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Daniel Wiersbowsky
Strategisches Management von unterhaltenden Tanz- und Musikveranstaltungen am
Beispiel einer Unternehmensgründung in Dubai
ISBN: 978-3-8428-0231-5
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Johannes Gutenberg-Universität Mainz, Mainz, Deutschland, Diplomarbeit, 2009
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
Für meinen Vater.
Lothar Peter Wiersbowsky (1938-2008).
"Wer verurteilt kann irren,
wer verzeiht irrt niemals."
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung in die theoretischen Grundlagen ...1
1.1 Begriffsklärung und Grundlagen ...1
1.1.1 Vision, Management und Strategisches Management ...1
1.1.2 Strategisches Management unterhaltender Tanz und Musikveranstaltungen .3
1.1.3 Medienrelevanz unterhaltender Tanz- und Musikveranstaltungen ...5
1.2 Generisches Modell des Strategischen Management...5
1.2.1 Elemente und Schrittfolge des Strategischen Management...5
1.2.2 Strategische Zielplanung ...6
1.2.3 Strategische Analyse ...7
1.2.3.1 Umweltanalyse...7
1.2.3.2 Branchenanalyse ...7
1.2.3.3 Wettbewerberanalyse ...8
1.2.3.4 Unternehmensanalyse...8
1.2.3.5 SWOT-Analyse...9
1.2.4 Strategische Optionen auf der Unternehmensebene...9
1.2.5 Strategische Optionen auf der Konzeptebene ...10
1.2.5.1 Wettbewerbsort, Marktsegmentierung, Zielgruppen...10
1.2.5.2 Wettbewerbsregeln, Innovation, Imitation, Kooperation...11
1.2.5.3 Wettbewerbsschwerpunkt, Differenzierung, Kosten...11
1.2.5.4 Der Strategische Würfel...12
1.2.6 Strategische Wahl ...12
1.2.7 Strategische Realisierung und Strategische Kontrolle ...13
2. Praktische Umsetzung Zielmarkt Dubai ...14
2.1 Vision und Unternehmensziele ...14
2.2 Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken ...14
2.2.1 Umweltanalyse Zielmarkt Dubai ...15
2.2.1.1 Makro-ökonomische Umwelt Dubai...15
2.2.1.2 Politisch- rechtliche Umwelt Dubai...21
2.2.1.2.1 Wahl der Rechtsform...22
2.2.1.2.2 Gewerblicher Rechtsschutz...24
2.2.1.2.3 Krankenversicherung und Altersvorsorge...24
2.2.1.3 Sozio-kulturelle Umwelt Dubai...25
2.2.1.4 Technische und natürliche Umwelt Dubai...26
2.2.2 Branchenanalyse Zielmarkt Dubai ...28
2.2.3 Wettbewerberanalyse Zielmarkt Dubai ...33
2.2.4 Unternehmensanalyse...38
2.2.5 SWOT-Analyse Zielmarkt Dubai...38
2.3 Strategische Optionen auf der Unternehmensebene ...40
2.3.1 Veranstalter versus Veranstaltungsmittler ...40
2.3.2 Eigenkonzept versus Kooperation...41
2.4 Strategische Optionen auf Konzeptebene...42
2.4.1 Marktabgrenzung und Zielgruppendefinition Veranstaltungsmarkt Dubai...43
2.4.2 Option I: Nische-Imitation-Differenzierung ...45
2.4.3 Option II: Kernmarkt-Imitation-Differenzierung...46
2.4.4 Option III: Kernmarkt-Innovation-Differenzierung...48
2.5 Strategische Wahl ...50
2.6 Businessplan und Erlösmodell ...51
3. Fazit und Ausblick ...53
4. Literatur ...55
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Formen von Events...4
Abbildung 2: Schema des Strategischen Management ...6
Abbildung 3: Der Strategische Würfel...12
Abbildung 4: Geographische Lage der VAE...15
Abbildung 5: Bruttosozialprodukt Dubai 2006...18
Abbildung 6: Branchenprofil des relevanten Marktes in Dubai...32
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Branchenmerkmale des relevanten Marktes in Dubai...31
Tabelle 2: Internationale Acts in What's on, Ausgaben 10/2008 bis 03/2009...34
Tabelle 3: Internationale DJs in What's on, Ausgaben 10/2008 bis 03/2009...35
Tabelle 4: SWOT-Analyse Zielmarkt Dubai...39
Abkürzungsverzeichnis
Bd.
