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Autor
Lennart Johansen
Kundenbeziehungsmanagement in Open-Source ERP-Systemen
ISBN: 978-3-8428-0512-5
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Universität Osnabrück, Osnabrück, Deutschland, Bachelorarbeit, 2008
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
II
Abkürzungsverzeichnis
III
1
Einleitung
1
2
Kundenbeziehungsmanagement
3
2.1
Kundenbeziehungen im Wandel der Zeit
. . . . . . . . . . . . . . . . .
3
2.2
Phasen in Kundenbeziehungen
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
2.3
Unterstützung durch die IT
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
2.3.1
Analytisches CRM
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
2.3.2
Operatives CRM
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
2.3.3
Kommunikatives CRM
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
3
Enterprise Resource Planning
15
3.1
Begriffsbestimmung und historische Entwicklung
. . . . . . . . . . . .
15
3.2
Vorteile integrativer Ansätze
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16
3.3
Service-orientierte Architektur und Wandlungsfähigkeit
. . . . . . . . .
17
4
Open-Source-Software
19
4.1
Konzept
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
4.2
Motivation für die Entwicklung
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
4.3
Wirtschaftliche Aspekte
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
5
Analyse ausgewählter Open-Source ERP-Systeme
24
5.1
Kriterien
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
5.2
Die Testsysteme
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
5.2.1
TinyERP
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
5.2.2
Lx-Office
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
5.2.3
Openbravo ERP
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
5.2.4
ADempiere
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
38
5.3
Zusammenfassung
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
6
Fazit und Ausblick
44
Literatur
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1
Phasen des Kundenbeziehungsmanagements . . . . . . . . .
6
Abbildung 2
Komponenten eines CRM-Systems . . . . . . . . . . . . . .
8
Abbildung 3
Screenshot TinyERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
Abbildung 4
Screenshot Lx-Office . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
Abbildung 5
Screenshot Openbravo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36
Abbildung 6
Screenshot ADempiere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40
II
Abkürzungsverzeichnis
AGB
Allgemeine Geschäftsbedingungen
BI
Business Intelligence
CLV
Customer Lifetime Value
CSV
Comma-Separated Values
CSS
Cascading Style Sheet
CRM
Customer Relationship Management
ERP
Enterprise Resource Planning
FSF
Free Software Foundation
GPL
General Public License
HTML
Hypertext Markup Language
IT
Informationstechnik
KMU
kleine und mittlere Unternehmen
MIS
Management Information Systems
MRP
Material Requirements Planning
MRP II
Manufacturing Resource Planning
OLAP
Online Analytical Processing
OSS
Open-Source-Software
PDF
Portable Document Format
RECO
Regionalcentrum für E-Commerce Anwendungen Osnabrück
RoI
Return on Investment
SCM
Supply Chain Management
SOA
Service-orientierte Architektur
SQL
Structured Query Language
TCO
Total Cost of Ownership
XML
Extensible Markup Language
III
1 Einleitung
In Unternehmen spielt heutzutage der elektronische Geschäftsverkehr eine immer
wichtigere Rolle. Unter einem zunehmenden Wettbewerbsdruck sehen sich insbe-
sondere die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU).
Die vorliegende Arbeit soll im Zuge des Forschungsprojektes ERP-Systeme auf Ba-
sis von Open Source Software
einen Teil dazu beitragen, den Reifegrad von Open-
Source-Lösungen im Bereich der betriebswirtschaflichen Anwendungssoftware zu
ermitteln.
1
Der Fokus liegt hierbei auf der Analyse der Funktionalität der Systeme
bei der Unterstützung im Kundenbeziehungsmanagement.
Kundenbeziehungsmanagement (engl. Customer Relationship Management [CRM])
versteht sich grundsätzlich als elementarer Teil einer Unternehmensstrategie, wel-
che mittels auf den Kunden abgestimmter Marketing-, Vertriebs- und Dienstleis-
tungskonzepte profitable Kundenbeziehungen aufzubauen und Kunden langfristig
zu binden versucht. Enterprise Resource Planning (ERP) beschreibt eine Abbildung
und Automatisierung von Geschäftsprozessen und Geschäftsregeln und unterstützt
Unternehmen durch eine geeignete IT-Infrastruktur bei einer möglichst effizienten
Allokation der zur Verfügung stehenden Ressourcen (z.B. Personal, Rohstoffe oder
Kapital) in den verschiedensten betrieblichen Abläufen.
Proprietäre Software hat sich im Bereich der betriebswirtschaftlichen Anwendun-
gen überwiegend etabliert. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass ihre Nutzung, Wei-
tergabe oder Modifikation lizenzrechtlich beschränkt bzw. untersagt ist. Für eine
dauerhafte Nutzung sind darüber hinaus in der Regel Lizenzgebühren zu entrichten.
Namhafte Anbieter wie SAP, Oracle oder Microsoft, aber auch zahlreiche kleinere
Hersteller teilen den ERP-Markt weitgehend unter sich auf.
Jedoch existieren bereits zahlreiche Ansätze auf Basis von Open-Source-Software
(OSS)
, welche dem Anwender weitreichende Freiheiten gewährt. In einer von der
Fraunhofer Gesellschaft veröffentlichten Studie aus dem Jahr 2005 wurde der Rei-
fegrad unterschiedlicher Open-Source-Softwareprodukte anhand bestimmter Qua-
1
Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) hat 1998 im Rahmen ei-
ner Fördermaßnahme ein bundesweites Netzwerk von Kompetenzzentren zum Thema E-
Commerce errichtet, um insbesondere die mittelständischen Unternehmen neutral und herstel-
lerunabhängig bei dem Einstieg in den elektronischen Geschäftsverkehr zu unterstützen. Das
Regionalcentrum für E-Commerce Anwendungen Osnabrück (RECO) als Teil dieses Netzwer-
kes und der Lehrstuhl für Produktionsmanagement und Wirtschaftsinformatik der Universität
Osnabrück befassen sich dabei mit dem Forschungsprojekt ERP-Systeme auf Basis von Open
Source Software
.
1
litätsmerkmale (u.a. Funktionalität, Benutzerfreundlichkeit, Zuverlässigkeit, Leis-
tungsfähigkeit und Support) untersucht. In allen Punkten konnte zwar besonders
Open Source Betriebs-, Content-Management- und Entwicklungssystemen eine ho-
he Reife attestiert werden, allerdings schlossen ERP- sowie CRM-Systeme weitge-
hend unterdurchschnittlich ab: ,,Open Source Software hat in diesem Bereich derzeit
noch nicht die funktionale Ausgereiftheit, um mit SAP oder Navision mithalten zu
können."
2
Open Source zeigt sich dennoch in anderen Bereichen als leistungsstarke Alternati-
ve zu proprietärer Software. Daher bietet es sich an, gerade diejenigen Projekte, die
sich auf dem komplexen und anspruchsvollen Gebiet der betriebswirtschaftlichen
Anwendungssoftware zu etablieren versuchen, verstärkt unter die Lupe zu nehmen
und sie auf ihre Funktionalität und Eignung im produktiven Einsatz zu untersuchen.
Die ersten drei Kapitel dieser Arbeit erläutern zunächst auf theoretischer Basis, was
unter den Begriffen Kundenbeziehungsmanagement, Enterprise Resource Planning
und Open-Source-Software zu verstehen ist. Dabei soll verdeutlicht werden, dass
sich Vorteile zum einen aus einer systematischen Integration von CRM und ERP-
Systemen sowie zum anderen aus der Nutzung von Open-Source-Lösungen ergeben
können.
Im Anschluss werden vier Open-Source ERP-Systeme vorgestellt und exempla-
risch auf bestimmte Basisfunktionalitäten im Bereich des Kundenbeziehungsma-
nagements hin untersucht. Um eine Vergleichbarkeit der Untersuchungsergebnisse
gewährleisten zu können, werden im Vorfeld die komplexen Anforderungen aus
der Theorie auf wenige greifbare Kriterien verdichtet. Der herausgearbeitete Kri-
terienkatalog kann dabei nicht alle Facetten des Kundenbeziehungsmanagements
abdecken, sondern ist vielmehr als beispielhafter Auszug aus den Anforderungen
zu verstehen und versucht dem Anspruch einer hohen Relevanz im praktischen Ein-
satz, d.h. im Kundenbeziehungsmanagement, zu genügen.
2
Vgl. Renner et al., Open Source Software - Einsatzpotenziale und Wirtschaftlichkeit, S. 151.
2
2 Kundenbeziehungsmanagement
2.1 Kundenbeziehungen im Wandel der Zeit
Eine Vielzahl von Unternehmen sieht sich heute einem zunehmenden Wettbewerbs-
druck auf gesättigten Absatzmärkten ausgesetzt, sowohl Handel als auch Industrie
klagen über die seit Jahren sinkende Effizienz ihrer Marketingausgaben.
3
In Kun-
denanalysen fällt häufig die Bezeichnung des hybriden Konsumenten, welcher sich
dadurch auszeichnet, aufgrund seines Kaufverhaltens nicht mehr in eindeutig ab-
grenzbare Kundensegmente eingeordnet werden zu können.
4
Für Handel und In-
dustrie wird es immer schwieriger, die für sie Wert schaffenden Kunden zu identifi-
zieren und sie insbesondere auf Dauer zu binden. Eine hohe Erwartungshaltung und
eine niedrige Loyalität seitens der Kunden erfordern ein umfassendes Kundenbezie-
hungsmanagement
5
(engl. Customer Relationship Management [CRM]) durch den
Anbieter.
6
Dies hat zu einem Paradigmenwechsel im Marketing geführt.
7
Während im klassi-
schen Transaktionsmarketing die Initiierung von Transaktionen mit dem gesamten
Kundenstamm als die effizienteste Form des Informationsaustausches gilt, rücken
nun individuelle, auf jeden einzelnen Kunden abgestimmte Marketingaktivitäten in
den Vordergrund. Unter dem Stichwort Beziehungsmarketing (engl. Relationship
Marketing) ist eine Weiterentwicklung des klassischen Marketingkonzepts zu ver-
stehen, welches sich in den 1980er Jahren entwickelt hat.
Das Transaktionsmarketing ist in der Regel auf die kurzfristige Erhöhung ökono-
mischer Erfolgsgrößen wie Umsatz oder Gewinn ausgerichtet und zielt meist auf
die Gewinnung von Neukunden ab. Während hier die (potenziellen) Kunden nur
durch einen unidirektionalen Informationsfluss versorgt werden, versucht das Be-
ziehungsmarketing einen Dialog einzuleiten, um Kunden nicht nur kurzfristig zu
gewinnen, sondern auch langfristig an das Unternehmen zu binden.
8
Kundenbeziehungsmanagement ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmens-
3
Vgl. Kracklauer, Mills und Seifert, Kooperatives Kundenmanagement, S. 15ff.
4
Vgl. a. a. O., S. 15.
5
Eine nähere Abgrenzung des Begriffs Kundenbeziehungsmanagement von verwandten Begrif-
fen wie Beziehungsmanagement, Beziehungsmarketing und Kundenbindungsmanagement fin-
det sich bei Hippner und Wilde, Grundlagen des CRM, S. 18
6
Vgl. Eggert, ERP Management Nr. 4/2006 [2006].
7
Vgl. Ahlert, Einsatz des Analytical Hierarchy Process im Relationship Marketing, S. 1.
8
Vgl. a. a. O., S. 2ff.
3
führung, welcher strategisch im Unternehmen verankert sein muss und mit dem der
Kunde in das Zentrum sämtlicher Geschäftsprozesse gestellt wird.
9
Doch um ein
nachhaltiges Customer Relationship Management (CRM) zu gewährleisten, muss
unter Umständen auf der Grundlage der Kundenbeziehungsstrategie eine kunden-
orientierte Reorganisation der Geschäftsprozesse stattfinden. Auf dieser Grundlage
kann ein ökonomischer Erfolg einhergehend mit einer Veränderung der Kundenein-
stellung und des Kundenverhaltens erfolgen.
10
Ziel des CRM ist die Verbesserung der Abstimmung von Produkten, Dienstleistun-
gen und Kommunikation auf differenzierte Kundenbedürfnisse. Eine Rolle spielen
hierbei sämtliche Interaktionen eines Unternehmens mit bestehenden und potenzi-
ellen Kunden während des Kaufentscheidungsprozesses.
11
Da der Kunde sich im Fokus der Unternehmenspolitik befindet, ist die Qualität der
Kundenbeziehungen als entscheidendes Merkmal zur Differenzierung von der Kon-
kurrenz zu sehen.
12
Nohr
, Roos und Vöhringer fassen dies mit folgenden Worten
zusammen: ,,Ziel ist es, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganz-
heitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen
und zu festigen."
13
Als Maßgröße wird häufig die Kundenzufriedenheit herangezogen, welche als Aus-
gangspunkt für die Maximierung von Kundenloyalität und Kundenbindung und
dem einhergehenden ökonomischen Erfolg gesehen wird.
14
Ein effizientes Kunden-
management beinhaltet darüber hinaus die umfassende Versorgung aller Mitarbeiter
der Bereiche Vertrieb, Marketing und Kundenbetreuung mit den für sie relevanten
Informationen. Das Wissen um den Kunden muss folglich systematisch im Unter-
nehmen aufgebaut und verfügbar gemacht werden. Als Voraussetzung hierfür sind
alle relevanten Geschäftsprozesse im Vorfeld durch eine gemeinsame und integrier-
te Kundendatenbank miteinander zu verknüpfen und mit Hilfe moderner Informati-
onssysteme abzubilden.
15
Der Einsatz von integrierten Informationssystemen im Kundenbeziehungsmanage-
ment verspricht zum einen die Reduktion der Kosten für Kundenakquisition und
9
Vgl. Gronau und Eggert, ERP Management Nr. 1/2005 [2005].
10
Vgl. Hippner und Wilde, Grundlagen des CRM, S. 21.
11
Vgl. Eggert, ERP Management Nr. 4/2006 [2006].
12
Vgl. Günther und Deckl, ERP Management Nr. 4/2006 [2006].
13
Nohr
, Roos und Vöhringer, ERP Management Nr. 4/2006 [2006].
14
Hippner
und Wilde bezeichnen dies als Wirkungskette der Kundenbindung, vgl. Hippner und
Wilde
, Grundlagen des CRM, S. 31.
15
Vgl. Gronau und Eggert, ERP Management Nr. 1/2005 [2005].
4
Verkaufsprozesse, und zum anderen eine Erhöhung der Kundenprofitabilität da-
durch, dass personalisierte und auf die Kunden abgestimmte Direktmarketingmaß-
nahmen durchgeführt werden können.
16
Neben einer individualisierten Auswahl
von Interaktionskanälen führt eine phasenspezifische Betreuung des Kunden zur Er-
höhung der Kundennähe.
17
Doch nur durch eine sorgfältig aufeinander abgestimm-
te Ausgestaltung von kundenorientierter Unternehmensstrategie und kundenorien-
tierten Informationssystemen können die Potenziale des CRM bestmöglich ausge-
schöpft werden.
2.2 Phasen in Kundenbeziehungen
Kundenbeziehungen durchlaufen verschiedene Phasen, bevor eine Kundenbindung
und einhergehend positive ökonomische Effekte erzielt werden können. Die Ziele
in Bezug auf den Kunden und die entsprechenden Aufgabenstellungen unterschei-
den sich in jeder dieser Phasen. Nach Ahlert umfasst das Kundenbeziehungsma-
nagement beispielsweise die drei Stufen Kundenakquisition, Kundenbindung und
Kundenrückgewinnung.
18
Das hier vorgestellte Modell von Kracklauer, Mills und Seifert beinhaltet die Pha-
sen der Kundenidentifizierung, Kundengewinnung, Kundenbindung und Kunden-
entwicklung (siehe Abbildung 1). Sie sind jeweils eng verbunden mit einem tiefer-
gehenden Verständnis und Wissen um den Kunden, dem customer insight.
19
Unter Kundenidentifizierung (engl. identification) ist die Erhebung von quantitati-
ven und qualitativen Daten über definierte Kundenzielgruppen zu verstehen. Ziele
können sein, Informationen über die profitablen Kunden zu gewinnen oder heraus-
zufinden, welche Produkte/Dienstleistungen für eine bestimmte Kundengruppe re-
levant sind.
21
Das Instrumentarium der Kundenidentifizierung umfasst Kundenseg-
mentierung, Konsumentenmarktforschung und Kundenzielgruppenanalysen.
Kundengewinnung
(engl. attraction) meint die Abstimmung aller Marketing- und
Verkaufsaktivitäten auf einzelne Kundenzielgruppen mit dem Ziel der Anbahnung
neuer Geschäftsbeziehungen. Um eine effiziente Ansprache des relevanten Kun-
16
Vgl. Gronau und Eggert, ERP Management Nr. 1/2005 [2005].
17
Vgl. Hippner und Wilde, Grundlagen des CRM, S. 38.
18
Vgl. Ahlert, Einsatz des Analytical Hierarchy Process im Relationship Marketing, S. 9ff.
19
Vgl. Kracklauer, Mills und Seifert, Kooperatives Kundenmanagement, S. 17.
20
Grafik in Anlehnung an A. a. O.
21
Vgl. a. a. O., S. 18.
5
Abbildung 1: Phasen des Kundenbeziehungsmanagements
20
densegments und damit einen systematischen Aufbau von Wettbewerbsvorteilen zu
gewährleisten, sind neben den eigenen Marketingaktivitäten auch die der Konkur-
renz zu beachten.
22
Zu der Kundengewinnung gehört ebenso die Kundenrückgewin-
nung, bei der ehemalige Kunden gezielt angesprochen werden. Die Instrumente der
Kundengewinnung sind Kampagnenmanagement, Direktmarketing und Verkaufs-
förderungen.
Kundenbindung
(engl. retention) bezieht sich auf eine dauerhafte Bindung profita-
bler Kunden an das Unternehmen und ist als zentrales Anliegen des Kundenmana-
gements zu sehen.
23
Ziel ist hier, über eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit eine
nachhaltige Kundenloyalität zu erzeugen. In die Kundenzufriedenheit gehen laut
Kracklauer
, Mills und Seifert neben den eigenen Erwartungen des Kunden (indi-
viduelles Anspruchsniveau, Image und Leistungsversprechen des Anbieters sowie
Wissen um Alternativen) auch die wahrgenommenen Leistungen ein. Nach Hippner
und Wilde umfasst das Kundenbindungsmanagement weiterhin die Stabilisierung
gefährdeter Geschäftsbeziehungen, um eine Abwanderung der Kunden zu verhin-
dern.
24
Direktmarketing, Loyalitäts- und Bonusprogramme sowie Beschwerdema-
nagement zählen zu den Instrumenten der Kundenbindung.
25
Unter Kundenentwicklung (engl. development) ist der konsequente Ausbau der Trans-
aktionsintensität und damit die Erhöhung der individuellen Kundenprofitabilität zu
22
Vgl. Kracklauer, Mills und Seifert, Kooperatives Kundenmanagement, S. 18.
23
Vgl. a. a. O.
24
Vgl. Hippner und Wilde, Grundlagen des CRM, S. 37.
25
Vgl. Kracklauer, Mills und Seifert, Kooperatives Kundenmanagement, S. 18.
6
verstehen. Durch die Unterbreitung von Cross-Selling- und Up-Selling-Angeboten
26
kann der Kunde auf andere Produkte eines Herstellers aufmerksam gemacht wer-
den.
