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Sonja Schneider
Social Media als Instrument der Personalbeschaffung
Entwicklung eines Recruiting-Mix für die Agentur Roth & Lorenz
ISBN: 978-3-8428-2128-6
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2011
Zugl. Hochschule Mittweida (FH), Mittweida, Deutschland, Bachelorarbeit, 2011
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2011
Inhalt
I
Inhalt
Inhalt
... I
Abbildungsverzeichnis... III
Abkürzungsverzeichnis... V
1
Einleitung ... 1
1.1
Ausgangssituation und Problemstellung ... 1
1.2
Ziel der Arbeit... 3
1.3
Methodisches Vorgehen bei der Arbeit ... 3
1.4
Aufbau und Struktur der Arbeit... 3
2
Traditionelle Methoden des Recruitings ... 4
2.1
Der Personalbeschaffungsprozess ... 4
2.2
Methoden der traditionellen Personalbeschaffung... 5
2.2.1
Die Arbeitsvermittlung ... 6
2.2.2
Printmedien ... 7
2.2.3
Personalleasing... 8
2.2.4
Personalberater... 8
2.2.5
Headhunter ... 9
2.2.6
Hochschulmarketing... 9
2.3
Defizite der traditionellen Personalbeschaffung... 11
3
Das Internet als Instrument der Personalbeschaffung... 13
3.1
Die klassischen Internetansätze E-Recruiting... 13
3.1.1
Der Wandel des Personalbeschaffungsprozesses durch das Internet ... 14
3.1.2
Motive und Ziele des Einsatzes von E-Recruiting... 15
3.1.3
Methoden des E-Recruitings... 17
3.1.3.1
Online Jobbörsen ... 17
3.1.3.2
Die Unternehmenshomepage ... 20
3.1.3.3
Die Bewerberhomepage ... 23
3.1.3.4
Virtuelle Recruiting-Messen ... 24
3.2
Social Media in der Personalbeschaffung... 25
3.2.1
Motive und Ziele des Einsatzes von Social Media ... 25
3.2.2
Geeignete Social Media Plattformen für die Personalbeschaffung... 27
3.2.2.1
Blogs ... 28
Inhalt
II
3.2.2.2
Microblogging... 29
3.2.2.3
Businessnetzwerke ... 33
3.2.2.4
Soziale Netzwerke ... 36
3.2.2.5
Video, Podcast, Bilder... 39
3.2.3
Verifizierung von Kandidaten ... 42
3.2.4
Aktive Kandidatensuche... 44
4
Empirische Analyse ... 51
4.1
Vorstellung der Kommunikationsbranche ... 51
4.2
Konzeption und Durchführung der Untersuchung... 53
4.3
Auswertung der empirischen Befunde ... 54
4.4
Ergebnisse ... 57
5
Entwicklung eines Recruiting-Mix für die Agentur Roth & Lorenz ... 59
5.1
Die Agentur Roth & Lorenz ... 59
5.2
Definition der Zielgruppe ... 60
5.3
Personalbeschaffungsmaßnahmen bei Roth & Lorenz... 62
5.4
Recruiting-Mix für die künftige Personalbeschaffung... 64
5.4.1
Traditionelle Personalbeschaffung... 64
5.4.1.1
Printmedien ... 64
5.4.1.2
Hochschulmarketing... 66
5.4.2
E-Recruiting ... 68
5.4.2.1
Homepage... 68
5.4.2.2
Online Jobbörsen ... 72
5.4.3
Social Media... 74
6
Zusammenfassung und Fazit... 76
Literatur ... 78
Anhang ... 87
Anhang A: Empirische Studie...A-1
Anhang B: Die Agentur Roth & Lorenz ...A-11
Selbstständigkeitserklärung ...A-13
Abbildungsverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland ... 1
Abbildung 2: Der Personalbeschaffungsprozess ... 5
Abbildung 3: Der Online-Personalbeschaffungsprozess ... 14
Abbildung 4: Die kommerzielle Jobbörse monster.de... 17
Abbildung 5: Geeignete Social Media Plattformen für die Personalbeschaffung... 27
Abbildung 6: Personalbeschaffung mit Twitter... 33
Abbildung 7: Nutzung von Social Media nach Altersklassen ... 37
Abbildung 8: Erweiterte Suche bei Xing... 47
Abbildung 9: Stellenwert der Methoden des E-Recruitings... 55
Abbildung 10: Personalbeschaffung bei Roth & Lorenz ... 62
Abbildung 11: Verweisstruktur der neuen Personalbeschaffungsmethode ... 64
Abbildung 12: Spezifische Stellenanzeige ... 65
Abbildung 13: Positionierung als Arbeitgebermarke ... 66
Abbildung 14: Grundstruktur der Homepage von Roth & Lorenz ... 69
Abbildung 15: facebook-Infobox... 70
Abbildung 16: Spezifische Jobbörse berufsstart.de ... 73
Abbildung 17: Demographie der facebook-Nutzer in Deutschland ... 74
Abbildung 18: Mitarbeiterplanung für die nächsten 3 Jahre (Angaben in %) ... A-6
Abbildung 19: Stellenwert der klassischen Methoden der Personalbeschaffung ... A-7
Abbildung 20: Vorteile in der Nutzung von Social Media ... A-7
Abbildungsverzeichnis
IV
Abbildung 21: Kanäle zur Ansprache der Auszubildenden ... A-8
Abbildung 22: Kanäle zur Ansprache der Studenten und Young Professionals ... A-8
Abbildung 23: Kanäle zur Ansprache der festen Mitarbeiter... A-9
Abbildung 24: Kanäle zur Ansprache der Führungskräfte ... A-9
Abkürzungsverzeichnis
V
Abkürzungsverzeichnis
Einleitung
1
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
Der demografische Wandel in Deutschland führt zu einer erhöhten Wettbewerbssituation
zwischen Unternehmen, da die Altersgruppe der unter 20-Jährigen aufgrund des Gebur-
tenrückgangs abnimmt. (Vgl. Abb.1)
Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland
1
Diese Entwicklung führt langfristig zu einem Nachwuchskräftemangel für Unternehmen
und stellt deren Personalabteilungen vor neue Herausforderungen. Besonders die Ziel-
gruppe der Hochschulabsolventen als Nachwuchskräfte ist sehr gefragt. Der Wettstreit um
die wenigen Bewerber wird als ,,War of Talents"
2
bezeichnet. Talentierte Nachwuchskräfte
sind heute nicht mehr einzig über das traditionelle Schalten von Stellenanzeigen in Print-
medien zu erreichen. Die jetzigen Hochschulabsolventen gehören der Generation Y
3
an.
