Coaching als ein Instrument der Personalentwicklung: Die Bedeutung der Coaching Branche in der aktuellen Wirtschaftskrise

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Personalentwicklung
2.1 Definition von Personalentwicklung
2.2 Funktionen und Ziele der Personalentwicklung
2.3 Methoden der Personalentwicklung
2.3.1 Information
2.3.2 Schulung
2.3.3 Förderung
2.4 Trends in der Personalentwicklung

3 Coaching als Methode der Personalentwicklung
3.1 Entstehung von Coaching
3.2 Definition
3.3 Anlässe für Coaching
3.4 Funktionen von Coaching
3.5 Ziele von Coaching
3.6 Coaching-Varianten
3.6.1 Einzelcoaching
3.6.2 Gruppencoaching
3.6.3 Teamcoaching
3.7 Zielgruppen
3.8 Grenzen von Coaching
3.8.1 Abgrenzung von Psychotherapie
3.8.2 Abgrenzung von Mentoring
3.8.3 Abgrenzung von Training
3.8.4 Abgrenzung von Supervision
3.9 Der Coaching-Prozess

4 Coaching in der Wirtschaftskrise
4.1 Expertenmeinungen
4.1.1 Expertenmeinungen: Veränderungen im Inhalt
4.1.2 Expertenmeinungen: Veränderungen in der Person
4.2 Studien
4.2.1 Bisherige Studien
4.2.2 Aktuelle Studien

5 Studie über Coaching in der Wirtschaftskrise
5.1 Konzeption der Befragung
5.1.1 Aufbau der Fragebögen
5.1.2 Auswahl der Unternehmen
5.1.3 Auswahl der Coaches
5.2 Hinweise zur Umfrage
5.3 Auswertung der Fragebögen
5.3.1 Ergebnisse der Coach-Befragung
5.3.2 Ergebnisse der Kunden-Umfrage

6 Erkenntnisse der Auswertung
6.1 Vergleich der Ergebnisse mit aktuellen Studien
6.2 Vergleich der Ergebnisse mit Expertenmeinungen

7 Praktische Relevanz der Arbeit

8 Fazit

9 Literaturverzeichnis

10 Anhang

Ergebnisse der Coach-Umfrage

Ergebnisse der Kunden-Umfrage

Fragebögen:

Einleitung

In einer Zeit des Wandels, in der der internationale Wettbewerb ein sehr hohes Niveau erreicht und damit der Leistungsdruck aller Unternehmen steigt, sind die Menschen immer noch das wichtigste Kapital, das ein Unternehmen besitzt. Deswegen ist es von vorrangiger Wichtigkeit, die Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens zufrieden zu stellen, um zusätzliche Kosten zu vermeiden und konkurrenzfähig zu bleiben. Unternehmen müssen sich der Herausforderung stellen, ihre Mitarbeiter zu befähigen, sich in einer Arbeitswelt, die sich durch schnell verändernde Arbeitsformen kennzeichnet, zurechtfinden zu können.

Personalentwicklung bietet viele Ansätze und Instrumente, die, wenn sie richtig eingesetzt werden, einen großen Beitrag für die Steigerung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und dadurch auch für den Erfolg des Unternehmens leisten können.

Viele Unternehmen haben verstanden, dass sie sich in der heutigen globalisierten Welt nur einen Wettbewerbsvorteil sichern können, wenn sie dazu bereit sind, in die Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter langfristig zu investieren. Dennoch glauben auf der anderen Seite viele Unternehmen, gerade in den Zeiten der aktuellen Wirtschaftskrise, dass es das Beste sei, jetzt erst einmal Kosten einzusparen. „Hauptsache wir geben nicht mehr aus als wir wirklich müssen“, sagen sich viele Unternehmensführer und Personalverantwortliche. Dies klingt zunächst auch sehr vernünftig. Dabei sehen viele Unternehmenschefs gar nicht, dass sie an der falschen Stelle sparen. Gerade in turbulenten wirtschaftlichen Zeiten, in denen sich Unternehmen einer unsicheren Zukunft gegenübergestellt sehen, ist es besonders wichtig, Mitarbeiter langfristig zu entwickeln und insbesondere darauf Acht zu geben, dass die besonders qualifizierten Mitarbeiter das Unternehmen nicht verlassen werden.

In dieser Diplomarbeit geht es um Coaching als eine Personalentwicklungsmaßnahme. Zunächst wird das Themenfeld Personalentwicklung dargestellt. Sowohl Definitionsansätze, Ziele und auch Instrumente der Personalentwicklung werden erklärt. Anschließend folgt der Übergang zum Themenfeld Coaching als ein Instrument der Personalentwicklung. Das Thema Coaching wird genau durchleuchtet. Angefangen an dem Punkt, was Coaching überhaupt ist, aus welchen Anlässen es nachgefragt wird, bis zu dem Punkt, wie ein Coaching-Prozess abläuft, werden die wichtigsten Aspekte von Coaching behandelt.

Im zweiten Teil liegt der Schwerpunkt dieser Diplomarbeit. Es sollen die Veränderungen und Entwicklungen der deutschen Coaching-Branche seit Beginn der aktuellen Wirtschaftskrise aufgezeigt werden. Die Frage nach dem eindeutigen Beginn der Wirtschaftskrise kann nicht klar beantwortet werden. Es ist jedoch unstrittig, dass die Immobilienkrise in den USA im Jahre 2006 der Auslöser für die globale Wirtschaftskrise war. Nach Ansicht von Experten wird die aktuelle Situation in Deutschland wie folgt dargestellt: Es scheint, als hätte die konjunkturelle Talfahrt bald ein Ende. Es sind sogar schon wieder kleine Anzeichen eines Aufwärtstrends zu verzeichnen. Trotzdem ist sich die Mehrzahl der führenden Politiker in Deutschland einig darüber, dass die Wirtschaftskrise noch nicht vorbei ist. Es soll untersucht werden, welche Auswirkungen die aktuelle Wirtschaftskrise auf die Coaching-Branche hat. Steigt die Nachfrage nach Coaching-Maßnahmen in der Krise oder leidet die Coaching-Branche in der Krise genau wie viele andere Branchen auch? Diese Fragen sollen im Rahmen dieser Diplomarbeit beantwortet werden.

Zu diesem Zwecke wurde eine Online-Befragung durchgeführt. Es wurde sowohl die Nachfrager- als auch die Anbieter-Seite befragt, wodurch der deutsche Coaching-Markt repräsentativ dargestellt werden konnte. Die Ergebnisse der Online-Befragung wurden dann ausgewertet und mit alten sowie mit den aktuellsten Studien zur Coaching-Branche verglichen. Es wird genau beschrieben, welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede herausgefunden werden konnten. Zum Schluss wird der empirische Teil interpretiert und in einem Ausblick beschrieben, welche möglichen Entwicklungen und Tendenzen auf die Coaching-Branche in den kommenden Jahren warten werden.

