Becker, Sabine: Die Gestaltung von Anreizsystemen zur Unterstützung des
Wissensmanagements, Hamburg, Diplomica Verlag GmbH 2013
PDF-eBook-ISBN: 978-3-8428-2202-3
Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2013
Zugl. FernUniversität in Hagen, Hagen, Deutschland, Diplomarbeit, Juni 2011
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Printed in Germany
II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... III
1
Einleitung ... 1
1.1
Problemstellung ... 1
1.2
Ziel und Aufbau der Arbeit ... 1
2
Grundlagen von Anreizsystemen im Wissensmanagement ... 3
2.1
Motivation und Anreize im Wissensmanagement ... 3
2.2
Aufgaben eines Anreizsystems ... 5
2.3
Anforderungen an ein Anreizsystem ... 7
3
Ziele und Barrieren im Wissensmanagement ... 12
3.1
Daten, Informationen, Wissen ... 12
3.2
Ziele und Aufgaben des Wissensmanagements ... 14
3.3
Klassifizierungsansätze von Barrieren in der Literatur ... 15
3.4
Personale Barrieren... 17
3.5
Organisationale und kulturelle Barrieren ... 20
4
Hinweise für die Konzeption eines Anreizsystems im Wissens-
management
...
24
4.1
Wissensziele definieren ... 24
4.2
Gestaltung materieller Anreize ... 26
4.3
Gestaltung immaterieller Anreize ... 32
4.4
Gestaltungsempfehlungen für ein Anreizsystem ... 37
5
Zusammenfassung und Fazit ... 41
Literaturverzeichnis ... 43
III
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Klassifizierung von Anreizen nach Anreizquelle... 4
Abb. 2: Anforderungen an ein Anreizsystem im Wissensmanagement ... 8
Abb. 3: Merkmale implizites - explizi(er)tes Wissen ... 13
Abb. 4: Personale Barrieren im Wissensmanagement ... 18
Abb. 5: Organisationale und kulturelle Barrieren ... 21
Abb. 6: Übersicht materieller Anreize für das Wissensmanagement ... 27
Abb. 7: Übersicht immaterieller Anreize für das Wissensmanagement ... 33
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Benjamin Franklin, einer der Gründerväter der Vereinigten Staaten und Mit-
unterzeichner der Unabhängigkeitserklärung stellte bereits im 18. Jahrhun-
dert fest: ,,Eine Investition in Wissen bringt noch immer die besten Zinsen."
Was damals, in Zeiten des amerikanischen Bürgerkriegs, noch wie eine
Nebensächlichkeit klingen musste, ist heute aktueller denn je. Wirft man ei-
nen Blick in die vom amerikanischen Wirtschaftsmagazin Forbes veröffent-
lichte Zusammenstellung "The World's Billionaires", wird auf den ersten
Blick klar, dass Franklin mit seiner Aussage recht behalten hat: Der Pro-
duktionsfaktor Wissen wirft heute offenbar deutlich mehr Zinsen ab, als die
Investition in klassische Produktionsfaktoren. Diese Schlussfolgerung
gründet darauf, dass sich auf der Liste aller Personen weltweit, deren ge-
schätztes Vermögen eine Milliarde US-Dollar übersteigt, im Jahr 2011 unter
den Top 15 nur noch 3 Milliardäre befinden, die ihr Vermögen klassischen
Produktionsfaktoren verdanken.
1
Der Wandel zur Wissensgesellschaft wird jedoch auch in anderen Berei-
chen deutlich. So befinden sich unter den zehn beliebtesten Studiengängen
in Deutschland im Jahr 2010 ausschließlich Studiengänge, bei denen der
Faktor Wissen die ausschlaggebende Rolle spielt. Daran ist zu erkennen,
dass Wissen auch künftig einen der Erfolgsfaktoren für Unternehmen dar-
stellen und für ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit von großer Bedeutung
sein wird.
