Max Krall
Strategisches Personalcontrolling
ISBN: 978-3-8428-2174-3
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2011
Zugl. Fachhochschule Aachen, Aachen, Deutschland, Bachelorarbeit, 2011
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2011
III
Abstract
Das Thema der Bachelorarbeit lautet: Strategisches Personalcontrolling.
Ziel der Arbeit ist es, die Bedeutung des strategischen Personalcontrol-
lings für die Unternehmen in der heutigen Zeit und in Zukunft herauszuar-
beiten.
Folgende Fragen werden als methodische Arbeitsgrundlage gestellt, um
das Ziel der Abschlussarbeit zu erreichen:
· Wo ist das strategische Personalcontrolling einzuordnen?
· Welche Aufgaben hat das strategische Personalcontrolling im Un-
ternehmen?
· Welche Ziele werden mit dem strategischen Personalcontrolling
verfolgt?
· Wie trägt das strategische Personalcontrolling zur Erreichung der
Unternehmensziele bei?
· Welche Instrumente können zur Erreichung der Ziele verwendet
werden?
· Ist die Implementierung eines strategischen Personalcontrollings im
Unternehmen sinnvoll?
· Wo liegen die Grenzen des strategischen Personalcontrollings?
Das Ziel dieser Arbeit ist, dem Leser ein tieferes Verständnis über die
Aufgaben und Instrumente des strategischen Personalcontrollings zu ver-
mitteln und zu verdeutlichen, welchen Beitrag das strategische Personal-
controlling zur Erreichung der Unternehmensziele leistet. Dem Leser soll
ermöglicht werden, die Bedeutung des strategischen Personalcontrollings
für die Unternehmen selbst beurteilen zu können.
IV
Vorwort
Die Arbeit wurde im Rahmen der Erlangung des Bachelor of Arts an der
Fachhochschule Aachen im Schwerpunkt Controlling geschrieben. An die-
ser Stelle gilt mein besonderer Dank Frau Prof. Dr. Nicola Stippel für ihre
fachkundige Unterstützung mit Ratschlägen bei Fragen und für ihre ko-
operative Zusammenarbeit.
Durch ihr persönliches Engagement ist diese Bachelorarbeit angeregt
worden und zustande gekommen.
Aachen, Februar 2011
Max Krall
V
Inhaltsverzeichnis
Abstract
... III
Vorwort
...IV
Abkürzungsverzeichnis
... VII
Abbildungsverzeichnis
...VIII
1.
Grundlagen
... 1
1.1. Begriffliche
Grundlagen ...1
1.2. Personalmanagement...1
1.3. Controlling...2
1.4. Personalcontrolling ...2
1.5. Strategisches
Personalcontrolling...3
2.
Personalmanagement
... 4
2.1. Aufgaben ...4
2.2. Ziele ...5
2.2.1. Wirtschaftliche
Ziele ...5
2.2.2. Soziale
Ziele ...7
2.2.3. Ökologische
Ziele...7
2.2.4. Individuelle
Ziele ...8
2.3. Rahmenbedingungen ...8
3.
Personalcontrolling
... 9
3.1.
Dimensionen des Personalcontrollings ...10
3.1.1.
Strategisches und operatives Personalcontrolling ...11
3.1.2.
Quantitatives und qualitatives Personalcontrolling ...12
3.1.3.
Prozess- und faktororientiertes Personalcontrolling ...14
3.2.
Funktionen des Personalcontrollings ...14
3.2.1. Strategische
Funktion ...15
3.2.2. Schnittstellenfunktion ...15
3.2.3. Informationsfunktion...16
3.2.4. Frühwarnfunktion ...16
3.3.
Stufen des Personalcontrollings ...17
3.3.1. Kostencontrolling ...17
3.3.2. Effizienzcontrolling ...18
3.3.3. Effektivitätscontrolling ...19
VI
4.
Strategisches Personalcontrolling
... 19
4.1.
Bedeutung des strategischen Personalcontrollings ...20
4.2.