Band
BRD Bundesrepublik Deutschland
BSP Bruttosozialprodukt
bzgl. bezüglich
bzw. beziehungsweise
ca.
circa
Dhs
Derham
etc.
et cetera
EPK
Ereignis-gesteuerte Prozesskette
eEPK erweiterte Ereignis-gesteuerte Prozesskette
f.
folgende
ff.
fortfolgende
GCC Gulf Cooperation Council
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
H.
Heft
Hrsg. Herausgeber
Jg.
Jahrgang
Nr.
Nummer
S.
Seite
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
UAE United Arab Emirates
USA United States of America
usw. und so weiter
VAE Vereinigte Arabische Emirate
vgl.
Vergleiche
z.B.
zum Beispiel
1. Einführung in die theoretischen Grundlagen
Im folgenden Kapitel werden die theoretischen Grundlagen dieser Arbeit erläutert. Der
Begriff des Strategischen Management und seine spezielle Bedeutung für das
Unternehmen werden hergeleitet, um ein generisches Modell des Strategischen
Management zu entwerfen. Daneben werden unterhaltende Tanz- und
Musikveranstaltungen in einem System Erlebnis-orientierter Ereignisse eingebettet.
1.1 Begriffsklärung und Grundlagen
Das Konzept des Strategischen Management ist Analysegegenstand zahlreicher
Lehrbücher der Wirtschaftswissenschaft (Eschenbach 2003; Coenenberg/Salfeld 2003;
Müller-Stewens/Lechner 2003; Welge/Al-Laham 2003; Bea/Haas 2001; Hungenberg
2001).
Unter Verweis auf die exemplarisch aufgeführte Literatur sollen im folgenden
konzeptionelle Grundbegriffe die Aufgabenstellung betreffend, eingeführt werden, um
eine einheitliche Sprache für die weitere eigene Analyse, insbesondere bezüglich der
verwendeten Methoden sicherzustellen.
1.1.1 Vision, Management und Strategisches Management
Ausgangspunkt des Strategischen Management ist die Entwicklung einer
begeisternden Vision, die quasi die Leitplanken der langfristigen Entwicklung vorgibt
und aus der sich das Unternehmensleitbild und die Unternehmensziele ableiten. Die
Vision kann beschrieben werden als ein in ,,...unbestimmter Zukunft
vorstellbarer, wünschenswerter Zustand im Sinne eines Idealbildes..." (Volkmann 2006,
S. 409) des Unternehmens. Die gängige Annahme, Gewinnmaximierung sei primäres
Ziel von Unternehmen, täuscht darüber hinweg, dass die Vision eines Unternehmens
auch von nicht monetären Werten bestimmt wird, die Einfluss darauf nehmen, was das
Unternehmen repräsentieren, was es erreichen und wie es dies erreichen möchte.
,,Profits are to business as breathing is to life. Breathing is essential to life, but is not
the purpose for living. Similarly, profits are essential for the existence of the
corporation, but they are not the reason for its existence" (Bakke 1996, S. 5). Werte wie
die Schaffung von Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung, die Schaffung eines
sicheren Arbeitsumfeldes und der Wunsch zur Verbesserung der Lebensbedingungen
und Zukunftschancen, spielen ebenfalls eine wichtige Rolle. Die Vision ist allgemeiner
als die Strategie und ihre Entwicklung ist nicht in diesem Maße planbar, da sie Intuition
und Erfindungsgabe erfordert, zumindest sollte sie jedoch sinnstiftend, motivierend und
handlungsleitend sein (Westley/Mintzberg 1989, S. 17-32).
1
Visionen entstehen meist auf individueller Ebene und prägen das Unternehmen über
die Persönlichkeitsstruktur und die Präferenzmuster des Management (Volkmann
2006, S. 409). Management ist definiert als ,,Leitung soziotechnischer Systeme in
personen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden"
(Ulrich/Fluri 1995, S. 13). In der funktionalen Perspektive, also losgelöst von
bestimmten Positionen oder Personen, deckt Management die Planung, die Steuerung
und die Kontrolle aller Leistungsaufgaben ab. In der Praxis wird zur Erfüllung der
Managementfunktionen eine Leitungshierarchie eingesetzt, deren Instanzen zusätzlich
auch klassische Sachaufgaben wie Einkauf, Produktion, Verkauf usw. übernehmen.
