Analyse eines integrierten Risikomanagementsystems im Rahmen eines Balanced-Scorecard-Ansatzes unter besonderer Berücksichtigung der Perspektive "Umwelt und Politik"

Ahne, Maik; Wegner, Sebastian

Leseprobe

Sebastian Wegner

Analyse eines integrierten Risikomanagementsystems im Rahmen eines Balanced-

Scorecard-Ansatzes unter besonderer Berücksichtigung der Perspektive "Umwelt und

Politik"

Eine explorative Studie zur ganzheitlichen Unternehmensführung anhand der

sozialwirtschaftlichen Organisation stiftung st. franziskus heiligenbronn

ISBN: 978-3-8428-0095-3

Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010

Zugl. Fachhochschule Nordhausen, Nordhausen, Deutschland, Diplomarbeit, 2009

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http://www.diplomica.de, Hamburg 2010

III

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... V

Abkürzungsverzeichnis... VI

1. Einleitung ... 9

2. Grundlegende Erläuterungen ... 12

2.1 Non-Profit-Organisationen und ihre Besonderheiten ... 12

2.2 Dienstleistungen/Soziale Dienstleistungen ... 17

2.3 Begriffsabgrenzung von Klient und Kunde ... 18

3. Vorstellung der stiftung st. franziskus heiligenbronn ... 21

3.1 Historische Entwicklung seit dem 19. Jahrhundert... 21

3.2 Dienstleistungsportfolio der ssfh ... 22

4. Das Managementsystem der stiftung st. franziskus heiligenbronn ... 24

4.1 Balanced Scorecard ... 24

4.2 Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit ... 27

4.3 Managementwerkzeuge der ssfh ... 29

4.4. Risikomanagement... 30

4.4.1. Theoretische Betrachtung ... 30

4.4.2. Rechtliche Rahmenbedingungen ... 35

4.4.2.1 KonTraG ... 37

4.4.2.2. TransPuG ... 38

4.4.2.3 DCGK ... 38

4.3.3. Das Chancen- und Risikomanagementsystem der ssfh ... 41

5. Bestimmung der relevanten Umwelt der stiftung st. franziskus heiligenbronn 44

5.1 Grundlagen... 44

5.1.1. Kategorisierung der Umwelt ... 45

5.1.2. Stakeholder-Ansatz ... 49

5.1.3 Anreiz-Beitrags-Ansatz ... 55

5.1.3.1 Die stiftung st. franziskus heiligenbronn als Organisation ... 55

5.1.3.2 Organisatorisches Gleichgewicht nach der Anreiz-Beitrags-Theorie 57

5.1.3.3 Kritische Auseinandersetzung mit der Anreiz-Beitrags-Theorie 59

5.2 Vorstellung der relevanten Umwelt der ssfh ... 61

5.2.1 Die Aufgabenumwelt ... 63

5.2.1.1 Kostenträger ... 63

5.2.1.2 Klienten ... 65

5.2.1.3. Wettbewerber ... 68

5.2.1.4 Externe Dienstleister ... 69

5.2.1.5 Spender ... 72

5.2.1.6 Ehrenamtliche ... 74

5.2.1.7 Medien ... 76

5.2.1.8 Kirche und Religion ... 78

5.2.1.9 Der Caritasverband (DCV) ... 80

5.2.2 Die Allgemeine Umwelt ... 81

5.2.2.1 Ökonomische Umwelt ... 82

5.2.2.2 Rechtliche Umwelt ... 83

5.2.2.3 Gesellschaftliche Umwelt ... 83

5.2.2.4 Technische Umwelt ... 86

5.2.2.5 Politische Umwelt ... 86

5.2.2.6 Ökologische Umwelt ... 87

5.2.3 Priorisierung der Stakeholder ... 87

6. Trends in der Sozialwirtschaft... 92

6.1 Relevante Trends und ihre möglichen Auswirkungen auf die ssfh

und ihre Umwelt ... 93

6.1.1 Demographische Entwicklung ... 94

6.1.3 Kinderarmut ... 98

6.1.4 Sozialpolitische Entwicklung in Deutschland ... 100

6.1.5 Europäische Sozialpolitik ... 103

6.2 Informationsquellen ... 104

7. Fazit ... 106

Quellennachweis ... 109

Anhang ... 125

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1

Dienstleistungsdreieck

Abb. 2

Die vier Perspektiven der BSC

Abb. 3

Prozess des Risikomanagements

Abb. 4

Vergleich von Struktur und konkreter Darstellung des

Risikokatalogs

Abb. 5

Relevanz-Matrix der Stakeholder

Abb. 6

Die stiftung st. franziskus heiligenbronn und ihre Umwelt

Abb. 7

Motive für das freiwillige Engagement

Abb. 8

Erwartungen an die freiwillige Tätigkeit

Abb. 9

Relevanz-Matrix der Stakeholder der ssfh

Abb. 10

Trends und Umweltfaktoren

Abb. 11

Zusammensetzung der Bevölkerung im Vergleich

Abb. 12

Entwicklung der erwerbsfähigen Bevölkerung

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

Abs.

Absatz

a. D.

außer Dienst

AG(s)

Aktiengesellschaft(en)

AktG

Aktiengesetz

Abgabenordnung

Art.

Artikel

AVR

Arbeitsvertragsrichtlinien des Deutschen Caritasverbandes

BRD

Bundesrepublik Deutschland

BSC

Balanced Scorecard

bspw.

beispielsweise

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CBP

Caritas Behindertenhilfe und Psychiatrie e. V.

CGK

Corporate Governance Kodex

DCGK

Deutscher Corporate Governance Kodex

DCV

Deutscher Caritasverband

DIW

Deutsches Institut für Wirtschaftsfragen e. V.

DDR

Deutsche Demokratische Republik

d. h.

das heißt

Dienstleistung

DMS

Dokumenten Management System

DZI

Deutsches Zentralinstitut für soziale Fragen

ebd.

ebenda

ESF

Europäischer Sozialfonds

et al.

et alii

etc.

et cetera

Europäische Union

e. V.

eingetragener Verein

folgend(e)

ff.

fortfolgend(e)

FPO(s)

For-Profit-Organisation(en)

Grundgesetz

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

gem.

gemäß

gesetzl.

gesetzlich

HGB

Handelsgesetzbuch

i. d. R.

in der Regel

i. S. d.

im Sinne der/s

i. V. m.

in Verbindung mit

IÜS

Internes Überwachungssystem

KiFaZ

Kinder- und Familienzentrum

KonTraG

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im

Unternehmensbereich

NPO(s)

Non-Profit-Organisation(en)

Nr.

Nummer

o. Ä.

oder Ähnliche(s)

öffentl.

öffentlich

o. g.

oben genannt(en)

o. J.

ohne Jahr

o. S.

ohne Seite

o. V.

ohne Verfasser

Public Relations

rechtl.

rechtlich

resp.

respektive

Seite(n)

Satz

SGB

Sozialgesetzbuch

ssfh

stiftung st. franziskus heiligenbronn

sog.

so genannte(r)

soz.

sozial(e/es)

TransPuG

Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts,

zu Transparenz und Publizität

usw.

und so weiter

v. a.

vor allem

VDD

Verband der Diözesen Deutschlands

Vgl.

Vergleiche

VRG

Verwaltungsstruktur-Reformgesetz

z. B.

zum Beispiel

z. T.

zum Teil

VII

1. Einleitung

Das grundsätzliche Ziel einer Organisation besteht in der langfristigen Sicherung

ihrer Existenz. Dieses Bestreben ist jedoch, nach wissenschaftlichen Erkennt-

nissen und praktischen Erfahrungen, nicht allein an die Optimierung unterneh-

mensinterner Abläufe gekoppelt, sondern vielmehr an die Fähigkeit adaptiv und

flexibel auf Umweltgegebenheiten reagieren bzw. mit der Unternehmensumwelt

interagieren zu können. In der Vergangenheit haben sich diese Betrachtungswei-

sen zu Erfolgsfaktoren entwickelt.

(Vgl. Heinen, 1992, S. 23f.)

Einige Medienberichte verdeutlichen die Folgen einer vernachlässigten Beach-

tung externer Einflussfaktoren. Beispielhaft seien hier die Geschehnisse bei dem

Kinderhilfswerk UNICEF aus den Jahren 2007 und 2008 genannt. Aufgrund des

intransparenten Umgangs mit Spenden und der Bezahlung von Provisionen

zur Spendervermittlung musste ein hoher Vertrauensverlust bei Spendern und

ehren amtlichen Helfern hingenommen werden. Des Weiteren wurde der Organi-

sation das Spendensiegel der DZI

entzogen.

(Vgl. Leyendecker, 2008; ECONOMY.

ONE GmbH (Hrsg.), 2008)

Vier Monate später, im April 2008, hatte UNICEF einen

Spendenrückgang von 20 Prozent zu bilanzieren. Ungefähr 5 000 Dauerspender

wendeten sich ab.

(Vgl. Westdeutscher Rundfunk Köln (Hrsg.), 2008)

Offenbar fehlten

die Kommunikation sowie Transparenz über die Mittelverwendung und die mög-

lichen Konsequenzen imageschadender Berichterstattungen wurden verkannt.

Die Geschäftsführung unterschätzte in diesem Fall die möglichen negativen Aus-

wirkungen ihres Handelns.

Das Konzept der ganzheitlichen Unternehmensführung zielt auf den ausgewo-

genen Umgang mit den externen sowie internen Faktoren ab, um langfristig und

erfolgreich am Markt zu bestehen.

Häufig implementieren Organisationen ein Risikomanagementsystem, um einen

ganzheitlichen Blick zu erlangen

(vgl. Gruyters, o. J.)

. Mit diesem Management-

instrument sollen zukünftige Entwicklungen erkannt werden, sodass die anwenden-

den Unternehmen sich auf wandelnde Rahmenbedingungen einstellen können.

Das Spendensiegel des Deutschen Zentralinstituts für soziale Fragen (DZI) in Berlin ist ein

Garant für die Seriosität einer Hilfsorganisation (Vgl. Westdeutscher Rundfunk Köln (Hrsg.),

2008)

1. Einleitung

Neben den zur Implementierung verpflichteten Aktiengesellschaften gibt es auch

freiwillige Anwender: Diese sehen darin eine Möglichkeit, Umweltentwicklungen

frühzeitig zu identifizieren und die sich daraus ergebenden Chancen zu nutzen

bzw. Gefahren zu minimieren oder abzuwehren.

Auch NPOs erkennen zunehmend die Notwendigkeit, eine prospektive Sicht-

weise in die Unternehmensführung einfließen zu lassen. Sozialrechtliche Ent-

wicklungen können bspw. zu veränderten Finanzierungsparametern sowie einer

modifizierten Beziehung zwischen Leistungsempfänger und Leistungserbringer

führen. Neben weiteren sozialpolitischen Aspekten haben auch gesamtgesell-

schaftliche Wandlungen Auswirkungen auf die Arbeit einer NPO.

Um solche Einflüsse aus der Unternehmensumwelt frühzeitig zu identifizieren

und entsprechend darauf zu reagieren, entschloss sich die sozialwirtschaftliche

stiftung st. franziskus heiligenbronn im Jahr 2005 für die Arbeit mit einem inte-

grierten Chancen- und Risikomanagementsystem.

Am konkreten Fall der ssfh wird in dieser Arbeit eine Möglichkeit dargestellt, welche

durch die Kombination verschiedener Managementinstrumente, eine ganzheitliche

Betrachtungsweise erzeugt. Die Ableitung der potenziellen Gefahren bzw. Chan-

cen aus den zuvor identifizierten Einflussfaktoren und Trends wird dabei den Kern

dieser Arbeit bilden. Darauf aufbauend werden die Einsatzmöglichkeiten und Gren-

zen des dargestellten Chancen- und Risikomanagements in Bezug zu den zukünf-

tigen sozialpolitischen sowie gesellschaftlichen Entwicklungen kritisch betrachtet.

