Or-
ganisation ist abhängig vom Kunden. Kundenbedürfnisse sollen verstanden und
Kundenerwartungen übertroffen werden. Eine angemessene Kommunikation mit
dem Bürger ist hierfür notwendig, z. B. mit Hilfe von Kundenbefragungen.
Führung: Führungskräfte sollen Zielsetzungen vorgeben und ein entsprechendes
Umfeld schaffen, damit die Beschäftigten die Zielvorgaben umsetzen können.
Einbeziehung der Beschäftigten: Die Beschäftigten prägen die Organisation. De-
ren Wissen soll zum Nutzen der Organisation verwendet werden. Die Beschäftigten
sollen motiviert, stetig gefördert und unterstützt werden.
Prozessorientierung: Tätigkeiten und Ressourcen sollen als Prozesse gelenkt wer-
den. Die Organisation wird dabei durch ein verbundenes System mit Hilfe von Pro-
zessen und Fakten gesteuert. Entscheidungen beruhen auf faktenbasierten Informa-
tionen und Daten. Kennzahlen werden erstellt und entsprechend angewendet.
Systemorientiertes Management: Prozesse mit Wechselwirkung sollen als System
erkennbar, verständlich und steuerbar sein, um Ziele einer Organisation effektiv und
effizient zu erreichen.
Ständige Verbesserung: Die kontinuierliche Verbesserung aller Leistungen ist
ständige Aufgabe einer Organisation und dient zur Schaffung von Innovationen.
14
Vgl. www.olev.de, Stichwort Qualitätsmanagement, Zugriff: 12.06.2011.
15
Nachweisnorm für Qualitätsmanagementmodelle, die von deutschen, europäischen und internationalen Nor-
menorganisationen herausgegeben werden.
13
Sachliche Entscheidungsfindung: Entscheidungen sollen auf Basis von Daten und
Informationen getroffen werden.
Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen: Eine Organisation und ihre
Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen er-
höhen die Wertschöpfung beider Seiten.
16
Unter Qualitätsmanagement versteht man somit eine übergreifende Führungsaufgabe,
die von der Führung gesteuert wird und die das gesamte Potential einer Organisation
einbezieht.
17
Qualitätsziele sollen aus Kundensicht definiert und Prozesse an diesen
Qualitätszielen ausgerichtet werden. Die Beschäftigten richten sich nach diesen Zielen.
Sie werden mit Hilfe von Schulungen bzw. Fortbildungen hierfür ausreichend qualifi-
ziert, und unterwerfen ihre Arbeit einer ständigen Überprüfung. Qualitätsmanagement
bildet demnach die Rahmenbedingungen, die sich auf die Qualität der Dienstleistungen
bzw. des Produktes auswirken.
18
2.2 Ziele
des
Qualitätsmanagements
Qualitätsmanagement entwickelt Strategien und Qualität, schafft Ergebnisse, macht
Wirkungen transparent und damit besser steuerbar. Qualitätsmanagement soll dazu bei-
tragen Geschäftsprozesse zu optimieren und Fehlerquellen aufgrund von Unklarheiten,
mangelnden Kenntnissen oder unvollständigen Informationen zu reduzieren. Transpa-
rente Prozesse werden systematisch auf ihr Verbesserungspotential hin untersucht.
16
Vgl. hierzu DIN EN ISO 9000:2005 sowie www.olev.de, Stichwort Grundsätze des Qualitätsmanagements,
Zugriff: 12.06.2011.
17
Vgl. dbb, Zeitschrift a. o. O., Seite 8.
18
Vgl. dbb, Zeitschrift a. o. O., Seite 9.
14
Die Kommunikation, Dokumentation und die Definition von Zielen sollen dabei helfen,
den Qualitätsgedanken dauerhaft in der Organisation zu verankern und einmal erreichte
Verbesserungen zu erhalten.
19
Qualitätsmanagement richtet die gesamte Organisation an
gemeinsamen strategischen und operativen Zielen aus. Im Fokus der Gestaltung von
Geschäftsprozessen stehen die Ergebnisse und Wirkungen für Kunden bzw. die Be-
schäftigten. Qualitätsmanagement nutzt dabei Instrumente der Planung und Strategie-
Entwicklung. Diese Instrumente machen künftige Anforderungen frühzeitig erkennbar
und ermöglichen somit eine direkte Einflussnahme auf Abläufe innerhalb einer Organi-
sation.