Aufgaben des strategischen Personalcontrollings ...22
4.2.1. Personalbedarfsplanung ...22
4.2.2. Personalbeschaffung ...25
4.2.2.1. Arbeitsmarktanalyse ...26
4.2.2.2. Personalmarketing...26
4.2.2.3. Personalauswahl ...27
4.2.3. Personalentwicklung ...29
4.2.3.1. Ausbildung...29
4.2.3.2. Fortbildung ...29
4.2.3.3. Weiterbildung ...30
4.2.3.4. Entwicklungsplanung...30
4.2.3.5. Bildungs- und Entwicklungscontrolling ...31
4.2.3.5.1. Pädagogisches Bildungscontrolling...31
4.2.3.5.2. Ökonomisches Bildungscontrolling ...33
4.2.4. Personaleinsatz ...35
4.2.5. Personalfreisetzung ...38
4.2.6. Betriebliches
Vorschlagswesen ...40
4.2.7. Personalerhaltung
und
Leistungsstimulation...41
4.2.8. Personalkostenplanung...42
4.3.
Ziele des strategischen Personalcontrollings...43
5.
Instrumente des strategischen Personalcontrollings
... 44
5.1. Balanced
Scorecard ...44
5.2. Human
Ressource
Portfolio ...48
5.2.1. Strategien...49
5.2.2. Bewertung...50
5.3. Benchmarking...50
5.3.1. Anwendung
im
Personalbereich ...51
5.3.2. Phasen
des
Benchmarking ...52
5.4. Szenario-Technik...52
5.4.1. Personalszenarios...53
5.4.2. Szenario-Trichter ...54
5.5. Prozesskostenrechnung ...55
5.5.1. Anwendung ...56
VII
5.5.2. Ziele ...56
5.6. Mitarbeiterbefragung
/
-gespräche...57
5.7. SWOT-Analyse ...58
6.
Kritische Würdigung
... 59
7.
Zusammenfassung
... 61
Literaturverzeichnis
... 62
Abkürzungsverzeichnis
Abb.:
Abbildung
DGFP:
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
SWOT:
englische Bezeichnung für Strengths (Stärken), Weaknesses
(Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken)
z.B.:
zum
Beispiel
VIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Erreichung wirtschaftlicher Ziele durch Mitarbeiterverhalten .7
Abbildung 2: Aufgaben im Personalcontrolling ...10
Abbildung 3: Dimensionen des Personalcontrollings...10
Abbildung 4: Unterschiede zwischen strategischem und operativem
Personalcontrolling ...12
Abbildung 5: Quantitatives und qualitatives Controlling...13
Abbildung 6: Drei Stufen des Personalcontrollings...17
Abbildung 7: Strategisches Personalcontrolling ...20
Abbildung 8: Evolutionsweg analytischer Methoden...24
Abbildung 9: Beispiel Personaleinsatzplanung für den Bereich "Kasse" ..37
Abbildung 10: Maßnahmen der Personalfreisetzung...39
Abbildung 11: Personalkosten im Unternehmen ...43
Abbildung 12: Grundstruktur des Konzepts der Balanced Scorecard...45
Abbildung 13: Ein Beispiel zur Balanced Scorecard im Personalbereich .46
Abbildung 14: Human Ressource Portfolio...49
Abbildung 15: Phasenschema des Benchmarkingprozesses ...52
Abbildung 16: Szenario-Trichter ...55
Abbildung 17: Aufbau der Prozesskostenrechnung...56
1
1. Grundlagen
1.1. Begriffliche Grundlagen
Im Zentrum der Arbeit steht das Thema Personalcontrolling, wobei insbe-
sondere auf die strategischen Aspekte des Personalcontrollings einge-
gangen wird. Zum besseren Verständnis sollen zunächst die wichtigsten
Begriffe rund um das Thema Personalcontrolling definiert und erläutert
werden.
1.2. Personalmanagement
Die Bedeutung des Personals hat in den letzten Jahrzehnten in der Praxis
immer mehr zugenommen. Daher hat man sich in der letzten Zeit mit den
verschiedensten Fragestellungen, die sich auf das Personalmanagement
beziehen, befasst. Aus diesem Grund gab es eine Reihe von Bezeichnun-
gen, die sich mit dem Thema Personal beschäftigt haben. Dazu zählen
unter anderem die Begriffe Personalwesen, Personalökonomik, Personal-
politik, Human Ressource Management und Personalmanagement, wobei
die einzelnen Bezeichnungen teilweise noch unterschiedlich definiert wur-
den.
