Kevin Saekel
Die sogenannte Nachhaltigkeit oder ökologisch-soziale Dimension in der strategischen
Unternehmensführung: Ist CSR ein gleichrangiges Ziel zum Risiko-Rendite-Trade off?
Eine ökonomische Analyse auch am Beispiel chinesischer Unternehmen
ISBN: 978-3-8428-0719-8
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2011
Zugl. Bamberg, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Bamberg, Deutschland,
Diplomarbeit, 2010
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http://www.diplomica.de, Hamburg 2011
II
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis
IV
Abkürzungsverzeichnis
V
1
Einführung
1
1.1
Problemstellung
1
1.2
Methodisches Vorgehen und Gang der Untersuchung
2
2
Begriffliche und theoretische Grundlagen
3
2.1
Charakteristika strategischer Unternehmensführung
3
2.2
Charakteristika nachhaltiger oder ökologisch-sozial ausgerichteter
Unternehmensführung
5
2.3
Risiko-Rendite-Trade off als Erfolgsmaßstab
11
2.4
Rechtliche Rahmenbedingungen
12
3
Ist CSR ein gleichrangiges Ziel zum Risiko-Rendite-Trade off?
17
3.1
Mögliche Beurteilungsperspektiven und -kriterien
17
3.2
Auswahl der Gesichtspunkte
21
3.2.1
Aus der Perspektive institutioneller Investoren
21
3.2.2
Aus der Kundenperspektive
27
3.2.3
Aus der Zuliefererperspektive
31
3.2.4
Aus der NGO-Perspektive
35
3.2.5 Aus der Gesetzgeberperspektive
37
3.3
Konfligierende und harmonische Beziehungen zwischen den Perspektiven
40
4
Fazit
43
Literaturliste
49
III
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Kategorien von unterschiedlichen CSR-Regulierungsräumen
12
Tab. 2: Zusammenhang zwischen Risiko-Rendite-Trade off und
Nachhaltigkeitsperformance
26
Tab. 3: Ranking der Nachhaltigkeitsberichte 2009 die zehn Besten
40
Tab. 4: CSR-Maßnahmen im Umwelt- und Sozialbereich und fiktive
Reaktionen der Stakeholder
42
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Träger, Prozess und Gegenstände strat. Unternehmensführung
5
Abb. 2: Mögliche Zusammenhänge zwischen CSR und Risiko-Rendite-Trade off
18
Abb. 3: Ganzheitliche Messung des Unternehmenserfolges
20
V
Abkürzungsverzeichnis
AVE
Außenhandelsvereinigung des Deutschen Einzelhandels e.V.
BDA
Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände
BDI
Bundesverband der Deutschen Industrie
Bill.
Billion (1.000.000.000.000)
BITC
Business In The Community
BMAS
Bundesministerium für Arbeit und Soziales
BSCI
Business Social Compliance Initiative
BSR
Business for Social Responsibilities
BVA
Brand Value Added
CC
Corporate Citizenship
CECED
European Committee of Domestic Equipment Manufacturers
CR
Corporate Responsibility
CSR
Corporate Social Responsibility
d. h.
das heißt
EBIT
Earnings Before Interest and Taxes, Kapitalgewinn
EBITDA
Earnings Before Interest and Taxes, Depreciation and Amortisation, Brutto-
Cash-Flow
ECCJ
European Coalition for Corporate Justice
EU
Europäische Union
FTO
Foreign Trade Association
FVA
Financial Value Added
GONGO
Government-Organized Non-Governmental Organization
GRI
Global Reporting Initiative
IBCF
International Business Leaders Forum
IFA
International Framework Agreement
ILO
International Labour Organization
ISO
Internationale Normungsorganisation
IT
Informationstechnologie
KMU
Kleine und Mittlere Unternehmen
KonTraG
Gesetz zur Kontrolle und Transparenz
NGO
Non-Governmental Organization
OECD
Organisation for Economic Cooperation and Development
PSR
Purchasing Social Responsibility
RVA
Reputational Value Added
SASAC
State-Owned Assets Supervision and Administration Commission
VI
S&P 500
Standard and Poor's 500 (Aktienindex der 500 größten, börsennotierten US-
amerikanischen Unternehmen)
SRI-Fonds
Social Responsibility Investment-Fonds
SVA
Societal Value Added
u.a.