Um das Aktionsfeld der Stiftung zu fassen, werden zu Beginn die Besonderhei-

ten von NPOs und deren Dienstleistungen dargestellt. Anschließend wird der

Kundenbegriff im sozialwirtschaftlichen Kontext diskutiert. In komprimierter Form

findet der Leser nachfolgend die Vorstellung der stiftung st. franziskus heiligen-

bronn sowie einen Abriss ihrer historischen Entwicklung und Tätigkeitsbereiche.

Die ssfh verfügt über mehrere Steuerungsinstrumente, welche informationstech-

nisch miteinander verbunden sind. Deshalb sollen der Balanced Scorecard-An-

satz sowie ausgewählte Werkzeuge zur Analyse von Chancen und Risiken skiz-

ziert werden. Des Weiteren flankieren die normativen Rahmenbedingungen und

die theoretischen Grundlagen den Abschnitt des Risikomanagements.

1. Einleitung

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen soll mittels des Stakeholder-Ansatzes und

der Anreiz-Beitrags-Theorie die relevante Umwelt dargestellt werden. Die Ana-

lyse zielt darauf ab, die Beziehungen zwischen den Interaktionspartnern, An-

spruchsgruppen und der stiftung st. franziskus heiligenbronn aufzuzeigen.

Da das Netzwerk zwischen einem Unternehmen und ihren Interessengruppen

nicht statisch ist und sich die Beziehungen in Abhängigkeit zu den gegenwärtigen

Ansprüchen permanent wandeln, besteht in der frühzeitigen Erfassung potenziel-

ler Entwicklungstendenzen eine existenzielle Notwendigkeit. Nachfolgend sind

daher die, aus Sicht der Verfasser, bedeutendsten gesellschaftlichen sowie so-

zialpolitischen Trends beschrieben. Die Ergebnisse dieser Untersuchung sollen

auf die ssfh übertragen werden, um herauszustellen, ob und in welcher Intensität

Auswirkungen auf die Arbeit der Stiftung zu erwarten sind. Abschließend werden

Informationswege vorgestellt, die zur Ermittlung relevanter Entwicklungen hilf-

reich sein können.

2. Grundlegende Erläuterungen

Die ssfh agiert als sozialwirtschaftliche Organisation auf dem Dritten Sektor

und

erbringt Soziale Dienstleistungen. Die Besonderheiten, die sich gegenüber be-

triebswirtschaftlichen Unternehmen ergeben, sollen in diesem Kapitel verdeutlicht

werden. Die Unterschiedlichkeiten von NPO und FPO herauszustellen, ist eine

notwendige Grundlage, um die veränderte Sichtweise auf die Unternehmens-

umwelt in den Kapiteln fünf und sechs nachzuvollziehen.

2.1 Non-Profit-Organisationen und ihre Besonderheiten

,,Non-Profit Organisationen

, soziale oder Wohlfahrtsorganisationen und die

von ihnen getragenen betrieblichen Einrichtungen (...) werden Betrieben und

Unternehmen des Profitbereichs gegenübergestellt, die sich vor allem durch ihre

gewinnorientierten Ziele von den erstgenannten unterscheiden."

(Beck/Schwarz,

1999, S. 20)

Ein signifikantes Merkmal, welches die Gegensätzlichkeit zu privatwirtschaft-

lichen Unternehmen verdeutlicht, ist die Dominanz von Sachzielen

. NPOs sind

durch ihr karitatives Leitbild bestrebt, einen gesellschaftlichen Auftrag zu erfüllen.

Durch ein gesetzliches Korsett werden die Rahmenbedingungen für die Deckung

des öffentlich definierten Bedarfs

vorgegeben. Diese Vorgabe soll einerseits

einen maximalen Nutzen für die Anspruchsberechtigten bringen, andererseits

aber auch die finanziellen Grenzen des Sozialstaats aufzeigen. Dies schränkt

die Flexibilität der dort agierenden Organisationen stark ein. Beispielsweise kön-

nen deshalb nicht alle individuellen Kundenwünsche erfüllt werden.

(Vgl. Beck/

,,(...) der Dritte Sektor [dient] zur Charakterisierung einer gesellschaftlichen Sphäre, die durch

die Pole Staat, Markt und Gemeinschaft bzw. Familie begrenzt und gebildet wird." (Beher et

al., 2007, S. 21)

Nach BECK und SCHWARZ lassen sich alle vorgenannten Organisationen unter dem Termi-

nus ,,Non-Profit-Organisationen" (NPO) zusammenfassen (1999, S. 20). Im Zuge dieser wis-

senschaftlichen Arbeit wird sich dieser Ansicht angeschlossen und der NPO-Begriff ebenfalls

als Synonym verwendet.

Unter Sachzieldominanz ist die Überordnung von Sachzielen in Relation zu Formalzielen zu

verstehen. Formalziele werden mit nominellen Werten beschrieben, wie z. B. dem Umsatz.

Die Erfüllung des Kundenwunsches ist dagegen ein typisches Sachziel. (Vgl. Witherton Jones

Publishing Ltd. (Hrsg.), o. J.(b))

Der defi nierte Bedarf ergibt sich aus dem Vorhandensein von sozialen Problemen und Defi zi-

Der definierte Bedarf ergibt sich aus dem Vorhandensein von sozialen Problemen und Defizi-

ten sowie mangelnder Problemlösungskompetenz. (Vgl. Beck/Schwarz, 1999, S. 21)

2. Grundlegende Erläuterungen

Schwarz, 1999, S. 20f.; Buestrich et al., 2008, S. 29)

Dennoch ist das Erwirtschaf-

ten von Überschüssen zur nachhaltigen Unternehmenssicherung essenziell. Die

Besonderheit liegt hier allerdings in der Verwendung der Überschüsse, welche

nicht, wie beispielsweise bei gewinnorientierten Aktiengesellschaften üblich, zur

Ausschüttung kommen, sondern vielmehr für die Verbesserung der Leistungser-

stellung eingesetzt werden.

(Vgl. Wöhrle, 2003, S. 99)

Im Vergleich zu Unternehmen des Profit-Sektors werden weitere Besonderheiten

der NPOs deutlich: Sozialwirtschaftliche Organisationen müssen bestimmte, not-

wendige Leistungen permanent vorhalten, um diese bei Bedarf sofort verfügbar

machen zu können. Dass diese Leistungen existenziell sind, wird an den Bei-

spielen der Feuerwehr und des Rettungsdienstes deutlich. Ihre permanente Be-

reitschaft ermöglicht es, die geforderten Sicherheitsstandards der Gesellschaft

einzuhalten. Eine Reduzierung der Leistung würde in erster Linie zu einer Ver-

schlechterung der Qualität und in zweiter Linie zur Gefährdung von Menschenle-

ben führen. Da diese Leistungen nicht konstant in Anspruch genommen werden,

können Leerkosten durch nicht genutzte Kapazitäten entstehen. Neben einem

unregelmäßigen Arbeitsanfall erschwert auch die höhere Kundenfluktuation, und

damit die Nachfrage, eine langfristige Planung. Auch unternehmensintern weisen

Non-Profit-Organisationen Spezifika auf: So erwarten die Mitarbeiter ein harmo-

nisches Arbeitsklima, welches unter anderem durch eine flexible, unbürokrati-

sche und teamorientierte Führung erreicht werden soll.

(Vgl. Decker, 1997, S. 103)

Eine weitere Eigenheit von NPOs liegt in der Mischung von hauptamtlichen (pro-

fessionellen) und ehrenamtlichen (freiwilligen) Mitarbeitern.

(Vgl. Nährlich/Zimmer,

2003, S. 69)

Ehrenamtliches Engagement spielt für die freie Wohlfahrtspflege

eine

wichtige Rolle, da sie einen klaren Wettbewerbsvorteil gegenüber den privatwirt-

schaftlichen Konkurrenten ermöglicht.

Freiwillige Mitarbeiter entlasten durch ihre

Tätigkeit den Arbeitsalltag der betreffenden Organisationen und verursachen im

Gegenzug nur geringe Kosten (z. B. durch Aufwandsentschädigungen). Da der

Arbeitsanreiz hier primär durch intrinsische Motiva tion, individuelle Wertvorstel-

Unter der freien Wohlfahrtspfl ege sind sämtliche Hilfe und Initiativen, die auf Basis der Gemein-

Unter der freien Wohlfahrtspflege sind sämtliche Hilfe und Initiativen, die auf Basis der Gemein-

nützigkeit in Deutschland organisiert tätig sind, zu verstehen. Sie beschäftigen ca. 1,2 Millio-

nen Menschen. (Vgl. Wienand, 2006, S. 24f.)

Nach einer Studie der AMB Gernerali Gruppe, welche im November 2008 veröffentlich wurde,

engagieren sich 34 % der Bundesbürger über 16 Jahren freiwillig. Die erbrachte Leistung lag

bei 4,6 Milliarden Arbeitsstunden und entspricht einem Gegenwert von ca. 35 Milliarden Euro

bzw. zwei Prozent des gesamten Volkseinkommens der BRD. (Vgl. AMB Generali Holding AG

(Hrsg.), 2008, S. 1ff.)

2. Grundlegende Erläuterungen

lungen sowie dem Wunsch nach Gemeinschaft und Selbstverwirklichung geprägt

ist, werden besondere Anforderungen an die Personalführung und -anleitung ge-

stellt.

(Vgl. Schellberg, 2005, S. 49; AMB Generali Holding AG (Hrsg.), 2008, S. 1ff.)

Ähnlich verhält es sich mit Zivildienstleistenden und Absolventen eines Freiwil-

ligen Sozialen Jahres: Diese suchen sich i. d. R. ihre Arbeitsstelle selbst aus. Für

ihre Arbeitgeber stellen sie kostengünstige, häufig in der Personalplanung bereits

fest einkalkulierte, Mitarbeiter dar.

(Vgl. Mroß, 2005, S. 45f.)

Nachdem die Besonderheiten aus der mikroökonomischen Perspektive nun

heraus gestellt wurden, soll im Folgenden die makroökonomische Sicht skizziert

werden.

Der Sozialmarkt umschreibt das Aktionsfeld von NPOs

zwischen Markt und

Staat.

Als Kostenträger

sowie durch die Gestaltung sozialpolitischer Rahmen-

bedingungen übt der Staat Einfluss auf die NPOs aus. In der Leistungserstel-

lung selbst agieren die sozialwirtschaftlichen Organisationen autonom.

(Vgl. Ar-

nold, 2003 b, S. 193ff.)

Da durch die staatlichen Regulierungen eine Nachfrage

definiert wird, agieren die Organisationen des Sozialen Sektors auf einem Quasi-

Markt: Der Leistungsempfänger (Kunde)

hat keine uneingeschränkte Wahlmög-

lichkeit bei der Bestimmung des Leistungserbringers.

(Vgl. Nährlich/Zimmer, 2003,

S. 74)

Um eine Sozialleistung zu empfangen, muss der Kunde einen gesetzlichen

Anspruch

haben. Die NPO (Leistungsträger) erbringt die Dienstleistung und er-

hält dafür eine Kostenerstattung vom Kostenträger.

(Vgl. Scheipl, o. J., S. 1ff.)

DECKER spricht hier von ,,sozialwirtschaftlichen Gebilden", die mit der Marktwirtschaft ver-

bunden sind. (1997, S. 24)

SCHELLBERG erweitert das Spannungsfeld Markt und Staat, um eine zusätzliche Einfl ussgrö-

SCHELLBERG erweitert das Spannungsfeld Markt und Staat, um eine zusätzliche Einflussgrö-

ße: Die Philanthropie. (Vgl. 2004, S. 49) Philanthropie, von griech. philos Freund und anthro-

pos Mensch, ist mit Menschenfreundlichkeit zu übersetzen. Im heutigen Verständnis ist al-

lerdings eher die private Förderung des Gemeinwohls zu verstehen. Dabei liegt das Hauptziel

darin Gutes zu erwirken. (Vgl. Böttcher et al. (Hrsg.), o. J.)