2 Personalentwicklung

Seit der Mitte des 19. Jahrhunderts hat sich der Umgang mit Personal ständig verändert. Trotzdem hat dieser lange Zeitraum bis heute nicht dazu geführt, dass die Wichtigkeit einer wirkungsvollen Personalentwicklung in allen Unternehmen erkannt wurde. Die Personal-entwicklung ist das betriebliche Handlungsfeld, in dem die Schere zwischen Anspruch und Wirklichkeit am weitesten geöffnet scheint. Verwunderlich sind oft die Handlungen der Personalverantwortlichen selbst. Auf der einen Seite äußern sie einen hohen Anspruch an die Qualität des Personals und beklagen den schlechten Zustand der eigenen Personalabteilung, und auf der anderen Seite bleiben passende Handlungen zu Verbesserungen aus (vgl. Döring in Meifert 2008, S.45).

2.1 Definition von Personalentwicklung

In der Literatur wird Personalentwicklung meistens als strategischer Weg aufgezeigt, der Unternehmen Wettbewerbsvorteile sichern soll. Dennoch ist der Begriff der Personal-entwicklung nicht eindeutig definiert, sondern im Gegenteil von großen Unterschieden gekennzeichnet (vgl. Becker 2002, S.2). Nach Klaus Olfert geht es bei der Personal-entwicklung um alle Maßnahmen und Aktivitäten, die dazu beitragen, die Qualifikation von Mitarbeitern zu erhalten bzw. zu verbessern (vgl. Olfert 2008, S.177). Die meisten der Begriffserklärungen haben gemeinsam, dass es bei der Personalentwicklung um ein Bündel von Tätigkeiten geht, welche nach einem einheitlichen Konzept auf alle Mitarbeiter im Unternehmen angewendet werden. Bei diesen Tätigkeiten handelt es sich um verschiedene Instrumente und Vorgehensweisen, welche dazu beitragen, die Qualifikation und Leistungs-bereitschaft der Mitarbeiter positiv zu verändern. Dies geschieht unter anderem durch Weiterbildungsmaßnahmen, Karriereplanung und Arbeitsstrukturierung (vgl. Berthel/ Becker 2003, S.261).

2.2 Funktionen und Ziele der Personalentwicklung

Wenn über die Entwicklung von Mitarbeitern gesprochen wird, dann beinhaltet dies einen Bildungsaspekt. Es geht um Bildung und Förderung von Personal. Personalentwicklung dient dazu, die berufliche Entwicklung aller Beschäftigten eines Unternehmens zu fördern. Durch die Förderung können die individuellen Potentiale der Mitarbeiter identifiziert und erweitert werden (vgl. Becker 2002, S.247). In einem Unternehmen geht es grundsätzlich um die Erreichung von Zielen, so auch bei der Personalentwicklung. Konkret geht es um den Erhalt und die Verbesserung der Qualität der Beschäftigten. Alle betroffenen Akteure, sei es das Unternehmen, die Mitarbeiter und auch die Gesellschaft haben dabei ganz unterschiedliche Interessen. Die Ziele des Unternehmens dürften klar sein. Es gilt möglichst profitabel zu wirtschaften, um im Wettbewerb bestehen zu können. Personalentwicklung soll einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, die Kernziele des Unternehmens zu erreichen. Genau genommen geht es darum, dass der Personalbedarf auf lange Sicht optimal gedeckt werden kann (vgl. Berthel/Becker 2003, S.268). Genau wie das Unternehmen verfolgen auch die Mitarbeiter ihre individuellen Ziele. So werden sich Mitarbeiter nur dann für den Eintritt in ein Unternehmen entscheiden, wenn sie auch gute Aussichten für die persönliche Förderung haben. Die persönliche Förderung bedeutet unter anderem einen eignungsgerechten Einsatz, die Identifikation der individuellen Begabungen und die Entwicklung von Potentialen (vgl. Becker 2002, S. 247). Als dritte Interessengruppe ist die Gesellschaft zu nennen, welche ganz eigene Erwartungen an die Personalentwicklung hat. Aus gesellschaftlicher Sicht betrachtet hat Personalentwicklung die Funktion, das gesellschaftliche Humanvermögen zu erhalten und zu stärken, welches für den wirtschaftlichen und sozialen Wandel von großer Bedeutung ist. Durch eine effektive Personalentwicklung sollen Unternehmen dazu beitragen, dass soziale und ökonomische Probleme wie Arbeitslosigkeit verringert werden können (vgl. Berthel/ Becker 2003, S.268).

2.3 Methoden der Personalentwicklung

Es ist nicht möglich, eine bestimmte Art und Anzahl von Personalentwicklungsmaßnahmen, die generell in Unternehmen angewendet werden können, aufzuzählen. Welchen Inhalt eine nachhaltige Personalentwicklung hat und wie genau sie konzipiert und gestaltet ist, hängt stark von der jeweiligen Strategie und Personalpolitik des Unternehmens ab. In den folgenden Punkten soll auf die drei am häufigsten verwendeten traditionellen Formen der Personal-entwicklung eingegangen werden (vgl. Ridder 2007, S.159f). Dabei geht es um informatorische, bildungs- oder schulungsbezogene und stellen- oder förderungsbezogene Maßnahmen. Hierbei handelt es sich jeweils um ein Bündel von Maßnahmen, die nicht einfach voneinander zu trennen sind, sondern sich gegenseitig ergänzen (vgl. Thom/Zaugg 2006, S.23).

2.3.1 Information

Grundsätzlich hängt die Qualität der Personalentwicklung davon ab, welche Informationen den Personalverantwortlichen zur Verfügung stehen. Mithilfe der Personalbeurteilung, Mitarbeiterbefragungen und Feedbacksystemen können wertvolle Erkenntnisse über Qualifikationsdefizite sowie über Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter gewonnen werden. Des Weiteren können aus Anforderungsprofilen und Organigrammen Informationen über die Qualifikationen, welche für die verschiedenen Stellen notwendig sind, gewonnen werden (vgl. Thom/Zaugg 2006, S.24).