unter anderem
UN
United Nations
WBCSD
World Business Council for Sustainable Development
WTO
World Trade Organization
z. B.
zum Beispiel
1
1
Einführung
1.1 Problemstellung
Seit Anfang der 90er Jahre erlangt die Frage der gesellschaftlichen Verantwortung von
Unternehmen, der der Begriff der Corporate Social Responsibility (CSR) zugeordnet wird, in
Wirtschaft und Gesellschaft nicht nur in Industrieländern immer größere Bedeutung. Infolge
der
zunehmenden
Globalisierung
und
sich
verringernder
staatlicher
Einflussnahmemöglichkeiten sowie sich häufender Unternehmensskandale, wie z. B die
Finanz- und Korruptionsskandale von Enron, Parmalat, Worldcom, Leman Brothers,
Siemens, der frühere Umweltskandal der Union Carbide Corporation in Bophal oder der
kürzliche Umweltskandal von BP im Golf von Mexiko sowie die Fälle verseuchter Milch der
japanischen Firma Snow Brand oder der chinesischen Sanlu Group (Melamin-Skandal),
verstärken
Regierungen,
internationale
Organisationen,
Umweltorganisationen,
Verbraucherschutzgruppen und Medien ihren Druck auf transnational arbeitende
Unternehmen, gesellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen. Unternehmen, die ihre
ökologisch-sozialen Auswirkungen auf die Gesellschaft ignorieren, geraten in große
Schwierigkeiten, wie die Beispiele der Asbestindustrie und von Monsanto belegen (Fiori et al.
2007, S. 14).
Grundgedanke ist dabei, dass Unternehmen nicht losgelöst von der Gesellschaft beurteilt,
sondern als Teil dieser Gesellschaft betrachtet werden müssen. Unternehmen erwarten
gesellschaftliche Leistungen (Infrastruktur, ausgebildete Arbeitskräfte, Forschungsförderung,
Rechtssicherheit) und sollten sich deshalb auch als soziale Akteure verantwortlich fühlen.
Auch wenn keine Verfehlungen gegen gesetzliche Bestimmungen vorlägen, müssten sie für
ihre Einwirkungen auf die Gesellschaft (externe Effekte) Verantwortung tragen. Durch
freiwillige Engagements könnten sie auf bestehende oder sich abzeichnende
gesellschaftliche Probleme antizipierend Einfluss nehmen (Loew et al. 2004, S. 47).
Ratingagenturen, deren Zahl sich im letzten Jahrzehnt stark erhöht hat (Scalet und Kelly
2009, S. 69), bewerten die gesellschaftliche Verantwortung von börsenorientierten
Unternehmen
und
nehmen
dadurch
Einfluss
auf
Investoren-
und
Konsumentenentscheidungen. Der Anteil von Konsumenten in Europa, der bei seinen
Kaufentscheidungen CSR-Aspekte berücksichtigt, stieg allein zwischen 1999 und 2001 von
36% auf 62% (Becchetti und Ciciretti 2006, S. 2). Ökologisch-ethische und an einer
nachhaltigen Unternehmensführung ausgerichtete Investmentfonds finden immer mehr
Anklang bei Anlegern. 2006 wurde bereits einer von zehn investierten Dollars in diese Fonds
investiert. Diese Fonds haben einen Wert von 2,3 Mrd. USD, was einem Anteil von rd. 10%
am Gesamtinvestitionsvolumen in den USA entspricht (Heslin und Ochoa 2008, S. 125).
2
64% der Fortune Global 500 Unternehmen berichten regelmäßig in CSR-Reports über ihre
wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Leistungen.
Chief Executive Officers von 750 globalen Unternehmen erklärten die steigende ökologisch-
soziale Verantwortung zur zweitwichtigsten unternehmerischen Herausforderung für die
Zukunft (Morimoto et al. 2005, S. 315). Corporate Governance Richtlinien veranlassen
börsenorientierte Unternehmen dazu, in ihren Geschäftsberichten auch auf gesellschaftliche,
ökologische und soziale Belange einzugehen. Nahezu 2000 global agierende Unternehmen
erstellen Berichte über ihre CSR-Aktivitäten und über 2300 Firmen aus über 80 Ländern
beteiligen sich am UN Global Compact (Scalet und Kelly 2009, S. 69f.), einem Pakt, in dem
sich Unternehmen gegenüber der UNO zur weltweiten Einhaltung von sozialen und
ökologischen Mindeststandards verpflichten.
Allerdings gibt es eine wirtschaftswissenschaftliche Debatte zur Sinnhaftigkeit, Legitimität
und zum Stellenwert von unternehmerischen CSR-Aktivitäten. Strittig ist insbesondere die
konkrete Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft und die Frage, ob die
Profitmaximierung das einzige Ziel von Unternehmen sein darf (Tsoutsoura 2004, S. 2).
Auch die Frage wie sich CSR-Aktivitäten auf den Erfolg von Unternehmen auswirken, ob sie
z. B. den Aktienkurs bzw. Shareholder Value erhöhen und damit die Integration von CSR in
die strategische Unternehmensführung zum ,,Business Case" machen, ist bisher nicht
eindeutig beantwortet worden.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Beantwortung folgender Fragen:
· Kann die Hypothese, wonach CSR nicht nur aus gesellschaftlichen sondern auch aus
ökonomischen Gründen notwendig oder sinnvoll ist (CSR als Business Case)
bestätigt werden?
· Kann CSR ein gleichrangiges Ziel zum ökonomischen Gesamterfolg des
Unternehmens, gemessen am Risiko-Rendite-Trade off, sein?
1.2 Methodisches Vorgehen und Gang der Untersuchung
Die Arbeit nimmt eine ökonomische Analyse vor und wertet die nationale und internationale
Literatur zum Thema aus. Sie beruht im empirischen Teil auf sekundärstatistischem Material
aus länder- bzw. branchenübergreifenden Studien aus Industrieländern und dem
Schwellenland China. Das Schwellenland China wurde wegen seiner steigenden Bedeutung
für die deutsche und die Weltwirtschaft als Vergleichsland zu den Industrieländern gewählt.
Obwohl die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen in Deutschland eine lange
Tradition hat, sind Fragen der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen in
deutschen wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten stark unterrepräsentiert. Einführende
3
Lehrbücher der Betriebswirtschaftslehre beschäftigen sich mit diesem Thema kaum und die
deutsche betriebswirtschaftliche Forschung hierzu im Gegensatz zum anglo-
amerikanischen Sprachraum
hinkt hinterher (Schwalbach 2008, S. X; Loew et al. 2004, S.
45) bzw. ist stark normativ und wenig empirisch ausgerichtet. Außerdem wurde der Beitrag
der Unternehmen zu ökologischen, sozialen und gesellschaftlichen Fragen bislang in
Deutschland unter dem Begriff der ,,Nachhaltigkeit" abgehandelt (Loew et al. 2004, S. 40).
Dies wandelt sich erst seit kurzer Zeit. Deshalb muss in der Arbeit weitgehend auf
internationale Literatur zurückgegriffen werden.
In Kapitel 2 werden zunächst die begrifflichen und theoretischen Grundlagen des Themas
dargestellt, denn der Begriff CSR wird nach wie vor noch unterschiedlich benutzt. Kapitel 3
diskutiert die Perspektiven und Kriterien zur Beurteilung von strategischen CSR-Ansätzen
aus unterschiedlicher Stakeholder Sicht und wertet die dazu vorliegenden empirischen
Studien aus verschiedenen Industrieländern und dem Schwellenland China aus. Kapitel 4
fast die wichtigsten Ergebnisse zusammen und zieht Schlussfolgerungen aus der
Gesamtanalyse.
2
Begriffliche und theoretische Grundlagen
2.1 Charakteristika strategischer Unternehmensführung
Unabhängig vom zugrunde gelegten Management Konzept, dem Shareholder Value Ansatz
von Rappaport, dem Stakeholder Ansatz von Freeman oder den Strategischen Management
Ansätzen von Chandler, Ansoff, Andrews, sowie ebenfalls unabhängig von der
grundsätzlichen Dreiteilung (strategisch, taktisch, operativ) oder einer Zweiteilung der
Unternehmensebenen (strategisch, operativ), wie in der englischsprachigen Literatur, wird
der Begriff der ,,strategischen Unternehmensführung" in allen Unternehmenskonzepten
ähnlich definiert.