1
Doch in den letzten Jahren hat sich der Begriff Personalökonomik etab-
liert, der sich mit der ökonomischen Perspektive des Personals auseinan-
der setzt. Das Human Ressource Management drückt aus, dass das Per-
sonal als Leistungsträger und wichtige Ressource im Unternehmen be-
handelt wird. Beim Personalmanagement wird die Personalfunktion als
Teil des Unternehmensmanagements gesehen, dabei sollen personalwirt-
schaftliche Ziele festgelegt und durch geeignete Maßnahmen realisiert
werden. Das Personalmanagement beinhaltet neben der Planung, Orga-
nisation und Controlling das Bereitstellen und Führen von Personal und
wird als eigenständige Managementfunktion angesehen.
2
1
vgl. Scherm, E.; Süß, S., Personalmanagement, 1. Auflage , München 2003, S.1 f.
2
vgl. Scherm, E.; Süß, S., Personalmanagement, 1. Auflage , München 2003, S. 2
2
Obwohl die Begriffe voneinander abgegrenzt werden, benutzt man sie oft
als Synonym. Insbesondere im alltäglichen Sprachgebrauch werden sie
nicht weiter differenziert.
1.3. Controlling
Der Begriff Controlling leitet sich vom englischen ,, to control" ab. Hier be-
deutet der Begriff lenken, steuern, führen und kontrollieren. Das Control-
ling wird als Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen im Unter-
nehmen verstanden.
Das Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das
durch zielgerichtete Informationen den unternehmerischen Entschei-
dungs- und Steuerungsprozess unterstützt.
3
Die Aufgaben des Controllers umfassen die Informations-, Planungs-,
Steuerungs- und Kontrollfunktion, die alle eng miteinander verknüpft sind
und sich gegenseitig beeinflussen. Durch die Informationsfunktion sollen
alle planungs- und entscheidungsrelevanten Informationen erfasst und
weitergeleitet werden. Dazu ist ein Informationssystem notwendig, das die
relevanten Daten rechtzeitig den berechtigten und interessierten Instanzen
zur Verfügung stellt. Bei der Planungsfunktion hat der Controller die Auf-
gabe, Prognose-, Vorgabe- und Zielinformationen an die entsprechenden
Stellen weiterzugeben. Die Steuerungs- und Kontrollfunktion sind eng mit-
einander verbunden. Es geht um das Erkennen der Ursachen von Soll-Ist-
Abweichungen und die Ergreifung eventuell erforderlicher Maßnahmen.
4
1.4. Personalcontrolling
Das Personalcontrolling hat seinen Ursprung in den 60er Jahren im ame-
rikanischen Human Ressource Accounting, das sich aber in den Unter-
nehmen nicht durchsetzen konnte. Erst in den 80er Jahren entwickelte
3
vgl. Preißler, P., Controlling, 12. Auflage, München 2000, S.14
4
vgl. Schulte, C., Personalcontrolling mit Kennzahlen, 2. Auflage, München 2002, S.2
3
sich aufgrund der funktionalen Controlling-Varianten die Idee, auch für den
Personalbereich ein Controlling zu konzipieren.
5
Beim Personalcontrolling wird die Wertschöpfung in Leistungsprozessen
auf die menschliche Arbeit zurückgeführt. Dabei konzentriert man sich auf
das Humanpotenzial, das Leistungsverhalten und die Leistungsergebnis-
se. Personalcontrolling ist das planungs- und kontrollgestützte Abschätzen
von Entscheidungen im Personalmanagement. Hierzu zählt die Planung,
Steuerung, Regelung, Kontrolle und Analyse. Es dient somit als Steue-
rungsinstrument zur optimalen Wertschöpfung der menschlichen Ressour-
cen.
6
Eine Entwicklung des Personalcontrollings unabhängig vom Controlling
des gesamten Unternehmens und der anderen Controllingbereiche ist
nicht möglich. Es kann nur dann eine leistungsfähige Funktion haben,
wenn die Ausrichtung der Grundkonzeption des Personalcontrollings de-
nen der anderen Controllingbereiche entspricht. Somit ist das Personal-
controlling kein isoliertes Gebiet, sondern die Aufgaben ergeben sich aus
der Verbindung zu den unterschiedlichen Controllingbereichen und zum
gesamten Unternehmen. Die Funktion besteht in der Koordination inner-
halb des Personalbereichs und zwischen den einzelnen Abteilungen im
Unternehmen.