2.3.2 Schulung

Schulungs- oder Bildungsmaßnahmen der Personalentwicklung werden angewendet, sobald die Träger der Personalentwicklung, hauptsächlich die Unternehmensleitung und die Personalabteilung, mit Hilfe informatorischer Maßnahmen den genauen Entwicklungsbedarf ermittelt haben. Die Schulung ist wiederum in die Ausbildung, die Fortbildung und die Weiterbildung aufgeteilt (vgl. Thom/Zaugg 2006, S.25). Grundsätzlich lassen sich Personal-entwicklungsmaßnahmen nach der zeitlichen, räumlichen und inhaltlichen Nähe zum Arbeitsplatz unterscheiden. Diese Differenzierungen dienen dazu, zu unterscheiden, in welcher Stufe bzw. zu welchem beruflichen Zeitpunkt welche Maßnahmen bei einem Mitarbeiter in Betracht gezogen werden. Eine Personalentwicklung into the job beinhaltet Maßnahmen, die auf die Übernahme einer beruflichen Position vorbereiten (vgl. Bröckermann 2008, S.154). Vor allem die Einarbeitung von neuen Mitarbeitern ist bei into the job Maßnahmen sehr wichtig und sollte für Unternehmen einen hohen Stellenwert haben. Nicht selten kommt es vor, dass Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz bereits während der Probezeit wieder verlassen. Gründe dafür liegen in solchen Fällen häufig in der nicht ausreichenden Integration und zu kurzen fachlichen Einarbeitung (vgl. ebenda, S.133). Bei Personal-entwicklung on the job geht es um die Entwicklung von Kompetenzen durch Maßnahmen, die direkt während der eigentlichen Tätigkeit durchgeführt werden. Personalentwicklung near the job bedeutet Maßnahmen, die in zeitlicher, räumlicher und inhaltlicher Nähe zur beruflichen Position stehen aber nicht wie die on the job Maßnahmen unmittelbar am Arbeitsplatz durchgeführt werden. Personalentwicklung off the job bedeutet die traditionelle betriebliche Weiterbildung, welche in Abgrenzung und Distanz zur beruflichen Tätigkeit durchgeführt wird. Von Personalentwicklung out of the job spricht man in Fällen, in denen Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und das alte Unternehmen dabei hilft, den Übergang in eine neue berufliche Position zu vereinfachen. Dazu gehören unter anderem Outplacement und die Ruhestandsvorbereitung (vgl. ebenda, S.154).

2.3.3 Förderung

Zu den Methoden zur Förderung gehören unter anderem Methoden der Karriere- und Nachfolgeplanung und auch positions- und aufstiegsorientierte Fördermethoden (vgl. Becker 2002, S.248f). Zur Gruppe der Karriere- und Nachfolgeplanung zählt auch die Laufbahn-planung. Dadurch, dass Mitarbeiter sich aufgrund immer flexibler werdender Formen der Arbeitsgestaltung dazu veranlasst sehen, klassische Karrierepfade zu verlassen, kommt es oft zu Veränderungen und Verschiebungen im Stellengefüge eines Unternehmens (vgl. Thom/Zaugg 2006, S.26f). Zur Gruppe der positions- und aufstiegsorientierten Förder-methoden zählen auch Coaching-Maßnahmen sowie Mentoring (vgl. Becker 2002, S.248f). Worin genau der Unterschied zwischen diesen beiden Maßnahmen liegt und worin sich Coaching auch von anderen Maßnahmen abgrenzt, wird später genauer beschrieben. Coaching kann aufgrund der räumlichen, zeitlichen und inhaltlichen Nähe zur beruflichen Tätigkeit den Near the Job Maßnahmen zugeordnet werden (vgl. Bröckermann 2008, S.377).

2.4 Trends in der Personalentwicklung

Studien über personalwirtschaftliche Themen haben schon vor Jahren ergeben, dass sich Unternehmen einer neuen Art von Personalentwicklung öffnen müssen. Es ist schon seit langer Zeit bekannt, dass Personalentwicklung mittlerweile zum Motor für Wettbewerbs-fähigkeit und Innovation geworden ist. Während die traditionelle Personalentwicklung eher eine reaktive Funktion in der Durchführung von Bildungsmaßnahmen hatte, haben sich die Erwartungen an die aktuelle Personalentwicklung deutlich verändert (vgl. Thom/Zaugg 2006, S.53ff). Neue Arbeitsformen und flexible Arbeitsbedingungen erfordern von Unternehmen und Mitarbeitern schnelles Umdenken und das ständige Erarbeiten von neuen personal-wirtschaftlichen Lösungen. Personalentwicklung hat sich in den letzten Jahren immer mehr zu einem notwendigen strategischen Partner des Unternehmens entwickelt. Besser gesagt, kann die Personalentwicklung nur dann erfolgreich sein, wenn sie eng an die Strategie des Unternehmens gekoppelt ist (vgl. ebenda, S.55f). Des Weiteren steigt die Handlungs-autonomie der Beschäftigten, wodurch es unerlässlich wird, dass der Mitarbeiterentwicklung, besonders der Entwicklung von Sozialverhalten und Teamfähigkeit, eine besondere Bedeutung zugeordnet wird. Zu berücksichtigen sind auch ein Wertewandel sowie Funktions-veränderungen in betrieblichen Abläufen, wodurch Veränderungen des Führungs-verständnisses und der damit verbundenen Führungskräfteentwicklung erforderlich sind. Die Tatsache, dass Mitarbeiter in sehr schneller Zeit einen rasanten Zuwachs an Verantwortung übernehmen müssen, erklärt warum Coaching als moderne Form der Personalentwicklung für den betrieblichen Alltag immer wichtiger geworden ist. Coaching als Aufgabe von Führungskräften hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen, da viele Mitarbeiter sich oft mit einer neuen beruflichen Position konfrontiert sehen, die sie zunächst verunsichern und überfordern (vgl. Becker 2002, S.5f). Seit Ende der 90er Jahre gehört Coaching zu den täglichen Themen von Personalverantwortlichen. Coaching hat sich längst als ein Instrument etabliert, welches von Firmen genutzt wird, um ihre Mitarbeiter weiterzuentwickeln (vgl. Offermanns/Steinhübel 2006, S.11). Coaching liegt sozusagen im Trend und ist fester Bestandteil der aktuellen Zeit, die durch große Unsicherheit bei vielen Mitarbeitern gekennzeichnet ist. Die Nachfrage nach einer externen Beratung, mit der man die persönliche Entwicklung und die eigene Leistung optimieren kann, so kann man vermuten, wird auch in Zukunft bestehen bleiben (vgl. Rauen 2005, S.23).

3 Coaching als Methode der Personalentwicklung

Coaching hat sich als Beratungsform im Feld der Personalentwicklung immer weiter ausgebreitet. Mittlerweile wissen alle beteiligten Akteure, ob Personalentwickler, externe Coaches oder die Unternehmensführung, dass neben Coaching kein anderes Personal-entwicklungsinstrument so gut eingesetzt werden kann, um gezielt auf die individuellen Stärken und Schwächen einzelner Mitarbeiter und Manager einwirken zu können.