Anhand von empirischen Befunden von Gemünden (Gemünden 1983, S. 49ff.) filtern
Macharzina
und
Wolf
folgende
konstitutiven
Merkmale
zur
strategischen
Unternehmensführung heraus:
· Entscheidungen mit Grundsatzcharakter, die weiteren Entscheidungsbedarf auslösen
und Folgeentscheidungen eingrenzen.
· Entscheidungen mit hoher Bindungswirkung oder Irreversibilität, z. B. eine grund-
legende Umorganisation eines Unternehmens.
· Entscheidungen, die das Gesamtunternehmen betreffen, z. B. Unternehmens-
grundsätze.
· Entscheidungen, die hohe Folgekosten auslösen, z. B. Unternehmensbeteiligungen.
4
· Entscheidungen, die immateriell wertbeladen sind, d. h. gesell-schaftliche
Auswirkungen haben, z. B. Produktionsverlagerungen.
· Entscheidungen, die einen geringen Strukturierungsgrad haben, d. h. das zu lösende
Problem nicht genau einschätzbar ist, z. B. die Wahl einer Markteintrittsstrategie für
schwierige Märkte (z. B. China) (Macharzina und Wolf 2008, S.40ff.).
Zusammengefasst definieren sie strategische Unternehmensführung ,,als die Gesamtheit
derjenigen Handlungen der verantwortlichen Akteure (...), die die Gestaltung und
Abstimmung (Koordination) der Unternehmens-Umwelt-Interaktion im Rahmen des
Wertschöpfungsprozesses zum Gegenstand haben" (Macharzina und Wolf 2008, S.44).
Allgemeiner aber inhaltlich vergleichbar definieren Welge und Al-Laham, die unter
strategischer Unternehmensführung die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise oder
Maßnahmenkombination der Unternehmung und seiner relevanten Teilbereiche gegenüber
ihrer Umwelt zur Realisierung der langfristigen Ziele verstehen (Welge und Al-Laham 2003,
S.16f.).
Ähnlich sieht es Hahn, für den strategische Unternehmensführung darin besteht, die
grundsätzlichen Entscheidungs-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktionen verbunden
mit einem spezifischen Führungsverhalten vorzunehmen (Hahn 2006, S. 29ff.). Strategische
Überlegungen sind für ihn jene, die für die Vermögens- und Ertragsentwicklung des
Unternehmens von besonderer Wichtigkeit sind, aus dem unternehmerischen
Gesamtzusammenhang entschieden werden müssen, von der obersten Führungsebene zu
entscheiden sind, in der Regel Langfristwirkung entfalten sowie selten anfallen.
Bei strategischer Unternehmensführung geht es um meist regelkreisförmig ablaufende,
multipersonale und mehrstufige Prozesse der Informationsverarbeitung, Willensbildung und
Willensdurchsetzung dafür befugter Personen gegenüber anderen Personen unter
Übernahme der entsprechenden Verantwortung. Die strategischen Vorgehensweisen zu
grundsätzlichen Problemen des Unternehmens erfolgen unter Festlegung anzustrebender
Ziele oder unter Beachtung bereits feststehender Zwecke und Ziele.
Abb. 1 stellt den Prozess der strategischen Führung nach Hahn und Taylor anhand eines
generellen Führungsprozesses dar, der sowohl einmalig und projektbezogen als auch
zyklisch wiederkehrend ablaufen kann. Die internen und externen Willensbildungszentren
des Unternehmens fällen strategische Entscheidungen und sorgen für dessen Umsetzung.
Aus institutioneller Sicht sind solche spezifischen Personen oder Personengruppen Träger
der strategischen Führung. Träger sowie Prozesse der strategischen Führung werden in
ihren Handlungen und Ausprägungen maßgeblich durch Prognosen von Umweltchancen und
-risiken sowie Unternehmensstärken und Unternehmensschwächen beeinflusst.
5
Als Gegenstand der strategischen Führung lässt sich die Unternehmensphilosophie als
gemeinsame und abgestimmte Wertvorstellung, die generelle Zielplanung, die
Geschäftsfeld-, Funktionsbereichs- und Regionalstrategie, die Führungssystemplanung
sowie Organisations-, Rechtsform- und Rechtsstrukturplanung identifizieren. Die
Unternehmenskultur,
verstanden
als
die
Gesamtheit
von
Grundannahmen,
Wertvorstellungen und Verhaltensnormen (Keuper 2001, S.48), sowie alle anderen
Gegenstände der strategischen Führung beeinflussen die internen Willensbildungszentren
sowie das Leitbild der Unternehmung genauso wie umgekehrte Wirkungsbeziehungen
bestehen.
Abb. 1: Träger, Prozess und Gegenstände strat. Unternehmensführung
Strategische Unternehmensführung wird im Folgenden im Sinne der Definitio-nen von
Macharzina und Wolf sowie Hahn verwendet.
2.2 Charakteristika nachhaltiger oder ökologisch-sozial ausgerichteter
Unternehmensführung
Im Gegensatz zum Begriff der ,,strategischen Unternehmensführung" ist der Begriff der
,,nachhaltig oder ökologisch-sozial ausgerichteten Unternehmensführung" weit weniger
eindeutig gefasst. Dies liegt in der Natur der Sache, denn die Zukunftseinschätzungen zu
nachhaltigem oder ökologisch-sozialem Unternehmenshandeln sind extrem vielfältig und
differieren je nach Kenntnisstand bzw. politisch-gesellschaftlicher Einstellung (z. B. halten
einige die Atomenergie für umweltschonend während andere sie für unverantwortbar
einschätzen). Darüber hinaus sind Unternehmen in einer Marktwirtschaft oft gezwungen, bei
6
sich verändernden Marktlagen kurzfristig unpopuläre Entscheidungen zu treffen, z. B.
Abteilungen zu schließen, Personal zu entlassen, Teile der Produktion zu verlagern oder
Preise zu erhöhen, um langfristig am Markt bestehen zu können bzw. um zukünftig größeren
Erfolg zu haben. Deshalb ist es oft leichter, CSR negativ zu konkretisieren, d. h. dafür zu
sorgen, dass Unternehmensaktivitäten nicht die Menschenrechte und Sozialstandards
verletzen, die Umwelt schädigen oder Geschäfte aufgrund von Korruption oder
Preisabsprachen zustande kommen. So verstanden besteht die Aufgabe der
Unternehmensführung darin, die Kosten einer kurzfristigen Profitminderung in
wertschaffende Zukunftsinvestitionen umzuwandeln (Lin-Hi 2008, S. 9). Jedes Unternehmen
muss diese Faktoren aus seiner spezifischen Sicht und Marktlage gesondert beurteilen.
Gemäß dem Leitbild der nachhaltigen Entwicklung, das die Brundtland-Kommission
aufgestellt hat, ist eine Entwicklung nachhaltig, wenn ,,sie die Bedürfnisse der Gegenwart
befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht
befriedigen können" (Hauff 1987, S. 46). Eine nachhaltige Entwicklung muss demnach
soziale, ökologische und ökonomische Anforderungen gleichzeitig berücksichtigen. Dies gilt
für die Gesellschaft insgesamt und für Unternehmen.
Die wissenschaftliche Diskussion über den Verantwortungsbereich von Unternehmen in der
Gesellschaft wurde lange Zeit kontrovers geführt. Erst im laufenden Jahrzehnt ist es
gelungen, eine weitgehend akzeptierte Definition für die gesellschaftliche Verantwortung von
Unternehmen, die nach Schwalbach in der Regel mit den Begriffen Corporate Social
Responsibility (CSR), Corporate Responsibility (CR) oder Corporate Citizenship (CC)
gleichgesetzt wird, zu erzielen (Schwalbach 2008, S. VIII). Unterschiedliche Bewertungen
von CSR-Aktivitäten beruhen daher heute weniger auf differierenden Definitionen zu CSR
sondern sind der Tatsache geschuldet, dass CSR-Programme je nach spezifischem Umfeld
des Unternehmens gestaltet und in die Unternehmensstrategie einbezogen werden müssen
(Dahlsrud 2008, S. 6). Im Folgenden wird der Einfachheit halber nur der Begriff Corporate
Social Responsibility (CSR) als Synonym für gesellschaftliche Verantwortung von
Unternehmen
oder
für
nachhaltige,
ökologisch-sozial
orientierte
strategische
Unternehmensführung benutzt.