Sie zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass sie als erste Generation mit der digitalen
1
Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011, S.24
2
Vgl. Kürn 2009, S. 148
3
Der Begriff Generation Y wird synonym mit den Begriffen Millenials, Digital Natives oder Net Geners ver-
wendet und bezeichnet die Geburtenjahrgänge zwischen 1981 und 2000, vgl. Bernauer et al. 2011, S. 37
Einleitung
2
Technik aufwächst und sicher mit ihr umgeht. Demnach unterscheidet sich die Zielgruppe
in ihrem Mediennutzungsverhalten von den früheren Generationen und das Internet wird
zu einem wichtigen Instrument für die Ansprache der Generation Y. Seit 2004 ermöglicht
das Web 2.0 den Nutzern an den Inhalten mitzuwirken und mit anderen Menschen zu
kommunizieren. So sind laut einer Studie des Bundesverbandes für Informationswirt-
schaft, Telekommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM) 96% aller unter 30-Jährigen
in Deutschland in sozialen Netzwerken aktiv.
4
Einige Unternehmen reagieren bereits auf
die Entwicklung und nutzen das Internet für die Schaltung von Stellenanzeigen in bekann-
ten Online Jobbörsen in der Hoffnung geeignete Bewerber zu finden. Dahingegen versu-
chen andere Unternehmen unter Berücksichtigung von Social Media mit potenziellen Be-
werbern in Dialog zu treten. Social Media bezeichnet eine Kommunikationsform, bei der
Erfahrungen und Informationen auf Online-Plattformen geteilt oder mit anderen Nutzern
Diskussionen geführt werden können.
5
Bisher sind vor allem Großunternehmen mit eige-
nen Seiten im Internet auf der Suche nach Bewerbern und vernetzen die Unternehmens-
homepage mit einer eigenen Social Media Seite. Zu den Vorreitern zählt beispielsweise
die Bertelsmann AG, die mit ihrer Recruiting-Kampagne ,,Create your own career" die
Chancen und Möglichkeiten der neuen Kommunikationskanäle aufzeigt. Neben den klas-
sischen Anzeigen in Printmedien, kamen Web 2.0 Anwendungen, wie Videos und Blogs,
zum Einsatz, wobei sich die Kampagne auf Social Media Plattformen fortsetzte. Die Ber-
telsmann AG hat es verstanden ihre Zielgruppe dort anzusprechen, wo sie sich in ihrer
Freizeit aufhält. Neben dem Hauptziel Nachwuchskräfte zu finden, konnte sich die Ber-
telsmann AG mit der erfolgreichen Integration von Web 2.0 Anwendungen als attraktiver
Arbeitgeber positionieren.
6
Dies ist nur ein erfolgreiches Beispiel der Personalgewinnung
mit neuen Medien. Nachdem die Personalabteilungen bisher vor allem das Potential der
traditionellen Personalwerbung ausschöpfen, ist noch offen welche Bedeutung das Inter-
net mit seinen Social Media Angeboten in der Personalbeschaffung einnimmt und welche
Chancen sich daraus für mittelständische Unternehmen im Bereich Employer Branding
ergeben.
4
Vgl. Berg 2011, S.2
5
Vgl. Heymann-Reder 2011, S. 18
6
Vgl. zu diesem Abschnitt Hesse 2009, S. 213 f.
Einleitung
3
1.2 Ziel der Arbeit
Das Ziel der Arbeit ist es, neue Erkenntnisse darüber zu bekommen, wie die Kommunika-
tionsbranche die Medien für die Personalbeschaffung nutzt. Die Ergebnisse daraus bilden
die Grundlage für die Entwicklung des Recruiting-Mix für die Agentur Roth Lorenz, bei
dem die einzelnen Personalbeschaffungsmaßnahmen zu einer Gesamtstrategie vernetzt
werden.
1.3 Methodisches Vorgehen bei der Arbeit
Neben der Darstellung der theoretischen Grundlagen der Personalbeschaffung und deren
Entwicklung wird eine empirische Studie durchgeführt. Der theoretische Teil gliedert sich
in die Entwicklungsstufen des Recruitings. Im praktischen Teil der Arbeit werden die Per-
sonalbeschaffungsmaßnahmen von Unternehmen und Agenturen durch eine Befragung
der Personalleiter analysiert. Dabei sind diese in derselben Branche tätig wie die Agentur
Roth Lorenz. Die Geschäftsleitungen der Verbände FME und GWA verschicken dazu
den Fragebogen an die jeweiligen Mitglieder. Mithilfe der Ergebnisse der Fragebögen wird
eine Strategie für die Personalbeschaffung mittelständischer Unternehmens abgeleitet.