Zwar hat das Wissensmanagement in den vergangenen Jahren bereits
Einzug in viele Unternehmen gehalten, aber bei der Einführung taucht im-
mer wieder das Problem auf, dass Mitarbeiter Vorbehalte gegen den Ein-
satz von Wissensmanagement hegen oder ihnen der Nutzen dessen noch
nicht bewusst ist. Werden diese Hindernisse nicht erkannt und aus dem
Weg geräumt, besteht ein großes Risiko, Wissensmanagement im Unter-
nehmen nicht erfolgreich und zielgerichtet implementieren zu können.
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit setzt genau bei diesem Problem an und hat zum
Ziel, Gestaltungsempfehlungen für ein Anreizsystem zusammen zu stellen,
die in der Lage sind, diese Barrieren zu überwinden bzw. den Prozess
1
Vgl. Forbes Magazine: Billionaires, 2011, o.S.
2
konstruktiv zu unterstützen. Dies gelingt, indem zunächst grundlegende An-
forderungen an Anreizsysteme im Allgemeinen definiert und auf deren An-
wendbarkeit im Wissensmanagement hin überprüft werden.
Daran anknüpfend werden die relevantesten innerorganisationalen Barrie-
ren zusammengetragen und systematisch geordnet. Dies stellt die Basis für
die Darstellung ausgewählter materieller und immaterieller Anreize dar, die
bei allen der genannten Barrieren eine Hebelwirkung erzielen können. Die
vorliegende Arbeit wird zeigen, dass je nach Art der Barriere und des Moti-
vationstyps der Mitarbeiter unterschiedliche Anreize wirkungsvoll sind. Nur
das Zusammenspiel verschiedener Anreize kann die Barrieren, die dem
Wissensmanagement gegenüberstehen, nachhaltig abbauen.
Bei der Implementierung gilt es weiterhin eine Reihe von Besonderheiten
im Umgang mit Anreizsystemen zu beachten, die für einen erfolgreichen
Einsatz von Wissensmanagement ebenfalls von großer Bedeutung sind.
Abgerundet wird die Arbeit mit einer Reihe praktischer Beispiele, die unter-
nehmerische Erfahrungen transparent machen.
3
2 Grundlagen von Anreizsystemen im Wissensmanagement
2.1 Motivation und Anreize im Wissensmanagement
Mitarbeiter können aus zwei Gründen hohe Leistungen erbringen: Entwe-
der weil die Arbeit für sie ein freudiges Erlebnis darstellt, oder weil sie dafür
bezahlt werden.
2
Diese Erklärung bringt den Antrieb des Menschen zur Ar-
beit auf einen einfachen Nenner, beschreibt sie doch das Zusammenspiel
der verschiedenen Motivationstypen. Jeder Art von Motivation liegt ein Mo-
tiv zu Grunde. Darunter werden Verhaltensbereitschaften verstanden, die
zeitlich relativ überdauernd sind und die psychische Dispositionen von Per-
sonen beeinflussen. ,,Motive legen fest, was Personen wollen oder wün-
schen, wie auf einem inhaltlich bestimmten Gebiet der Personen-Umwelt-
Bezug aussehen muss, um befriedigend für eine Person zu sein."
3
Die Mo-
tivationspsychologie unterscheidet zwei Gruppen von Motiven, solche
a) die durch die Tätigkeit selbst befriedigt werden. Man nennt sie in-
trinsische Motive.
b) die nicht durch die Tätigkeit selbst, sondern durch die Folgen der
Tätigkeit oder deren Begleitumstände befriedigt werden. Man nennt
sie extrinsische Motive.
4
Sie sind untrennbar miteinander verknüpft und für beide gilt: Sie müssen
individuell angeregt werden, damit ein möglichst zielgerichtetes Verhalten
im Sinne des Unternehmens entsteht.
Isoliert betrachtet stellt ein Motiv einen einzelnen Beweggrund des Verhal-
tens dar, wie etwa Hunger oder Durst. Spielen in einer konkreten Situation
verschiedene aktivierte Motive zusammen, wird dies als Motivation be-
zeichnet.
5
Sprenger sieht in der Motivation einen Zustand aktivierter Verhal-
tensbereitschaft im Hinblick auf die Erreichung bestimmter Ziele.
6
Die Akti-
vierung von Motiven erfolgt durch Anreize und entsteht, wenn der Mitarbei-
ter zugleich positive Erwartungen an die folgenden Geschehnisse hat.