Somit kann Management ,,quasi als Querschnittsfunktion, die den Einsatz der
Ressourcen und das Zusammenwirken der Sachfunktionen steuert"
(Steinmann/Schreyögg 2005, S. 7), beschrieben werden. Abhängig von der
Betrachtungsebene, insbesondere der Sachfunktionstiefe, wird das Management in
normativer, strategischer und operativer Hinsicht unterschieden.
Das Konzept des Strategischen Management stellt eine Kombination dar, indem alle
drei Management-Funktionen, also Planung, Steuerung und Kontrolle, aus
strategischer Perspektive betrachtet werden (Ulrich/Fluri 1995, S. 18-22). Das
Strategische Management behandelt den Charakter und die Bewegungsrichtung des
Unternehmens als Ganzes. Es definiert maßgeblich die Grundsatzentscheidungen
über den Zustand der Unternehmung heute und der gewünschten Entwicklung in der
Zukunft. Konkreter als die Vision gibt es Antwort auf die grundsätzlichen Fragen
(Steinmann/Schreyögg 2005, S. 169): In welchen Geschäftsfeldern wird das
Unternehmen tätig sein (Ort des Wettbewerbs), wie soll der Wettbewerb in diesen
Geschäftsfeldern bestritten werden (Regeln des Wettbewerbs) und was soll die
langfristige Kernkompetenzbasis des Unternehmens darstellen (Schwerpunkt des
Wettbewerbs)? Strategisches Management ,,...bezeichnet die Analyse- und
Strategieentwicklungsaufgabe, die innerhalb einer hoch differenzierten und
dynamischen Unternehmensum- und Binnenwelt zu bewältigen ist."(Becker 1998, S.
13). Was bisher aus dem Blickwinkel einer gesamten Unternehmung gesehen wurde,
wird im Rahmen des Strategischen Management von Veranstaltungen zusätzlich auf
den Problemlösungs- und Planungsprozess eines Projektes bzw. einer Projektreihe
von Veranstaltungen fokussiert. In diesem Bereich kommt es darauf an, im Vorfeld
einen strategischen Handlungsrahmen festzusetzen, der sowohl für Einzelmaßnahmen
als auch für wiederkehrende Veranstaltungskonzepte angewandt werden kann.
2
1.1.2 Strategisches Management unterhaltender Tanz und
Musikveranstaltungen
Unterhaltende Tanz-, Musik-, und Kulturveranstaltungen allgemein werden in der
Literatur unter dem Begriff Event subsumiert. Events sind ,,Aktionen mit
zielgruppenorientiertem Erlebnischarakter, die in Form und Ausdruck individuell sind,
also Ereignisse, die den Kriterien Originalität, Aktualität und Unmittelbarkeit
entsprechen" (Baum/Stalzer 1991, S. 13)
.
Sie stellen in erster Linie eine besondere
Handlungsfolge in Form einer zu vermarktenden Veranstaltung dar, bei dem eine
Vielzahl von Menschen kommunikativ in die Inszenierung einbezogen wird. Somit liegt
dem Event einerseits der Wunsch zur Teilnahme zugrunde und andererseits ist es ein
wirtschaftliches Gut bzw. Produkt, welches produziert und vermarktet werden kann.
Dieses Produkt dient dem Konsumenten zu dessen Bedürfnisbefriedigung,
insbesondere dem Bedürfnis nach aktiver Teilnahme am und passiver Unterhaltung
durch das Event und sichert gleichzeitig die wirtschaftliche Existenz des Veranstalters
(Graf 1998, S. 42).
Eine differenzierte, mehrdimensionale Einteilung von Events kann nach den
Achsendimensionen Zielgruppe, Konzept und Inszenierung vorgenommen werden. Die
erste Dimension fokussiert auf die Zielgruppe, die öffentlich, geschlossen oder als
Mischform geplant werden kann. Bei der zweiten Dimension wird die Art der
Inszenierung in Augenschein genommen. Events werden dann in arbeitsorientierte und
freizeitorientierte Aktivitäten unterteilt, wobei Infotainment-Veranstaltungen, bei denen
Informationsvermittlung in einem Unterhaltungsprogramm verpackt ist, zwischen
beiden Ausprägungen eingeordnet sind. Die letzte Dimension bezieht sich auf das
Eventkonzept bzgl. der Einmaligkeit oder der Periodizität, wobei auch hier Mischformen
z.B. in Form von quartalsmäßig wiederkehrenden Events denkbar sind (Nuffer 2006, S.