1.4 Aufbau und Struktur der Arbeit
Die Arbeit gliedert sich in insgesamt fünf Kapitel. Nach der Einleitung beschreibt der Autor
in Kapitel 2 die Grundlagen der traditionellen Personalbeschaffung und geht auf deren
Methoden ein. Nach der Vorstellung der Instrumente erfolgt die Analyse der Defizite des
klassischen Recruitings.
Im dritten Kapitel wird die Weiterentwicklung der Personalbeschaffung durch das Internet
untersucht und die neuen Möglichkeiten des Recruitings evaluiert. Dabei werden vor al-
lem die Social Media Dienste vorgestellt und deren Eignung für die Personalbeschaffung
aufgezeigt.
Mit einer empirischen Studie wird im vierten Kapitel der heutige Stand der Nutzung von
Social Media in der Personalbeschaffung dargestellt, sowie die Potenziale dieser neuen
Recruiting-Instrumente analysiert.
Das abschließende Kapitel legt den Schwerpunkt auf das mittelständische Unternehmen
Roth Lorenz und deren Zielgruppe. Anhand der neugewonnen Erkenntnisse aus Theo-
rie- und Praxisteil wird ein Recruiting-Mix für das Unternehmen unter Berücksichtigung
der definierten Zielgruppe ausgearbeitet.
Traditionelle Methoden des Recruitings
4
2 Traditionelle Methoden des Recruitings
2.1 Der Personalbeschaffungsprozess
Die Personalsuche und Personalbeschaffung
7
folgt auf die Personalplanung, bei der die
Verantwortlichen den quantitativen Bedarf und das Anforderungsprofil festlegen. Für die
Personalbeschaffung existieren zwei Arten, bei denen die Personalabteilung nach Her-
kunft der Kandidaten unterscheidet. Einerseits kann sie die freie Stelle mit eigenem Per-
sonal besetzen, andererseits kann die externe Suche nach Kandidaten über die Artikulati-
on des Personalbedarfs in der Öffentlichkeit erfolgen.
In der Phase der Personalsuche bestimmt die Personalabteilung sowohl den Beschaf-
fungsweg, als auch die Medien, in denen sie die Stellenausschreibung platziert.
8
Die Per-
sonalabteilung veröffentlicht den Personalbedarf beispielsweise in einer Stellananzeige in
einem Printmedium. Auf diese Stellenanzeige bewerben sich meist mehrere Kandidaten,
deren Bewerbungsunterlagen in der Personalauswahl eingehend analysiert und auf Eig-
nung der ausgeschriebenen Stelle geprüft werden. Hierbei werden Bewerber selektiert,
die dem Anforderungsprofil nicht entsprechen und erhalten von der Personalabteilung ihre
Bewerbung mit einer Absage zurück. Dagegen bekommen aussichtsreiche Bewerber eine
schriftliche oder telefonische Einladung zu einem Vorstellungsgespräch im Unternehmen.
9
Während dem Vorstellungsgespräch kann das Unternehmen den Kandidaten auf dessen
Eignung prüfen und seine Fähigkeiten in Fallstudien testen. So erkennt das Unternehmen
die Arbeitsweise des potenziellen Mitarbeiters, sowie seine Fachkenntnisse und kann
einschätzen, ob eine Einstellung in Frage kommt. Gleichzeitig lernt der Bewerber das Un-
ternehmen und die Aufgaben kennen, die ihn erwarten. Dies kann eine Fluktuation ver-
hindern.
10
Nach den Gesprächen erfolgt eine erneute Prüfung der Kandidaten, aus der die
Personalabteilung ihre Entscheidung für einen Bewerber trifft, der einen Arbeitsvertrag
erhält.
11
(Vgl. Abb.2)
7
Der Begriff Personalbeschaffung wird synonym mit den Begriffen Recruiting oder Recruitment verwendet.
8
Vgl. Knapp 2010, S.37 ff.
9
Vgl. Beck 2002, S.18ff.
10
Vgl. Hauer u.a. 2002, S.83
11
Vgl. Beck 2002 , S.18 ff.
Traditionelle Methoden des Recruitings
5
Abbildung 2: Der Personalbeschaffungsprozess
12
2.2 Methoden der traditionellen Personalbeschaffung
Der Begriff der traditionellen Personalbeschaffung bezeichnet die Bedarfsdeckung mit
herkömmlichen Methoden, das heißt ohne digitale Technik. Hierbei haben die Personal-
abteilungen die Möglichkeit selbst aktiv zu suchen, wie dies beispielsweise Unternehmen
beim Schalten einer Stellenanzeige umsetzen.
13
Unternehmen suchen aktiv, wenn ein
konkreter Personalbedarf besteht. Die Wahl der Ansprache ist unter anderem abhängig
von der Zielgruppe, das heißt ein Manager wird gezielt über ein anderes Medium erreicht
als ein Arbeiter.
14
Die Auswahl des Beschaffungsweges ist das Resultat der Arbeitsmarktforschung, bei der
sich das Unternehmen beispielsweise Informationen über die Zielgruppe und deren Medi-
ennutzung beschafft, um die Streuverluste bei der Ansprache gering zu halten.