Unter Kostenträgern versteht man hier die öffentlichen Institutionen, die für die Sozialen Leis-

tungen finanziell aufkommen. (Vgl. Ackermann, 2008, S. 1ff.) Dies entspricht nicht der be-

triebswirtschaftlichen Definition, die die Kostenträger als Bezugsgröße in der Kosten- und

Leis tungsrechnung umschreibt. (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2004, S. 1783)

Zum Kundenbegriff siehe Kapitel 2.3

In einigen Fällen fehlt bei der Inanspruchnahme von Leistungen die Freiwilligkeit des Leis-

tungsempfängers. Beispielsweise wird bei der Inobhutnahme von Kindern die Leistung oktroy-

iert. (Vgl. Schellberg, 2004, S. 49)

2. Grundlegende Erläuterungen

Der größte Teil der Sozialleistungen ist öffentlich und damit durch die Gemein-

schaft in Form von Sozialabgaben und Steuern finanziert

(Vgl. Beck/Schwarz,

1999, S. 21)

Diese Form der Finanzierung ist in der häufig vorhandenen sozialen

und materiellen Benachteiligung der Klienten, die zu einer fehlenden Zahlungsfä-

higkeit führt, begründet.

(Vgl. Beck/Schwarz, 1999, S. 21; Schellberg, 2005, S. 34)

Der

Dienstleister muss die Interessenlagen der beiden Anspruchsgruppen Kosten-

träger und Leistungsempfänger erfüllen. Die Sozialleistung zielt insgesamt auf

die Reintegration des Hilfebedürftigen in die Gesellschaft ab und stellt zugleich

die indirekte Gegenleistung für den Kostenträger dar.

(Vgl. Nährlich/Zimmer, 2003,

S. 72f.; Scheipl, o. J., S. 1ff.)

Aus diesem sog. Dienstleistungsdreieck erwachsen

nicht-schlüssige Tauschbeziehungen. Die Interessen und die Verbindungen der

Akteure sollen im nachfolgenden Schaubild dargestellt werden.

Abb. 1: Dienstleistungsdreieck

(eigene Darstellung in Anlehnung an Hamburger, 2001, S. 89)

Diese Art der Finanzierung benötigt politische Entscheidungen darüber, welche Leistungen

als notwendig angesehen werden und somit durch die Gesellschaft finanziert werden müs-

sen. Daraus resultiert ein Eingriff des Staates in die Lebensumwelt der Bürger. (Vgl. Schell-

berg, 2005, S. 34) Der Anteil der Bundesausgaben 2007 betrug 138 Milliarden Euro. Dies

entspricht ca. 51 % des damaligen Bundeshaushaltes. (Vgl. Bundesministerium der Finanzen

(Hrsg.), 2007)

2. Grundlegende Erläuterungen

Dass Leistungsempfänger und Leistungserbringer nicht als gleichwertige Ver-

handlungspartner anzusehen sind, ist v. a. der Hilfebedürftigkeit der Kunden ge-

schuldet. Diesen fehlt die Fähigkeit, die eigene existenzielle Notsituation

allein

zu bewältigen

(Vgl. Schellberg, 2004, S. 46ff.; Schellberg, 2005, S. 35ff.)

Das feh-

lende Fachwissen des Klienten

ist ein weiterer Einflussfaktor für die mangelnde

Kundensouveränität.

(Vgl. Schellberg, 2004, S. 46; Schellberg, 2005, S. 35)

Als Kon-

sequenz greift der Staat hier unterstützend ein, indem er Leistungen gewährt und

diese maßgeblich finanziert.

Durch sich verändernde Gegebenheiten auf dem Sozialmarkt ist es für NPOs

notwendig, neue Wege einzuschlagen. Die traditionell altruistische Prägung so-

zial agierender Organisationen hat sich heute, der zunehmenden Professionali-

sierung

geschuldet, zur Produktion Sozialer Dienstleistungen gewandelt. Der

Markt und dessen Steuerungseinflüsse fordern Transparenz, Überprüfbarkeit

und Nachhaltigkeit

. Diese sind an die Errichtung und Einhaltung von Quali-

tätsstandards gekoppelt. Moderne NPOs berücksichtigen die Umwelt, in der sie

agieren, und binden diese in ihre Entscheidungsprozesse mit ein. Sie öffnen sich

wirtschaftlichen Konzepten und verfügen über ein Management, welches denen

des For-Profit-Sektors ebenbürtig ist. Der Trend bewegt sich somit zu sozialwirt-

schaftlichen Organisationen hin, welche professionelle Dienstleistungen erbrin-

gen. Diese lassen sich auch unter Effektivitäts- sowie Effizienzgesichtspunkten

vergleichen bzw. deren Leistungen sind transparent und kontrollierbar.

(Vgl. Beck/

Schwarz, 1999, S. 22; Wöhrle, 2003, S. 99)

D. h. jemand ist physisch bzw. mental nicht in der Lage die gegenwärtige Notlage zu been-

den, bzw. selbst positiv zu beeinflussen. Oftmals besteht in der Situation ein hoher Zeitdruck.

(Vgl. Schellberg, 2004, S. 47)

Dies wird durch Unkenntnis, fehlende Fähigkeit zur Beurteilung von Ursache-Wirkungs-Zu-

sammenhängen und mangelnde geistige Disposition verursacht. (Vgl. Schellberg, 2004, S. 46;

Schellberg, 2005, S. 35)

Es wird von einem sog. Professionellen-Laien-Verhältnis gesprochen.

Professionalisierung ist die: ,,(...) Tendenz zur Verlagerung von Aufgaben aus dem Bereich

der Familie, des Ehrenamts oder der Freiwilligkeit heraus zu einer bezahlten Berufstätigkeit,

die spezielles Wissen und Können (Kompetenz) voraussetzt. Im engeren Sinne bezeichnet

Professionalisierung die Entwicklung von Tätigkeiten zu Professionen. (...) In einem solchen

Prozess der Professionalisierung befinden sich auch die sozialen Berufe in Europa und den

meisten außereuropäischen Ländern. Dieser Prozess ist abhängig von dem beruflichen Selbst-

verständnis der Berufsangehörigen und der sozialpolitischen Entwicklung einer Gesellschaft.

So ist der Trend zur Professionalisierung in den sozialen Berufen zeitweilig auch rückläufig,

etwa durch aufkommende Kritik an der Spezialisierung". (Vgl. Institut für Deutsche Gebärden-

sprache Universität Hamburg (Hrsg.), o. J.)

Vergleiche Kapitel 4.2

2. Grundlegende Erläuterungen

2.2 Dienstleistungen/Soziale Dienstleistungen

Professionelle, personenbezogene Dienstleistungen sind Tätigkeiten, welche

nicht vorrangig der Erzeugung von materiellen Gütern dienen, sondern vielmehr

der Erstellung immaterieller Leistungen für Individuen und Personengruppen. Es

handelt sich hierbei um persönliche und soziale Dienste.

(Vgl. Decker, 1997, S. 89)

Essentielle Merkmale dieser Dienstleistungen sind die Immaterialität/Intangibili-

tät, die Integration des externen Faktors und das Uno-Actu-Prinzip.

(Vgl. Schell-

berg, 2004, S. 44ff.)

Immaterialität/Intangibilität der Leistung bedeutet, dass diese weder greif- noch

sichtbar ist. Sie kann sowohl in einer geistigen, körperlichen als auch psycho-

sozialen Form erbracht werden.

(Vgl. Decker, 1997, S. 97; Wöhrle, 2003, S. 119)

Durch die fehlende Gegenständlichkeit ist es nicht möglich, die Dienstleistung vor

der Inanspruchnahme zu testen bzw. sich von deren Wirksamkeit zu überzeugen.

(Vgl. Schellberg, 2004, S. 43; Arnold, 2003 a, S. 216)

Daher ist ein Vorschuss an Ver-

trauen durch den Leistungsempfänger erforderlich, um die Leistungserstellung

zu ermöglichen.

(Vgl. Buestrich et al., 2008, S. 25)

Dabei ist die Kommunikation

zwischen Produzent (Principal) und Konsument (Agent)

von großer Bedeutung,

um notwendige Informationen zu generieren bzw. die Wünsche des Kunden zu

ergründen. In dieser Beziehung besteht ein Informationsgefälle zu beiden Seiten.

Der Leistungserbringer verfügt über einen fachlichen Wissensvorsprung und der

Konsument über das vom Principal benötigte Wissen über die eigenen Lebens-

umstände. Der Agent hat die Möglichkeit, valide Auskünfte zu geben. Dies zu

tun, liegt jedoch in seinem eigenen Ermessen bzw. Vermögen.

Die hier fehlende

Transparenz hat zur Folge, dass nicht immer eindeutig abzuklären ist, inwieweit

die erbrachte Leistung allein für das Ergebnis verantwortlich ist bzw. ob das Er-

gebnis in Gänze dem angestrebten Zustand entspricht.

(Vgl. Buestrich et. al, 2008,

S. 28; Decker, 1997, S. 99)

Das Ziel besteht also darin, den Nutzer bestmöglich in die Leistungserstellung

einzubeziehen, um das angestrebte Ergebnis zu erreichen. Hierbei wird von der

Integration des externen Faktors gesprochen. Da die Leistung direkt am und mit

dem Empfänger erbracht wird, ist seine stete Anwesenheit, oft auch seine aktive

In Anlehnung an die Principal-Agent Theorie. (Vgl. Buestrich et. al, 2008, S. 28; Decker, 1997,

S. 99)

2. Grundlegende Erläuterungen

Mitarbeit, erforderlich.

(Vgl. Schellberg, 2004, S. 45)

Der Kunde selbst hat direkten

Einfluss auf die Ergebnisqualität und wird dadurch zum notwendigen Produk-

tionsfaktor.

(Vgl. Buestrich et al., 2008, S. 27)

Bei dieser Form der direkten Zusam-

menarbeit sind die individuellen Belange, Kenntnisse und die Umwelt des Kun-

den zu berücksichtigen. In der Konsequenz entsteht eine individuelle Beziehung

zwischen Produzenten und Konsumenten

(Vgl. Decker, 1997, S. 97)

und somit ein

Dienstleistungsunikat, welches für jeden Nachfrager unter unterschiedlichen Be-

dingungen neu erstellt werden muss. Diese ungleichen Produktionsbedingungen

führen zu Problemen bei der Standardisierung der Leistungserstellung, der Er-

gebnisbewertung sowie bei der Rationalisierung

(Vgl. Buestrich et al., 2008, S. 27;

Decker, 1997, S. 98f.)

Ein weiteres spezifisches Merkmal der Dienstleistung ist der zeitliche und räum-

liche Zusammenfall von Produktion und Konsum der Leistung das sog. Uno-

Actu-Prinzip. Dieser parallele Verlauf führt dazu, dass nicht im Vorfeld produziert

werden kann, die erbrachte Leistung demnach nicht lagerfähig ist und ungenutz-

te Kapazitäten verfallen. Die Dienstleistung ist an den Standort gebunden, an

dem sich der Konsument aufhält und ist somit immobil.

(Vgl. Decker, 1997, S. 98;

Buestrich et al., 2008, S. 26; Wöhrle, 2003, S. 119)

Diese Besonderheiten stellen

außerordentliche Anforderungen an die Planung/Bereitstellung von personellen

Ressourcen und sollten, insbesondere unter den Aspekten der Kosteneinspa-

rung und Qualitätssicherung, große Beachtung finden.

2.3 Begriffsabgrenzung von Klient und Kunde

Für den Nachfrager Sozialer Dienstleistungen gibt es viele unterschiedliche Titu-

lierungen, welche zum Teil fälschlicherweise als Synonym verwendet werden.

Einige Beispiele sind Adressat, Betroffener, Hilfebedürftiger, Hilfeempfänger,

Konsument, Kunde, Leistungsberechtigte etc.

