Abusar Rahmati
Strategische Allianzen in der Automobilindustrie
ISBN: 978-3-8366-4523-2
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Universität zu Köln, Köln, Deutschland, Diplomarbeit, 2010
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
... II
Abbildungsverzeichnis
... IV
Abkürzungsverzeichnis
... V
1. Einleitung
... 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
... 1
1.2 Vorgehensweise
... 2
2. