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Nadine Kannwischer
Möglichkeiten und Grenzen von Social Media im Nonprofit Marketing, dargestellt am
Beispiel Junge Helden e.V., Berlin
ISBN: 978-3-8428-2158-3
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2011
Zugl. Fachhochschule Niederrhein, Krefeld, Deutschland, MA-Thesis / Master, 2011
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2011
Danksagung
Danksagung
Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen meines Masterstudiums Business
Management an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach.
Mein besonderer Dank gilt Ina Brunk vom Organspendeverein J
UNGE
H
ELDEN
e.V.
in Berlin, die mir während meiner Arbeit jederzeit unterstützend zur Seite stand.
Außerdem danke ich allen Teilnehmern der Gruppendiskussionen, die im Rahmen
der durchgeführten empirischen Studie durch ihre vielfältigen und interessanten
Meinungen einen wertvollen Beitrag zu dieser Arbeit geleistet haben.
Diese Arbeit hätte nicht ohne die Unterstützung meiner Familie und Freunde
entstehen können. Danke für Eure Anregungen, die zahlreichen Korrektur-
lesungen und Eure Geduld.
Nettetal, im Juni 2011
Nadine Kannwischer
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
... I
Abbildungsverzeichnis
... III
1
E
INLEITUNG
... 1
1.1
M
OTIVATION UND
Z
IELSETZUNG
... 1
1.2
A
UFBAU DER
A
RBEIT
... 2
2
T
HEORETISCHER
R
AHMEN
... 4
2.1
M
ARKETING IM
N
ONPROFIT
S
EKTOR
... 4
2.1.1
Gegenstand und Spezifika privater NPO
... 4
2.1.1.1
Definition und Abgrenzung... 4
2.1.1.2
Typologisierungen und Organisationsformen ... 6
2.1.2
Charakteristika des Marketing in NPO... 8
2.1.2.1
Begriffsbestimmung und institutionelle Besonderheiten... 8
2.1.2.2
Kerndimensionen des Nonprofit Marketing ... 11
2.1.2.3
Die Bedeutung und Notwendigkeit von NPM... 16
2.2
G
RUNDLAGEN DES
S
OCIAL
M
EDIA
M
ARKETING
... 19
2.2.1
Begrifflichkeiten des Social Media Marketing... 19
2.2.2
Social Media Applikationen ... 21
2.2.3
Erfolgskritische Faktoren im Social Media Marketing... 28
3
P
RAKTISCHE
A
NWENDUNG IM
N
ONPROFIT
M
ARKETING
... 30
3.1
D
ER
V
EREIN
J
UNGE
H
ELDEN E
.V... 30
3.1.1
Gründung, Vision und Mission ... 30
3.1.2
Ziele des Vereins ... 31
E
XKURS
: Grundlagen der Organspende in Deutschland ... 32
3.1.3
Projekte und Kampagnen... 35
3.1.4
Bestehende Social Media Aktivitäten... 36
3.2
E
MPIRISCHE
U
NTERSUCHUNG
... 38
3.2.1
Erkenntnisinteresse und Ziele der Studie ... 38
3.2.2
Grundlegende methodologische Ausrichtung... 38
3.2.3
Untersuchungsdesign... 40
Inhaltsverzeichnis
3.2.3.1
Methodik und Realisierung der Datenerhebung... 40
3.2.3.2
Datenaufbereitung und Datenauswertung... 44
3.3 D
ARSTELLUNG DER
F
ORSCHUNGSERGEBNISSE
... 46
3.3.1
Erfahrungs- und Wissensstand im Bereich der Organspende... 46
3.3.2
Bekanntheit des Vereins J
UNGE
H
ELDEN
e.V. ... 48
3.3.3
Maßnahmen zur Erhöhung von Akzeptanz und Präsenz ... 49
3.3.4
Bewertung des Social Media Einsatzes im Bereich Organspende... 51
4
M
ÖGLICHKEITEN UND
G
RENZEN VON
S
OCIAL
M
EDIA IM
N
ONPROFIT
M
ARKETING
... 56
4.1 G
RUNDSÄTZLICHE
E
RFOLGSFAKTOREN UND
L
IMITATIONEN VON
S
OCIAL
M
EDIA
56
4.1.1
Möglichkeiten von Social Media... 56
4.1.2
Grenzen von Social Media ... 60
4.2 S
PEZIFISCHE
E
RFOLGSFAKTOREN UND
L
IMITATIONEN FÜR
NPO ... 63
4.2.1
Weitere Möglichkeiten für NPO... 63
4.2.2
Zusätzliche Grenzen für NPO... 67
4.3 S
TRATEGISCHE
H
ANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR
J
UNGE
H
ELDEN E
.V. ... 70
4.3.1
Social Media Strategie... 70
4.3.2
Integration von Social Media und Offline-Instrumenten... 78
4.3.3
Budgetierung von Social Media Aktivitäten ... 80
4.3.4
Monitoring und Measurement von Social Media Aktivitäten ... 82
5
S
CHLUSSBETRACHTUNG
... 85
5.1 Z
USAMMENFASSUNG
... 85
5.2 Ü
BERTRAGBARKEIT DER
E
RKENNTNISSE AUF ANDERE
NPO... 86
5.3 A
USBLICK
... 88
Anhang 1: Diskussionsleitfaden ... IV
Anhang 2: Selbstausfüller ,,Wissenstest" ... VII
Anhang 3: Selbstausfüller ,,Online-Aktivitäten" ... X
Quellenverzeichnis ... XI
Abkürzungsverzeichnis
I
Abkürzungsverzeichnis
Abs. Absatz
Art.
Artikel
BITKOM
Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunika-
tion und Neue Medien e.V.
bspw. beispielsweise
BVDW
Bundesverband Digitale Wirtschaft
BZgA
Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung
bzw. beziehungsweise
ca.
circa
DSO
Deutsche Stiftung Organtransplantation
ebd.
ebenda
engl. Englisch
et al.
et alii (lat.: und andere)
f.
(die) folgende
ff.
(die) folgenden
GG
Grundgesetz
Hrsg.