7
1.5. Strategisches Personalcontrolling
Mit dem strategischen Personalcontrolling hat sich die Wirtschaft und Pra-
xis erst in den letzten Jahren intensiv beschäftigt. Aufgrund des verstärk-
ten internationalen und nationalen Wettbewerbs, der immer schnelleren
und komplexeren Strukturveränderungen der Absatz- und Beschaffungs-
märkte, sowie höhere Anforderungen an die Personalarbeit bewirken ei-
nen permanenten Wandel in den Unternehmen und der Gesellschaft. Da-
durch entstehen immer wieder neue Herausforderungen, um die Zukunfts-
5
vgl. Wunderer, R.; Jaritz, A., Unternehmerisches Personalcontrolling, 4. Auflage, Köln 2007, S. 12
6
vgl. Wunderer, R.; Jaritz, A., Unternehmerisches Personalcontrolling, 4. Auflage, Köln 2007, S.12
ff.
7
vgl. Küpper, H.-U., Controlling, Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 4. Auflage, Stuttgart 2005, S.
466
4
und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen sicherzustellen. Für die stra-
tegische Orientierung von Organisationen ist die Zukunftsausrichtung ein
wichtiges Merkmal. Deshalb wurde das Personalcontrolling, das früher
maßgeblich auf einem vergangenheits- und gegenwartsbezogenen Be-
richtswesen aufbaute, um einen zukunftsbezogenen Teil ergänzt. Es wird
noch stärker mit den Zielen und Inhalten des Unternehmenscontrollings,
die überwiegend auf die langfristigen und grundsätzliche Unternehmens-
entwicklung und Existenzsicherung abzielen, in Übereinstimmung ge-
bracht.
8
Zentrale Handlungsfelder des strategisch orientierten Personalcontrollings
beziehen sich auf die Personalentwicklung, die betriebliche Aus- und Wei-
terbildung und die Koordinierung des innerbetrieblichen Arbeitsmarktes,
die Anreizgestaltung und die Gestaltung der Arbeitsbeziehungen und die
Personalstruktur.
9
2. Personalmanagement
Da das strategische Personalcontrolling eine Teilfunktion des Personal-
managements ist, wird nun auf die im Rahmen des Personalmanage-
ments entstehenden Aufgaben, Ziele und Rahmenbedingungen genauer
eingegangen.
2.1. Aufgaben
Das Personalmanagement sieht im Wesentlichen den Menschen und sei-
ne Arbeit und befasst sich somit mit der menschlichen Arbeit im Unter-
nehmen.
10
Es ist mit Entscheidungen beauftragt, die sich auf Konzepte,
Instrumente, Maßnahmen und Handlungen beziehen, die die effektive Be-
schaffung, Entwicklung, Erhaltung, Entlohnung und Betreuung des Perso-
nals im Betrieb betreffen. Ein großer Wert soll dabei auf ein motiviertes
Personal gelegt werden, da es als eine zentrale Ressource für den Erfolg
einer Organisation gesehen wird. Aufgabe des Personalmanagements ist
8
vgl. Zdrowomyslaw, N., Personalcontrolling, Der Mensch im Mittelpunkt, 1. Auflage, Gernsbach
2007, S. 52
9
vgl. Scholz, C.; Djarrahzadeh, M., Strategisches Personalmanagement, Konzeptionen und Reali-
sationen, UWS-Schriften für Führungskräfte, Bd. 28, Stuttgart 1995, S. 94
10
vgl. Kolb, M., Personalmanagement, 1. Auflage, Berlin 1995, S. 11
5
es, das Arbeitspotenzial aller Beschäftigten so zu erkennen, einzusetzen
und zu fördern, dass es einen effektiven Beitrag zur Erfüllung der Ziele
leistet.
11
Einerseits soll dabei der quantitative und qualitative Personalbe-
darf der Organisation nicht nur aktuell, sondern auch dauerhaft und nach-
haltig gedeckt werden. Andererseits geht es um die Aktivierung der Fähig-
keiten der Mitarbeitenden und die Entwicklung einer motivierenden Orga-
nisationskultur.