7
Grundsätzlich gibt es zwei Akteure, die im Rahmen einer Arbeitsbeziehung
Ziele verfolgen. Zum einen ist es das Unternehmen und zum anderen der
Mitarbeiter selbst. In Bezug auf das Wissensmanagement können Ziele im
2
Vgl. Frey B./Osterloh M.: Motivationsforschung, 2002, S. 21.
3
Becker F.: Lexikon Personalmanagement, 2002, S. 371.
4
Vgl. Rosenstiel, L. v.: Motivation Betrieb, 2010, S.53.
5
Vgl. Rosenstiel, L. v., 2010, S.6.
6
Vgl. Sprenger, R.: Motivation, 2002, S.22.
7
Vgl. Becker F., 2002, S. 371.
4
Hinblick auf den Wissenserwerb, die -identifikation, -bewahrung,
-nutzung, -verteilung und -entwicklung vereinbart werden.
8
Durch den Ein-
satz von Anreizen versucht das Unternehmen, auf direktem oder indirektem
Weg Mitarbeiter dazu zu motivieren, zielgerichtetes Verhalten zu zeigen.
9
Frese definiert: ,,Anreize sind von der Organisation gewährte materielle
oder immaterielle Vergütungen für die Bereitschaft einer Person, in einer
Organisation als Mitglied einzutreten und nach Annahme der Mitgliedschaft
individuelle Beiträge in Form von Zeit, Energie oder anderen Ressourcen
zur Realisierung des Organisationsziels zu leisten."
10
Für einen Einsatz im
Wissensmanagement könnte beispielsweise das Ausfüllen von Wissens-
profilen in einer firmeninternen Datenbank zu einem Gewinnspiel umge-
wandelt werden. Dies hätte einen konkreten Anreizcharakter.
11
Abb. 1: Klassifizierung von Anreizen nach Anreizquelle
Quelle: in Anlehnung an Przygodda, I., 2005, S. 64
Anreize lassen sich auf unterschiedliche Weise klassifizieren. Für die vor-
liegende Arbeit wird eine Unterscheidung hinsichtlich der Anreizquelle ge-
troffen. Diese Klassifizierung ordnet die Anreize danach zu, inwiefern durch
ihren Einsatz extrinsische (z.B. nach Geld, Sicherheit, Status) oder intrinsi-
sche Motive (z.B. Leistung, Sinngebung, Selbstverwirklichung) aktiviert
werden.
12
Extrinsische Anreize sind Mittel zum Zweck der Bedürfnisbefrie-
digung und werden von außen für bestimmte gewünschte Verhaltenswei-
sen gewährt.
13
Sie können weiterhin zwischen materiellen und immateriel-
8
Vgl. Probst, G./Raub, S./Romhardt, K.: Wissen managen, 2010, S. 28-30.
9
Vgl. Becker, F.: Anreizsysteme Führungselemente, 1995, Sp. 34.
10
Frese, E.: Grundlagen Organisation, 1980, S. 286.
11
Vgl. North K./Schumacher, K.: Akzeptanz, 2003, S.36.
12
Vgl. Grewe, A.: Implementierung, 2006, S.8.
13
Vgl. Bullinger, H.-J.: Knowledge Motivation, 2001, S. 14.
Klassifikation
nach
Anreizquelle
Extrinsische
Anreize
Materielle
Anreize
Immaterielle
Anreize
Intrinsische
Anreize
Immaterielle
Anreize
5
len Anreizen unterschieden werden.
14
Intrinsische Anreize hingegen haben
fast ausnahmslos immateriellen Charakter.
15
Mit Blick auf die gewählte Klassifizierung zeigt sich, dass Anreize unter-
schiedlich bei den jeweiligen Motiven des Mitarbeiters ansetzen. An dieser
Stelle lässt sich daher noch nicht ableiten, welche Anreizart(en) geeignet
für einen Einsatz im Wissensmanagement sind. Aus diesem Grund muss
als Nächstes geklärt werden, welche Aufgaben die Anreize im Hinblick auf
das Wissensmanagement erfüllen sollen.