15
Die
Kommunikation des Unternehmens sollte in jedem Fall mit dessen Kultur und Image
stimmig sein.
16
Ziel der Personalabteilung ist eine genügend hohe Anzahl an Bewerbungen zu erhalten,
um eine qualifizierte Auswahl treffen zu können. Gleichzeitig muss die Personalabteilung
mit ihrer Stellenausschreibung dafür sorgen, dass sich nicht zu viele Arbeitssuchenden
auf die Stelle bewerben, um den Aufwand in der Selektionsphase gering zu halten.
17
12
Vgl. Knapp 2010, S.37, leicht modifiziert
13
Vgl. Knapp 2010, S. 49
14
Vgl. Geschwill u.a. 2002, S.87
15
Vgl. Ahlers 1994, S.62
16
Vgl. Hauer u.a. 2002, S.71
17
Vgl. Ahlers 1994, S.63
Traditionelle Methoden des Recruitings
6
Des Weiteren können Unternehmen einen passiven Beschaffungsweg wählen, bei der es
eine abwartende Haltung einnimmt und auf Initiativbewerbungen reagiert.
18
Dieser Be-
schaffungsweg ist meist auf Personalimagewerbung zurückzuführen, bei der das Unter-
nehmen sich als Arbeitgeber präsentiert.
19
Er eignet sich vor allem bei namhaften Unter-
nehmen.
20
Das Unternehmen kann bei der Auswahl der Methoden den Erfolg des jeweiligen Be-
schaffungsweges anhand mehrerer Merkmale messen. Zum einen ist die Reichweite ein
Kriterium für die Wahl der Methode. Sie beschreibt wie viele potenzielle Bewerber mit
dem gewählten Medium erreicht werden, wobei damit eine Analyse einhergeht welchen
Anteil die anvisierte Zielgruppe ausmacht. Das Unternehmen muss außerdem den Zeit-
faktor bei der Auswahl beachten. Ist die Besetzung der freien Stelle dringend, ist eine di-
rekte Ansprache der Zielgruppe zu bevorzugen. Des Weiteren hat das Unternehmen bei
der Auswahl die anfallenden Kosten für eine Stellenbesetzung im Hinblick auf die Er-
folgsaussichten des Mediums zu berücksichtigen.
21
2.2.1 Die Arbeitsvermittlung
Die Arbeitsvermittlung schafft eine Verbindung zwischen Arbeitssuchenden und potenziel-
len Arbeitgebern. In Deutschland übernimmt diese Funktion die Bundesagentur für Arbeit
(BA). Das Unternehmen meldet der BA die vakanten Stellen, woraufhin diese das Anfor-
derungsprofil mit den zur Verfügung stehenden Qualifikationen der Bewerber abgleicht.
Die Arbeitsvermittler leiten die jeweilige offene Arbeitsstelle an die ausgewählten Arbeit-
nehmer weiter.
22
Neben der Vermittlung informiert die BA beispielsweise die Arbeitssu-
chenden über Weiterbildungsmaßnahmen und hilft diesen beim Verfassen ihrer Bewer-
bungsunterlagen. Das Ziel dieser Maßnahmen ist eine Verringerung der Arbeitslosigkeit.
23
Das Schalten der Stellenanzeigen bei der nationalen Stellenbörse der BA ist für Unter-
nehmen kostenlos. Auf Wunsch der Unternehmen veröffentlicht die BA die Anzeige eben-
falls im Internet wodurch die Reichweite vergrößert wird. Jedoch erreicht das Stellenan-
18
Vgl. Knapp 2010, S.49
19
Vgl. Ahlers 1994, S.64
20
Vgl. Eisele 2006, S.43
21
Vgl. Eisele 2006, S.27 f.
22
Vgl. Kropp 2001, S.247
23
Vgl. Knapp 2010, S.55
Traditionelle Methoden des Recruitings
7
gebot auf diesem Weg meist arbeitslose Menschen, die den Anforderungen und ge-
wünschten Qualifikationen des Unternehmens möglicherweise nicht gerecht werden.
24
2.2.2 Printmedien
Eine Vielzahl von Unternehmen nutzen Printmedien, um ihre vakanten Stellen zu veröf-
fentlichen. Mit dieser Art der Veröffentlichung werden vor allem Personen angesprochen,
die aktiv auf der Suche nach einer neuen Arbeitsstelle sind. Hierbei ist ein großer Wandel
der Art und Weise von Stellenanzeigen festzustellen. Vor einigen Jahren waren sie noch
in Form von Kurzanzeigen vorherrschend, heute sind es vor allem Imageanzeigen.
25
Da in
den heutigen Printmedien jeweils mehrere Seiten für Stellenanzeigen verfügbar sind, ist
es für Unternehmen ein Muss sich mit der jeweiligen Anzeige von der Konkurrenz abzu-
heben. Ein Unternehmen erreicht dies beispielsweise durch eine Gestaltung, die sich in-
haltlich und optisch von den anderen unterscheidet. Bei der Wahl des Printmediums sollte
beachtet werden, welche Art der Position zu besetzen ist. Generell eignen sich folgende
Printmedien für die Stellensuche:
· Deutschlandweite
Tageszeitungen
· Regionale
Zeitungen
· Fachmedien.