12
2.2. Ziele
Da das Personalmanagement untersucht, wie das Personal im Unterneh-
men am effizientesten eingesetzt wird und die Interessen des Unterneh-
mens und der Mitarbeiter berücksichtigt werden müssen, ergibt sich dar-
aus ein Geflecht von mehreren Zielen, das wirtschaftliche, ökologische
und soziale Ziele auf Seiten der Unternehmung und individuelle Ziele auf
Seiten der Mitarbeiter berücksichtigt. Die Berücksichtigung der unter-
schiedlichen Ziele ist von besonderer Bedeutung, da nur so gewährleistet
werden kann, dass die Unternehmensleistung erfolgreich hergestellt und
vertrieben wird.
13
Bei den Zielen wird zwischen Sachzielen und Formalzie-
len unterschieden. Die Sachziele befassen sich mit der Bereitstellung der
erforderlichen Mitarbeiter sowohl in qualitativer und quantitativer als auch
in örtlicher und zeitlicher Hinsicht. Dagegen kommt bei den Formalzielen
zum Ausdruck, welche Interessen im Unternehmen vertreten werden sol-
len.
14
Im Folgenden werden die vier Zielebenen näher erläutert.
2.2.1. Wirtschaftliche Ziele
Die ökonomischen Ziele beziehen sich auf die Wirtschaftlichkeit, die Ren-
tabilität und den Gewinn der Unternehmung, woran vor allem die Kapital-
geber interessiert sind. Damit dies erreicht werden kann, streben die Un-
ternehmen in erster Linie nach einer Umsetzung zur langfristigen Ge-
winnmaximierung oder Kostenminimierung. Hierbei wird die menschliche
Arbeit als Produktionsfaktor verstanden und soll in Kombination mit den
11
vgl. Holtbrügge, D.; Personalmanagement, 3. Auflage, Berlin Heidelberg 2004, S. 13
12
vgl. Holtbrügge, D.; Personalmanagement, 3. Auflage, Berlin Heidelberg 2004, S. 28
13
vgl. Lindner-Lohmann, D.; Lohmann, F.; Schirmer, U., Personalmanagement, 1. Auflage, Hei-
delberg 2008, S. 1
14
vgl. Kolb, M., Personalmanagement, 1. Auflage, Berlin 1995, S. 26
6
anderen Produktionsfaktoren eine möglichst hohe Effizienz beim Einsatz
der Humanressourcen erreichen.
15
Die Effizienz des Einsatzes von Humanressourcen hängt von mehreren
Faktoren ab. Somit ist bei der Bereitstellung darauf zu achten, dass für die
Leistungserbringung das Personal in richtiger Anzahl, mit richtiger Qualifi-
kation, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zur Verfügung steht. Für die
Effizienz ist zudem wichtig, dass der Mitarbeiter die Bereitschaft zeigt, sei-
ne Arbeitsleistung zu steigern und den eigenen Leistungsbeitrag zu opti-
mieren. Dafür ist die Planungs- und Umsetzungskompetenz im Unterneh-
men von großer Bedeutung, um die richtigen Profile zu erkennen und bei
Bedarf auf dem externen und internen Arbeitsmarkt tätig zu werden. Der
Leistungsbeitrag kann allerdings nicht nur geplant werden, sondern hängt
oft vom eigenen guten Willen des Arbeitnehmers ab, da ein Teil der Leis-
tungsbeiträge keine Arbeitspflichten darstellen. So gehört z.B. die Einrei-
chung von Verbesserungsvorschlägen nicht zu den Arbeitspflichten des
Arbeitnehmers. Genauso verhält es sich mit der Vergeudung von bezahl-
ter Arbeitszeit oder der verschwenderische Umgang mit Material. Solche
Leistungsineffizienzen können kaum nachgewiesen werden.
16
Optimierung der Miterarbeiterleistung durch...