42). Das System kann als Würfel mit 27 Teilelementen aufgespalten werden, die
ihrerseits einen von 27 möglichen Event-Typen darstellen. Diese dreidimensionale
Darstellung eignet sich sehr gut, um die unüberschaubare Anzahl der Event-Formen
klar und überschneidungsfrei voneinander abzugrenzen. Im Kern sind Events
kommunikative, interaktive und emotional positive Erlebnisse, die Botschaften erlebbar
machen, Entspannung und Unterhaltung bieten und als zielgerichtetes Konglomerat
von Leistungen unabhängig von der tatsächlichen Teilnehmerzahl vorbereitet werden
müssen (Wedekind/Harries 2005, S. 8-21).
Im Verständnis der vorliegenden Arbeit sind
unterhaltende Tanz- und Musik-Veranstaltungen meist freizeitorientierte, offene Events,
3
die einmalig, wiederkehrend oder beides sein können. Sie entsprechen damit den roten
Würfeln der Abbildung 1. Die mit den Management-Funktionen verbundenen Aufgaben
der Planung, Steuerung und Kontrolle von Veranstaltungen werden üblicherweise unter
dem Begriff ,,Event-Management" zusammengefasst. Dieser Begriff beinhaltet sowohl
Geschichtspunkte der Besuchermotivation, der Wahrnehmung und des Image als auch
konkrete Aspekte der Planung und des Qualitäts-, Personal- und Risikomanagements
(Hede/Jago/Deery 2002, S. 305-338).
Abbildung 1: Formen von Events
(in Anlehnung an: Nufer 2006, S. 40)
Meist werden unter Event-Management unzureichender Weise nur die planerischen,
steuernden und kontrollierenden Aktivitäten aufgeführt, die jedoch lediglich für die
abschließende
Durchführung
eines
Events
notwendig
sind
(Holzbaur/Jettinger/Knauß/Moser/Zeller 2003, S. 10-40).
Eine strategische Ausrichtung
des Management mit seinen umfassenden Aufgaben wird dabei oft vernachlässigt.
Außer Acht gelassen wird zudem meistens der Projektcharakter von Veranstaltungen,
die zumindest als Special-Events einmalig und zeitlich befristet sind.
Aus diesen Gründen definiert diese Arbeit Event-Management und im speziellen das
Strategische Management von unterhaltenden Tanz- und Musik-Veranstaltungen, als
die Koordination aller strategischen, planenden, steuernden und kontrollierenden
Aufgaben und Aktivitäten zur Durchführung einer Veranstaltung nach den Regeln des
Marketing und den Methoden des Projektmanagements. Damit wird einem etablierten
Management-Begriff gefolgt, der den Entscheidern auch unbegrenzte
Entscheidungsmöglichkeiten einräumt.
4
Konzept
Inszenierung
Zielgruppe
periodisch
einmalig
gemischt
freizeitorientiert
Infotainment
arbeitorientiert
geschlossen
Mischform
offen
1.1.3 Medienrelevanz unterhaltender Tanz- und Musikveranstaltungen
Unterhaltende Tanz- und Musikveranstaltungen weisen in hohem Maße eine Affinität
zum Medienbereich auf. Einerseits brauchen solche Veranstaltungen die Medien zur
Kommunikation der Konzepte und Inhalte auf allen modernen Kanälen. Anzeigen in
Zeitungen und Zeitschriften, redaktionelle Beiträge über gebuchte Künstler,
Veranstaltungskalender, die Präsenz und die gesteuerte Wahrnehmung in Internet-
Communities, die Zielgruppenansprache in Radio und Fernsehen etc. sind
entscheidend für die Wahrnehmung der Zielgruppe im Dschungel der angebotenen
Konzepte. Andererseits brauchen die Medien solche Veranstaltungen, da sie bestrebt
sein sollten den Rezipienten interessante Informationen mit regionalem Bezug für ihre
Freizeit zu bieten.