Der Erfolg von CRM als Teil einer kundenorientierten Unternehmensstrategie hängt
mit einem kontinuierlichen organisatorischen Lernprozess zusammen. Um CRM
zielgerichtet einführen zu können, sind neben Fachwissen in den Bereichen Ge-
schäftsprozessoptimierung und Change-Management eine intensive Unterstützung
durch die IT mittels leistungsfähiger CRM-Systeme notwendig.
27
2.3 Unterstützung durch die IT
Die integrative Aufgabenstellung von CRM-Systemen umfasst zum einen die Un-
terstützung der zentralen operativen Bereiche Marketing, Vertrieb und Service, zwei-
tens die Einbindung und die Synchronisation aller Kommunikationskanäle zwi-
schen Kunden und Unternehmen, sowie drittens eine adäquate Zusammenführung
und Auswertung aller Kundeninformationen.
28
Diesen Anforderungen entsprechend
ist in der Literatur eine funktionale Unterteilung des CRM in die drei Kernbereiche
operatives
, kommunikatives
29
und analytisches CRM zu finden.
30
Der Zusammen-
hang zwischen diesen drei Komponenten ist in Abbildung 2 grafisch dargestellt und
wird im Folgenden näher erläutert.
2.3.1 Analytisches CRM
Das Ziel des analytischen CRM ist der Aufbau eines lernenden Systems, anhand
dessen Kundenreaktionen sytematisch verwertet und relevante Marketing-Aktionen
26
Cross-Selling
bedeutet, Kunden systematisch auch für weitere Produkte des eigenen Angebo-
tes zu interessieren (vgl. Winkelmann, Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, S. 488).
Up-Selling
-Potenziale beziehen sich wiederum auf die Annahme, dass Kunden mit der Zeit
vermögender werden und sich somit höherwertige Produkte aus der Produktpalette des Unter-
nehmens leisten können (vgl. Hippner und Wilde, Grundlagen des CRM, S. 28).
27
Vgl. a. a. O., S. 47.
28
Vgl. a. a. O.
29
Anstatt kommunikatives CRM sind in der Literatur auch die Bezeichnung kollaboratives oder
kooperatives
CRM zu finden, vgl. Winkelmann, Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung,
S. 209-210.
30
Vgl. a. a. O.
31
Grafik in Anlehnung an Gronau und Eggert, ERP Management Nr. 1/2005 [2005]
7
Abbildung 2: Komponenten eines CRM-Systems
31
individuell geplant und kontinuierlich an die Kundenbedürfnisse angepasst wer-
den können.
32
Aus dem analytischen CRM gewonnene Informationen sind später
die Grundlage für ein vorausschauendes Kundenbeziehungsmanagement am Point-
of-Sales, wo passgenaue Cross- und Up-Sellingangebote unterbreitet werden kön-
nen.
33
Cross- und Up-Selling-Analysen dienen hier insbesondere der Prognose des
zukünftigen Kaufverhaltens der Kunden und damit der Optimierung zukünftiger
Marketingaktionen.
Zentrales Einsatzgebiet des analytischen CRM ist die Segmentierung der Kunden
hinsichtlich möglichst homogener Produkt-, Dienstleistungs- und Kommunikati-
onsbedürfnisse, um eine differenzierte Kundenansprache im Sinne des Direktmar-
keting zu ermöglichen.
34
Eine typische Aufgabe stellt etwa die Fragestellung dar,
welche Kunden mit den Leistungen des Unternehmens unzufrieden und somit ab-
sprunggefährdet sind.
Die Automatisierung des Marketing erfordert zudem häufig die Herausfilterung pro-
fitabler Kunden innerhalb gegebener Kundengruppen. Als Voraussetzung zur Ana-
lyse, Prognostizierung und Optimierung der Kundenbeziehungen muss ihr Wert in
32
Vgl. Kracklauer, Mills und Seifert, Kooperatives Kundenmanagement, S. 86.
33
Vgl. Günther und Deckl, ERP Management Nr. 4/2006 [2006].
34
Vgl. Kracklauer, Mills und Seifert, Kooperatives Kundenmanagement, S. 93.
8
Ende der Leseprobe aus 53 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2008, Kundenbeziehungsmanagement in Open-Source ERP-Systemen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/228070
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