... Bereitschaft zu:
· Schonung und Pflege von betrieb-
lichen Einrichtungen und Anlagen
· Gewissenhaftem Verbrauch von
Werkstoffen, Hilfsstoffen und
Energie
· Einhaltung vorgegebener Termine
· Einreichung von Rationalisierungs-
und Verbesserungsvorschlägen
· Zuverlässigkeit und Gewissenhaf-
tigkeit bezüglich übernommener
Rechte und Pflichten
· Kooperation
und
Hilfsbereitschaft
im Unternehmen gegenüber Mitar-
beitern
· Loyalität gegenüber Betrieb und
... Vermeidung von
· Betrieblich unerwünschtem Ar-
beitsplatzwechsel
· Unberechtigten
Fehlzeiten
· Leerlauf und Wartezeiten im Be-
trieb
· Gefahrstellen für Personen und
Sachen
· Diebstahl im Unternehmen und
geistigem Eigentum anderer Mit-
arbeiter
· Vergeudung
von
Arbeitszeit
· Mangelnder Arbeitsdisziplin und
Unpünktlichkeit
· Auseinandersetzungen, die den
15
vgl. Lindner-Lohmann, D.; Lohmann, F.; Schirmer, U., Personalmanagement, 1. Auflage, Hei-
delberg 2008, S. 1 f.
16
vgl. Lindner-Lohmann, D.; Lohmann, F.; Schirmer, U., Personalmanagement, 1. Auflage, Hei-
delberg 2008, S. 2 f.
7
Vorgesetzten
· Weitergabe von Informationen und
Fachwissen
· Selbstständiger Bewältigung un-
vorhersehbarer Schwierigkeiten
· Weiterbildung
Arbeitsfrieden stören
Abbildung 1: Erreichung wirtschaftlicher Ziele durch Mitarbeiterverhalten
17
2.2.2. Soziale Ziele
Die Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter stellen die
sozialen Ziele dar. Sie berücksichtigen die individuelle Arbeitszufriedenheit
und können einen positiven Einfluss auf die Motivation und Leistung der
Mitarbeiter bewirken. Eine wichtige Rolle kann dabei der Arbeitsschutz,
die Arbeitsplatzgestaltung, die Entlohnung, die Arbeitszeitgestaltung oder
die Mitbestimmung im Unternehmen spielen. Diese Punkte stellen somit
eine wesentliche Voraussetzung für die Erbringung der Leistung dar und
sollten zumindest als Nebenbedingung bei der Verfolgung von wirtschaftli-
chen Zielen berücksichtigt werden.
18
2.2.3. Ökologische Ziele
Bei den ökologischen Zielen wird die Umweltverträglichkeit bezüglich Pro-
duktion, Vertrieb und Entsorgung nach ökologischen Maßstäben berück-
sichtigt. Dabei wird ein großer Wert auf die effiziente und ressourcenscho-
nende Nutzung von Rohstoffen und Energie gelegt. Für die Unternehmung
hat die Verfolgung von ökologischen Zielen nachweislich einige Vorteile,
z.B. durch die Steigerung des Unternehmenswertes oder einen Imagege-
winn in der Öffentlichkeit. Allerdings können dadurch auch vergleichswei-
se höhere Produktionskosten entstehen, die dazu führen können, dass die
Reduzierung von Personalkosten notwendig wird, um die Rentabilität des
Unternehmens aufrechtzuerhalten. Somit kann eine Maßnahme darin be-
stehen, dass die Mitarbeiter auf Gehalt verzichten müssen. Aufgrund des-
17
vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 7. Auflage, München 2006, S. 13
18
vgl. Scherm, E.; Süß, S., Personalmanagement, 1. Auflage , München 2003, S. 3 f.
8
sen kann es zu einem Zielkonflikt zwischen wirtschaftlichen und ökologi-
schen Zielen im personalwirtschaftlichen Kontext kommen.
19
2.2.4. Individuelle Ziele
Die individuellen Ziele spiegeln die Bedürfnisse und die Akzeptanz von
Werthaltungen wider. Darunter fallen ein gesichertes Einkommen, Entfal-
tung der eigenen Persönlichkeit durch die Arbeit, sowie soziale Geltung
und Kooperation. Der Wunsch nach einem hohem langfristig gesicherten
Einkommen, einem guten Betriebsklima und einer interessanten und
selbstständigen Arbeit hat bis heute noch immer eine hohe Bedeutung für
die Mitarbeiter.