Die begrifflichen Unterschiede und Sichtweisen zu CSR kommen besonders klar in den
gegensätzlichen Definitionen von Friedman und Carroll zum Ausdruck. Für Friedman besteht
die soziale Verantwortung von Unternehmen darin, so viel Gewinn wie möglich zu erzielen:
,,there is one and only one social responsibility of business to use its resources and engage
in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game,
which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud" (Friedman
7
1970, S. 32). Noch prononcierter stellt Friedman fest: ,,Few trends could so thoroughly
undermine the very foundations of our free society as the acceptance by corporate official of
a social responsibility other than to make as much money for their stockholders as possible.
This is a fundamentally subversive doctrine." (Friedman 1962, S. 133). An dieser Stelle
ergeben sich starke Parallelen zu Hayeks Kritik an ,,sozialer Gerechtigkeit" (Hayek 1976, S.
62ff.). Ein aktueller Vertreter der Friedman'schen Auffassung ist z. B. Portney, der ebenfalls
empfiehlt, statt Gelder für CSR-Aktivitäten aufzuwenden lieber die Ausschüttung an die
Aktionäre zu erhöhen, so dass letztere dann selber über zusätzliche gute Taten entscheiden
könnten (Portney 2008, S. 274).
Um Friedman's Position und die seiner Anhänger zu verstehen, muss hinzugefügt werden,
dass er von einer liberalen Gesellschaft als ,,guter Gesellschaft" ausgeht und unterstellt, dass
funktionierende Märkte vorliegen und der Staat für die richtigen Rahmensetzungen und ihre
Einhaltung sorgt (Suchanek 2005, S. 3f.). Friedman schließt sich mit dieser Einschätzung
Adam Smith an, der formulierte: ,,It is not from the benevolence of the butcher, the brewer, or
the baker that we expect our dinner, but from their regard to their own interest" (zitiert nach:
Heal 2005, S. 387). Große Technologiekonzerne wie Apple, Intel und Microsoft haben mit
dieser Unternehmensphilosophie in der Vergangenheit viel Geld verdient, viele Arbeitsplätze
geschaffen und damit viel Gutes für die Gesellschaft getan. In anderen Branchen, in denen
Unternehmensinteressen und die Interessen der Gesellschaft auseinander fallen, z. B. in der
Tabakindustrie, die die Gesundheit der Konsumenten stark schädigt oder der Öl- und
Autoindustrie, die die Umwelt schädigen und das Klima beeinträchtigen, stimmen private und
soziale Kosten nicht überein. In diesen Fällen reicht der Markt als Steuerungselement nicht
aus und es entstehen Konflikte zwischen Wirtschaft und Gesellschaft. Konflikte können auch
über Arbeitsbedingungen entstehen, die als unfair eingeschätzt werden, wenn z. B. Teile der
Wertschöpfungskette in Entwicklungs- oder Schwellenländer ausgelagert werden. In allen
Fällen von Inkonsistenzen zwischen Unternehmensprofiten und sozialen Kosten kommt
deshalb CSR als Teil der strategischen Unternehmensführung in Frage (Heal 2005, S.388).
Den Gegenpol zu Friedman bildet die CSR-Definition von Carroll: ,,(...) the social
responsibility of business encompasses the economic, legal, ethical, and discretionary
expectations that society has of organizations at a given point in time" (Carroll 1979, S. 497).
Ende der Leseprobe aus 61 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2010, Die sogenannte Nachhaltigkeit oder ökologisch-soziale Dimension in der strategischen Unternehmensführung: Ist CSR ein gleichrangiges Ziel zum Risiko-Rendite-Trade off? Eine ökonomische Analyse auch am Beispiel chinesischer Unternehmen, Hamburg, Diplomica Verlag GmbH, https://www.diplom.de/document/228158
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