Herausgeber
ICNPO
International Classification of Nonprofit Organizations
i.V.m. in
Verbindung
mit
KPI
Key Performance Indikatoren
lat. lateinisch
Mio. Millionen
Mrd. Milliarden
N.B.
nota bene (wohlgemerkt, beachte)
NPO
Nonprofit Organisation
NPM
Nonprofit Marketing
Abkürzungsverzeichnis
II
OECD
Organization for Economic Co-operation and Development
o.g.
oben genannte/r/s
o.J.
ohne Jahresangabe
OOH
Out Of Home (Außenwerbung)
o.S.
ohne Seitenangabe
resp. respektive
ROI
Return On Investment
SGB
Sozialgesetzbuch
s.o.
siehe oben
sog.
sogenannte/r/s
TPG
Transplantationsgesetz
u.a.
unter anderem / und andere
USP
Unique Selling Proposition (Alleinstellungsmerkmal)
usw.
und so weiter
vgl. vergleiche
vs.
versus (lat.: gegen)
z.B.
zum Beispiel
Abbildungsverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: International Classification of Nonprofit Organizations ... 7
Abb. 2: Marketing-Mix für Nonprofit Organisationen... 12
Abb. 3: Die deutsche Version des Social Media Prisma nach Ethority ... 22
Abb. 4: Anzahl von Social Community-Nutzern 2010/2011 ... 24
Abb. 5: Soziale Netzwerke in Deutschland nach Besucherzahlen im Dez. 2010.. 25
Abb. 7: Auszug aus einem Greenpeace-Spot gegen Nestlé... 66
Abb. 8: Plakat zur Kampagne "Aids ist ein Massenmörder"... 69
Abb. 9: Marketing Strategy Map für den Verein JUNGE HELDEN e.V. ... 77
Abb. 10: Zeitlicher Ablauf der eingesetzten Marketinginstrumente ... 77
1 Einleitung
1
1 Einleitung
1.1
Motivation und Zielsetzung
Jedes Jahr bietet der internationale Tag der Organspende eine Möglichkeit, dem
Thema Organspende bundesweit öffentliche Aufmerksamkeit zu verleihen.
,,Organspende geht uns alle an. Jeder von uns kann plötzlich durch eine schwere
Krankheit oder einen Unfall auf ein neues Organ angewiesen sein. Doch obwohl
die meisten Deutschen eine Organspende für sinnvoll halten, hat nur etwa jeder
siebte einen Organspendeausweis. Dabei ist der für alle Menschen wichtig, für
Spender aber auch für Menschen, die nur ganz bestimmte oder gar keine Organe
spenden möchten. Denn in dem Ausweis können Sie Ihre individuelle
Entscheidung festhalten. Und bedenken Sie, jede Wahl, die Sie zu Lebzeiten
treffen, erspart Ihren Angehörigen eine schwierige Entscheidung. Ich bitte Sie,
treffen Sie für sich eine Wahl und dokumentieren Sie diese in einem
Organspendeausweis." (im Internet: Welt Online, 2009). Mit diesen gezielten
Worten appellierte Bundeskanzlerin Angela Merkel in ihrer Funktion als
Schirmherrin der Initiative ,,Fürs Leben. Für Organspende." bereits im Jahr 2009
an die deutsche Bevölkerung.
Dessen ungeachtet warten nach Angaben der Deutschen Stiftung für Organ-
transplantation (DSO) derzeit 12.000 Menschen in Deutschland auf eine neue
Niere, Leber, Lunge oder ein neues Herz; demgegenüber steht ein eklatanter
Mangel an Spenderorganen (vgl. Deutsche Stiftung Organtransplantation, 2011, S.
6). Auch wenn trotz intensiver Bemühungen der Bundeszentrale für gesundheit-
liche Aufklärung (BZgA) und anderer Institutionen 74 Prozent der deutschen
Bevölkerung dem Thema auf Nachfrage positiv gesinnt sind, besitzen dennoch 75
Prozent der Deutschen keinen Organspendeausweis (vgl. J
UNGE
H
ELDEN
e.V.,
2010, o.S.).
Zwar verhalfen in der Vergangenheit plakative mediale Berichterstattungen über
dubiose Verschwinden und Verwendungen von Leichnamen sowie eine als
Aufmerksamkeitskampagne inszenierte Organspende-Show im niederländischen
Fernsehen der Thematik auch in Deutschland zu öffentlicher Präsenz; jedoch
brachten diese Formen der Veranschaulichung der Bevölkerung das Thema nicht
1 Einleitung
2
mit der erforderlichen Sensibilität näher (vgl. im Internet: Handelsblatt). Und trotz
täglicher Meldungen über den Tod sind Hirntod und Organspende weiterhin
Tabuthemen. Erst die Nierenspende des ehemaligen Bundesaußenministers Frank-
Walter Steinmeier erzeugte im August 2010 große Anteilnahme und stieß damit
die Diskussion um Organspenden in Deutschland erneut an (vgl. im Internet:
Tagesschau). Primär standen dabei die Reduktion der Sterblichkeit von Patienten
auf den Wartelisten sowie die Entlastung der Angehörigen im Fokus.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, zum Einen die Ursachen für die geringe
Akzeptanz des Themas aufzudecken. Zum Anderen sollen in der Konsequenz
Möglichkeiten des Nonprofit Marketing ermittelt werden, mithilfe derer eine
Erhöhung der Präsenz und Wahrnehmung sowie schlussendlich eine Erhöhung
der Auseinandersetzungsrate und des Bevölkerungsanteils mit ausgefülltem
Organspendeausweis erzielt werden kann.
Abgeleitet aus einer empirischen Studie soll am Beispiel des Organspendevereins
J
UNGE
H
ELDEN
e.V. aus Berlin dargestellt werden, welche Möglichkeiten und
Grenzen insbesondere der Einsatz von Social Media und weiteren Online-
Aktivitäten im Nonprofit Marketing aufweist.
1.2
Aufbau der Arbeit
Basierend auf der Zieldefinition wurde die Arbeit wie folgt strukturiert:
Theoretischer Rahmen
Die in diesem Kapitel erläuterten elementaren
Begrifflichkeiten sowie Charakteristika von Nonprofit Organisationen, Nonprofit
Marketing und Social Media sowie deren Bedeutung bilden die Grundlage für das
Verständnis nachfolgender Kapitel.
Empirische Studie
Um eine praxisnahe Bearbeitung der Thematik zu
gewährleisten, wurden die theoretischen Inhalte um eine eigens realisierte
empirische Studie erweitert. Neben der Darstellung von Erkenntnisinteresse,
methodologischer Ausrichtung und Untersuchungsdesign werden insbesondere
die Ergebnisse der durchgeführten Fokusgruppendiskussionen hinsichtlich des
1 Einleitung
3
Erfahrungs- und Wissensstandes im Bereich der Organspende, der Bekanntheit
des Vereins J
UNGE
H
ELDEN
e.V., möglicher genereller Maßnahmen zur Erhöhung
von Akzeptanz und Präsenz sowie der Beurteilung des Social Media Einsatzes im
Nonprofit Marketing auf dem Gebiet der Organspende dargestellt.