20
Zu diesen Instrumenten gehören auch die Schaffung von Netzwerken sowie der
Vergleich zu anderen Organisationen (Benchmarking). Dabei wird vorausschauend vor-
gegangen und stetig die aktuelle Situation analysiert sowie anschließend Optimie-
rungsmöglichkeiten angeboten.
21
Qualitätsmanagement nutzt das Wissen, das Engagement und die Kreativität der
Beschäftigten auf allen Ebenen. Dabei soll eine Arbeitsumgebung geschaffen wer-
den, in der Ideen entwickelt, diskutiert und umgesetzt werden. Der konstruktive
Umgang mit Fehlern sowie die Vorbildrolle der Führungskräfte und ihr Engage-
ment für die Unterstützung der Beschäftigten beim Erreichen der Ziele, ist dabei ei-
ne Grundvoraussetzung. Beschäftigte werden durch intensive Einbindung in den
Verbesserungsprozess mehr motiviert und der Identifizierungsgrad mit der Organi-
sation wächst.
Qualitätsmanagement soll die Denkweise der Beschäftigten ändern, so dass diese
das Thema zu ,,ihrer Sache" machen. Qualitätsdenken wird zu einem gemeinsamen
Selbstverständnis.
19
Vgl. Stein, Astrid Ergebnisprotokoll Qualitätskreis Bundesverwaltung, Deutsches CAF-Zentrum, Seite 9,
Stand: 9/2010.
20
Vgl. Stein, Astrid a. o. O., Seite 9.
21
Vgl. Stein, Astrid a. o. O., Seite 10.
15
Qualitätsmanagement schafft eine Balance zwischen wirtschaftlichen, sozialen und
ökologischen Aspekten des Handelns.
Qualitätsmanagement geht offen mit Konflikten zwischen den Erwartungen und
Anforderungen verschiedener Kunden -und Interessengruppen um. Kurz-, mittel-
und langfristige Ziele sind auf nachhaltige Zukunftsstrategien ausgerichtet.
Qualitätsmanagement identifiziert und optimiert Geschäftsprozesse und ordnet ih-
nen Ressourcen entsprechend ihrer Bedeutung zu. Qualität soll dabei gesichert wer-
den.
22
Durch die Auseinandersetzung mit den Anforderungen der Kunden und Partner gewähr-
leistet das Qualitätsmanagement, dass die Dienstleistungen und Prozesse zielorientiert
erstellt werden.
23
Zudem hat das Qualitätsmanagement als zusätzliches Ziel, den Be-
reich der Zufälligkeit auszuschließen, d. h. die Leistungserbringung sowie der Verände-
rungsprozess werden durch gezielte und geplante Maßnahmen verbessert.
2.3
Erfolgsfaktoren des Qualitätsmanagements
Damit Qualitätsmanagement erfolgreich in Organisationen angewandt werden kann, ist
es zunächst entscheidend, dass die Bereiche identifiziert werden, in denen Qualitätsma-
nagement auch ansetzen kann. Bevor dieser Prozess jedoch beginnen kann, müssen
Grundvoraussetzungen geschaffen werden, die für eine erfolgreiche Umsetzung von
Qualitätsmanagement notwendig sind.
22
Vgl. Stein, Astrid a. o. O., Seite 11.
23
Vgl. Stein, Astrid a. o. O., Seite 12.
16
Hierzu gehören u. a.:
Einsatz der Führungsebene,
Motivation und innere Überzeugung der Beschäftigten,
Kontinuierliche Durchführung sowie sinnvolle Umsetzung,
Kunden-, Prozess- und Produktorientierung,
Klare und verständliche Zielformulierungen sowie
Stetige Kommunikation.
24
Insbesondere die Motivation bzw. die innere Einstellung der Beschäftigten ist ein we-
sentlicher Erfolgsfaktor, da Qualitätsmanagement von den handelnden Personen abhän-
gig ist. Diese Einstellung kann durch ein entsprechendes ,,Vorleben" der Führungsebene
gestärkt werden. Veränderungen, Modernisierungen sowie Reformprozesse beinhalten
neue Aufgaben und stellen den Beschäftigten grundsätzlich neue Herausforderungen.