20
2.3. Rahmenbedingungen
Beim Personalmanagement sind die Rahmenbedingungen vielfältig und
können die Gestaltungsfreiheit teilweise sehr einschränken. Dabei spielen
interne Faktoren wie die Strategie, Struktur und Unternehmenskultur eine
Rolle, sowie externe Faktoren wie Arbeitsmarkt, Wertewandel oder rechtli-
che Regelungen.
21
Strategien werden im Allgemeinen verfolgt, um für ein Unternehmen Er-
folgspotenziale zu erschließen. Aus ihnen entstehen Abteilungen und Stel-
len, die dann die Struktur des Unternehmens bilden. Mit der Unterneh-
menskultur werden die Werte, Normen und Grundannahmen eines Un-
ternehmens vorgegeben, an der sich die Unternehmensmitglieder orientie-
ren sollen. Der Arbeitsmarkt spielt außerhalb des Unternehmens eine
wichtige Rolle, da hier Arbeitsnachfrage und Arbeitsangebot zusammen-
treffen. Somit stellt eine Veränderung des Arbeitsmarktes das Personal-
management vor neue Herausforderungen. Des Weiteren haben Men-
schen gewisse Erwartungen, die sie an ihre Arbeit richten. Diese Erwar-
tungen können sich auf langfristige Sicht immer wieder ändern und zu ei-
nem Wertewandel führen. Sie werden maßgeblich durch individuelle und
19
vgl. Lindner-Lohmann, D.; Lohmann, F.; Schirmer, U., Personalmanagement, 1. Auflage, Hei-
delberg 2008, S. 3
20
vgl. Drumm, H. J., Personalwirtschaft, 6. Auflage, Berlin Heidelberg 2008, S. 31
21
vgl. Scherm, E.; Süß, S., Personalmanagement, 1. Auflage , München 2003, S. 5
9
gesellschaftliche Werte bestimmt und beeinflussen die Motivation und
Identifikation mit der Arbeit und dem Unternehmen. Zum Schluss gilt es
noch die rechtlichen Rahmenbedingungen im Personalmanagement zu
berücksichtigen. Aufgrund von neuen Gesetzen kann es immer wieder zu
einer Veränderung des Arbeitsverhältnisses zwischen den Unternehmen
und Mitarbeitern kommen.
22
3. Personalcontrolling
Das Personalcontrolling ist eine Teilfunktion des Personalmanagements,
dessen Aufgabe darin besteht, ein optimales Verhältnis von personalbe-
zogenem Aufwand zu personalbezogenem Ertrag im Sinn von Menge,
Zeit, Preis und Qualität zu kontrollieren und dabei die aktuelle und zukünf-
tige wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens zu berücksichtigen.
23
Mithilfe geeigneter Tools und einer einheitlich unternehmensweit definier-
ten Daten- und Kennzahlenbasis liefert das Personalcontrolling als unter-
nehmensspezifischer und integrierter Managementprozess personal- und
betriebswirtschaftliche Steuerungsimpulse für die derzeitige und künftige
Personalarbeit sowie den derzeitigen Personaleinsatz und den zu prog-
nostizierenden Personalbedarf. Es unterstützt somit auf flexible Weise die
Erreichung der Ziele im Unternehmen.
24
Aufgaben im Personalcontrolling
Informationsmanagement
· Analyse und Interpretation vorhandener Informationen in Bezug auf personalpo-
litische Ziele
· Entwicklung eines Personalinformationssystems
· Informationsvermittlung an alle relevanten Stellen im Unternehmen sowie an Ex-
terne Einrichtungen
· Koordination der Informationen im Personalbereich
Personalplanung
22
vgl. Scherm, E.; Süß, S., Personalmanagement, 1. Auflage , München 2003, S. 6 ff.
23
vgl. Armutat, S., Gegenstand und Dimensionen des Personalcontrollings, DGFP e.V., (Hg.) Per-
sonalcontrolling für die Praxis. Konzept-Kennzahlen-Unternehmensbeispiele, 2. Auflage, Bielefeld
2010 S. 21
24
vgl. Armutat, S., Gegenstand und Dimensionen des Personalcontrollings, DGFP e.V., (Hg.) Per-
sonalcontrolling für die Praxis. Konzept-Kennzahlen-Unternehmensbeispiele, 2. Auflage, Bielefeld
2010, S. 21
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2011, Strategisches Personalcontrolling, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228307
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