Möglichkeiten und Grenzen von Social Media im Nonprofit Marketing (NPM)
Aus den theoretisch und praktisch gewonnenen Erkenntnissen der
vorangegangenen Kapitel sollen an dieser Stelle neben allgemeinen
Erfolgsfaktoren und Limitationen von Social Media im Nonprofit Marketing auch
die für Organspende-Organisationen spezifischen Möglichkeiten und Grenzen
näher beleuchtet werden. Zudem werden konkrete Handlungsempfehlungen für
den Verein J
UNGE
H
ELDEN
e.V. definiert. Diese betreffen einerseits den Einsatz
von Social Media Instrumenten, andererseits aber auch die Anwendung
klassischer Marketinginstrumente, um ein ganzheitliches, integriertes Konzept zu
erzeugen.
Schlussbetrachtung und Reflexion Das letzte Kapitel fasst die Ergebnisse der
Arbeit zusammen und widmet sich der Frage der Übertragbarkeit gewonnener
Ergebnisse auf andere Nonprofit Organisationen. Darüber hinaus erfolgt ein
Ausblick für das Gebiet des Nonprofit Marketing im Bereich der Organspende
sowie die weiteren Aktivitäten des Vereins J
UNGE
H
ELDEN
e.V..
2 Theoretischer Rahmen
4
2 Theoretischer Rahmen
2.1
Marketing im Nonprofit Sektor
2.1.1 Gegenstand und Spezifika privater NPO
2.1.1.1
Definition und Abgrenzung
Nonprofit Organisationen (NPO) nehmen heute in den Bereichen Soziales, Kultur
und Wirtschaft fortschrittlicher Gesellschaften eine wichtige Rolle ein. Der aus
dem Angelsächsischen stammende Begriff hat sich bereits in den 1980er Jahren in
Deutschland etabliert und verfügt inzwischen über einen festen Platz in der
Literatur (vgl. Badelt et al., 2007a, S. 3). Trotzdem liegt keine allgemeingültige
Definition vor. Salamon und Anheier definierten im Jahr 1992 private NPO als
Organisationen, ,,die formal organisiert sind im Sinne einer feststellbaren
institutionellen Dauerhaftigkeit, selbstverwaltet sind, nicht gewinnorientiert
arbeiten, nicht formal-rechtlich Teil der Hoheitsverwaltung und staatlicher
Anstalten bilden und in deren organisatorischen Verhalten und Mitgliedschaft
dem Prinzip der Freiwilligkeit eine entscheidende Rolle zugewiesen ist" (vgl.
Nährlich, 1998, S. 226). Eine konkrete Abgrenzung zu wirtschaftlich tätigen
Unternehmungen sowie dem öffentlichen Sektor ergibt sich demnach über fünf
spezielle Charakteristika (vgl. Badelt et al., 2007a, S. 7 i.V.m. Schwarz et al. 1995,
S. 17):
1.
Mindestmaß an formaler Organisation, d.h. juristische Registrierung,
formalisierte Entscheidungswege und Verantwortlichkeiten; jedoch keine
bestimmte Rechtsform
2.
Nicht-staatliche Organisation, was jedoch eine Trägerschaft oder
finanzielle Unterstützung durch die öffentliche Hand nicht ausschließt
3.
Keine erwerbswirtschaftliche Orientierung, d.h. keine Gewinn-
ausschüttung
4.
Selbstverwaltung und Entscheidungsautonomie, d.h. wichtige Entschei-
dungen werden innerhalb der Organisation getroffen
5.
Mindestmaß an Freiwilligkeit, bspw. durch ehrenamtliche Mitarbeit und
freiwillige Mitgliedschaft.
2 Theoretischer Rahmen
5
Fälschlicherweise wird oft angenommen, dass NPO keinerlei Gewinnerzielungs-
absichten haben dürfen. Nonprofit ist jedoch kein Synonym für ,,no profit"
1
Wie bereits erwähnt, steht die Gewinnmaximierung im Zielsystem von Nonprofit
Organisationen nicht an erster Stelle. Statt auf monetären, leicht messbaren
Größen liegt der Fokus bei Nonprofit Organisationen auf stark heterogenen und
komplexen qualitativen Zielen sowie einer Vielzahl verschiedenartiger Werte, bei
denen es sich bspw. um solche gesellschafts- und bildungspolitischer, kultureller,
sozialer oder auch sportlicher Art handeln kann (vgl. Bruhn, 2005, S.41 i.V.m.
Nährlich/Zimmer, 2000, S.12). Die Mission einer NPO bildet dabei das alles
beeinflussende Oberziel und Kern eines Zielsystems, aus dem sich alle weiteren
Unterziele wie z.B. Leistungswirkungsziele (Wirkungen, die zu Verhaltens-
änderungen führen), Leistungserbringungsziele (Angebot bestimmter Leistungen
zur Erreichung o.g. Wirkung, konkrete Aufgaben der Organisation),
, so
dass den Organisationen die Erzielung von Gewinnen nicht verwehrt wird.
Dennoch besteht in diesem Bereich ein gravierender Unterschied zwischen Profit
und Nonprofit Organisationen, vorrangig
in der Art und Weise der
Gewinnverwendung (vgl. Gonschorrek, 2006, S. 344). Letztere dürfen ihre
Gewinne nicht zum eigenen Nutzen oder dem der Mitglieder verwenden;
Gewinne müssen innerhalb der Organisation verbleiben und zur Erfüllung einer in
der Satzung festgelegten Mission verwendet werden (vgl. im Internet: Gabler
Wirtschaftslexikon (a)). Aber auch im Bereich der sozialen Zielausrichtung
ergeben sich Abgrenzungsmöglichkeiten gegenüber Profit Organisationen.
Zweifelsohne sind auf dem freien Markt Unternehmen mit sozialen Bestrebungen
zu finden. Jedoch führt ein einmaliges soziales Verhalten nicht dazu, dass sich
eine Firma sozial im Sinne einer NPO nennen kann. Hierzu gelten die
Mindestanforderungen, dass das Engagement glaubwürdig und nachhaltig sein
und der Gewinn verantwortungsvoll administriert werden muss (vgl. Conta
Gromberg, 2006, S. 27f.) Insbesondere die zuletzt genannte Bedingung ist für
Konzerne äußerst schwer zu erfüllen, da auf dem freien Kapitalmarkt sowohl die
Nachhaltigkeit ihrer Aktivitäten als auch der gewissenhafte Umgang mit dem
Gewinn nicht zu garantieren ist (vgl. Conta Gromberg, 2006, S. 29).