(Vgl. Krippner-Stikklas/Stikklas, 2007,

S. 227f.; Hamburger, 2003, S. 83ff.)

Nachfolgend sollen Klient, Leistungsberechtig-

ter und Kunde beschrieben und voneinander abgegrenzt werden.

Durch die Individualität bei der Leistungserstellung sind industrielle Rationalisierungsmaßnah-

men, z. B. aus der Massenproduktion auf Dienstleistungen nicht anwendbar. (Vgl. Decker,

1997, S. 99)

2. Grundlegende Erläuterungen

Klient

Bei der Sozialen Arbeit im engeren Sinne wird vom Klienten gesprochen. Die

Begrifflichkeit stammt aus der Zeit der antiken römischen Gesellschaftsordnung

und bezeichnete eine schutzbefohlene bzw. unterwürfige Person. Heute ver-

steht man darunter einen schützenswerten Menschen, welcher sich in einem

Abhängigkeits-/ Unterordnungsverhältnis zu seinem Unterstützer befindet.

(Vgl.

Hamburger, 2003, S. 83ff.)

Der Klient befindet sich in einer defizitären Situation, zu

deren Überwindung er externe Hilfe benötigt, welche von Dritten finanziert wird.

Primäres Ziel ist die Gewährung von Hilfe zur Selbsthilfe.

(Vgl. Knieschewski,

2008, S. 548f.)

Leistungsberechtigter

Eine Person, welche die gesetzlich festgelegten Voraussetzungen erfüllt, hat ei-

nen Anspruch auf Sozialleistungen. Jeder Leistungstyp definiert einen anderen

Anspruch, der durch den Träger i. d. R. den Staat verwaltet sowie aus unter-

schiedlichen Quellen finanziert wird.

(Vgl. Krippner-Stikklas/Stikklas, 2007, S. 227f.)

Kunde

Der Kundenbegriff wird häufig bei personenbezogenen Sozialen Dienstleistun-

gen verwendet und vermittelt im Gegensatz zum Klientenbegriff den Eindruck der

Modernität.

(Vgl. Hamburger, 2003, S. 83ff.)

Ein Kunde ist ein ,,Interessent an oder

Erwerber/Nutzer von Produkten/Dienstleistungen eines Unternehmens bzw. ei-

ner Organisation. Dabei muss ein Kunde nicht unbedingt eine Einzelperson sein"

(Witherton Jones Publishing Ltd. (Hrsg.), o. J. (a))

. Ihm werden die Fähigkeit zur Aus-

wahl und Beurteilung des offerierten Angebotes sowie die nötige Kaufkraft zum

Erwerb unterstellt. Die Kunden verfügen über Marktmacht

(Vgl. Hamburger, 2003,

S. 83ff.)

, aus diesem Grund müssen Unternehmen deren Wünsche identifizieren

und befriedigen.

(Vgl. Knieschewski, 2008, S. 548f.)

Es ist zu beachten, dass die-

se Bedingung bei Anspruchsberechtigten aus den Sozialversicherungssystemen

begrenzt ist.

(Vgl. Hamburger, 2003, S. 83ff.)

Nach KNIESCHEWSKI wird der Kundenbegriff in der Sozialen Arbeit kontrovers diskutiert,

da die wichtigsten Merkmale eines Kunden beim Konsumenten Sozialer Dienstleistungen nur

bedingt vorliegen. So sind bspw. Zahler und Nutzer nicht identisch. (Vgl. 2008, S. 548f.)

2. Grundlegende Erläuterungen

Die drei ausgewählten Begrifflichkeiten spiegeln die unterschiedlichen Betrach-

tungsweisen des Nachfragers von Dienstleistungen wider. So ist der Leistungs-

berechtigte derjenige, der die Leistung gesetzlich legitimiert in Anspruch nehmen

darf/muss. Der Kunde hingegen kauft die Leistung beim Leistungserbringer ein.

Deshalb spricht man gerade bei der Beziehung zwischen öffentlichem Kosten-

träger und NPO von einem deutlichen Kundenverhältnis.

(Vgl. Hamburger, 2003,

S. 83ff.)

Im Gegenzug kann der Konsument der Dienstleistung, der Klient, nicht

immer frei entscheiden, ob und wie er diese in Anspruch nimmt.

3. Vorstellung der

stiftung st. franziskus heiligenbronn

3. Vorstellung der stiftung st. franziskus heiligenbronn

Die stiftung st. franziskus heiligenbronn stellt den Untersuchungsgegenstand die-

ser Arbeit dar. Da sich Ausführungen in den Kapiteln vier bis sechs auf die Arbeit

der ssfh beziehen, wird die Organisation nachfolgend beschrieben. Dabei geht

dieses Kapitel auf die Entstehungs- und Entwicklungsgeschichte, die aktuelle

Situation sowie das Leistungsportfolio ein.

3.1 Historische Entwicklung seit dem 19. Jahrhundert

Die stiftung st. franziskus heiligenbronn wurde im Jahr 1991 von Dr. Walter Kas-

per, dem Bischof der Diözese Rottenburg-Stuttgart, errichtet und hat den Status

einer kirchlichen Stiftung des öffentlichen Rechts. In ihrer jetzigen Form gehört

sie dem Caritasverband an und ist durch katholischen Werten geprägt.

(Vgl. stif-

tung st. franziskus heiligenbronn (Hrsg.), 2009 (b))

Vor der Errichtung der Stiftung bestand die Organisation in Form eines Franzis-

kanerklosters, welches 1857 von Pfarrer David Fuchs gegründet wurde. Zum da-

maligen Zeitpunkt bestand das Hauptanliegen darin, sinnesbehinderten Kindern

und Jugendlichen ein Obdach zu bieten, sie medizinisch zu versorgen, zu erzie-

hen und auszubilden. Zu dieser Zeit gewährleisteten die Nonnen die Betreuung

im Zuge ihrer Ordenstätigkeit. Durch

gesellschaftliche Veränderungen und dem

damit einhergehenden Problem der langfristigen Bestandssicherung in den Rei-

hen der Ordensschwestern konnte die Versorgung des Klientels auf ehrenamtli-

cher Basis nicht mehr sichergestellt werden. Um den nachhaltigen Fortbestand

der Einrichtung zu gewährleisten, wurde die Entscheidung getroffen, die Arbeit zu

professionalisieren und eine Stiftung, mit dem Zweck der gemeinnützigen

, mild-

tätigen

Förderung hilfebedürftiger Menschen, zu gründen.

(Vgl. stiftung st. fran-

ziskus heiligenbronn (Hrsg.), 2008)

,,Eine Körperschaft verfolgt gemeinnützige Zwecke, wenn ihre Tätigkeit darauf gerichtet ist, die

Allgemeinheit auf materiellem, geistigem oder sittlichem Gebiet selbstlos zu fördern", gemäß

§ 52 Abgabenordnung.

,,Eine Körperschaft verfolgt mildtätige Zwecke, wenn ihre Tätigkeit darauf gerichtet ist, Perso-

nen selbstlos zu unterstützen [...]",gemäß § 53 Abgabenordnung.

3. Vorstellung der

stiftung st. franziskus heiligenbronn

3.2 Dienstleistungsportfolio der ssfh

Gegenwärtig versorgen ca. 1 400 Mitarbeiter unterschiedlichster Berufsbilder

die ca. 3 500 Hilfebedürftigen.

(Vgl. Anhang 6, S. 9)

Die Arbeitsschwerpunkte der stiftung st. franziskus heiligenbronn liegen in den

drei Hauptbereichen Alten-, Behinderten-, Kinder- und Jugendhilfe.

(Vgl. Anhang 1;

Anhang 5, S. 4)

Im Bereich der Altenhilfe sind die Begleitung, Pflege und individuelle Betrachtung

des Einzelnen prioritär. Alten und pflegebedürftigen Menschen soll ein würdiger

und zugleich angenehmer Lebensabend in einem familiären Umfeld ermöglicht

werden, wobei sowohl Tages-, Kurzzeit- als auch Vollzeitpflege durch die beste-

henden Einrichtungen angeboten werden.

(Vgl. Anhang, S. 24, 27f.)

Ein weiterer Aufgabenbereich der Stiftung ist die Behindertenhilfe. In 28 Einrich-

tungen werden Menschen mit Behinderungen beraten, betreut, ausgebildet und

beschäftigt. Entsprechend dem ursprünglichen Gründungssinn stehen noch im-

mer Menschen mit Sinnesbehinderung im verstärkten Fokus der Organisation,

obwohl auch Personen mit anderen Benachteiligungen professionelle Begleitung

erfahren. Unter Begleitung ist hierbei die Erziehung, Förderung, Beheimatung,

Pflege und auch Ausbildung zu verstehen. Insbesondere die Ausbildung von sin-

nesbehinderten Menschen stellt eine wichtige Arbeitsgrundlage der Stiftung dar.

Hierfür wurden eigene Schulen, Förderzentren und Ausbildungsbetriebe errich-

tet. Das Hauptanliegen ist es, Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten und so die Teilhabe

am Leben in der Gemeinschaft zu ermöglichen bzw. zu fördern. Menschen mit

(Sinnes-) Behinderung sollen ein möglichst hohes Maß an Normalität erleben,

d. h. ihnen sollen die Lebensumstände zu Teil werden, die denen nichtbehinder-

ter Menschen ähneln.

(Vgl. Anhang 11, S. 14ff.; 31; stiftung st. franziskus heiligenbronn

(Hrsg.), 2009 (a))

Die Kinder- und Jugendhilfe wird durch das Kinder- und Familienzentrum (Ki-

Faz) Villingen-Schwenningen realisiert, welches der ssfh im Jahr 1999 von den

Franziskanerinnen von Bonlanden, mit dem Ziel der langfristigen gesicherten

Hierbei u. a.: Altenpfl eger(-helfer), Heilerziehungspfl eger, Jugend- und Heimerzieher, Erzie-

Hierbei u. a.: Altenpfleger(-helfer), Heilerziehungspfleger, Jugend- und Heimerzieher, Erzie-

her, Krankenschwestern, Sonderschullehrer, Verwaltungsmitarbeiter. (Vgl. stiftung st. franzis-

kus heiligenbronn (Hrsg.), 2009 (b))

Bei der Zuordnung zu den einzelnen Tätigkeitsfeldern ergibt sich folgende Klientenverteilung:

1390 Kinder und Jugendhilfe; 1013 Altenhilfe; 1055 Behindertenhilfe. (Vgl. Anhang 6,

S. 9)

3. Vorstellung der

stiftung st. franziskus heiligenbronn

Trägerschaft, zugestiftet wurde. Das KiFaz erbringt ambulante sowie teil- und

vollstationäre Hilfen zur Erziehung. Dabei wird den besonderen Bedürfnissen

Heran wachsender Rechnung getragen, indem sie in ihrer Gesamtheit als Mensch

mit all ihren Bedürfnissen, Wünschen sowie Grenzen in ihrem familiären Kontext

wahrgenommen werden. Die Betreuung ist darauf ausgerichtet, dass junge Men-

schen die Befähigung erhalten, eigenverantwortlich und verantwortungsbewusst

zu handeln sowie ihre Emotionen zu erkennen und zu steuern.

(Vgl. Anhang 11,

S. 31ff.; stiftung st. franziskus heiligenbronn (Hrsg.), 2009 (c))

Neben den drei Arbeitsschwerpunkten sind sowohl die Förderung des Ehrenam-

tes als auch die Aus- und Fortbildung von Pflegepersonal sowie Angehörigen Teil

der Organisationsphilosophie.