26
Um mit einer Anzeige in einem Printmedium möglichst die Zielgruppe anzusprechen kann
das Unternehmen Auskunft über die Leser des Mediums in den jeweiligen Mediadaten
bekommen.
27
Neben den Anzeigen in den Printmedien, sind auch Handzettel oder Plaka-
te geeignet, um potenzielle Mitarbeiter anzusprechen. Mit dieser Methode werden vor
allem Aushilfskräfte gesucht. Unternehmen decken damit die Nachfrage nach Arbeitskräf-
ten auf lokaler Ebene. Gegenüber der Anzeigenschaltung ist das Anbringen von Plakaten
oder das Verteilen von Handzetteln die kostengünstigere Methode.
24
Vgl. Geschwill u.a. 2002, S. 90
25
Vgl. Beck 2011, S.30
26
Vgl. Horster in Hünninghausen 2002, S. 166 f.
27
Vgl. Geschwill u.a. 2002, S. 92
Traditionelle Methoden des Recruitings
8
2.2.3 Personalleasing
Bei dieser Methode verleiht ein Unternehmen eine Arbeitskraft gegen eine Gebühr an ein
anderes Unternehmen. Die Vereinbarung halten beide Parteien in einem Arbeitnehmer-
überlassungsvertrag fest. Diese Form der Personalbeschaffung hat den Vorteil, dass das
entleihende Unternehmen seinen Personalbedarf kurzfristig abdecken kann ohne ein fe-
stes Arbeitsverhältnis einzugehen. Des Weiteren spart das entleihende Unternehmen
beispielsweise die Kosten für das Schalten einer Stellenanzeige und kann gleichzeitig
prüfen, ob sich der Leiharbeiter gegebenenfalls für eine Festanstellung eignet. Während
des Arbeitsverhältnisses trägt das ausleihende Unternehmen weiterhin das Beschäfti-
gungsrisiko für den Arbeitnehmer.
28
2.2.4 Personalberater
Personalberatungen sind Teil der privatwirtschaftlichen Arbeitsvermittler
29
und unterstüt-
zen die Unternehmen bei der Suche von potenziellen Mitarbeitern. Der Dienstleister über-
nimmt hierbei, je nach Wunsch des Unternehmens, die ganze Suche oder nur Teilschritte
des Bewerbungsprozesses. Ein Personalberater befasst sich mit Aufgaben, wie bei-
spielsweise der Gestaltung der Stellenanzeige, der Mediaplanung und der Sichtung der
Bewerbungsunterlagen.
30
Einige Personalberater formulieren bereits das Anforderungs-
profil der Stellenbeschreibung für das Unternehmen und helfen bis hin zur Erstellung ei-
nes geeigneten Arbeitsvertrages.
31
Der Personalberater unterstützt das Unternehmen
während des Prozesses, letztendlich entscheidet aber das Unternehmen welchen Kandi-
daten es einstellt. Diese Form der Personalsuche eignet sich, wenn das Unternehmen in
seiner Stellenanzeige seinen Firmennamen verbergen möchte oder die Kapazitäten in der
eigenen Personalabteilung ausgeschöpft sind. Dies hat zum einen den Vorteil für das Un-
ternehmen direkt bei einem Wettbewerber nach Mitarbeitern suchen zu können. Gleich-
zeitig ist es für den Bewerber vorteilhaft mit dem Personalberater eine neutrale Ansprech-
person zu haben.
32
28
Vgl. zu diesem Abschnitt Krimphove 2010 , S. 236 f.
29
Vgl. Eisele 2006, S.38
30
Vgl. Hermann 2009, S. 98
31
Vgl. Knapp 2010, S. 58
32
Vgl. Pepels 2001, S. 157 ff.
Traditionelle Methoden des Recruitings
9
2.2.5 Headhunter
Das Headhunting bezeichnet die direkte Ansprache von geeigneten Arbeitskräften für
eine vakante Position in einer Führungsebene. Dabei kontaktiert der Headhunter den
Wunschkandidaten meist telefonisch und bietet ihm einen Arbeitsplatz bei einem neuen
Unternehmen an. Der Headhunter wird auf die Kandidaten möglicherweise durch Publika-
tionen in der Presse aufmerksam oder bezieht seine Kontakte aus sozialen Netzwerken.
Zeigt der Kandidat Interesse an der neuen Arbeitsstelle, lädt ihn der Headhunter zu einem
persönlichen Treffen ein. Mit Beendigung der Gespräche legt er dem Unternehmen
schließlich eine Liste mit geeigneten Kandidaten vor, aus denen das Unternehmen seinen
Favoriten selbst auswählt. Dadurch verringert sich der Arbeitsaufwand für das Unterneh-
men, da der Headhunter den gesamten Bewerbungsprozess übernimmt.
33
So eignet sich
Headhunting vor allem wenn der Kreis der in Frage kommenden Kandidaten klein und der
Wettbewerb um die potenziellen Arbeitnehmer hoch ist.
34
Der Headhunter kann die Stelle
in einem persönlichen Gespräch vorstellen und die Vorzüge des möglichen neuen Arbeit-
gebers erläutern. Der Kandidat erhält auf diese Weise mehr Informationen wie beispiels-
weise durch eine Stellenanzeige. Damit spricht das Unternehmen nicht nur diejenigen an,
die auf der Suche nach einer Arbeitsstelle sind, sondern auch Kandidaten, die momentan
bei einem anderen Unternehmen beschäftigt sind und einen Wechsel bisher nicht in Be-
tracht gezogen haben.