25
Die verstärkte Notwendigkeit, mit weniger Mitteln die eigenen Aufgaben zu erfüllen,
der Umbau zu modernen dienstleistungsorientierten Organisationen, immer kürzer wer-
dende Innovationszyklen im Bereich der Informationstechnik (IT) und der politischen
Regelungsinhalte führen dazu, dass auf Veränderungen nicht nur reagiert werden kann,
sondern dass Veränderungen aktiv zu gestalten sind.
26
Dabei ist es entscheidend, dass
insbesondere die Beschäftigten hieran aktiv mitarbeiten, da diese von Reorganisations-
maßnahmen am stärksten betroffen sind. Demnach müssen die Beschäftigten ,,mitge-
nommen" werden. Ohne deren Einbindung in den Veränderungsprozess ist ein Erfolg
der angestrebten Maßnahmen zumindest gefährdet.
27
24
Vgl. KGSt-Bericht 2/2009, Qualitätsmanagement Eine Orientierung für die kommunale Praxis, Seite 11.
25
Vgl. KGSt-Bericht 2/2009, Qualitätsmanagement Eine Orientierung für die kommunale Praxis, Seite 12.
26
Vgl. Mitteilung des Bundesrechnungshofes über die Prüfung, Planung und Durchführung interner Reorgani-
sationsmaßnahmen, Seite 6, Stand:8/2008.
27
Vgl. Mitteilung des Bundesrechnungshofes über die Prüfung, Planung und Durchführung interner Reorgani-
sationsmaßnahmen, Seite 7, Stand:8/2008.
17
Dies Vorgehen wird Management of Change genannt. Unter dem Begriff Management
of Change wird der
Prozess des Organisierens von geplanten Veränderungen verstanden. Der
Schwerpunkt der Betrachtung liegt dabei weniger auf der technischen und methodischen Um-
setzung, sondern vielmehr auf der psychologischen Begleitung der menschlichen Seite von Ver-
änderungsprozessen. Grund dafür ist der Mensch als entscheidender Faktor für den Erfolg von
umfassenden Veränderungen in Organisationen
28
Informationen der Beschäftigten sowie
Kommunikation mit den Beschäftigten ist dabei sehr wichtig. Ein weiterer Erfolgsfaktor
für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement ist das Vorhandensein von ausreichenden
Ressourcen, um ein derartiges Projekt umsetzten zu können. Auch ein ständiger Infor-
mationsfluss trägt hierzu bei. Somit benötigt Qualitätsmanagement Rahmenbedingun-
gen, die eingehalten werden müssen, um dies sinnvoll und zielgerichtet einzuführen.
29
Um den Erwartungen des Bürgers bzw. der Bürgerin als externen Kunden bzw. den
Beschäftigten als internen Kunden zu entsprechen ist der Begriff der Kundenorientie-
rung ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die externen Kunden bestimmen die Qualität der Leis-
tung bzw. bewerten diese. Demnach orientiert sich die Leistungserstellung (Prozessori-
entierung) am Ergebnis (Produktorientierung).
30
Dabei kommt dem internen Kunden
eine entscheidende Rolle zu. Dieser bildet das Bindeglied zwischen der Verwaltung und
dem externen Kunden.
28
Vgl. www.orgahandbuch.de, Stichwort Management of Change, Zugriff: 24.05.2011.
29
Vgl. KGSt-Bericht, a. o. O., Seite 12.
30
Vgl. Esterer und Tannenberg, wissenschaftliche Arbeit Qualitätsmanagement in der öffentlichen Verwal-
tung, Universität der Bundeswehr München, Seite 142, Stand: 8/2000.
18
Die Beschäftigen sind für die Qualität der Dienstleistung verantwortlich und tragen da-
zu bei, dass Qualitätsmanagement letztlich auch umgesetzt wird.
Externer Kunde
Interner Kunde
Qualitätsprodukt Sicherere
Arbeitsplatz
Schnelle Bearbeitungszeit
Optimale Arbeitsbedingungen
Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft Optimales
,,Rüstzeug"
Kompetenz Gutes
Betriebsklima
Tabelle 2 - Kundenwünsche im Bereich Qualitätsmanagement
Ende der Leseprobe aus 85 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2011, Einführung von Qualitätsmanagement in kleinen Kommunalverwaltungen untersucht am Beispiel der Gemeinde Nümbrecht, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228710
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