(Vgl. Anhang 11, S. 5)

Zur Sicherung der Eigenversorgung von Kloster und Stiftung, aber auch zur Er-

wirtschaftung von Überschüssen bzw. der Erbringung von Dienstleistungen sind

zudem zahlreiche (landwirtschaftliche) Meisterbetriebe

an die Stiftung ange-

gliedert. Diese bieten die Möglichkeit der Berufsausbildung. Nachfolgend eine

kurze Übersicht:

Hofladen (Verkauf von Lebensmitteln, bspw. Fleisch, Eier, Kartoffeln)

Bäckerei (Verkauf von Erzeugnissen aus der Ausbildungsbäckerei)

Gärtnerei (Verkauf von Blumen und Gemüse sowie Angebot der Grab-

pflege)

Werkstätten für behinderte Menschen (Verkauf von Erzeugnissen, bspw.

Besen und Körben, darüber hinaus Kooperationen mit Produktionsunter-

nehmen für Montage- und Verpackungsarbeiten)

Wallfahrtsladen (Verkauf von Produkten mit religiösem Bezug, z. B. Heili-

genfiguren)

(Vgl. Anhang 11, S. 43; stiftung st. franziskus heiligenbronn (Hrsg.),

2006)

Unter steuerrechtlichen Gesichtspunkten handelt es sich um Zweckbetriebe. Ein Zweckbetrieb

,,(...) ist gegeben, wenn der wirtschaftliche Geschäftsbetrieb in seiner Gesamtrichtung dazu

dient, die steuerbegünstigten satzungsmäßigen Zwecke der Körperschaft zu verwirklichen

(...)", gemäß § 65 Nr. 1 Abgabenordnung.

4. Das Managementsystem der

stiftung st. franziskus heiligenbronn

4. Das Managementsystem der stiftung st. franziskus

heiligenbronn

Dieses Kapitel beschreibt die ineinandergreifenden Managementwerkzeuge der

ssfh. Mit ihnen wird das Alltagsgeschäft gesteuert, koordiniert und die zukünf-

tigen Entwicklungen durch das Risikomanagementsystem erfasst. Es soll die

Möglichkeit geschaffen werden, auf mögliche Chancen und Risiken frühzeitig

und adäquat zu reagieren. Der Abschnitt wird von der theoretischen Aufbereitung

einzelner Systeme sowie der relevanten, rechtlichen Grundlagen flankiert.

4.1 Balanced Scorecard

Balanced Scorecard bedeutet übersetzt ,,ausgewogener Berichtsbogen" und

umschreibt ein Managementinformationssystem mit selbstverständlicher Logik.

Das Modell der BSC wurde 1994 von KAPLAN und NORTON im Harvard Busi-

ness Review veröffentlicht.

(Vgl. Stoll, 2008, S. 78f.)

Nach ihrem Modell soll durch

die Schaffung von vier unterschiedlichen Perspektiven eine ganzheitliche Unter-

nehmensführung ermöglicht werden.

Ihre Entwickler sehen die BSC nicht als

starres System, sondern vielmehr als flexibles, universell einsetzbares Muster.

Dementsprechend ist kein Unternehmen an die vorgegebenen Perspektiven und

deren Ausgestaltung gebunden, sondern kann sie an die individuellen Bedürfnis-

se anpassen.

(Vgl. Karlöf/Lövingsson, 2005, S. 27ff.)

Die ganzheitliche Unterstützung des Managements wird ermöglicht, da sich die betrachteten

Ziele, Maßnahmen etc. auf alle Managementfunktionen beziehen und die BSC kompatibel

zu anderen Steuerungsinstrumenten (z. B. Zielvereinbarungsgespräche) ist. (Vgl. Stoll, 2008,

S. 148)

4. Das Managementsystem der

stiftung st. franziskus heiligenbronn

Abb. 2: Die vier Perspektiven der BSC (übernommen von Hyperspace GmbH (Hrsg.), o. J.)

Die BSC stellt eine Bindegliedfunktion zwischen operativem und strategischem

Management dar. Sie unterstützt das Management bereits bei der Strategiefin-

dung und später bei der Strategieimplementierung.

(Vgl. Greiling, 2005, S. 103)

Da-

bei werden die strategischen Ziele klar formuliert und durch Messgrößen quantifi-

ziert. In einem ausgewogenen Zielsystem kann so die Unternehmensentwicklung

gesteuert werden.

(Vgl. Maelicke, 2003, S. 573ff.)

Wie in Abb. 2 dargestellt, sollen sich die Vision und Strategie des Unternehmens

in den Perspektiven wiederfinden. Diese sind gleich gewichtet und stehen in

Relation zueinander. Die Vernetzung führt zu einer gegenseitigen Abhängigkeit.

(Vgl. ebd.)

Nachfolgend werden die einzelnen Perspektiven kurz skizziert:

Finanzperspektive

In dieser Perspektive werden die finanztechnischen Auswirkungen der Strategie

auf das Betriebsergebnis abgebildet. Hierbei werden die Profitabilität des Res-

sourceneinsatzes und die Wertsteigerung des Unternehmens dargestellt. Die

festgelegten Kennzahlen erfüllen eine Doppelfunktion. Diese liegt einerseits in

einer Vorgabe-

und andererseits in einer Ergebnisfunktion

(Vgl. ebd., S. 573ff.)

Dies bedeutet die quantitative Bestimmung von Ideal-/ Sollwerten.

Darunter ist zu verstehen, dass die Ergebnisse aller anderen Perspektiven in der Ausprägung

der Finanzkennzahlen wiederzufinden sind.

4. Das Managementsystem der

stiftung st. franziskus heiligenbronn

Da die ausgewählten Kennzahlen retrospektiv sind, können sie nur als Spätindi-

katoren fungieren.

(Vgl. Kornmeier/Schneider, 2006, S. 33f.)

Kundenperspektive

Mit diesen Kennzahlen wird die Wahrnehmung des Unternehmens aus Kunden-

sicht abgebildet. Dabei wird zwischen internen und externen Kunden unterschie-

den. Mitarbeiter und Führungskräfte einer Organisation werden unter dem Begriff

des ,,internen Kunden" zusammengefasst. Beispiele für externe Kunden sind Lie-

feranten und Konsumenten.

(Vgl. Maelicke, 2003, S. 573ff.)

Lernen und Entwicklung

Die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter bilden die Grundlage für die Be-

trachtungen dieser Perspektive. Zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfä-

higkeit muss Wissen aufgebaut, weiterentwickelt und erhalten werden.

(Vgl. Stoll,

2008, S. 101f.)

Interne Prozesse

Ein weiteres Ziel einer Organisation stellt die Optimierung der Leistungserstel-

lungsprozesse dar. Zudem müssen die kritischen Prozesse, welche die größte

Auswirkung auf die Leistungserstellung und Kundenzufriedenheit haben, iden-

tifiziert werden.

(Vgl. ebd.)

Dabei spielen nicht nur die Prozesse zwischen den

internen Organisationseinheiten eine Rolle, sondern auch die Schnittstellen zur

Unternehmensumwelt.

(Vgl. Maelicke, 2003, S. 573ff.)

Die Werte aus dem Bereich Finanzen gelten als Spätindikatoren, weil sie vergangen-

heitsorientierte Daten sind. Sie stellen das quantitative Ergebnis der zurückliegenden

Geschäftstätigkeit dar.

(Vgl. Greiling, 2005, S. 106; Kornmeier/Schneider, 2006, S. 33f.)

Gegensatz dazu wird die gegenwärtige sowie prognostizierte Unternehmenssitua-

tion durch die restlichen Perspektiven, als Frühindikatoren, abgebildet.

Die BSC

würdigt beide Indikatoren als wichtig. Der Frühindikator signalisiert Chancen und

Risiken für das Unternehmen. Durch den Spätindikator werden die erwarteten Daten

abschließend verifiziert.

(Vgl. Karlöf/Lövingsson, 2005, S. 27ff.; Greiling, 2005, S. 106f.)

Dadurch wird eine nachhaltige Steuerung ermöglicht. (Vgl. Schaltegger/Dyllick, 2002, S. 21)

4. Das Managementsystem der

stiftung st. franziskus heiligenbronn

Durch die Vermittlung von Zielen, Werten sowie Strategien dient die BSC als

Werkzeug zur Verbesserung der Kommunikation und konsequenten Umsetzung

von Zielvereinbarungen.

(Vgl. Pircher-Friedrich, 2007, S. 115f.)

Die vorgegebenen

Soll-Werte spiegeln die quantifizierte Unternehmensstrategie wider, welche sich

Transparenz fördernd auswirkt und somit die Planung über Hierarchieebenen

hinweg erleichtert.

(Vgl. o. V., 2007; Lange, o.J., S. 1ff.)

Ein weiterer Vorteil besteht in der Fokussierung auf wesentliche Informationen.

Die Beschränkung auf ca. fünf Kennzahlen pro Perspektive schafft Übersichtlich-

keit

(Vgl. Kornmeier/Schneider, 2006, S. 33f.)

4.2 Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit

,,Ganzheitlichkeit bedeutet (...), dass man alle wichtigen Dimensionen - eines

Problems (...), - einer Handlungsbedingung (...), - eines ökonomischen Faktors

(...) bedenkt und in Handeln umsetzt."

(Gonschorrek/Pepels, 2004, S. 252)

Darunter

ist zu verstehen, dass vor dem Treffen einer Entscheidung eine Fragestellung

unter allen relevanten Perspektiven zu betrachten ist. Für ein Unternehmen be-

deutet dies, den Fokus nicht nur auf interne Prozesse zu legen, sondern auch die

Interaktion mit der Umwelt zu berücksichtigen. Deshalb spricht SCHWARZ von

,,offenen soziotechnischen Systemen"

(2001, S. 44)

, die sich in einem Austausch

mit ihrer Umgebung befinden. Diese ist sehr vielfältig und beinhaltet verschie-

dene Anspruchsgruppen

mit zum Teil konkurrierenden Interessen. Beispielhaft

hierfür sind Kunden, Kapitalgeber, Lieferanten sowie Konkurrenten zu nennen.

(Vgl. Thiel/Wilms, 2001, S. 28, 39)

Die Beziehung mit den Stakeholdern hat Einfluss

auf die Unternehmenssituation. Um eine positive Unternehmensentwicklung zu

gewährleisten, gilt es die kumulierte externe Interessenlage zu analysieren und

dadurch angemessen reagieren zu können. Da die externen Rahmenbedingun-

gen sich permanent wandeln, ist die erforderliche Flexibilität maßgeblich für den

dauerhaften Unternehmenserfolg.

(Vgl. Pircher-Friedrich, 2007, S. 28)

Nachhaltigkeit wird erreicht, sobald die ganzheitliche Betrachtung sich nicht auf

Dies führt im Gegenzug zu der Gefahr, dass die gefi lterten Informationen kein schlüssiges Ge-

Dies führt im Gegenzug zu der Gefahr, dass die gefilterten Informationen kein schlüssiges Ge-

samtbild erzeugen können und die Gesamtstrategie widerspiegeln. (Vgl. Hyperspace GmbH

(Hrsg.), o. J.)

Genauere Ausführungen zum Stakeholder-Ansatz siehe Kapitel 5.1.2

4. Das Managementsystem der

stiftung st. franziskus heiligenbronn

die Gegenwart beschränkt, sondern die potenziellen zukünftigen Entwicklungen

in die Überlegungen einbezieht. Eine nachhaltige Unternehmenssteuerung soll

durch strukturierte interne Abläufe, ein prospektives Ressourcenmanagement

und vorausschauende Strategieplanung eine langfristige Existenzsicherung ge-

währleisten.

(Vgl. Gonschorrek/Pepels, 2004, S. 253)

Die norwegische Politikerin

Gro Harlem BRUNDTLAND prägte den Begriff der nachhaltigen Entwicklung,

welcher sich aus drei Hauptbereichen zusammensetzt. Der ökologische Aspekt

beinhaltet die Beeinflussung der Umwelt durch ein Unternehmen (direkt) sowie

seine Kooperationspartner (indirekt). Dabei liegt der Fokus auf dem effizienten

und schonenden Umgang mit Ressourcen, um deren Verfügbarkeit auch für zu-

künftige Generationen zu sichern. Dieser solidarische Grundgedanke spiegelt sich

auch in der Forderung nach sozialer Verantwortung wider. Für ein Unternehmen

bedeutet das, im Arbeitsalltag ethisch zu handeln, z. B. Mobbing zu unterbinden,

die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu fördern und bei der Geschäftstätigkeit

rücksichtsvoll mit den Stakeholdern umzugehen.