35
2.2.6 Hochschulmarketing
Unternehmen haben im Rahmen des Hochschulmarketings die Möglichkeit sich bei den
Nachwuchskräften und baldigen Absolventen an den Hochschulen vorzustellen. Ziel ist
es, sich bei der Zielgruppe als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und einen Kontakt
zu potenziellen Arbeitnehmern aufzubauen. Dabei bekommt der persönliche Kontakt zwi-
schen den Nachwuchskräften an Universitäten bzw. Hochschulen und dem Unternehmen
besonders im War of Talents eine große Bedeutung zu. Unternehmen sind bemüht den
Kontakt möglichst frühzeitig herzustellen, dies kann im Unternehmen selbst stattfinden
oder an einer Studieneinrichtung. Der Auswahl der Bildungseinrichtung kommt eine
Schlüsselrolle zu. Neben der Studienrichtung kann unter anderem die Nähe der Bildungs-
einrichtung zum Unternehmen wichtig sein, da so auch Besichtigungen und persönliche
33
Vgl. zu diesem Abschnitt Knapp 2010, S. 58
34
Vgl. Horster in Hünninghausen 2002, S. 166
35
Vgl. Geschwill u.a. 2002, S. 93
Traditionelle Methoden des Recruitings
10
Kontakte möglich sind.
36
Die direkte Kommunikation mit der Zielgruppe verhindert Streu-
verluste, wenn das Unternehmen die Hochschule im Vorfeld sorgfältig auswählt und so
einen kleinen Teil von potenziellen Bewerbern anspricht. Diese können sich jedoch sehr
wahrscheinlich mit den Aufgaben und Angeboten des Unternehmens identifizieren.
37
Für
die Ansprache dieser Zielgruppe kommen verschiedene Instrumente in Betracht, um Prä-
ferenzen für das Unternehmen zu erzeugen:
· Praktikumsplätze
· Angebot von Werksstudentenplätzen
· Betreuung von Abschlussarbeiten
· Firmenpräsentationen in Bildungseinrichtungen
· Ausschreibung von Stipendien.
Neben dem Kontakt an den Hochschulen bieten Karrieremessen eine Plattform für Unter-
nehmen sich selbst und die offenen Stellen an einem Messestand darzustellen.
38
Die
Kandidaten wissen oftmals bereits im Vorfeld, welche Unternehmen sie auf der Messe
erwarten und welche Berufsfelder vorgestellt werden. So sind vor allem Nachwuchskräfte
anwesend, die an einem Informationsaustausch Interesse zeigen.
39
Die Unternehmen, die
auf Messen Präsenz zeigen, haben die Gelegenheit im War of Talents mit der umworbe-
nen Zielgruppe der Nachwuchskräfte persönliche Gespräche zu führen und auf die indivi-
duellen Bedürfnisse und Fragen einzugehen.
40
Dafür stellt das Unternehmen Personal zur
Verfügung, das den Messestand betreut und als Ansprechpartner vor Ort ist. So bietet es
sich für das Unternehmen an während der Gespräche mit den Kandidaten die Möglichkeit
für ein Praktikum oder für die Begleitung der Abschlussarbeit anzubieten.
41
Diese beiden
Instrumente haben einen besonderen Stellenwert, da die Studenten hier unmittelbar in
den Unternehmensalltag integriert sind. Während des Praktikums hat das Unternehmen
einen Einblick in die Fähigkeiten und die Arbeitsweise des Studenten und kann so ent-
36
Vgl. Schmidt 2007, S. 28 ff.
37
Vgl. Hauer u.a. 2002, S.73
38
Vgl. Knapp 2010, S. 63 f.
39
Vgl. Hauer u.a. 2002, S.81
40
Vgl. Teetz 2008, S. 148 f.
41
Vgl. Geschwill u.a. 2002, S. 93
Traditionelle Methoden des Recruitings
11
scheiden, ob eine Festanstellung in Frage kommt. Die Begleitung der Abschlussarbeit ist
ein wichtiger Faktor zum Aufbau der Bindung zwischen Unternehmen und der Nach-
wuchskraft. Studenten schreiben die Abschlussarbeit am Ende des Studiums und stehen
so kurz vor dem Einstieg in ihr Berufsleben. Dadurch ist ein direkter Übergang in ein Ar-
beitsverhältnis möglich.
42
2.3 Defizite der traditionellen Personalbeschaffung
Zeitungen und Fachzeitschriften haben heute noch festgelegte Seiten für die Publikation
von offenen Stellen. So können Unternehmen die Größe der Anzeige, den Aufbau des
Inhalts, sowie die Optik frei gestalten und an das eigene Corporate Design anpassen. Je
mehr Platz die Stellenanzeige einnimmt, umso höher sind die Kosten für eine Publikation.
Der Leser betrachtet die einzelnen Anzeigen, ohne diese nach Kriterien selektieren zu
können. Die Stellenanzeige kann mit einer ansprechenden Gestaltung die Aufmerksam-
keit der Zielgruppe erregen und zu einer Bewerbung animieren. Die Kommunikation äh-
nelt einem Monolog, das heißt die Interessenten können auf die Stellenausschreibung
nicht direkt mit den Unternehmensvertretern in Kontakt treten wie dies bei einer ausge-
schriebenen offenen Stelle im Internet möglich ist.
Ein weiterer Nachteil von Stellenanzeigen in Printmedien stellen die Anzeigentermine des
Mediums dar. Daraus resultiert, dass ein Unternehmen nicht jederzeit eine vakante Stelle
publizieren kann.
43
Die Stellenanzeige kann auf Wunsch des Unternehmens einmalig oder
mehrmals in einem Printmedium publiziert werden, erreicht jedoch nur einen Bruchteil der
anvisierten Personenanzahl. Diese Methode der Personalbeschaffung ist weniger zielge-
richtet wie beispielsweise die Direktansprache von Kandidaten durch einen Headhunter
44
oder die Ansprache der Zielgruppe im Rahmen des Hochschulmarketings, bei dem es
darum geht einen potenziellen Bewerberkreis zu erschließen. Unternehmen, die einen
Headhunter oder Personalberater engagieren, ist es oft nicht möglich, die Fähigkeiten und
die Professionalität des Beauftragten einzuschätzen. Meist kontaktieren sie deshalb Bera-
ter, die andere Kunden bereits im Einsatz hatten und mit dessen Leistungen zufrieden
waren. Hauptziel des Personalberaters ist eine langfristige Bindung zwischen Unterneh-
men und dem potenziellen Kandidaten herzustellen. Dazu gibt er Informationen zu der
42
Vgl. Hauer u.a. 2002, S.74
43
Vgl. Knapp 2010, S. 67 ff.
44
Vgl. Beck 2002, S. 15
Traditionelle Methoden des Recruitings
12
Unternehmenskultur und zu dem zukünftigen Arbeitsumfeld weiter. Oftmals reagieren
Kandidaten besonders auf höhere Verdienstmöglichkeiten. Da der Verdienst des potenzi-
ellen Kandidaten prozentual das Gehalt des Beraters bestimmt, ist die Variante für Unter-
nehmen oftmals kostenintensiv.
45
Die traditionelle Personalbeschaffung wird auch in Zukunft von Unternehmen eingesetzt,
jedoch mit den Möglichkeiten des E-Recruitings ergänzt.
46
Für die Unternehmen ist es für
die Auswahl der Recruiting-Instrumente wichtig, die Zielgruppe und deren Nutzungsver-
halten zu kennen, um so hohe Streuverluste zu vermeiden.
47
Um genügend Personal zu
gewinnen, kombinieren Unternehmen häufig mehrere Instrumente.
48
45
Vgl. Hauer u.a. 2002, S.80
46
Vgl. Beck 2002, S. 123
47
Vgl. Schmidt 2007, S.26
48
Vgl. Eisele 2006, S.47
Das Internet als Instrument der
Personalbeschaffung
13
3 Das Internet als Instrument der
Personalbeschaffung
3.1 Die klassischen Internetansätze E-Recruiting
Die Publikation der Stellenanzeige im Internet ist die Weiterentwicklung der traditionellen
Personalbeschaffung, bisher ersetzt sie diese nicht, sondern wird von Unternehmen er-
gänzend eingesetzt.
49
Das Internet eröffnet neue Methoden bei der Ansprache potenziel-
ler Mitarbeiter.
50
Neben Printanzeigen erlangen Karriereseiten eine große Bedeutung, um
potenzielle Kandidaten über möglichst viele Medien zu erreichen. Hier setzt das Instru-
ment E-Recruiting
51
an.
E-Recruiting bezeichnet die Personalsuche und Personalakquisition mithilfe des Internets.
Hierbei kann das Internet helfen, die potenziellen Bewerber auf das Unternehmen als Ar-
beitgeber aufmerksam zu machen. Das Internet ermöglicht dem Unternehmen zudem,
selbst nach interessanten Kandidaten zu suchen. Darüber hinaus beinhaltet E-Recruiting
die digitale Personalauswahl mittels elektronischer Datenverarbeitung.
52
49
Vgl. Hauer u. a. 2002, S. 77.
50
Vgl. Eisele 2006, S. 49.
51
Die Begriffe Electronic Recruiting, E-Cruiting, E-Recruitiment und Online-Recruiting werden synonym ver-
wendet. Vgl. Eisele 2006, S. 62.
52
Vgl. Hünninghausen 2002, S. 14 f.
Das Internet als Instrument der
Personalbeschaffung
14
3.1.1 Der Wandel des Personalbeschaffungsprozesses durch das In-
ternet
Abbildung 3: Der Online-Personalbeschaffungsprozess
53
Das Internet digitalisiert den gesamten Personalbeschaffungsprozess. Dies beschleunigt
die Bearbeitung der Bewerbungen und ermöglicht eine schnellere Kommunikation mit
aussichtsreichen Bewerbern. Zudem erreicht eine digitale Stellenanzeige theoretisch
mehr potenzielle Bewerber als eine Printanzeige, da das Internet ortsunabhängig ist und
die Informationen jederzeit zur Verfügung stehen.
Um auch wirklich einen größeren Kreis an potenziellen Bewerbern anzusprechen und die
Streuverluste gering zu halten, kann das Unternehmen das Internet zielgerichtet einset-
zen und das Nutzungsverhalten der Zielgruppe einbeziehen. Für die Zielgruppe und das
Unternehmen ändert das Internet jedoch nicht den Prozess der Personalbeschaffung.
Zunächst erfolgt die Artikulation des Personalbedarfs auf digitaler Ebene und legt in der
Stellenanzeige den Bewerbungsweg fest. Gehen die Bewerbungsunterlagen in Form ei-
nes digitalen Formulars ein, kann ein System die eingegangenen Unterlagen vorselektie-
ren, wodurch die Personalabteilung entlastet wird. Das System kann die Bewerberdaten
zudem umgehend in einer Datenbank hinterlegen, so dass der Personalverantwortliche
hier einen schnellen Zugriff hat.