1
Der korrekte englische Ausdruck für NPO lautet ursprünglich Not-for-Profit Organization.
Trotz der irreführenden deutschen Begrifflichkeit wird im weiteren Verlauf der Arbeit die
Bezeichnung Nonprofit Organisation aufgrund der Verbreitung des Ausdrucks verwendet.
2 Theoretischer Rahmen
6
Potenzialziele (Gewinnung von personellen und finanziellen Ressourcen zur
Leistungserbringung) und sonstige Formalziele qualitativer und quantitativer Art
ableiten lassen. Eine NPO, die keine ausgeprägte Mission formuliert hat, wird auf
lange Sicht nicht ihren definierten Zweck erfüllen können, wenn sich ihre
Aktivitäten und erbrachten Leistungen nicht am Zielsystem orientieren (vgl.
Horak et al., 2007, S. 179f.).
2.1.1.2
Typologisierungen und Organisationsformen
Da der Begriff der NPO keine einheitliche Bestimmung bietet und sich
hauptsächlich über das Gewinnausschüttungsverbot definiert, ist es nur
verständlich, dass sich Nonprofit Organisationen in vielfältigster Ausprägung auf
dem Markt zeigen (vgl. Hippel, 2005, S 87). Zum breiten Spektrum von NPO
können dabei so mannigfaltige Zusammenschlüsse wie Genossenschaften,
Kirchengemeinden, Museen, Stiftungen, Wohlfahrtsverbände, Selbsthilfegruppen
und Kultureinrichtungen gezählt werden (vgl. Badelt et al., 2007a, S. 3 i.V.m.
Arbeitskreis Nonprofit Organisationen, 1998, S. 1).
Um dieser beträchtlichen Bandbreite eine entsprechende Struktur zu verleihen,
wurden immer wieder Ansätze zur Systematisierung vorgebracht. Klassifizie-
rungen werden dabei bspw. durch Abgrenzungen nach Trägerschaft, Zweck und
Aufgabe, Arten und Typen oder gesellschaftlichen Funktionen vorgenommen (vgl.
Schwarz, 1996, S. 18 i.V.m. Wex, 1998, S. 255). Trotz einer Vielzahl
international kompetitiver Klassifikationen ist weltweit die International
Classification of Nonprofit Organizations (ICNPO) vorherrschend, die 1992 im
Rahmen des internationalen John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project
der Universität Baltimore entwickelt wurde und folgende 12 Gruppen umfasst
(vgl. Hippel, 2007, 3f.):
2 Theoretischer Rahmen
7
Gruppe 1
Kulturelles, Sport, Freizeit
Kultur und Künste
Sport, Erholung, Freizeit
Service Klubs
Gruppe 2
Bildung und Forschung
Allgemeinbildende Schulen
Universitäts- und Hochschulbildung
Berufsbildung und sonstige Bildungseinrichtungen
Gruppe 3
Gesundheit
Akutkrankenhäuser und Rehabilitation
Pflegeheime
Psychiatrische Anstalten und Dienste
Sonstige Einrichtungen des Gesundheitswesens
Gruppe 4
Soziale Dienste
Soziale Dienste und Wohlfahrt
Katastrophenschutz und hilfe
Finanzielle Unterstützung und Finanzielle Hilfen
Gruppe 5
Umwelt
Umwelt-, Natur- und Artenschutz
Tierschutz und pflege
Gruppe 6
Entwicklung und Wohnwesen
Entwicklungsmaßnahmen
Wohnungswesen
Beschäftigungsmaßnahmen
Gruppe 7
Rechtswesen, Interessenvertretung, Politik
Gruppe 8
Stiftungswesen, Spendenwesen, Ehrenamtlichkeit
Gruppe 9
Internationale Aktivitäten
Gruppe 10
Religion
Gruppe 11
Wirtschafts- und Berufsverbände, Gewerkschaften
Gruppe 12
Sonstiges
Abb. 1: International Classification of Nonprofit Organizations
Quelle: Hippel, 2007, S. 4.
Aufgrund der Tatsache, dass die Gruppen 1 bis 4 weltweit nicht nur die größte
Anzahl an Arbeitsplätzen generieren, sondern zudem über das größte finanzielle
Volumen verfügen, genießen diese in fast allen westlichen Industriestaaten größte
ökonomische Relevanz (vgl. im Internet: Gabler Wirtschaftslexikon (b)).
Hinsichtlich der Organisationsform bieten sich für NPO diverse Möglichkeiten.
So können sie am Markt in Form von eingetragenen Vereinen, Stiftungen,
Genossenschaften sowie Gesellschaften mit beschränkter Haftung oder
2 Theoretischer Rahmen
8
Aktiengesellschaften auftreten und agieren, welche jedoch das Kriterium der
Gemeinnützigkeit erfüllen müssen (vgl. Anheier et al., 2007, S. 22).
2
»
Bürgerinitiativen
Zusätzlich
treten Nonprofit Organisationen in Deutschland in folgenden Ausprägungen auf
(ebd.):
»
Einrichtungen der freien Wohlfahrtspflege
»
Gemeinnützige GmbH und ähnliche Gesellschaftsformen
»
Gemeinnützige Vereine
»
Selbsthilfegruppen
»
Staatsbürgerliche Vereinigungen
»
Umweltschutzgruppen
»
Verbraucherorganisationen
»
Verbände des Wirtschafts- und Berufslebens, Gewerkschaften.
Oftmals weisen NPO gegenüber erwerbswirtschaftlichen Institutionen weniger
formalisierte Organisations- und Managementstrukturen auf, wodurch einfache
und objektive Entscheidungsfindungen erschwert werden (vgl. Bruhn, 2006, S.
938f.). Dabei wird die Arbeit überwiegend von ehrenamtlich Tätigen geleistet; sie
nehmen aufgrund ihrer intrinsischen Motivation und Freiwilligkeit sowie der
geringen Personalkosten einen besonderen Stellenwert ein. Die kontinuierliche
Aufgabenerfüllung wird hingegen von vollamtlichen Mitarbeitern (u.a.
Geschäftsführer, Referenten) übernommen. Die Zusammenarbeit dieser beiden
Personalgruppen bildet eines der wesentlichen Managementprobleme (vgl. Gabler
Wirtschaftslexikon, 2005, S. 2179).