Aus guter sozialer sowie öko-

logischer Arbeit lässt sich auch ein positives betriebswirtschaftliches Ergebnis

erzielen.

(Vgl. Karlöf/Lövingsson, 2006, S. 213ff.)

Um Ganzheitlichkeit bzw. Nachhaltigkeit zu erreichen, müssen die Unterneh-

mensprozesse analysiert und so Synergieeffekte geschaffen werden. Dadurch ist

es möglich, Wissen zu transferieren, Doppelarbeit zu vermeiden und Teamarbeit

zu fördern.

(Vgl. Gonschorrek/Pepels, 2004, S. 253)

Die bisherigen Ausführungen finden sich auch in der katholischen Soziallehre

wieder, welche unter anderem in der Satzung der stiftung st. franziskus heiligen-

bronn verankert ist.

(Vgl. Anhang 5, S. 9f.)

Dieser Ansatz wird auch als Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet. Nach dem

Grünbuch der Kommission ,,Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung

der Unternehmen" gilt dafür folgende Definition: ,,Die CSR ist ein Konzept, das den Unterneh-

men als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre

Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren".

(Europäische Kommission (Hrsg.), 2009)

Die Soziallehre geht auf die soziale Frage des 19. Jahrhunderts zurück. Heute, an die aktuellen

gesellschaftlichen Herausforderungen angelehnt, sind wichtige Forderungen der katholischen

Soziallehre: Schutz der ökologischen Umwelt, überlegtes Wirtschaften und Unterstützung

der Hilfebedürftigen. Weitere Ziele sind bspw. die Erreichung von Weltfrieden, die Gleichstel-

lung von Mann und Frau oder die Ausweitung der Menschenrechte. (Vgl. Hengsbach, 2008,

S. 846ff.)

4. Das Managementsystem der

stiftung st. franziskus heiligenbronn

4.3 Managementwerkzeuge der ssfh

Nachdem die Entstehung, die Entwicklung und die Arbeitsfelder der ssfh betrachtet wur-

den, soll nun das organisatorische Managementsystem beleuchtet werden. Es ist zu klä-

ren, inwieweit diese Non-Profit-Organisation zielgerichtet und prospektiv arbeitet, umso

die langfristige Sicherung des Unternehmens zu gewährleisten. Die Darstellung ist unter

dem Aspekt zu sehen, ob die vorhandenen Instrumente als geeignet erscheinen, die ex-

ternen Einflussfaktoren abzubilden bzw. den Anforderungen dieser gerecht zu werden.

Grundlage des komplexen Managementsystems der stiftung st. franziskus heiligen-

bronn ist der Balanced Scorecard-Ansatz

. Dieser stellt zusammen mit der Vision

sowie dem Leitbild

, den vier Standardperspektiven

und der zusätzlichen Be-

trachtung von ,,Umwelt und Politik" ein umfassendes System zur Beobachtung dar,

in welchem auch andere Managementsysteme eingebettet, bzw. veranschaulicht

werden. Dabei wird der Bereich ,,Umfeld" (Umwelt/Politik) als fünfte Perspektive der

BSC betrachtet und mit den Übrigen in der Wertigkeit gleichgesetzt.

(Vgl. Schwien,

2009, S. 91; Königs, 2005, S. 69ff.)

Die ssfh hat zur Steuerung ihrer Prozesse mehrere

ineinandergreifende Managementwerkzeuge konzipiert, deren inhaltliche Struktur

der BSC-Ansatz

ist.

(Vgl. Anhang 9, S. 4)

Die fünf Dimensionen spiegeln sich

im Zielvereinbarungs- und Entwicklungsgespräch,

im weitgefächerten Risikomanagement, bestehend aus:

Berichtswesen,

Frühwarnsystem,

internem Überwachungssystem mit organisatorischen Sicherungs-

maßnahmen, interner Revision, interner Kontrollen, Controlling und

Berichtswesen und Strategiekonferenz,

sowie in den langfristigen strategischen Zielen wider.

(Vgl. Anhang 10, S. 6ff.)

Da die ssfh nur die Struktur der Balanced Scorecard für ihr Managementsystem nutzt, wird

hier vom BSC-Ansatz gesprochen, zur Unterstützung der besseren Lesbarkeit aber weiterhin

auch der Begriff BSC verwandt.

Die Vision stellt eine prospektive Sicht auf das Unternehmen dar und ist z. B. in der Satzung

oder im Leitbild zu finden. (Vgl. Schwien, 2009, S. 97)

Das Leitbild ist die Grundlage der Unternehmensführung, welches den Mitarbeitern die lang-

fristigen Unternehmensziele sowie die relevanten Rahmenbedingungen verdeutlichen soll. Es

stellt die Identität des Unternehmens dar. Dabei werden verbindliche Grundsätze für das Han-

deln und Verhalten der Mitarbeiter, im inneren und äußeren Verhältnis, festgelegt. (Vgl. ebd.,

S. 95)

Vgl. Kapitel 4.1

Autoren wie bspw. KÖNIGS sehen in der BSC eine Möglichkeit, Unternehmen und Unterneh-

mensumwelt ganzheitlich und ausgewogen zu betrachten. (Vgl. 2005, S. 69ff.)

4. Das Managementsystem der

stiftung st. franziskus heiligenbronn

Zudem existiert in der Stiftung ein Dokumenten Management System (DMS), welches

organisationsintern als Wissensportal dient, Verantwortlichkeiten klärt sowie alle Stan-

dards für den Umgang mit Dokumenten bzw. Informationen beinhaltet.

(Vgl. Anhang 2)

Durch die Verknüpfung der Managementinstrumente gelingt es der Stiftung, gewon-

nene Informationen eines Tools in andere einfließen zu lassen und so Synergieeffek-

te zu schaffen. Deshalb kann von einem ganzheitlichen, integrierten Management-

system gesprochen werden. Des Weiteren ist eine ganzheitliche Betrachtungsweise

durch die Berücksichtigung interner sowie externer Einflussfaktoren erreichbar.

4.4. Risikomanagement

Die Ausgestaltung des Themas veranlasst die Verfasser nach der Beschreibung

der einflussnehmenden Gesetze und Richtlinien auf die interessante Gesamtbe-

trachtung des Managementsystems zu verzichten. Stattdessen rückt das Risiko-

management in den Fokus der Betrachtung. Hierbei soll schwerpunktmäßig die

Früherkennung skizziert werden.

4.4.1. Theoretische Betrachtung

Risiken sind für Unternehmungen unumgänglich: Durch die Entscheidung für oder

gegen eine bestimmte Handlung können Chancen, aber auch Risiken eröffnet

werden.

(Vgl. Karlöf/Lövingsson, 2006, S. 297)

Der Begriff Risiko leitet sich von dem

frühitalienischen Terminus risciare ab und bedeutet frei übersetzt etwas wagen.

Aus dieser Interpretation ergeben sich drei charakteristische Merkmale:

Risiken setzen eine Wahlentscheidung voraus,

Risiken ergeben sich aus der unvollständigen Informationslage des Ent-

scheiders und

trotz seiner Unsicherheit steht der Bewertende dem Risiko nicht neutral ge-

genüber. Entweder er lehnt es ab oder er befürwortet es.

(Vgl. Finke, 2005,

S. 16f.; Bitz, 2000, S. 13)

Es ist anzumerken, dass aufgrund des thematischen Zusammenhangs auf die Betrachtung

des externen Risikomanagements (Rating) verzichtet wird. Zu näheren Ausführungen vgl. Ba-

chert et al. (Hrsg.), 2008, S. 74ff.

4. Das Managementsystem der

stiftung st. franziskus heiligenbronn

Von einem positiven Risiko, also einer Chance, sprechen in der betriebswirt-

schaftlichen Literatur nur wenige Autoren, wie BITZ und FINKE. Das Gros wür-

de sich einer Definition wie der von KÖNIGS anschließen: ,,Ein Risiko ist eine

nach Häufigkeit (Eintrittserwartung) und Auswirkung bewertete Bedrohung ei-

nes ziel orientierten Systems. Das Risiko betrachtet dabei stets die negative, un-

erwünschte und ungeplante Abweichung von Systemzielen und deren Folgen"

(2005, S. 9).

Das Risiko zeigt sich dann entweder in einem eintretenden Nach-

teil oder einem ausbleibenden, erwarteten Vorteil.

(Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon,

2004, S. 2561)

Aus diesen Risikoeffekten können sich ökonomische Schäden

ergeben.

(Vgl. Karlöf/Lövingsson, 2006, S. 297ff.)

LÜCK unterscheidet dabei zwi-

schen reinem Risiko, was eine ausschließliche Schadensgefahr beinhaltet (z.

B. Brandgefahr), und spekulativem Risiko. Das Letztere definiert sich als aus

der Unternehmenstätigkeit ergebende Chancen und Risiken.

(Vgl. Lück, 1999,

S. 144, Bitz, 2000, S. 15)

Die Entscheidung für eine bestimmte Art des unter-

nehmerischen Handelns wird allerdings dadurch erschwert, dass die positiven

und negativen Konsequenzen nicht immer direkt vergleichbar sind.

(Vgl. Königs,

2005, S. 9)

Wird ein Risiko zu spät oder gar nicht erkannt, wird es unterschätzt, so kann sich

dies negativ auf das Erreichen der angestrebten Unternehmensziele auswirken.

(Vgl. Finke, 2005, S. 16ff.)

In extremen Fällen kann sogar die Existenz von Unter-

nehmen gefährdet sein.

(Vgl. Krystek/Fiege, 2004, S. 2562)

Diese Arbeit schließt sich der begrifflichen Auslegung von BITZ und FINKE an.

Dementsprechend werden Risiken negative, aber auch positive Effekte zuge-

schrieben.

Das Risikomanagement regelt dementsprechend den Umgang mit den Risiken,

die sich aus der Geschäftstätigkeit einer Unternehmung ergeben. Organisatio-

nen, die es implementiert haben, wollen damit die sich aus Risiken ergebenden

potenziellen Abweichungen ihrer strategischen Ziele verhindern.

(Vgl. Krystek/Fie-

ge, 2004, S. 2562)

Um sämtliche Bestandsgefährdungen zu erkennen, werden alle Unternehmens-

bereiche für die Identifikation und Entwicklung von Gegenmaßnahmen einbezo-

gen.

(Vgl. Reichling, 2007, S. 211)

Das Risikomanagement dient dabei als rationale

Entscheidungsgrundlage.

(Vgl. Finke, 2005, S. 23f.)

Die Risikoanalyse sowie die

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Erarbeitung und Umsetzung von Maßnahmen bilden den Kern, welcher nicht nur

die Abwehr von Risiken ermöglichen soll, sondern auch die Nutzung von Chan-

cen eröffnet.

(Vgl. Königs, 2005, S. 25ff., Anhang 9, S. 3; Reichling, 2007, S. 210)

In der Risikopolitik bestimmt jedes Unternehmen individuell, wie auf Chancen und

Risiken reagiert wird. In ausformulierten Grundsätzen, die sich an den Zielen und

der Strategie des Unternehmens ausrichten, wird der Ausgangspunkt für das Risiko-

management gebildet.

(Vgl. Krystek/Fiege, 2004, S. 2562f.; Reichling, 2007, S. 209)

Risikomanagement ist ein Prozess, der sicherstellen muss, ,,(...) dass alle we-

sentlichen Risiken des Unternehmens systematisch identifiziert, bewertet, bewäl-

tigt und laufend überwacht werden".