Hierbei können mehrere unterschiedliche Anreize in einem Anreizsystem
zusammengeschlossen werden.
2.2 Aufgaben
eines
Anreizsystems
Becker sieht in einem betrieblichen Anreizsystem ,,alle bewusst gestalteten
Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive An-
reize, Belohnungen) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens an-
derer dagegen mindern (durch negative Sanktionen)."
16
Unter diesem Ge-
sichtspunkt kann die ,,Gesamtheit der von anderen Mitarbeitern und der Un-
ternehmung gewährten materiellen und immateriellen Anreize, die für den
Mitarbeiter einen subjektiven Wert besitzen", als Anreizsystem verstanden
werden.
17
Im Arbeitskontext eingesetzt, können Anreize drei unterschiedliche Wirkun-
gen bei Mitarbeitern entfalten.
18
Sie können
a) besonders produktive Mitarbeiter zum Eintritt in das Unternehmen
bewegen bzw. im Unternehmen halten (Selektionseffekt).
b) die Aktivitäten der Mitarbeiter in eine vom Unternehmen gewünsch-
te Richtung lenken (Koordinationseffekt).
c) die Produktivität der Mitarbeiter steigern (Motivationseffekt).
Bezogen auf das Wissensmanagement können alle drei Wirkungen beob-
achtet werden. Ihrer Selektionsfunktion kommen Anreize nach, indem sie
14
Vgl. Przygodda, I.: Anreizsysteme Wissenstransfer, 2005, S. 64.
15
Vgl. Zaunmüller, H.: Anreizsysteme KMU, 2005, S. 37.
16
Becker, F.: Innovationsförderung, 1991, S. 569.
17
Becker, F., 1991, S. 569.
18
Vgl. Lindert, K.: Unternehmenssteuerung, 2001, S. 101.
6
die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle und bereits aktive Wis-
sensarbeiter erhöhen können. Oder anders formuliert: Ein Unternehmen,
das Anreize für das Engagement im Wissensmanagement einsetzt, besitzt
eine größere Arbeitgeberattraktivität für Menschen, die an diesem Thema
ebenfalls interessiert sind. Für solche, die ausschließlich Wert auf die Er-
bringung ihrer Tätigkeit im Sinne ihres Arbeitsvertrags legen, wird dieses
Unternehmen weniger attraktiv sein. Daraus ergibt sich, dass Anreize einen
steuernden Einfluss auf den Mitarbeiter zur Erfüllung seiner Rollenerwar-
tung nehmen.
19
Durch ihre Unterstützung sollen die Mitarbeiter zu einer hö-
heren Leistung und gleichzeitig zum Verbleib im Unternehmen bewegt
werden.
20
Gleichsam üben Anreize eine Koordinationsfunktion aus, wenn den Mitar-
beitern durch ihren Einsatz klar wird, welches Verhalten im Unternehmen
erwünscht oder unerwünscht ist, und in Folge dessen Belohnungen oder
Sanktionen auslöst.
21
Legt ein Unternehmen beispielsweise großen Wert
auf die Dokumentation seiner Wissensbestände, unterstreicht ein Anreiz
die wahrgenommene Wichtigkeit dieser Vorgabe.
22
An dieser Stelle tritt auch der Motivationseffekt eines Anreizsystems zu Ta-
ge. Eine höhere Leistung kann dann erreicht werden, wenn die Belohnun-
gen den individuellen Wünschen der Mitarbeiter gerecht werden. So wird
eine Interessenidentität geschaffen, die dazu führt, dass persönliche Motive
aktiviert werden können. Dies ist die Basis, um die Mitarbeiter für den Wis-
senstransfer zu motivieren.
23
Diesen Effekt erkennt auch die Anreiz-Beitrags-Theorie, welche annimmt,
dass ,,ein Mitarbeiter bei freier Wahl seines Arbeitsplatzes seine Mitglied-
schaft (Teilnahmemotivation) und sein leistungsorientiertes Verhalten (Leis-
tungsmotivation) in einem Betrieb beibehalten oder steigern (wird, d. A.),
wenn und solange sein Anreiznutzen (alle Belohnungen) den Beitragsnut-
zen (Kosten für die Beiträge) übersteigt bzw. ihm entspricht."