2.1.2 Charakteristika des Marketing in NPO
2.1.2.1 Begriffsbestimmung
und institutionelle Besonderheiten
Die Entwicklungen und Perspektiven im Nonprofit Sektor verdeutlichen die große
Notwendigkeit grundsätzlicher Managementaufgaben in NPO. Besonders der
2
Maßgabe für den Status der Gemeinnützigkeit bildet das steuerliche Verfahrensrecht in der
Abgabenordnung (AO). Für Details vgl. Anheier et al., 2007, S. 22.
2 Theoretischer Rahmen
9
zunehmende Wettbewerbsdruck erfordert hierzu ein ausgeprägtes und sorgfältig
erarbeitetes Marketing. Bevor die Marketingaufgaben im Nonprofit Bereich
dargestellt werden, soll zunächst eine Erläuterung des Nonprofit Marketing (NPM)
vorgenommen werden, um die besonderen
Anforderungen an dieses
herauszustellen.
Das Konzept des Marketing als konsequente Ausrichtung an Markt- und
Kundenbedürfnissen findet in der Privatwirtschaft bereits seit Jahrzehnten
Anwendung (vgl. Bruhn, 2005, S. 61). Im Sinne einer unternehmerischen
Denkhaltung wird es definiert als ,,Planung, Organisation, Durchführung und
Kontrolle sämtlicher Unternehmensaktivitäten, welche darauf abzielen, durch eine
konsequente Ausrichtung des eigenen Leistungsprogramms an den Wünschen der
Kunden, die absatzmarktorientierten Unternehmensziele zu erreichen" (Bruhn,
2009, S. 14). Bereits Anfang der 1970er Jahre wurde der Marketinggedanke über
den Konsumgüterbereich hinaus ausgeweitet.
3
Im allgemeinen Sprachgebrauch ist die synonyme Verwendung der Begriffe
Nonprofit Marketing und Social Marketing (auch: Sozialmarketing) weit
verbreitet. Unter Social Marketing versteht man die Konzeption, Realisierung und
Erfolgskontrolle von Strategien, die beabsichtigen, einen Bewusstseinswandel
innerhalb der Gesellschaft hervorzurufen, Einstellungen sowie Verhaltensweisen
zu beeinflussen oder öffentliche Anliegen zu demonstrieren. Dabei begrenzt sich
In diesem Zug wurde das
Tätigkeitsfeld auch auf nicht-kommerzielle Organisationen ausgedehnt. Diesem
heftig diskutierten Schritt lag die Ansicht zugrunde, dass sich NPO mit ähnlichen
Problemen konfrontiert sehen wie erwerbswirtschaftliche Unternehmen, nämlich
der Beschaffung und dem zielgerichteten Einsatz von Produktionsfaktoren zur
Erbringung ihrer Leistungen (vgl. Hohn, 2001, S. 12ff.). Nonprofit Marketing
entspricht daher der ,,Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher
interner und externer Aktivitäten, die durch eine Ausrichtung am Nutzen und den
Erwartungen der Anspruchsgruppen (z.B. Leistungsempfänger, Kostenträger,
Mitglieder, Spender, Öffentlichkeit) darauf abzielen, die finanziellen,
mitarbeiterbezogenen und insbesondere aufgabenbezogenen Ziele der Nonprofit
Organisation zu erreichen" (Bruhn, 2005, S. 63).
3
Dies geschah maßgeblich durch die sog. Broadening-Deepening-Diskussion Ende der 1960er
Jahre, auf die im Weiteren nicht detaillierter eingegangen wird. Für nähere Informationen vgl.
Bruhn, 2005, S. 61.
2 Theoretischer Rahmen
10
Social Marketing nicht ausschließlich auf Nonprofit Organisationen, bezieht diese
jedoch explizit ein (vgl. Cheng et al., 2011, S. 2 i.V.m. im Internet: Lübke, 2000,
S. 2 und Birzele/Thieme, 2007, S. 69). Im weitesten Sinne kann man Social und
Nonprofit Marketing also als Vermarktung sozialer Zwecke und ihrer Inhalte
definieren (vgl. Roski, 2009, S. 18f.).
Neben zahlreichen Gemeinsamkeiten, wie Kundenorientierung und Marktsegmen-
tierung als Basis jedes Marketingerfolgs, bestehen vielfältige Eigenarten und
Schwierigkeiten, die sich aufgrund der Branchenbesonderheiten ergeben. Zu
berücksichtigen ist außerdem, dass NPM aufgrund seiner speziellen Ausprägun-
gen grundsätzlich differenzierter zu betreiben ist als kommerzielles Marketing.
Neben abweichenden Zielprioritäten stellt sich u.a. der Wettbewerb in einem
anderen Gewand dar. Während im kommerziellen Marketing Unternehmen mit
ähnlichen Waren und Dienstleistungen als Konkurrenten wahrgenommen werden,
zeigt sich der Wettbewerb im Nonprofit Bereich in Form von gegenwärtigen oder
bevorzugten Verhaltensweisen (vgl. Kotler/Lee, 2010, S. 68f.). Die geringe
Greifbarkeit solcher immateriellen Güter, wie Anstöße zu Verhaltensänderungen,
führt besonders oft zur Schwierigkeit, der Öffentlichkeit den konkreten Nutzen
einer Idee zu verdeutlichen.
Darüber hinaus gestalten sich auch Tauschvorgänge im NPM vielschichtiger. So
geht es nicht nur um den Austausch von Gütern gegen Geld, sondern z.B. um die
Investition von Zeit und Arbeit im Tausch gegen eine gute Gesundheit (vgl. Roski,
2009, S. 19). Während bspw. für die Vermarktung von Tabakwaren und
Alkoholika über viele Jahrzehnte ausschließlich immense finanzielle Mittel
erforderlich waren, stehen dem enorme zu bewältigende nicht-monetäre Hinder-
nisse gegenüber, um Menschen davon zu überzeugen, ihr Suchtverhalten
abzulegen (Entwöhnung des Rauchens), Gruppenzwängen zu widerstehen (Schutz
bei Geschlechtsverkehr), einen höheren monetären oder ideellen Preise zu zahlen
(Kauf von Recyclingpapier) oder sich mit einer unangenehmen Thematik (HIV,
Organspende) auseinanderzusetzen (vgl. Kotler et al., 2002, S. 10f.).