Darüber hinaus weisen unterhaltende Tanz- und Musikveranstaltungen ein
bedeutendes Charakteristikum der Medien auf, indem sie ebenfalls im dualen Markt
agieren. Sie sprechen in erster Linie die Besucher an und sichern mit hohen
Besucherzahlen ihre wirtschaftliche Existenz. Hohe Besucherzahlen sind aber
gleichzeitig ein Garant für die Gewinnung von werbenden Konzeptpartnern,
vornehmlich aus der Alkohol- Bekleidungs- und Freizeitindustrie, die sich durch eine
Veranstaltungsbeteiligung eine entsprechende Zielgruppenwahrnehmung für ihre
eigenen Produkte und Dienstleistungen versprechen. Nicht zuletzt ist das Interesse der
Medien umso höher, je mehr Rezipienten sich über die Veranstaltung zu informieren
wünschen und je höher der Partnerpool gefüllt
werden konnte.
1.2 Generisches Modell des Strategischen Management
Im folgenden Abschnitt wird ein generisches Modell des Strategischen Management
entworfen, das als Grundlage für die praktische Arbeitet dienen wird. Die hier
aufgezeigten Methoden beschreiben die Vorgehensweise des Management und dienen
lediglich als Anhaltspunkte für Handlungsempfehlungen. Der konkrete Erfolg ist in der
Realität mit der Qualität strategischer und taktischer Umsetzung sowie der operativen
Ausgestaltung dieser Handlungsempfehlungen verbunden.
1.2.1 Elemente und Schrittfolge des Strategischen Management
Jegliche Strategische Planung (Steinmann 2005, S. 172) baut ihr Vorgehen ,,...auf zwei
Grundpfeilern auf, nämlich der Analyse der Umweltsituation und der Analyse der
internen Möglichkeiten und Grenzen." Daraus werden Möglichkeiten für eine
strategische Ausrichtung bestimmt. Diese Grundpfeiler sind als Chancen-Risiken und
Stärken-Schwäche Abgleich auch Kernelemente der Strategischen Analyse für ein
5
Modell des Strategischen Management. Aus diesem Abgleich werden Strategische
Optionen erarbeitet, die den Vorgaben der Strategischen Zielplanung genügen
müssen.
Abbildung 2: Schema des Strategischen Management
(in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg 2005, S. 172)
Die Strategische Realisierung und insbesondere die Strategische Kontrolle, ,,sind
Bestandteil des gesamten Strategischen Managementprozesses, nicht aber Elemente
der Strategischen Planung im engeren Sinne" (Steinmann 2005, S.172). Sie sind für
den Erfolg jeder Strategischen Planung von entscheidender Bedeutung. Strategisches
Management beinhaltet also im Wesentlichen die Ausdehnung strategischer Aktivitäten
über den reinen Planungsprozess hinaus, indem die taktische Orientierung des
Unternehmens im Tagesgeschäft nachhaltig realisiert wird. Zusätzlich soll die
Strategische Kontrolle als selbständiges Steuerungsinstrument den Planungsprozess
kritisch absichern. Das Strategische Management gliedert sich somit in fünf
Hauptphasen auf, der Strategischen Zielplanung, der Strategischen Analyse, den
Strategischen Optionen, der Strategischen Wahl, der Strategischen Realisierung und
Kontrolle.
1.2.2 Strategische Zielplanung
Die Strategische Zielplanung (Birker 1997, S. 136)
ist Voraussetzung für die
Entwicklung der Strategie und die nachfolgende Planung der operativen Maßnahmen.
6
Strategische
Zielplanung
Strategische
Analyse
Strategische
Optionen
Bewertung
Strategische
Alternativen
Unternehmens-
strategie
Konzept-
strategie
Funktionale
Strategien
Strategische
Wahl
Auswahl
Machbarkeit
Akzeptanz
Vertretbarkeit
Strategische
Realisierung
Realisierung-
splan
Realisierung
Realisierungs-
kontrolle
Unternehmen
Vision
Ziele
Strategische Kontrolle
Unternehmens
Analyse
Wettbewerber
Analyse
Chancen
Risiken
Analyse
Stärken
Schwächen
Analyse
SWOT
Analyse
Wettbewerber
Analyse
Branchen
Analyse
Umwelt
Analyse
Sie legt die Strategischen Sach-, und Formalzielinhalte des Unternehmens fest,
definiert die Maßstäbe und das gewünschte Ausmaß der Zielerreichung, den
Zeitrahmen und die Beziehungen der Ziele zueinander. Die zielorientierte Ausrichtung
ist gewissermaßen das Geheimnis der erfolgreichen Unternehmung, insbesondere
wenn durch eine reaktive Anpassung des ,,Muddling Through"
(Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 237) das Unternehmen zu degenerieren droht.