3.1 Entstehung von Coaching

Der Begriff des Coaching ist durch den Spitzensport entstanden. Ursprünglich verstand man unter Coaching sowohl eine intensive fachliche als auch psychologische Betreuung von einzelnen Leistungssportlern oder von Teams durch einen Coach. Schon lange vor den 80er Jahren, in denen Coaching noch nicht in der Arbeitswelt eingesetzt wurde, war es das Ziel von Coaching, die Leistungsbereitschaft der Sportler zu erhöhen (vgl. Thom/Zaugg 2006, S.135). Die Mitte der 80er Jahre kann als die eigentliche Pionierphase des Coaching angesehen werden. In dieser Phase wurde die Coach-Rolle zunehmend auf externe Experten in der Wirtschaft übertragen und Coaching wurde in die Personalentwicklung integriert (vgl. Bröckermann 2008, S.370f).

Die Tatsache, dass Coaching seit ungefähr den 80er Jahren auch in der Wirtschaft eine große Rolle spielt, ist auf verschiedene gesellschaftliche Entwicklungen zurückzuführen. Man kann zu Recht behaupten, dass so gut wie alle Lebensbereiche in den letzten Jahrzehnten deutlich an Komplexität gewonnen haben. Die zunehmende Komplexität hat die Erwartungen nach Spitzenleistungen in der Wirtschaft stetig steigen lassen. Dadurch wurde die Notwendigkeit von neuen Techniken und Methoden zur persönlichen Fortentwicklung immer wichtiger. Coaching erwies sich als ideales Instrument, um die sogenannten weichen Faktoren, wie z.B. Führung und Zusammenarbeit, in Unternehmen optimieren zu können. Gegen Ende der 80er Jahre bezog sich der Einsatz von Coaching-Maßnahmen nicht mehr nur auf die Entwicklung individueller Fähigkeiten einzelner Manager, sondern erweiterte sich auf die karrierebezogene Betreuung von Nachwuchs-Führungskräften. Mit zunehmender Zeit öffneten Unternehmen sich selbst auch intern dem Thema Coaching. Coaching wurde jetzt nicht mehr nur von externen Coaches angeboten, sondern oft auch von den Personalabteilungen der Unternehmen selbst. Nach anfänglichen Schwierigkeiten können interne Personalentwickler und auch externe Consultants in einer friedlichen Koexistenz ihre Tätigkeiten ausüben (vgl. Rauen 2005, S.27ff).

3.2 Definition

Zunächst muss gesagt werden, dass Coaching ein unscharfer und ungeschützter Begriff ist. Das bedeutet, dass sich jede Person als Coach bezeichnen kann, unabhängig davon welche inhaltlichen Leistungen er oder sie anbietet. Die fehlende konkrete Definition des Coaching-Begriffs wurde auch deutlich, als mehrere Personalmanager in einer aktuellen Befragung zum Thema Coaching auf die Frage „Wie definieren Sie Coaching?“ die unterschiedlichsten Antworten gaben. Die genannten Definitionen beinhalteten unter anderem Themen wie individuelle Beratung, Hilfe bei der Arbeit, fachliche und psychologische Betreuung und Veränderungsprozesse (vgl. Offermanns/Steinhübel 2006, S.18). Coaching kann sich auf verschiedene Lebensbereiche beziehen. Auf der einen Seite gibt es das Business-Coaching, welches auch Thema dieser Arbeit ist, und auf der anderen Seite das Life-Coaching. Business- Coaches arbeiten mit Klienten, die in der Wirtschaft tätig sind und Beratung zu beruflichen Problemen suchen. Der Business-Coach kann in drei Formen unterschieden werden: der externe Coach, der interne aber abteilungsfremde Coach und die Führungskraft als Coach für die eigenen Mitarbeiter. Life-Coaching bezieht sich jedoch auf die privaten Bereiche des Lebens. Bei dieser Art des Coaching geht es dann unter Anderem um Themen wie Beziehungen oder Gesundheit (vgl. Nowotny 2005, S.20f). Coaching kann demnach als ein Oberbegriff verstanden werden, unter dem sich viele verschiedene Coaching-Ansätze mit unterschiedlichen Zielsetzungen versammeln (vgl. Rauen 2005, S.22). Trotz der vielen unterschiedlichen Definitionen und Vorstellungen von Coaching soll an dieser Stelle eine konkrete Definition von Business-Coaching genannt werden: Coaching kann als eine zeitlich begrenzte, auf das Bedürfnis des Klienten ausgerichtete Beratung verstanden werden. Diese kann sowohl von einzelnen Personen als auch von Gruppen durchgeführt werden mit dem Ziel, Klienten bei berufsbezogenen Problemstellungen zu unterstützen und Gewohnheiten oder Kompetenzen zu verändern (vgl. Wissemann 2006, S.12).

3.3 Anlässe für Coaching

Sowohl aus privater als auch aus der Perspektive eines Unternehmens kann es viele unterschiedliche Anlässe für Coaching geben. Man kann sagen, dass die Anlässe, Coaching-Maßnahmen in Anspruch zu nehmen, mit der Zahl der Probleme steigen. Diese Probleme können unter anderem dazu führen, dass Unzufriedenheit oder eine Minderung der Leistungsbereitschaft entsteht (vgl. Thom/Zaugg 2006, S.145). Die Anlässe für Coaching sind oft sehr unterschiedlich und entstehen aus verschiedenen Bedürfnissen und Wünschen der Klienten. Häufig haben Klienten Entwicklungs- oder Veränderungswünsche, die oft mit dem Bedürfnis, sich neu zu orientieren oder sich neuen Herausforderungen stellen zu wollen, einhergehen. Bei Coachings, die betrieblich veranlasst sind, geht es inhaltlich häufig um die Verbesserung der Zusammenarbeit im Team. Ein Coach soll in solchen Fällen den beteiligten Mitarbeitern Hinweise dafür geben, wie diese ihre Zusammenarbeit besser aufeinander abstimmen können, sodass beispielsweise Konflikten besser vorgebeugt werden kann. Viele Menschen suchen häufig auch als Privatperson einen Coach auf. In solchen Fällen investieren Personen aus eigener Tasche in eine Veränderung ihrer beruflichen Situation. Dabei kann es sich sowohl um Personen handeln, die ihre berufliche Tätigkeit nicht mehr ausüben, beispielsweise aufgrund einer Kündigung, als auch um Mitarbeiter, die eine neue Position eingenommen haben und sich einer neuen Herausforderung gegenübergestellt sehen. In Fällen der Arbeitslosigkeit hilft ein Coach dabei, mit dem Klienten gemeinsam herauszufinden, in welche Richtung der berufliche Weg in der Zukunft verlaufen soll. Nicht nur in Fällen der Arbeitslosigkeit, sondern auch in Situationen, in denen Personen eine neue Position im Unternehmen übernehmen sollen, geht es um den Umgang mit Angst und ungewohnten Situationen (vgl. Nowotny 2005, S.31).