54
Während das Unternehmen bei der traditionellen Per-
sonalbeschaffung das Vorstellungsgespräch meist im Unternehmen selbst führt, bietet
das E-Recruiting die Möglichkeit, das Gespräch mithilfe einer Webcam zu führen. Damit
spart das Unternehmen zum einen die Reisekosten, zum anderen findet jedoch kein per-
53
Vgl. Beck 2002, S.23, leicht modifiziert
54
Vgl. Reisinger 2010, S.38
Das Internet als Instrument der
Personalbeschaffung
15
sönliches Kennenlernen statt. Der Abschluss des Arbeitsvertrags unterscheidet sich in der
traditionellen und digitalen Personalbeschaffung nicht. Setzt ein Unternehmen die digitale
Personalbeschaffung kontinuierlich fort, erfolgt kein Medienbruch.
55
Manche Unternehmen setzen bei der digitalen Personalbeschaffung Online-Spiele als
Recruiting-Instrument ein, um die Fähigkeiten der Bewerber zu testen und die Auswahl-
entscheidung zu überprüfen. Die Möglichkeiten der Online-Assessments geben den Be-
werbern die Gelegenheit die eigenen Fähigkeiten neben den Angaben im standardisierten
Bewerbungsformular herauszustellen und sich zu profilieren.
56
Dies geschieht bei der tra-
ditionellen Personalbeschaffung oftmals im Rahmen von Assessment-Centern (AC).
57
Neben dem Recruiting-Zweck verwenden Unternehmen solche Art von Spielen im Perso-
nalmarketing mit der Absicht, sich als innovatives Unternehmen und attraktiver Arbeitge-
ber zu positionieren. Diese Methode und die damit verbundene Zielgruppenansprache
stellt heute noch eine Ausnahme dar, kann für das Unternehmen jedoch ein Vorteil im
,,War of Talents" sein. Die Online-Spiele haben noch ein großes Entwicklungspotenzial.
Aufgrund der hohen Kosten bei der Entwicklung und Umsetzung eines Spiels ist dieses
Instrument vor allem für Großunternehmen geeignet.
58
3.1.2 Motive und Ziele des Einsatzes von E-Recruiting
Employer Branding
,,Employer Branding" bezeichnet die Außendarstellung des Unternehmens als attraktiver
Arbeitgeber. Dabei kommt es für das Unternehmen besonders darauf an, sich bei den
internen und externen Zielgruppen zu positionieren und sich von Wettbewerbern zu diffe-
renzieren, um ein unverwechselbares Bild zu schaffen.
59
Unternehmen, die ihre Stellen-
angebote online veröffentlichen, präsentieren sich als innovative Unternehmen, die auf die
55
Vgl. Beck 2002, S. 17 ff.
56
Vgl. Reisinger 2010, S.74
57
Vgl. Beck 2002, S. 212.
58
Vgl. Beck 2002, S. 219 ff.
59
Vgl. Beck 2008, S. 28.
Das Internet als Instrument der
Personalbeschaffung
16
Bedürfnisse der Zielgruppe eingehen. Diese kann die Stellenanzeigen im Internet nach
bestimmten Kriterien selektieren und hat schnell Zugriff auf die interessanten Angebote.
60
Kosten
Für Unternehmen ist die Abwicklung und Schaltung von Stellenanzeigen im Internet we-
sentlich günstiger als die Umsetzung über ein Printmedium.
61
Die Größe der Stellenan-
zeige bestimmt den Preis der Veröffentlichung in einem Printmedium. Die Stellenanzeigen
im Internet haben in Jobbörsen meist eine einheitliche Größe, bieten aber für Unterneh-
men viel Platz, um Zusatzinformationen zu publizieren. Dies ist besonders für kleine und
mittelständische Betriebe eine Möglichkeit, sich kostengünstig als Arbeitgeber zu präsen-
tieren.
62
Zeitaufwand
Die Stellenveröffentlichung im Internet ist unabhängig von Anzeigenterminen. Das Unter-
nehmen kann die offene Stelle jederzeit publizieren und gegebenenfalls aktualisieren. Die
Anzeige ist für potenzielle Bewerber umgehend verfügbar und ist je nach Wunsch des
Unternehmens über einen längeren Zeitraum sichtbar.
63
Für Unternehmen verringert sich
der Zeitaufwand für die Bearbeitung der eingehenden Bewerbungen, insbesondere wenn
sie Bewerbungsformulare einsetzen. So kann bereits das System die Bewerbungen nach
speziellen Vorgaben selektieren.
64
Sobald das Bewerbungsaufkommen zu groß wird oder
bereits ein geeigneter Kandidat gefunden ist, kann das Unternehmen die Stellenanzeige
aus dem Internet entfernen, was bei einem Printmedium nicht möglich ist.
65
60
Vgl. Finke u. a. 2002, S. 142.
61
Vgl. Finke u. a. 2002, S. 137.
62
Vgl. Eggert u. a. 2001 ,S. 98.
63
Vgl. Finke u. a. 2002, S. 141 f.
64
Vgl. Hauer u. a. 2002, S. 78.
65
Vgl. Beck 2002, S. 20.
Ende der Leseprobe aus 107 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2011, Social Media als Instrument der Personalbeschaffung, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228655
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