Die Ziele müssen so formuliert sein, dass sie bei der Lösung von Problemen eine
möglichst eindeutige Leitschnur darstellen, um zieloptimale Entscheidungen
durchgängig sicherstellen zu können (Schierenbeck 1989, S. 50 ff.).
Eine konkrete
Zielfestsetzung für das Unternehmen und die Geschäftsfelder, abgeleitet aus der
Vision, ist aber eine individuelle Angelegenheit und lässt sich kaum als
Handlungsanweisung formulieren (Pietsch/Martiny/Klotz 2004, S.90).
1.2.3 Strategische Analyse
Die Informationen der Strategischen Analyse, bestehend aus der Chancen-Risiken-
Analyse, die die Umweltsituation erfasst und der Stärken-Schwächen-Analyse, die die
internen Potentiale bemisst, werden in der SWOT-Analyse gebündelt und schaffen die
Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieformulierung.
1.2.3.1 Umweltanalyse
In dieser Arbeit bezieht sich Umweltanalyse auf das Unternehmensumfeld und die
allgemeinen Rahmenbedingungen. In diesem Sinne sind hier allgemeine makro-
ökonomische Konjunktur- und Wirtschaftsentwicklungen, rechtliche und politische
Rahmenbedingungen wie das Steuerrecht, das Wettbewerbsrecht, das Arbeitsrecht
und die politische Stabilität, sozio-kulturelle Rahmenbedingung wie die Demografie, die
Wertvorstellungen, die Mentalität und das Freizeitverhalten, sowie Aspekte der
technischen und natürlichen Umwelt von Belangen (Birker 1997, S. 139).
1.2.3.2 Branchenanalyse
Zu einer Branche wird die Gesamtheit der im Wettbewerb zueinander stehenden
Anbieter ähnlicher oder verwandter Produkte und Leistungen gezählt. Eine
entsprechende Analyse bestimmt die Attraktivität der Branche und bewertet alle
Kriterien, die ihre gesamtwirtschaftliche Situation beeinflussen. Von Interesse sind hier
Informationen über die Wettbewerbskräfte, insbesondere die Mitbewerber, die
Zulieferer und Kunden, aber auch Informationen über Bedrohungen durch neue
Markteintritte und Substitutionsprodukte (Porter 2008, S. 78-93). Je stärker die
Bedrohung durch alle Wettbewerbskräfte ist, desto unattraktiver ist die betrachtete
7
Branche und desto schwieriger ist es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil
zu
erzielen. Das Management sollte versuchen, in einer Branche mit attraktiver
Branchenstruktur tätig zu sein oder eine Position aufzubauen, in der die
Wettbewerbskräfte eine möglichst wenig bedrohliche Ausprägung aufweisen. Die
Branchenanalyse diente in erster Linie zum Abgleich der Situation des Unternehmens
mit der des Branchendurchschnitts. Nach der Definition der Branchenmerkmale kann
ein Branchenprofil erstellt werden, welches ausgewählte Merkmale qualitativ bewertet
(Grant 2006, S. 119).
1.2.3.3 Wettbewerberanalyse
Die Wettbewerberanalyse fokussiert auf das Verhalten der Wettbewerber und deren
Ressourcen. Sie behebt den Mangel der Branchenanalyse, die die Branchenstruktur
und das Wettbewerbsverhalten statisch erfasst und dynamische Reaktionen und
Innovationen vernachlässigt (Grant 2006, S. 144).
In einer Branche mit sich rasch
ändernden Kundenpräferenzen liefert eine punktuell orientierte Strategie nicht die
Stabilität für langfristige Wettbewerbsvorteile. Stattdessen kann ,,...eine Bestimmung
des Unternehmens auf der Grundlage seiner potentiellen Fähigkeiten eine wesentlich
dauerhaftere Ausgangsbasis für die Strategie sein..."(Grant 2006, S. 176). Es wird eine
Analyse der Strategie angefertigt, die von den betrachteten Konkurrenten aktuell
umgesetzt wird. Solange keine zwingenden Gründe vorliegen, die aktuelle Strategie zu
ändern, ist es vernünftig anzunehmen, dass der Wettbewerber diese beibehält. Daraus
ergibt sich eine deutliche Betonung der von Anderen realisierten Strategie und die
Möglichkeiten der Prognose für Vorhaben auf Grundlage der eigenen Fähigkeiten.