Ein weiteres Problem stellt die Nachfrage dar. Bei vielen Nonprofit Themen ist
der Zielgruppe ihr Bedarf oftmals selbst gar nicht bekannt; noch beschwerlicher
gestaltet sich die Situation, wenn die Nachfrage in negativer Form auftritt, d.h. die
Zielpersonen sich aktiv implizierten Verhaltensänderungen widersetzen (vgl.
2 Theoretischer Rahmen
11
Roski, 2009, S. 20). Hinzu kommt oftmals die Herausforderung, dass
anspruchsvolle Themen auch an sozial schwache oder schlechter gebildete Ziel-
gruppen herangetragen werden müssen; diese Zielgruppen können im kommer-
ziellen Marketing schlichtweg ausgeblendet werden. Zudem erfordern soziale
Themen immer ein höheres Involvement und eine sehr gute Informations-
versorgung, auf deren Basis soziale, gesundheitliche oder gesellschaftliche
Entscheidungen getroffen werden können. Häufig handelt es sich auch um heikle
Sachgebiete, die eine sensible Heranführung und vorsichtigen Umgang mit der
Thematik erfordern, um bei der Zielgruppe keine negativen Gefühle zu wecken,
die im schlimmsten Fall zur vollständigen Verweigerung führen können (vgl.
Roski, 2009, S. 21).
Alle genannten Herausforderungen gilt es für jede spezielle Organisation zu
identifizieren und die damit verbundenen Anforderungen an das Marketing
erfolgreich zu bewältigen.
2.1.2.2
Kerndimensionen des Nonprofit Marketing
In der deutschsprachigen Literatur werden oftmals die operativen Elemente des
Produkt- und Dienstleistungsmarketing schlicht auf das Nonprofit Marketing
übertragen. Analog zum Konsum- und Industriegütermarketing bilden dabei
entsprechend die ,,4Ps" den Kern des Instrumente-Mix: Leistungspolitik (Product),
Preispolitik (Price), Distributionspolitik (Place) und Kommunikationspolitik
(Promotion) (vgl. Bruhn, 2005, S. 292). Dabei stellt sich seit jeher insbesondere
die Frage, in welchem Ausmaß eine Adaption des kommerziellen Marketing-Mix
erfolgen darf und kann; bis man erkannte, dass Anpassungen der Instrumente an
die Besonderheiten von NPO, deren Managementbedingungen und Leistungen
hinsichtlich ihres zielgerichteten Einsatzes zwingend erforderlich sind (vgl.
Birzele/Thieme, 2007, S. 70 i.V.m. Bruhn, 2005, S. 292). Um den Besonderheiten
von Nonprofit Organisationen gerecht zu werden, wurden diese Dimensionen
nach Diskussionen in den 1980er und 1990er Jahren um die drei weiteren Gebiete
Ausstattungspolitik (Physical Facilities), Personalpolitik (Personnel) und
Prozesspolitik (Process) erweitert (vgl. Birzele/Thieme, 2007, S. 99). Diese
2 Theoretischer Rahmen
12
ausgeweitete Gestaltung bezieht sich jedoch in erster Linie auf den Absatzmarkt,
während individuelle Maßnahmen zur Ressourcenbeschaffung nicht einbezogen
werden. Ausgehend vom Spannungsfeld zwischen Mission und Rentabilität ist es
jedoch erforderlich, dass NPO zunächst Maßnahmen im Rahmen der Ressourcen-
politik realisieren, bevor Aktivitäten im Rahmen der Absatzpolitik ergriffen
werden können, die durch kommunikationspolitische Aktionen unterstützt werden
(siehe Abb. 2; vgl. Bruhn, 2005, S. 293).
Abb. 2: Marketing-Mix für Nonprofit Organisationen
Quelle: Bruhn, 2005, S. 293.
Ressourcenpolitische Maßnahmen beinhalten Aktivitäten auf den Gebieten
Personal (Personalmarketing, -akquise und bindung), Finanzierung (Fundraising
und Social Sponsoring) sowie Partnerschaften und Kooperationen (Relationship
Marketing) (vgl. Bruhn, 2005, S. 294 ff.). Demgegenüber stehen absatzpolitische
Maßnahmen im Bezug auf die Leistungs-, Preis- und Gebühren- sowie Vertriebs-
politik. Im Rahmen der Leistungspolitik steht zum Einen die Frage nach dem
angebotenen Leistungsprogramm im Fokus, d.h. Entscheidungen darüber, welche
neuen Leistungen entwickelt, welche bestehenden Leistungen in welcher Form
modifiziert und welche vorhandenen Leistungen eliminiert werden sollen (vgl.
Bruhn, 2005, S. 334f.). Einen zweiten Schwerpunkt bildet hier der bisher noch
2 Theoretischer Rahmen
13
recht stiefmütterlich behandelte Bereich der Markenpolitik. Die Notwendigkeit
einer Markenführung und einer eindeutigen Positionierung für NPO ergibt sich
aus dem hohen Anteil an vertrauensbildenden Charakteristika der immateriellen
Leistungen (vgl. Bruhn, 2005, S. 342 f.). ,,Hier dienen starke Nonprofit-Marken
dazu, das wahrgenommene Risiko zu reduzieren, indem sie als Vertrauensanker
wirken" (Meffert/Bruhn, 2006, S. 394). Die Preispolitik beschreibt die Festlegung
der Bedingungen, zu denen Nonprofit Leistungen und Produkte zwischen der
Organisation und den Abnehmern getauscht werden. Da der Gegenwert einer
sozialen Leistung häufig nicht durch marktpolitische Mechanismen entsteht,
findet der Preisbegriff im Nonprofit Bereich eher selten Verwendung. Hier ist
vorrangig von Gegenleistungen zu sprechen, die sowohl monetäre als auch nicht-
monetäre Güter einbeziehen (vgl. Beilmann, 1995, S. 184). Zudem geht es nicht
um die Erzielung von Gewinn, sondern um eine kostendeckende Preisfindung, um
alle der Mission dienlichen Aktivitäten zu finanzieren. Im Rahmen der Vertriebs-
politik spielen u.a. vorrangig Informationsaufgaben eine große Rolle, die die
Kommunikation unterstützen (vgl. Bruhn, 2005, S. 372).
Darüber hinaus kommen insbesondere den Interessengruppen sowie der
Kommunikation relevanter Inhalte eine herausragende Bedeutung zu (vgl.