24
Diese Aus-
sage lässt sich auch auf den Einsatz im Wissensmanagement übertragen:
Die Belohnungen, die ein Mitarbeiter für seine Bemühungen im Bereich des
Wissensmanagements erhält, müssen größer sein, als seine Beiträge. Ist
das Verhältnis anders ausgeprägt, wird der Mitarbeiter seine Bemühungen
19
Vgl. Lindert, K., 2001, S. 102.
20
Vgl. Przygodda, I., 2005, S. 67.
21
Vgl. Przygodda, I, 2005, S. 67.
22
Vgl. Frese, E.: Grundlagen Organisation 2, 2005, S. 160.
23
Vgl. Przygodda, I., 2005, S. 68.
24
Becker, F., 2002, S.14.
7
einstellen bzw. verringern. Wichtig in diesem Zusammenhang ist ebenfalls,
dass der Mitarbeiter sowohl die Belohnungen als auch seinen eigenen Bei-
trag dazu individuell und subjektiv bewertet, was bei der Vergabe von Be-
lohnungen berücksichtigt werden sollte.
Die Notwendigkeit für den Einsatz von Anreizen ergibt sich für Frey und
Benz darin, dass ihrer Ansicht nach nicht davon ausgegangen werden
kann, dass sich ein Mitarbeiter ohne entsprechende organisatorische Maß-
nahmen im Interesse einer Organisation verhält.
25
Diese These wird von
Studienergebnissen Bullingers untermauert. Dieser stellte fest, dass sich
Unternehmen, die über ein Anreizsystem verfügen, welches nicht speziell
auf das Wissensmanagement ausgerichtet ist, deutlich gegenüber denen
absetzen, die über kein Anreizsystem verfügen.
26
Knapp die Hälfte der von
ihm befragten Unternehmen, die über ein Anreizsystem verfügen, sind mit
der Wissensbereitstellung zufrieden oder sehr zufrieden. Bei den Unter-
nehmen ohne Anreizsystem ist es hingegen nur ein knappes Drittel. Daraus
schloss er, dass Anreizsysteme einen wesentlichen Beitrag zum Wissens-
management, im Speziellen zur Wissensbereitstellung und -nutzung leisten
und somit einen bedeutenden Platz bei der Einführung von Wissensmana-
gement einnehmen sollten.
27
2.3 Anforderungen an ein Anreizsystem
Wissensmanagement wirkt sich positiv auf die Wissensbereitstellung in Un-
ternehmen aus. Verfügt das Unternehmen zudem noch über ein Anreizsys-
tem, wird der Effekt noch verstärkt. Damit diese Wirkung eintreten kann, ist
die Konzeption des Systems als optimales Zusammenspiel der einzelnen
Anreize von großer Bedeutung.
In der Literatur wird eine Reihe von Anforderungen an Anreizsysteme ge-
stellt. Für einen Einsatz im Bereich Wissensmanagement ist es nicht erfor-
derlich, ein zusätzliches oder neues Anreizsystem zu konzipieren. Besteht
schon eines im Unternehmen, können die Anreize für das Wissensmana-
gement darin integriert werden. Gleiches gilt für den Fall, dass in einem Un-
ternehmen ein neues Anreizsystem geschaffen wird. Für die vorliegende
Arbeit sollen die von Becker definierten Anforderungen zu Grunde gelegt
25
Vgl. Frey, B./Benz, M.: Anreizsysteme Verhaltenswissenschaft, 2004, S. 21.
26
Vgl. Bullinger, H.-J., 2001, S. 35.
27
Vgl. Bullinger, H.-J., 2001, S. 36.
werden,
sind.