(Königs, 2005, S. 69)

Abb. 3: Prozess des Risikomanagements (eigene Darstellung)

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Risikoidentifikation

Hier werden alle aktuellen und zukünftigen, potenziellen sowie latenten Risiken

gesammelt.

(Vgl. Krystek/Fiege, 2004, S. 2562)

Die Identifikation erfolgt kontinuier-

lich, nach einheitlichen Richtlinien und Maßstäben.

(Vgl. Bitz, 2000, S. 26)

Durch

die Aggregation einzelner Bedrohungen zu unterschiedlichen Risikoarten wird

die Identifikation systematisiert. Die Dekomposition in Risiko-Objekte (z. B. Pro-

jekte, Personen und Prozesse) ermöglicht es, die Wirkungen der Risiken auf

die einzelnen relevanten Systemelemente nachzuvollziehen.

(Vgl. Königs, 2005,

S. 33)

Instrumente, wie die Unternehmensanalyse, die Umfeldanalyse und die

Prognose eignen sich für diesen Prozessabschnitt besonders.

(Vgl. Krystek/Fie-

ge, 2004, S. 2562)

Risikoeinschätzung

In dieser Phase wird eingeschätzt, wie wahrscheinlich ein Risiko eintritt und wel-

ches Schadensausmaß daraus resultieren kann. In die detaillierte Betrachtung

aller Risiko-Objekte fließen auch die internen Stärken und Schwächen des Un-

ternehmens mit ein.

(Vgl. Königs, 2005, S. 30ff.)

Die Beurteilung kann über zwei Methoden erfolgen. Bei quantifizierbaren Risi-

ken, v. a. bei Finanzrisiken, wird die potenzielle Verlusthöhe (in Geldeinheiten)

mit Eintrittswahrscheinlichkeit (in Prozent) multipliziert. Für NPOs, die mit vielen,

nur qualifizierbaren Risiken umgehen müssen, bietet sich eine zweite Variante

an, die sich durch ein Punktwertverfahren aus Schadenshöhe und Eintrittswahr-

scheinlichkeit berechnet. Als Ergebnis beider Faktoren geht der Grad des jewei-

ligen Risikos hervor. BITZ empfiehlt, das Risiko mittels der Portfoliotechnik zu

visualisieren.

(Vgl. 2000, S. 40ff.)

Für die Einschätzung der Risiken gibt es drei Herangehensweisen:

Worst Case Szenario (Einplanung der maximal möglichen Schäden und

Eintrittswahrscheinlichkeiten)

Bildung von mittleren Werten

Ermittlung über die statistische Verteilungsfunktion

Für die Analyse der Risiken gibt es vielfältige quantitative (z. B. Fehler-Effekt- und

Ausfallanalyse, Fehlerbaum-Analyse) und qualitative (z. B. Szenario-Analyse,

4. Das Managementsystem der

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Expertenbefragung, Nutzwert-Analyse) Methoden

(Vgl. Königs, 2005, S. 34ff.)

In dieser Arbeit werden die unterschiedlichen Methoden nicht vertieft vorgestellt.

Risikosteuerung

Nachdem die Risiken analysiert wurden, initialisieren die verantwortlichen Füh-

rungskräfte Maßnahmen, um die Bedrohungen

zu bewältigen. Die Risikopolitik

trifft grundsätzliche Aussagen, in welcher Art und Weise auf die Gefährdungen

reagiert werden soll.

(Vgl. Krystek/Fiege, 2004, S. 2562)

Diese können wirkungs-

oder ursachenbezogen sein. Dabei stellen Risikoüberwälzung (Übertragung des

Risikos auf einen/mehrere Partner) und -akzeptanz (Übernahme des Risikos, um

Erfolgschancen zu realisieren) wirkungsbezogene Techniken dar. Risikovermei-

dung (Beseitigung des gesamten Chancen- und Risikopotenzials), -verminderung

(Schadensverhütung) und -streuung (Reduktion innerhalb des Risikoportfolios)

werden als ursachenbezogen klassifiziert.

(Vgl. Reichling, 2007, S. 215f.)

Die Aus-

wahl der Strategie hängt auch von der Machbarkeit

und Wirksamkeit

der Maß-

nahmen ab. Mit dem Gegenüberstellen von Kosten und Nutzen der Maßnahmen

werden darüber hinaus die Auswirkungen der Risiken mit den Aufwendungen für

die Maßnahmen verglichen. Diese Phase zielt darauf ab, die Risikolage positiv

zu verändern. Das Ideal ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Chancen und

Risiken. Das bedeutet: Risiken werden nur bewusst eingegangen, um sich lukra-

tive Chancen zu eröffnen.

(Vgl. Königs, 2005, S. 42ff.)

Risikokontrolle

Mehrere Autoren, wie bspw. KRYSTEK/FIEGE und KÖNIGS, empfehlen die Im-

plementierung eines Berichtswesens zur Risikokontrolle. Dieses ermöglicht einen

Überblick über die Risikosituation des gesamten Unternehmens. Da die Berichte

in regelmäßigen Abständen angefertigt werden, ist eine Untersuchung der Risi-

ken im zeitlichen Verlauf möglich.

(Vgl. Krystek/Fiege, 2004, S. 2563; Königs, 2005,

S. 44)

Ein Soll-Ist-Vergleich überprüft den Erfolg der eingeleiteten Maßnahmen.

Einen gut strukturierten Überblick zu den Analysemethoden hat KÖNIGS aufbereitet.

(Vgl. 2005, S. 34-41)

Bedrohungen sind als Folge von Risiken zu verstehen.

Beinhaltet die Frage, inwieweit die Maßnahmen realistisch zeitlich, inhaltlich und finanziell

umsetzbar sind. (Vgl. Königs, 2005, S. 42)

Bedeutet ,,(...) das Optimum von Risikoreduktion [...] und Maßnahmenkosten zu finden". (ebd.,

S. 43)

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An die Dokumentation und Überwachung der Maßnahmen schließt sich eine

wiederholte Risikoidentifikation an, sodass ein Kreislauf entsteht.

(Vgl. Reichling,

2007, S. 213, 216)

4.4.2. Rechtliche Rahmenbedingungen

Zur Gewährleistung einer effizienten Kontrolle, zur Steigerung der Transparenz

und gewissenhaften Unternehmensführung wurden von der Regierung in der

Vergangenheit zahlreiche Gesetze und Verordnungen erlassen, welche auch di-

rekten Einfluss auf die ssfh haben. Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im

Unternehmensbereich (KonTraG) und das Transparenz- und Publizitätsgesetz

(TransPuG) stellen dabei die wichtigsten allgemeingültigen Normen dar. Weitere

bedeutsame Richtlinien sind zudem der Deutsche Corporate Governance Ko-

dex (DCGK) und die Prüfrichtlinien für die selbstständigen kirchlichen Einrich-

tungen in der Diözese Rottenburg-Stuttgart, sowie die Arbeitshilfe 182 der Deut-

schen Bischofskonferenz.

(Vgl. Anhang 10, S. 3; Anhang 11, S. 54f.; Schwien, 2009,

S. 182, 195)

Der Diözesenverwaltungsrat Rottenburg-Stuttgart verabschie dete mit Wirkung

zum 01.09.2003 die vorgenannte Prüfrichtlinie, welche für alle selbstständigen

kirchlichen Einrichtungen in der Diözese verpflichtend ist. Wichtigste Eckpunkte

dieser Richtlinie sind:

die Sicherstellung der ordnungsgemäßen Geschäftsführung,

die Verbesserung des Berichtswesens und

die Verbesserung der Transparenz der Verantwortlichkeit von Vorstand

und Aufsichtsgremien.

(Vgl. Anhang 10, S. 3; Anhang 11, S. 54)

Ziel dieser Richtlinie ist die Steigerung der Sicherheit sowie die Sensibilisierung

der Führungskräfte für Bestands- und Entwicklungsgefahren. Es sollte eine pro-

gressivere Sichtweise der Unternehmensführung, auch unter dem Aspekt der

sich verändernden sozialpolitischen Gegebenheiten, erreicht werden.

(Vgl. ebd.)

Der Verband der Diözesen Deutschlands (VDD) und der Verband für karita-

tive Fragen der Bischofskonferenz haben am 02.04.2007 die Arbeitshilfe 182

für soziale Einrichtungen in katholischer Trägerschaft und wirtschaftliche

Aufsicht herausgegeben. Ziel dieser Arbeitshilfe war es, darzulegen, dass die

4. Das Managementsystem der

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Geschäftsführung und die Auswirkungen wirtschaftlicher Entscheidungen durch

Veränderungen im gesellschaftlichen, ökonomischen und sozialpolitischen

Bereich erheblich komplexer geworden sind. Die Anforderungen an Kontrolle

und Aufsicht haben sich verändert und stellen, vor allem im Außenverhältnis,

ein wichtiges Qualitätsmerkmal dar. Die katholische Kirche insbesondere

deren soziale Träger erkannte die Notwendigkeit der Überprüfung ihrer

vorhandenen Organisations- und Prozessstrukturen. Sämtliche umwelttechnischen

Veränderungen sollten rechtzeitig erkannt werden, um adäquat darauf reagieren zu

können. Langfristig soll die starke Anbieterposition der kirchlichen Träger auf dem

Sozialen Sektor erhalten respektive ausgebaut werden. Vor allem die wirtschaftlichen

Probleme einiger Einrichtungen des Caritasverbandes und ein wachsendes

Misstrauen, bezüglich der seriösen und prospektiven Geschäftsführung, führten

zu Grundsatzfragen im Hinblick auf die Aufsichtsstrukturen.

(Vgl. Sekretariat der

Deutschen Bischofskonferenz, 2007, S. 4-8)

Die Bischofskonferenz gelangte zu dem

Schluss, dass sich ,,nur durch wirtschaftlich verantwortungsvolles Handeln (...) der

religiöse Sendungsauftrag sicherstellen"

(ebd., S. 18) lässt.

Es wird empfohlen

dass die Regelungen des TransPuG, des KonTraG und der DCKG im Rahmen der

Best Practice übernommen werden, da davon auszugehen ist, dass sie mittelfristig

für alle Unternehmen, unbeachtet der Rechtsform, bedeutsam werden auch für

solche aus dem Non-Profit-Bereich. Die Arbeitshilfe 182 schlägt vor, dass jeder

Träger für sich überprüft, inwieweit die Anwendung der Regelungen als sinnvoll

anzusehen ist. Zudem wird von einer schematischen Übernahme abgeraten

und eine individuelle Anpassung vorgeschlagen. Insofern dies gewünscht wird,

können einzelne Träger eine Selbstverpflichtung zur Einhaltung der Regelungen

eingehen. Diese Selbstverpflichtung sollte jedoch, trotz möglicher Vorteile, eine

interne Regelung sein, um haftungsrechtliche Risiken zu vermeiden.

(Vgl. ebd.

S. 16, 18, 26f.)

Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die Arbeitshilfe 182 nur Empfehlungen aus-

spricht und keine rechtsverbindliche Regelung darstellt. (Vgl. Sekretariat der Deutschen Bi-

schofskonferenz, 2007, S. 6.)

4. Das Managementsystem der

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4.4.2.1 KonTraG

Das am 27.04.1998 erlassene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unter-

nehmensbereich stellte zum damaligen Zeitpunkt das Kernstück der Reformen

zur ,,Sicherung und Stärkung des Finanzplatzes Deutschland" dar.

(Hommelhoff/

Mattheus, 1998, S. 139)

Zielsetzung dieses Artikelgesetzes

war die Stärkung der

Kontrollfunktion von Aufsichtsräten sowie eine qualitative Verbesserung der Jah-

resabschlussberichte. Zudem wurde die Einführung eines ,,Risikomanagement-

und Frühaufklärungssystems" verpflichtend und dem Vorstand wurden gegen-

über dem Aufsichtsrat erweiterte Auskunftspflichten bezüglich der strategischen

Unternehmensplanung auferlegt.