Wymer et al., 2006, S. 5). Nonprofit Organisationen stehen in Verbindung mit
zahlreichen unterschiedlichen Interessensgruppen, die verschiedene Ziele
verfolgen und vielfältige Ansprüche an die Organisation haben. Die Relevanz der
Stakeholder ergibt sich aus ihrem Einfluss, den diese Gruppen auf NPO ausüben
(vgl. Scheuch, 2007, S. 261). Sie lassen sich aufteilen in interne und externe
Stakeholder. Interne Interessensgruppen können bspw. Mitarbeiter oder der
Gründer einer Organisation sein. Zu den externen Anspruchsgruppen einer zählen
nicht nur alle unter dem Begriff des Leistungsempfängers bzw. Kunden zu
bündelnden Personen, sondern bspw. auch Wettbewerber, Mitglieder, Spender,
Medien, die Öffentlichkeit
sowie Politik, Ethik und Wissenschaft als
gesellschaftliche Systeme (vgl. Roski, 2009, S. 10ff.). Im Gegensatz zu
erwerbswirtschaftlichen Unternehmen beschränken sich die Anspruchsgruppen im
NPM jedoch nicht ausschließlich auf den Absatzmarkt, sondern erstrecken sich
auch auf die Beschaffungsseite (vgl. Bruhn, 2005, S. 173). Dies muss
konsequenterweise die Erweiterung von Marketingaktivitäten auf eben diesen
maßgebenden Bereich zur Folge haben. Es gilt zu erreichen, dass die Organisation
2 Theoretischer Rahmen
14
in den Augen einer größtmöglichen Zahl von Stakeholdern (insbesondere
Mäzenen, Spendern, Donatoren, Sponsoren und Mitgliedern) dem Wettbewerb
überlegen ist und/oder ihnen durch das Leistungsangebot einen beweis- und
messbaren faktischen und gleichzeitig unverwechselbaren Nutzen (USP) bietet
(vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2005, S. 2192).
Insgesamt kann das sehr komplexe Beziehungsgeflecht von NPO anhand vier
standardisierter Gruppen vereinfacht dargestellt werden (vgl. Roski, 2009, S. 13f.):
»
Mitarbeiter, Multiplikatoren und Meinungsmacher, die der Organisation in
der Öffentlichkeit Akzeptanz und Reputation verleihen
»
Nutzergruppen, die der Organisation ihre Daseinsberechtigung verleihen
»
Unterstützergruppen, die der Organisation durch die Entrichtung von
Beiträgen oder mittels finanzieller Zuwendungen zur Seite stehen
»
Genehmigung erteilende Gruppen, die den erforderlichen gesetzlichen
Rahmen schaffen.
Vorrangig ist zu gewährleisten, dass alle vorhandenen Stakeholder nicht nur
identifiziert, sondern die Marketingmaßnahmen exakt auf die verschiedenen
Interessengruppen zugeschnitten werden (vgl. Bruhn, 2005, S. 174). Dies
beinhaltet insbesondere eine differenzierte Kommunikation mit den einzelnen
Gruppen. Zu diesem Zweck nimmt sie innerhalb des NPM und dessen
Instrumentenmix nicht nur einen enorm hohen Stellenwert ein, sondern bildet
sogar seinen Kernbereich. Insbesondere ermöglicht sie die Demonstration von
Sachkenntnis, die Vermittlung von Vertrauen, die Gewinnung von Sympathie, die
Darstellung von Authentizität sowie den Nachweis von Kompetenz, um
Interessenten zu gewinnen, neue Zielgruppen zu überzeugen sowie bestehende
Mitglieder und Stakeholder zu binden und die Beziehungen zu ihnen zu
intensivieren (vgl. Beilmann, 1995, S. 194). Ein regelmäßiger und angemessener
Dialog mit ihren Anspruchsgruppen ist aus diesen Gründen für eine NPO
unabdingbar (vgl. Roski, 2009, S. 10). Auch hier ist eine Unterscheidung
zwischen beschaffungs-
und absatzpolitischen Kommunikationsaktivitäten
erforderlich. Während bei der Ressourcenbeschaffung der Dialog mit privaten
Spendern, öffentlichen Geldgebern sowie potenziellen ehrenamtlichen
Mitarbeitern im Vordergrund steht, richtet sich die Kommunikation absatzseitig
2 Theoretischer Rahmen
15
an Mitglieder der Organisation, Abnehmer der Leistungen sowie die gesamte
Öffentlichkeit (vgl. Schwarz et al., 1995, S. 80ff.).
Für die Kommunikation stehen diverse Instrumente und Medien zur Verfügung,
die sich wie folgt unterscheiden lassen (vgl. Groß, 2008, S. 8):
»
Die institutionelle Kommunikation dient im Rahmen einer Marken-
profilierung der Herausbildung eines gewünschten Images und einer
eindeutigen Positionierung auf dem Markt gegenüber den Anspruchs-
gruppen. Typischerweise dienen hier überwiegend Public Relations (PR)
und Events zur Bekanntmachung der Organisation und ihrer Mission.
»
Durch die Marketingkommunikation findet die Benachrichtigung der
Zielgruppen über die Leistungen und Produkte von NPO statt; zudem steht
auch hier die Erhöhung des Bekanntheitsgrades im Fokus. Vorwiegend
finden vielfältige Ausprägungen der (Multi-)Mediawerbung und das
Sponsoring Anwendung.
»
Über die Dialogkommunikation in Form persönlicher Kommunikation,
Messen, Direktmarketing sowie dialogorientierter Multimediakommuni-
kation gelingt eine Ansprache der unterschiedlichen Anspruchsgruppen, so
dass gezielt die verschiedenen Wünsche und Erwartungen der Stakeholder
berücksichtigt werden können (vgl. Birzele/Thieme, 2007, S. 116f.).
Neben klassischen Kommunikationskanälen wie Radio, TV, Außenwerbung, etc.,
die auch im Produkt- und Dienstleistungsmarketing genutzt werden, setzt sich
auch die Online-Kommunikation im Nonprofit Marketing stetig weiter durch.
Email-Marketing, die eigene Homepage, die Existenz in sozialen Netzwerken,
aber auch Mobilfunk-Applikationen sind längst auch im NPM nicht mehr wegzu-
denken (vgl. Conta Gromberg, 2006, S. 251). Wie auch im Produkt- und
Dienstleistungsmarketing gilt: Um den Effekt der einzelnen Kommunikations-
instrumente zu steigern, müssen diese inhaltlich, formal und zeitlich in Einklang
gebracht werden (integrierte Kommunikation). Je besser die Instrumente ineinan-
der greifen, desto eher bleibt das Mitgeteilte im Gedächtnis der Zielgruppe haften
(vgl. Hohn, 2008, S. 193).