3.4 Funktionen von Coaching

Die Funktionen von Coaching sind besonders durch die zunehmende Flexibilisierung, Mobilität und Schnelllebigkeit im beruflichen Alltag deutlich geworden. Viele Menschen, ob Top Manager oder Fachkräfte, stehen in ihrem Beruf, aber auch generell im Leben unter permanentem Druck. Häufig handelt es sich um Problemsituationen, die am Arbeitsplatz zwischen Kollegen entstehen. Dabei bekommen die beteiligten Personen selten ein realistisches und objektives Feedback von ihren Arbeitskollegen. Auch im Privatleben geben sich die in einem Konflikt involvierten Personen selten eine ehrliche Rückmeldung über ihr Verhalten. Dadurch, dass die Konfliktparteien meistens auf sich allein gestellt sind, ist häufig eine verzerrte Wahrnehmung von sich selbst und der gesamten Situation die Folge (vgl. Rauen 2005, S.115f). Zu häufig gibt es im betrieblichen Alltag Situationen, in denen Mitarbeiter glauben, einen Konflikt am besten dadurch lösen zu können, indem sie ihn einfach ignorieren. Konflikte werden teilweise bewusst gar nicht angesprochen und sind für die Beteiligten auch nicht existent. Der oft vertretende Glaube daran, dass Harmonie und Toleranz die besten Verhaltensweisen sind und einen erfolgreichen Betriebsablauf garantieren, verwischt oft die Tatsache, dass sich aus Konflikten immer auch Chancen ergeben können. Und genau an diesem Punkt rückt die wichtigste Funktion eines Coachs in den Mittelpunkt. Der Coach benötigt die Kompetenz, den wirklichen Problemkern von Konflikten verstehen zu können (vgl. Bayer 1995, S.107f). Der Coach kann die Vogel-perspektive einnehmen und aus neutraler objektiver Sicht den beteiligten Personen bzw. den Klienten ein fundiertes Feedback geben. Der Coach spricht bei seiner Tätigkeit alle wichtigen Aspekte an, die wichtig für eine Problemlösung erscheinen und von den Klienten entweder selbst nicht erkannt werden können oder nicht angesprochen werden wollen (vgl. Rauen 2005, S.116f). Aus der Sicht der Klienten liegt die wichtigste Funktion von Coaching darin, dass die Klienten durch die neutrale Rolle des Coachs die Möglichkeit erhalten, ihre individuellen Bedürfnisse und Probleme aus verschiedenen Perspektiven betrachten zu können. Coach und Klient entwickeln gemeinsam in einer vertrauensvollen Umgebung neue Optionen für den beruflichen Alltag und orientieren sich dabei am individuellen Coaching-Anlass des Klienten (vgl. Offermanns/Steinhübel 2006, S.46f).

3.5 Ziele von Coaching

Coaching-Prozesse werden aus unterschiedlichen Anlässen durchgeführt und verfolgen somit je nach den Bedürfnissen der Klienten auch unterschiedliche Ziele.

Grundsätzlich sollten Klienten, falls es möglich ist, ihre Probleme gemeinsam mit einem Coach lösen und sich nach einem überschaubaren Zeitraum unabhängig von Coaching-Maßnahmen machen (vgl. Rauen 2005, S.117). Hier sollen drei unterschiedliche Ausrichtungen eines Coachings unterschieden werden. Dabei geht es um den Defizitansatz, den Präventivansatz und den Potentialansatz. Der Defizitansatz beinhaltet, dass Coaching dazu beitragen soll, einen Lösungsweg für die Probleme eines Klienten zu entwickeln. Durch die dadurch wachsende Zufriedenheit eines Klienten soll letztlich auch die Leistungs-bereitschaft im Beruf gesteigert werden. Beim Präventivansatz geht es darum, dass Coaching eine vorbeugende Wirkung erzielen sollte, um gewisse Problemstellungen und Konflikt-situationen aus der Vergangenheit in Zukunft zu verhindern (vgl. Thom/Zaugg 2006, S.139). Coaching kann also als Konfliktprophylaxe dienen und dadurch Konflikte schon im Entstehen verhindern. Dieses Ziel kann am ehesten erreicht werden, wenn der Coach die Möglichkeit erhält, alle relevanten Prozesse und Informationen detailliert durchleuchten zu können (vgl. Schreyögg 2008, S. 30). Der Potentialansatz spielt eine besondere Rolle vor allem in Fällen, in denen Klienten befördert werden und sich unsicher fühlen in der Ausübung ihrer neuen Position. Coaching dient in solchen Fällen nicht nur der Nutzung vorhandener und nicht effektiv genutzter Potentiale, sondern auch der Identifikation von Potentialen und Fähigkeiten, die den Klienten gar nicht bewusst waren. Je nachdem um welche Problem-stellung bzw. um welches Anliegen es sich beim Klienten handelt, gehen Coach und Klient gemeinsam nach einem der drei Ansätze vor. Allerdings sind Überschneidungen der drei Ansätze in der Praxis üblich. Beispielsweise wird ein Coach, der über einen langen Zeitraum mit seinem Klienten immer wieder an ähnlichen Problemstellungen arbeitet, sinnvollerweise zum Präventivansatz übergehen, damit die wiederholt auftretenden Probleme in Zukunft nicht mehr zum Vorschein kommen (vgl. Thom/Zaugg 2006, S.139).

3.6 Coaching-Varianten

In der Praxis findet man am häufigsten Fälle des Einzelcoaching. Dabei arbeitet ein Coach gemeinsam mit einem einzelnen Klienten an einem bestimmten Coaching-Thema. Es kommen jedoch auch andere Formen von Coaching vor, wie z.B. das Gruppencoaching oder das Teamcoaching. Die verschiedenen Coaching-Varianten und deren Unterschiede werden in den folgenden Punkten beschrieben.