Allein aus der aktuellen Strategie lässt sich nicht ermitteln, welche Ziele der Konkurrent
verfolgt. Daher müssen Informationen über die langfristigen Ziele der Wettbewerber
gewonnen werden. Da ein Wettbewerber nur aus der sinnvollen Kombination von
materiellen und menschlichen Ressourcen erfolgreich sein kann, sind insbesondere
seine Fähigkeiten und Kenntnisse zu erfassen. Die Kenntnis der Fähigkeiten eines
Konkurrenten lässt direkt auf sein Potential schließen, eine bestimmte Aktion
auszuführen und erlaubt eine Einschätzung der eigenen Kernkompetenzen (Grant
1991, S. 114-135).
1.2.3.4 Unternehmensanalyse
Die bisherigen Analysen liefern eine Vorstellung über die relevanten externen Kräfte
und ermöglichen eine Prognose über deren zukünftige Entwicklung. In diesem
Analyseschritt müssen nun die inneren Kräfte bzgl. ihrer Stärke geprüft und
vorhandenen Schwächen erkannt werden. Eine Möglichkeit die relativen Stärken und
8
Schwächen zu definieren, stellt das Konzept der Kernkompetenzen dar
(Prahalad,/Hamel 1990, S. 79-91). Kernkompetenzen sind ein ,,...übergreifendes
Fähigkeitspotential, das in verschiedenen Geschäftsfeldern den Aufbau von
Wettbewerbsvorteilen ermöglicht." (Steinmann/Schreyögg 2005, S. 259).
Dieses
Fähigkeitspotential muss dynamischen Anforderungen genügen und kann nur
langfristige Wettbewerbsvorteile schaffen, wenn es für den Kunden einmalig, von den
Wettbewerbern nur schwer zu imitieren, für das eigene Unternehmen unersetzbar und
auch tatsächlich gewinnbringend wertvoll ist (Steinmann/Schreyögg 2005, S. 214).
Zusätzlich ist an dieser Stelle relevant, ob das Unternehmen im Vergleich zu den
Konkurrenten einzigartige Vermögensgegenstände wie Patente und Rechte besitzt.
1.2.3.5 SWOT-Analyse
In der SWOT-Analyse (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 236) werden die Stärken
der eigenen Unternehmung für die Zukunft, die Schwachpunkte, die es zu verbessern
und künftig zu vermeiden gilt, die offen stehenden Chancen und die Risiken hinsichtlich
der gesamtwirtschaftlichen Situation, der Markttrends oder des Verhaltens der
Wettbewerber, zusammengefasst. Das Resultat ist eine marktorientierte
Gesamtanalyse des Unternehmens, die auf das bestehende Geschäft und zukünftige
Entwicklungen abzielt. Die Risiken und Chancen, als Ergebnisse der Umweltanalyse,
der Branchenanalyse und der Wettbewerberanalyse, sind vom Unternehmen nicht
beeinflussbar. Das Management ist hier herausgefordert, die strategischen
Möglichkeiten der Konkurrenz zügig einzuschätzen, um auf veränderte externe
Bedingungen adäquat reagieren zu können. Die Faktoren Stärken und Schwächen,
resultierend aus der Wettbewerberanalyse und der Unternehmensanalyse, sind allein
von internen Entscheidungen des Unternehmens abhängig. Hier liegt es am
Unternehmen, sein Potential relativ zu seinen Konkurrenten zu definieren und optimal
zu agieren.
1.2.4 Strategische Optionen auf der Unternehmensebene
Eine Betrachtung der Strategischen Optionen auf der Unternehmensseite ist sinnvoll,
wenn die Unternehmung in verschiedenen Geschäftsfeldern tätig ist und abgrenzbare
Wettbewerbsstrategien anwenden kann (Steinmann/Schreyögg 2005, S. 236).
Grundsätzlich sind hierbei Fragen nach dem Geschäftszweck des Unternehmens, den
Investitionsstrategien und der Position des Unternehmens im Wirtschaftssektor von
Belangen.
9
Ende der Leseprobe aus 68 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2009, Strategisches Management von unterhaltenden Tanz- und Musikveranstaltungen am Beispiel einer Unternehmensgründung in Dubai, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/227957
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