Oftmals erfolgt die Kommunikation dabei nicht auf direktem Weg, sondern
indirekt und mehrstufig über Kommunikationsmultiplikatoren, die als Selektierer
2 Theoretischer Rahmen
16
von Informationen und Meinungsführer fungieren (vgl. Roski, 2009, S. 14). Als
Meinungsführer (Opinion Leaders) werden Menschen bezeichnet, die in einer
sozialen Gruppe zumeist in horizontaler Weise, d.h. innerhalb einer Peer-Group
4
,
aufgrund ihres Wissens und ihrer Erfahrungen hinsichtlich einer bestimmten
Angelegenheit besonders starken Einfluss auf die Ansichten, Einstellungen und
Verhaltensweisen anderer Personen ausüben. Dies gilt insbesondere für die
Ermittlung und Durchführung von Trends und zukünftigen Entwicklungen (vgl.
im Internet: Markenlexikon). In vielfältigen Untersuchungen stellte sich heraus,
dass tiefgreifende Entscheidungen oftmals aufgrund persönlicher Einflussnahme
anderer Personen getroffen werden und nicht, wie vielfach angenommen, durch
den direkten Einfluss der Medien.
5
Gelingt es demnach, diese Personen zu
erreichen, geben sie ihre Erfahrungen wiederum an ihre ,,Gefolgschaft" weiter und
verstärken durch ihre Glaubwürdigkeit und das entgegengebrachte Vertrauen die
Wirkung der Massenmedien (Fuchs/Unger, 2007, S. 132). Inwieweit Meinungs-
führer aufgrund ihrer besonderen Relevanz für das Marketing von NPO im
Rahmen einer Social Media Kampagne angesprochen werden können, wird
ausführlich in Kapitel 4.3 diskutiert.
2.1.2.3
Die Bedeutung und Notwendigkeit von NPM
Als Bindeglied zwischen Staat und privater Wirtschaft nimmt der Nonprofit
Sektor inzwischen nicht nur in der amerikanischen, sondern auch in der
europäischen Gesellschaft eine herausragende wirtschaftliche Bedeutung ein (vgl.
Lichtsteiner, 2007, S. 109). Dies zeigt sich auch in Deutschland deutlich. Nach
aktuellen Erhebungen
6
4
Gruppe von Gleichgestellten bzw. Ähnlich-/Gleichaltrigen.
existieren in Deutschland derzeit über 594.277
eingetragene Vereine mit schätzungsweise weit über 50 Mio. Mitgliedern (vgl.
Bruhn, 2005, S. 28). Die Anzahl der Stiftungen belief sich im Jahr 2010 zusätzlich
5
Erstmals beobachtete man dies bereits 1940 während des Präsidentschaftswahlkampfes in den
USA, woraufhin Katz und Lazarsfeld 1955 das Meinungsführerkonzept entwickelten.
6
Bis dato aktuellste Zahlen ergeben sich aus der dritten bundesweiten Erhebung ,,Eingetragene
Vereine 2005" im Auftrag des Bundesverbands deutscher Vereine & Verbände e. V., basierend
auf den Angaben örtlicher Vereinsregister. Vgl. hierzu im Internet: NPO-Manager.
2 Theoretischer Rahmen
17
auf 18.162 (vgl. im Internet: Bundesverband Deutscher Stiftungen). Gemäß des
dritten Freiwilligensurveys
7
Dabei wird die Zukunft des Nonprofit Bereichs in den kommenden Jahren zum
Einen wesentlich durch Veränderungen im gesellschaftlichen Wertesystem
determiniert (vgl. Badelt et al., 2007b, S. 621f.). Zum Anderen lassen sich aber
auch hinsichtlich ökonomischer Perspektiven erste Tendenzen für dessen Zukunft
aus den Entwicklungen der vergangenen Jahre ableiten. Spezialisten sagen auch
für die bevorstehenden Jahre einen ungebrochenen Wachstumskurs des Dritten
Sektors weltweit voraus. Aktuell zeigt sich vorrangig auf den Gebieten Umwelt,
Kultur und Internationale Aktivitäten ein überdurchschnittlicher Anstieg (Bruhn,
2005, S. 28). Angesichts dieses Wachstums wird der Sektor eine zunehmende
Ökonomisierung und Kommerzialisierung erfahren, wodurch sich innerhalb des
Sektors beträchtliche Änderungen ergeben werden und sich NPO zukünftig in
vielen Bereichen erwerbswirtschaftlichen Unternehmen annähern (müssen).
im Auftrag der Bundesregierung lag die sog.
Engagementquote in Deutschland, der Anteil ehrenamtlich engagierter Bürger ab
14 Jahren, im Jahr 2009 bei über 36 Prozent. Hinzu kommt das enorm gestiegene
Engagementpotenzial Menschen, die sich nicht engagieren, jedoch grundsätzlich
dazu bereit sind in Höhe von 37 Prozent (1999: 26 Prozent) (vgl. im Internet:
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2010).
Bürgerschaftliche und soziale Aktivitäten sind somit aus dem Leben vieler
Menschen nicht mehr wegzudenken (vgl. Brömmling, 2010, S. 11). Die Vielfalt
von Bildungseinrichtungen, sozialen Dienste, Wohlfahrtsverbände u.a. spiegelt
nicht nur die Heterogenität des Sektors wider, sondern auch die Vielfalt
bedeutsamen gesellschaftlichen Lebens; zusammen mit den Wachstumszahlen
machen sie die Veränderungen im Dritten Sektor deutlich (vgl. Eschenbach/Horak,
2003, S. 3).
Aus diesen Gründen hat sich auch die Marketingwissenschaft in den vergangenen
Jahrzehnten intensiv mit der Übertragbarkeit des Marketinggedankens auf
Nonprofit Organisationen beschäftigt. Hierzu wurden Ansätze des kommerziellen
Marketing aufgenommen und entsprechend den Besonderheiten von NPO weiter-
7
Der Freiwilligensurvey wird seit 1999 im Auftrag der Bundesregierung durchgeführt. Dabei
handelt es sich um die umfassendste und detaillierteste quantitative Untersuchung zum
bürgerschaftlichen Engagement in Deutschland.
Ende der Leseprobe aus 117 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2011, Möglichkeiten und Grenzen von Social Media im Nonprofit Marketing, dargestellt am Beispiel Junge Helden e.V., Berlin, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228299
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