28
Sie
Abb. 2: Anf
Quelle: in A
1. Le
Di
ga
Le
tu
m
er
ei
ba
Le
un
2. Tr
Ei
sc
sic
se
na
28
Vgl. Przy
die für das Wissensmanagement gleich
e werden nachfolgend dargestellt:
forderungen an ein Anreizsystem im Wissensmana
Anlehnung an Przygodda, I., 2005, S. 68-72
eistungsorientierung
ie persönliche Leistung des Mitarbeiters mu
abe berücksichtigt werden. Sie setzt sich
eistungsergebnis (objektiv messbare Resu
ngsverhalten (zeigt, wie das Leistungsergeb
en ist). Im Rahmen von Wissensmanageme
rgebnisse nur schwer feststell- und messba
ne Soll-Ist-Analyse zur Überprüfung an. Das
achtet werden. Im Mittelpunkt der Betracht
eistungsbereitschaft- und -fähigkeit des Mita
nd Umfang der Anreize eine Rolle spielen so
ransparenz
in Anreizsystem sollte so gestaltet sein, das
chen Anreiz und eingebrachter Leistung für
chtlich ist. Seine Bestandteile sollten nach
ehbar sein. Das ermöglicht den Vergleich d
ander, was Unzufriedenheit und Demotivation
ygodda, I.; 2005, S. 68-72.
Leistungsorientierung
Transparenz
Flexibilität
Motivationsanregung
Individual- und Gruppenanwendbarkeit
Motivationsanregung
Belohnungswirkung
Wirtschaftlichkeit
Qualifikationsorientierung
8
hermaßen anwendbar
agement
1
uss bei der Anreizver-
zusammen aus dem
ltate) und dem Leis-
bnis zustande gekom-
ent sind die Leistungs-
ar, deshalb bietet sich
s Verhalten kann beo-
ung stehen dabei die
arbeiters, die bei Wahl
llten.
ss die Beziehung zwi-
den Mitarbeiter offen-
hvollzieh- und vorher-
er Mitarbeiter unterei-
n entgegenwirkt.
9
3. Flexibilität
Ein Anreizsystem muss in der Lage sein, schnell auf veränderte An-
forderungen zu reagieren. Ansonsten läuft es Gefahr, dass nicht
mehr gewünschte Verhaltensweisen noch zu Belohnungen führen.
Legt ein Unternehmen beispielsweise fest, dass der Fokus künftig
mehr auf Qualität als auf Quantität bei der Speicherung von Wissen
liegen soll, dürfen die Belohnungen nicht mehr nur nach der Menge
der gespeicherten Informationen vergeben werden.
4. Individual- und Gruppenanwendbarkeit
Das Anreizsystem muss in der Lage sein, sowohl die Verhaltens-
weisen und Bedürfnisse eines einzelnen Mitarbeiters, als auch die
von Gruppen zu berücksichtigen. Mit Blick auf das Wissensmana-
gement sollte die Individualisierbarkeit im Vordergrund stehen, da
der Schwerpunkt auf der Motivation des einzelnen Mitarbeiters liegt
und Ressortegoismen nicht gefördert werden sollen. Gleichwohl
kann es Team- und Projektsituationen in Unternehmen geben, die
Gruppenanreize erfordern.
29
Auch dies muss ein Anreizsystem leis-
ten können.
5. Motivationsanregung
Anreize wirken nur dann motivierend, wenn die Ziele und Aufgaben
vom Mitarbeiter akzeptiert werden. Dazu zählt auch, dass die Anrei-
ze aufgrund der Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse ei-
nen subjektiven Belohnungswert haben müssen. Dies gilt für das
Wissensmanagement ebenso, wie für andere Unternehmensberei-
che.
6. Belohnungswirkung
Ein Anreiz wird nur dann vom Mitarbeiter als Belohnung wahrge-
nommen, wenn er leistungsgerecht ist. Ansonsten besteht die Ge-
fahr der Demotivation. Bei der Einführung von Wissensmanagement
stellen die damit verbundenen Aktivitäten einen Mehraufwand zur
täglichen Arbeit für die Mitarbeiter dar. Diesem sollte im Rahmen
der Anreize Rechnung getragen werden.
29
Vgl. Ulich, E./Conrad-Betschart, H.: Formen Arbeitsgestaltung, 1991, S. 80.
Ende der Leseprobe aus 53 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2011, Die Gestaltung von Anreizsystemen zur Unterstützung des Wissensmanagements, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228668
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