3.6.1 Einzelcoaching

Wenn von Coaching gesprochen wird, wird häufig das Einzelcoaching gemeint. Es ist die meist bekannte und praktizierte Coaching-Form. Dabei lässt sich genau ein Klient von einem Coach beraten. Oft ist es so, dass es Schnittstellen zwischen den beruflichen und privaten Anliegen des Klienten gibt. Sofern der Coach die erforderlichen Kompetenzen besitzt, können auch tiefergehende Gespräche geführt werden, die sowohl berufliche als auch private, aber keine psychotherapeutischen Themen beinhalten. Im Zentrum der Arbeit des Coachs sollte immer die Weiterentwicklung des Klienten stehen, um letztlich zu erreichen, dass der Klient vom Coach unabhängig wird. Gerade in solch einer Zweierinteraktion ist es von großer Wichtigkeit, dass die Beziehung zwischen Coach und Klient nicht hierarchisch abläuft. Es sollte zwischen beiden Akteuren kein Beziehungsgefälle geben, da sonst die für einen erfolgreichen Coaching-Prozess notwendigen Faktoren, Akzeptanz und gegenseitiges Vertrauen, gefährdet wären. Auch wenn das Einzelcoaching die meist verbreitete Coaching-Form ist, so bietet sie nicht nur Vorteile. Beispielsweise werden beim Einzelcoaching hauptsächlich die Ziele und Anliegen des Klienten bearbeitet. Eventuell wichtige Aspekte der Umwelt, welche Teil des Problems des Klienten sein könnten, werden häufig außen vor gelassen (vgl. Rauen 2005, S. 125f).

3.6.2 Gruppencoaching

Gruppencoaching ist der Obergriff für alle Formen von Coaching, bei denen mehrere Personen gleichzeitig beraten werden. Dabei sollte ein Coach es vermeiden, eine Gruppe zu coachen, die mehr als 15 Personen umfasst, da er sich sonst leicht überfordern kann, was wiederum den Erfolg des Coaching-Prozesses gefährden würde. Im Gegensatz zum Einzel-coaching gibt es in Coaching-Sitzungen, bei denen mehrere Klienten beteiligt sind, nicht die Möglichkeit tiefergehende Gespräche zu führen. Der Coach kann also hier nicht detailliert auf die Bedürfnisse der einzelnen Klienten eingehen, da aufgrund der Anwesenheit der anderen Personen die Hemmschwelle wesentlich größer ist. Das Gruppencoaching hat jedoch den Vorteil, dass alle beteiligten Personen einen Beitrag für den Erfolg des Coaching-Prozesses leisten können. Im Gegensatz zum Einzelcoaching, besteht die Möglichkeit, alle Kenntnisse und Erfahrungen zu sammeln und in das Coaching einzubringen. Des Weiteren besteht beim Gruppencoaching nicht die Gefahr, dass sich der Coach nur auf die Informationen des einzelnen Klienten bezieht. Voreilige Schlussfolgerungen können somit aufgrund der verschiedenen Meinungen der anderen Teilnehmer verhindert werden (vgl. Rauen 2005, S. 127f).

3.6.3 Teamcoaching

Eine Sonderform des Gruppencoaching ist das Teamcoaching. Während beim Gruppen-coaching eine Gruppe von Klienten zusammenkommt, die in keiner beruflichen Beziehung zueinander stehen, werden beim Teamcoaching Personen beraten, die sich in ihren Coaching-Anlässen ähnlich sind. Oft wird das Teamcoaching auch mit Einzelcoaching Sitzungen für die Teilnehmer verbunden, um zusätzlich auf die individuellen Bedürfnisse der Klienten eingehen zu können. Teamcoaching-Maßnahmen eignen sich besonders gut für die Verbesserung von Kommunikation, Motivation und Kooperation. Allerdings beschränken sich Teamcoaching-Maßnahmen nicht nur auf die Teamentwicklung, sondern können Themen aus unterschiedlichen Bereichen beinhalten. Sowohl Einzelcoaching als auch sozioökonomische Themen wie die Entwicklung der Unternehmenskultur können Inhalte von Teamcoaching sein (vgl. Rauen 2005, S.129f).

3.7 Zielgruppen

Grundsätzlich kommt Coaching für Personen aus allen unterschiedlichen Führungsebenen in Frage. Die Entscheidung, für wen im Unternehmen Coaching am ehesten in Frage kommt, hängt jedoch immer von der jeweiligen Zielsetzung des Unternehmens ab. Generell lassen sich vier verschiedene Zielgruppen unterscheiden, die für ein Coaching in Frage kommen: Top-Management, Mittleres-Management, Projekt-/Teamleiterebene (untere Führungsebene) und Mitarbeiter ohne Führungsfunktion. Da Coaching eine sehr kostenintensive Personal-entwicklungsmaßnahme ist, müssen Unternehmen genau einschätzen, für welche Zielgruppe Coaching angewendet werden soll. Die mittlere Führungsebene stellt allerdings die meisten Klienten für ein Coaching gefolgt von der Top-Management Ebene und der unteren Führungsebene. In einigen Unternehmen wird Coaching jedoch bewusst als eine Maßnahme gesehen, die in erster Linie für Top-Manager mit besonderer Führungsverantwortung angeboten wird. Ein Grund dafür liegt darin, dass Top-Manager einen besonders wichtigen Anlass für ein Coaching mitbringen, nämlich die Tatsache, dass sie von ihrem beruflichen Umfeld nur selten ein objektives und ehrliches Feedback erhalten. Des Weiteren scheint es wohl zuzutreffen, dass je höher eine Person in der Hierarchie eines Unternehmens arbeitet, desto weniger diese auf der zwischenmenschlichen Ebene führen muss. Top-Manager treffen stattdessen strategische und politische Entscheidungen, um das Unternehmen nachhaltig zu sichern. Die größte Zielgruppe im Coaching besteht allerdings aus Personen der mittleren Managementebene. Die meisten Unternehmen sehen für diese Personengruppe den größten Coaching-Bedarf, da sich die Mitarbeiter häufig einem Interessenkonflikt zwischen Mitarbeitern und Unternehmensspitze gegenübergestellt sehen. Dadurch entstehen für die mittleren Führungskräfte häufig Probleme bei der Ausübung ihrer Rollen, was ein klassisches Coaching-Thema darstellt. Auch für Mitarbeiter mit wenig oder gar keiner Führungs-verantwortung wird Coaching angeboten. Allerdings geschieht dies eher selten. Die meisten Unternehmen sehen bei diesen Mitarbeitern oft nicht die Notwendigkeit für ein Coaching. Die Gründe dafür liegen meistens in einer Unternehmensphilosophie, die der Förderung und Entwicklung von Nachwuchskräften nicht viel Bedeutung zukommen lässt. Zumindest nicht soviel, sodass es Anlässe für Coaching geben könnte (vgl. Offermanns/Steinhübel 2006, S.50ff).