(Vgl. ebd., S. 139)

Die Verpflichtung zur Errich-

tung eines Risikomanagements ergibt sich durch die Ergänzung des §91 Abs. 2

AktG, welcher besagt, dass die Geschäftsführung ,,(...) geeignete Maßnahmen

zu treffen [hat], insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den

Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen

früh erkannt werden."

Nach LANGE/WALL besteht nur in vorgenannter Aussage Einigkeit bezüglich der

konkreten Forderungen des §91 AktG an die Geschäftsführung. In juristischen

und wirtschaftswissenschaftlichen Fachkreisen werden anderweitige verbindli-

che Auswirkungen kontrovers diskutiert.

(Vgl. 2001, S. V)

REICHLING ist sogar

der Auffassung, dass zur Ausgestaltung des Überwachungssystems keine kon-

kreten Angaben gemacht wurden und diese den jeweiligen Unternehmen selbst

überlassen ist.

(Vgl. 2007, S. 210)

Aus den Unterlagen der ssfh geht hervor, dass die Erstellung des erweiterten

Lageberichts

, welcher auch gefährdende Risiken enthält, und der Einsatz ei-

nes Risikomanagements für die Organisation zu den Grundsätzen der ordnungs-

gemäßen Geschäftsführung zählen. Es wird davon ausgegangen, dass Krisen

durch mangelndes Risikobewusstsein entstehen und diesen durch mehr Trans-

parenz im Bezug auf bestandsgefährdende Entwicklungen entgegengewirkt wer-

den kann.

(Vgl. Anhang 10, S. 4, 10)

Die Ausführungen im KonTraG beziehen sich vornehmlich auf Aktiengesellschaften, allerdings

wurden die erlassenen Regelungen zum damaligen Zeitpunkt, wie bereits erwähnt, unabhän-

gig der Rechtsform des Unternehmens als übergreifend bedeutsam angesehen.

Das KonTraG ist ein sog. Artikelgesetz, d. h. dass es vorhandene Gesetze durch neue Vor-

schriften präzisiert und kein eigenständiges Gesetz ist. (Vgl. Reichling, 2007, S. 210)

Zu den gefährdenden Entwicklungen gehören u. a. ,,(...) risikobehaftete Geschäfte, Unrichtig-

keiten der Rechnungslegung und Verstöße gegen Gesetze". (Reichling, 2007, S. 210)

Seit dem Jahresabschluss 2006 wird dieser in der ssfh nach den Vorgaben des KonTraG er-

stellt. (Vgl. Anhang 10, S. 16; Vgl. hierzu auch §§298, 317, 321 HGB)

4. Das Managementsystem der

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4.4.2.2. TransPuG

Durch die zum Teil ,,unscharf gewählte[n] Formulierung[en]" aus dem KonTraG

entstand eine ,,erhebliche Lücke zwischen gesetzlichen Erfordernissen und un-

ternehmerischer Ausgestaltungsfreiheit".

(Fiege, 2006, o. S.)

Um diese Lücke zu

schließen bzw. zur Weiterentwicklung des KonTraG, trat am 26.07.2002 das

,,Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zu Transparenz und

Publizität" in Kraft. Durch dieses Artikelgesetz wurden die Reformbestrebungen

im Bereich der Unternehmens- und Marktstrukturen im Hinblick auf die Globa-

lisierung und Internationalisierung der Kapitalmärkte von der Bundesregierung

fortgesetzt. Des Weiteren ist die, erstmals rechtlich gesicherte, Einbindung der

Empfehlungen zum Corporate Governance Kodex als Besonderheit hervorzuhe-

ben.

(Vgl. Winter, 2004, S. 17f.)

Im Wesentlichen haben die Änderungen des TransPuG:

die Berichtspflichten des Vorstandes

die Mitwirkungs- und Informationsrechte des Aufsichtsrates

die Einholung eines unabhängigen Abschlussprüfers

Änderungen im HGB bezüglich der Konzernrechnungslegung und

die Nutzung moderner Kommunikationsmedien

im Fokus.

(Vgl. ebd; BDO, o. J., S. 3, 7ff.)

Seit dem Jahr 2006 werden die Vorgaben des TransPuG bei der Jahresab-

schlussprüfung der ssfh freiwillig umgesetzt. Nach Angaben der Geschäftsleitung

hat das Gesetz auch Einfluss auf die Arbeit von Vorstand und Aufsichtsrat der

Stiftung.

(Vgl. Anhang 8, S. 1; Anhang 10, S. 17)

4.4.2.3 DCGK

Der Begriff Corporate Governance beschreibt den rechtlichen bzw. faktischen

Rahmen für eine transparente und verantwortungsbewusste Unternehmensfüh-

rung und Kontrolle.

(Vgl. v. Werder, 2005, S. 34)

Es besteht, so v. WERDER, eine

große Schnittmenge mit der inhaltlichen Bedeutung des deutschen Wortes ,,Un-

ternehmensverfassung", wenngleich eine direkte Übersetzung nicht möglich ist,

Vgl. hierzu §161 AktG

Vgl. §90 AktG

Vgl. §§107, 110, §111 Abs. 4 S. 2 AktG

Entsprechend dem DCGK

4. Das Managementsystem der

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da hier sonst die Umfeldperspektive vernachlässigt werden würde. Seiner Auf-

fassung nach bestehen eine interne sowie eine externe Governanceperspektive,

wobei die Interne Rollen, Kompetenzen und Funktionsweisen des Unternehmens

umfasst und sich die Externe auf das Verhältnis der Unternehmensführung zu

den Bezugsgruppen bezieht.

(Vgl. v. Werder, 2005, S. 34)

An dieser Stelle schließen sich die Verfasser der vorgenannten Ansichten an,

da die Betrachtung der internen Perspektive in Zusammenhang mit der Umwelt

als sinnvoll erachtet und bezugnehmend auf den Untersuchungsgegenstand als

relevant betrachtet wird.

Der DCGK stellt ein Beispiel für die internationalen Entwicklungen im Bereich der

Corporate Governance dar. Bestehende Probleme

in diesem Bereich werden zu-

nehmend in einer Zwischenform zwischen marktlichen und gesetzlichen Regulie-

rungen, sog. soft laws, gelöst. In der Folge haben zahlreiche Staaten Codes, Gui-

delines etc. über entsprechende Standards erlassen.

(Vgl. v. Werder, 2005, S. 45)

Der DCGK wurde am 26.02.2002, von der durch das Bundesministerium für Jus-

tiz eingesetzten Regierungskommission, erlassen und zuletzt am 18.06.2009

durch selbige aktualisiert. Der Kodex soll durch eine ,,Rollen- und Verhaltens-

beschreibung von Vorstand und Aufsichtsrat (...) mit dem Ziel [der] gute[n] und

verantwortungsvolle[n] Unternehmensleitung und -überwachung"

(Anhang 8, S. 1)

das Vertrauen der Stakeholder und der breiten Öffentlichkeit in deutsche Aktien-

gesellschaften stärken. Es wird auch nichtbörsennotierten Gesellschaften die

Anwendung des Kodex empfohlen.

(Vgl. Fiege, 2006, S. 31; Macharzina/Wolf, 2008,

S. 143)

Für die Anwender beinhaltet der DCGK drei Arten von Regeln: Muss-

Vorschriften, welche geltendem Recht entnommen sind, sowie Soll- und Kann-

Formulierungen. Die Muss-Vorschriften sind auch ohne Bindung an den DCGK

als relevante Parameter für die Unternehmenssicherung anzusehen. Für alle,

dem jeweiligen Gesetz unterliegenden, Unternehmen sind diese Vorschriften

verpflichtend. Bei den Soll-Formulierungen handelt es sich prinzipiell um Emp-

fehlungen, deren Einhaltung freiwillig ist. Allerdings gilt hier die sog. Comply or

Explain-Regelung

, welche im §161 AktG festgehalten ist. Dies bedeutet, dass

Vorstand und Aufsichtsrat in jedem Jahr darlegen müssen, wenn Empfehlungen

Bestehende Probleme zeigen sich bspw. in unvollständigen, benachteiligenden Verträgen und

Informationsdefiziten. (Vgl. v. Werder, 2005, S. 37ff.)

Hierunter ist die Entsprechenserklärung nach §161 AktG zu verstehen.

4. Das Managementsystem der

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des DCGK nicht eingehalten wurden. Kann-Formulierungen, welche vornehmlich

Anregungen zur Weiterentwicklung enthalten und nicht beachtet worden sind,

bedürfen hingegen keiner Offenlegung.

(Vgl. Fiege, 2006, S. 31f.; Macharzina/Wolf,

2008, S. 143f.)

Der Stiftungsrat der stiftung st. franziskus heiligenbronn hatte bereits im Jahr 2001

gemeinsam mit dem Vorstand entschieden, dass unter dem Aspekt der gesicher-

ten wirtschaftlichen Unternehmensführung, die Voraussetzungen des KonTraG

freiwillig erfüllt werden. Im Jahr 2005 wurde das umfassende Risikomanagement

eingeführt. Die Anforderungen bzw. Anregungen der Diözese Rottenburg-Stutt-

gart und des VDD werden somit in Gänze erfüllt.

(Vgl. Anhang 11, S. 55; Schwien,

2009, S. 195)

Der Vorstand der ssfh kam bei der Betrachtung der ,,Auswirkungen

der Regelungen von KonTraG, TransPuG und DCGK auf die Arbeit (...)"

(An-

hang 8, S. 1)

der ssfh zu dem Fazit, dass ,,(...) die Regelungen in der Satzung,

in der Geschäftsordnung des Vorstands, im Risikomanagement- und Überwa-

chungssystem und deren tatsächliche Anwendung (...) bezüglich der Arbeit des

Stiftungsrates den Erfordernissen des KonTraG, des TransPuG und DCGK [ge-

nügen]".

(Anhang 8, S. 1; Anhang 10, S. 17)

In den vorangegangenen Ausführungen wurde bereits beschrieben, welcher

Nutzen von der empfehlenden bzw. verordneten Stelle durch die Anwendung

der entsprechenden Regelungen erhofft wurde. Zusammenfassend ist festzu-

halten, dass kirchliche Träger erkannt haben, dass eine transparente, prospek-

tive und somit For-Profit-Organisationen ebenbürtige Unternehmensführung und

-steuerung für die nachhaltige Existenzsicherung essentiell ist. Sich verändernde

Marktgegebenheiten, wirtschaftliche Krisen sowie Fehler im Management lassen

sich durch geregelte Kontrollmechanismen, Strukturveränderungen und entspre-

chende Managementwerkzeuge besser bewältigen.

(Vgl. Sekretariat der Deutschen

Bischofskonferenz, 2007, S. 10f.; Krystek/Fiege, 2004, S. 2562f.)

Ende der Leseprobe aus 191 Seiten - nach oben

Details

Titel

Analyse eines integrierten Risikomanagementsystems im Rahmen eines Balanced-Scorecard-Ansatzes unter besonderer Berücksichtigung der Perspektive "Umwelt und Politik"

Untertitel

Eine explorative Studie zur ganzheitlichen Unternehmensführung anhand der sozialwirtschaftlichen Organisation stiftung st. franziskus heiligenbronn

Autoren

Erscheinungsjahr

2009

Seiten

191

Katalognummer

V227923

ISBN (eBook)

9783842800953

Dateigröße

13981 KB

Sprache

Deutsch

Schlagworte

non-profit-organisation soziale dienstleistung risikomanagement sozialwirtschaft stakeholder ansatz

Produktsicherheit

Diplom.de

Arbeit zitieren

, 2009, Analyse eines integrierten Risikomanagementsystems im Rahmen eines Balanced-Scorecard-Ansatzes unter besonderer Berücksichtigung der Perspektive "Umwelt und Politik", Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/227923

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Analyse eines integrierten Risikomanagementsystems im Rahmen eines Balanced-Scorecard-Ansatzes unter besonderer Berücksichtigung der Perspektive "Umwelt und Politik"

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