3.8 Grenzen von Coaching

Beim Versuch, den Begriff des Coaching zu definieren, wurde schon deutlich, dass es schwierig ist, die Grenzen von Coaching und die Abgrenzung zu anderen Maßnahmen kenntlich zu machen. Dies liegt daran, dass die Grenzen zwischen Coaching und anderen Maßnahmen oft fließend sind. Gerade die Grenzen zwischen Coaching und Psychotherapie müssen deutlich gemacht werden. Die Fälle, in denen Klienten tiefergehende private Probleme, die psychotherapeutisch behandelt werden müssten, mit in einen Coaching-Prozess einbringen wollen, sind nicht selten. Es ist die Aufgabe des Coachs, seinen Klienten vor Beginn eines Coaching-Prozesses genau darüber zu informieren, was Coaching leisten kann und was Coaching von anderen Beratungsformen unterscheidet. Dadurch lassen sich falsche Vorstellungen und Erwartungen auf Seiten der Klienten verhindern. Der Unterschied zwischen Coaching und Unternehmensberatung soll nicht behandelt werden, da zwischen diesen beiden Beratungsformen die Unterschiede wesentlich eindeutiger sind als zwischen Coaching und Training, Mentoring und Supervision.

3.8.1 Abgrenzung von Psychotherapie

Coaching ist deutlich abzugrenzen von Psychotherapie. Coaching ist ein strukturiertes und methodisch geleitetes Handeln, das den Klienten bis zu der Bewältigung eines Problems begleitet. Psychotherapie hingegen ist ein Vorgehen, das psychische Störungen behebt (vgl. Nowotny 2005, S.22f). Der zentrale Aspekt ist, dass es sich bei der Psychotherapie um die Heilung von Störungen handelt. Die zu behandelnden Personen sind also im Gegensatz zu Klienten im Coaching nicht gesund. Coaching setzt beim Klienten gesunde Selbststeuerungs-fähigkeiten voraus. Ein Coach begleitet und berät gesunde Menschen, während ein Psychotherapeut das Ziel verfolgt, kranke Menschen zu heilen. Die Tiefe des Problems ist bei der Psychotherapie viel stärker ausgeprägt als beim Coaching (vgl. Höher 2007, S.52). Der erfahrene Coach Christopher Rauen bringt ebenfalls in einem Interview mit dem Magazin Wirtschaftswoche deutlich zum Ausdruck, dass man psychische Probleme nicht coachen kann. Er betont die Verantwortung des Coachs, dem Klienten klar die Grenzen von Coaching zu erklären und gegebenenfalls einen passenden Therapeuten zu empfehlen (vgl. Rauen, Christopher, Stand: 17.11.2008).

3.8.2 Abgrenzung von Mentoring

Unter Mentoring wird die innerbetriebliche Form der Mitarbeiterbetreuung durch ein höher positioniertes Organisationsmitglied verstanden. Mentoring geht über die Mitarbeiter-beurteilung und Mitarbeitergespräche hinaus. Das Ziel der Beziehung eines „Juniors“ und seinem Mentor, meist ein höher gestellter Manager, ist es, die Fähigkeiten des unterstellten Mitarbeiters zu entwickeln sowie die Identität mit dem Unternehmen zu steigern. Viele Experten sagen, dass Mentoring eine höhere Arbeitszufriedenheit bewirkt und auch zu einem schnelleren Aufstieg des „Juniors“ im Unternehmen führt (vgl. Sonntag 1999, S.231). Mentoring hilft neuen Mitarbeitern dabei, sich im Unternehmen schneller zu Recht zu finden. Mentoring kann genau wie Coaching auch beratende Aspekte beinhalten, ist jedoch nicht mit Coaching gleichzusetzen. Das Mentoring ist spezifischer auf die Beziehung zwischen einer erfahreneren Führungskraft und einer meist jüngeren Nachwuchskraft ausgerichtet (vgl. Thom/Zaugg 2006, S.28).

3.8.3 Abgrenzung von Training

Bei Trainings liegt der Schwerpunkt auf der Vermittlung von Fertigkeiten und Kenntnissen im Handeln. Trainings haben das Ziel, Fähigkeiten zu vermitteln, die zur Bewältigung konkreter Probleme erforderlich sind. Trainings haben im Gegensatz zu Coaching keine Relevanz für Führungskräfte (vgl. Höher 2007, S.49). Nach Christopher Rauen geben Trainer die optimale Lösung bereits vor. Coaches jedoch wollen, dass der Klient sein Problem nach Möglichkeit selbst beseitigen kann, indem er es durch das Coaching aus einem anderen Blickwinkel betrachtet (vgl. Salvenmoser, Carmen, Stand: 07.01.2009). Bestandteile von Trainings können zwar auch im Coaching enthalten sein, allerdings liegt der Schwerpunkt von Coaching bekanntermaßen eher darin, den Klienten in seiner Selbstreflexion und in der Entwicklung individueller Lösungsmöglichkeiten zu unterstützen (vgl. Offermanns/Steinhübel 2006, S.27).

3.8.4 Abgrenzung von Supervision

Supervision hat das Ziel, dass Mitarbeiter ihr berufliches Erleben und Handeln im Unternehmen besser wahrnehmen, verstehen und reflektieren können. Dadurch können die Mitarbeiter ihre Aufgaben besser erfüllen und ihre gesamte Arbeitssituation verbessern (vgl. Hausinger in Krall u.a 2008, S.67). Supervision ist eine Beratungsform, die Coaching ähnlich ist. Allerdings wird bei Supervision weniger geschult oder instruiert, sondern hauptsächlich selbstreflexiv gearbeitet. Supervision und Coaching ähneln sich in ihrer inhaltlichen Bedeutung, aber aufgrund dessen, dass Supervision eine eher emotionsorientierte und Coaching eine unter anderem fachlich orientierte Beratungsform ist, sind beide nicht gleichzusetzen (vgl. Höher 2007, S.54).

3.9 Der Coaching-Prozess

Es soll an dieser Stelle der Ablauf eines Coaching Prozesses in knapper Form verständlich gemacht werden. Dabei handelt es sich um das Vier-Augen-Coaching zwischen einem Coach und einem Klienten. Solch ein Prozess hat in den meisten Fällen zwischen 7-10 Sitzungen, die jeweils zwischen einer und zwei Stunden dauern. Diese Zeitangaben können, je nachdem welche Bedürfnisse der Klient hat und wie die Coaching-Beziehung verläuft, variieren. Ein Coaching-Prozess sollte nicht länger als 10 Sitzungen andauern, da die Gefahr entstehen könnte, dass sich der Klient zu sehr an die Beratung des Coachs gewöhnt. Dies würde vom Kernziel, nämlich die schnellstmögliche Unabhängigkeit des Klienten von Coaching, stark abweichen. Vor Beginn eines Coaching-Prozesses erfolgt die Kontaktaufnahme durch den Klienten. Dabei ist es von zentraler Bedeutung, dass sich der Klient bei der Suche nach dem richtigen Coach ausreichend Zeit lässt. Aufgrund des Überangebots von Personen, die Coaching anbieten, gilt es für Coaching nachfragende Personen, die Schwierigkeit zu bewältigen, aus der Masse des Angebotes den für sie richtigen vertrauenswürdigen Coach zu finden (vgl. Rauen 2005, S.165). Bei der Kontaktaufnahme vereinbaren Coach und Klient den Termin für das Erstgespräch. Ziel des Erstgesprächs ist es, das Coach und Klient sich näher kennenlernen. Es werden unter anderem das Problemfeld des Klienten sowie Erwartungen an das Coaching besprochen. Auch die formalen Aspekte wie Kosten und Rechnungsstellung werden geklärt. Wichtig ist, dass der Coach klar kommuniziert, was er leisten kann und wo seine Grenzen liegen. In diesem ersten Gespräch hat der Klient hauptsächlich das Wort. Der Klient berichtet ausführlich über sein Problemfeld. Der Coach hört sehr genau zu und versucht zu verstehen, welche Bedürfnisse der Klient hat. Nachdem Coach und Klient sich über die Ausgangssituation einen Überblick verschafft haben, gilt es im nächsten Schritt ein gemeinsames Ziel zu formulieren. Damit das gesamte Coaching Wirkung erzielen kann, sollte dieses Coaching-Ziel während des Coaching-Prozesses nicht aus den Augen verloren werden. Von zentraler Bedeutung ist, dass das von Klient und Coach gemeinsam definierte Ziel realistisch ist und sich konkret auf den Klienten bezieht (vgl. Wissemann 2006, S.235ff). Denn nur auf diesem Weg kann in einem zeitlich begrenzten Rahmen eine Verbesserung der Situation des Klienten erreicht werden. In der Regel können Coach und Klient während des Prozesses der Zielfindung herausfinden, ob es sinnvoll ist, die wirkliche Arbeitsphase des Coaching zu beginnen. Wenn beide sich auf ein gemeinsames Ziel verständigen konnten, so steht einer Fortsetzung des Coaching-Prozesses nichts mehr im Wege. Es folgt die Interventionsphase, in der sich Coach und Klient konkret am Coaching-Ziel und den Bedürfnissen des Klienten orientieren. Der Coach wendet bestimmte Methoden^[1] an, die auf die Anliegen des Klienten zugeschnitten sind. Dadurch kann das Coaching-Ziel leichter erreicht werden. Sollten beide Parteien merken, dass das definierte Ziel nicht die wirklichen Probleme des Klienten zum Inhalt hat, so sind eine Revision des gesteckten Ziels sowie die Entwicklung eines neuen Ziels grundsätzlich möglich. In jedem Fall sollten sich Coach und Klient ausreichend Zeit nehmen, um herauszufinden, welche Bedürfnisse der Klient wirklich hat. Der Coach hat die Aufgabe, den Coaching-Prozess zu überwachen und darauf zu achten, dass vom vereinbarten Ziel nicht abgewichen wird. Man kann von einer Zwischen-evaluationsphase sprechen, in der Coach und Klient sich die Frage stellen, ob sie auch wirklich zielorientiert arbeiten und ob die wirklich wesentlichen Probleme des Klienten besprochen werden. Es folgt die Abschlussphase, in der geprüft wird, ob die gesteckten Ziele auch erreicht wurden. Coach und Klient sollten die erreichten Ergebnisse mit den vereinbarten Zielen vergleichen. Es sollte noch einmal genau nachvollzogen werden, welche Zwischen-schritte oder Zielveränderungen gemacht worden sind. In die Abschlussphase setzt nahtlos die Gesamtevaluation des Coaching-Prozesses an. Ob das Coaching erfolgreich war, lässt sich unter anderem daran sehen, inwieweit der Klient eine subjektive Zufriedenheit erlebt. Welche Veränderungen nimmt der Klient bezüglich des anfänglich definierten Problems war? Verspürt der Klient eine Erleichterung? Diese Fragestellungen sollten Coach und Klient am Ende des Coaching besprechen. Zusätzlich gilt es, eine Perspektive zu entwickeln um zu schauen, welche schwierigen Situationen in Zukunft auf den Klienten noch warten könnten und woraus sich eventuell ein neuer Coaching-Anlass ergeben könnte (vgl. ebenda, S.241ff).

4 Coaching in der Wirtschaftskrise

Die Finanzkrise ist ausgehend von den USA eine globale Wirtschaftskrise geworden. Die Auswirkungen der Krise auf die gesamte Weiterbildungsbranche lassen sich noch nicht eindeutig beschreiben. Viele Unternehmen gehen auf ganz unterschiedliche Art und Weise mit der Krise um. Einige große deutsche Unternehmen reagieren auf die Krise mit klassischen Sparmaßnahmen, die an erster Stelle in der Personalentwicklung beginnen. Andere Unternehmen wollen sich in der aktuellen schlechten wirtschaftlichen Lage noch nicht einmal zu diesem Thema äußern. Eine dritte Reaktion, welche beinhaltet, dass gerade in Zeiten einer Krise Ausgaben für Personalentwicklung beibehalten werden, scheint die vernünftigste zu sein. Einige Personalverantwortliche großer Unternehmen halten es sogar für grob fahrlässig, in der aktuellen wirtschaftlichen Situation auf Personalentwicklungsmaßnahmen zu verzichten. Vor allem in der Krise müsse man in die wichtigste Ressource des Unternehmens, die Mitarbeiter, investieren. Festzuhalten bleibt, dass es unterschiedliche Auffassungen darüber gibt, welche Reaktion auf die turbulenten wirtschaftlichen Zeiten für das eigene Unternehmen die richtige ist. Sicher ist auch, dass nicht alle Unternehmen in der Krise über die finanziellen Möglichkeiten verfügen, um in die Entwicklung ihrer Mitarbeiter zu investieren. Deshalb erkennen viele Experten einen Trend, der besagt, dass viele Beschäftigte in Zukunft eigenverantwortlich in ihre Weiterbildung investieren müssen, wenn sie sich zusätzliche Qualifizierungen erwerben möchten (vgl. Haufe Personal, Stand: 01.06.2009).

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^[1] Je nachdem welchen Themenschwerpunkt ein Coaching-Prozess hat, wird ein Coach passende Methoden einsetzen. Diese sollen hier nicht ausführlicher behandelt werden. Bsp. zum Schwerpunkt Führung und Motivation: Der Coach könnte mit seinem Klienten Mitarbeitergespräche einüben, sodass der Klient seine Mitarbeiter besser motivieren kann.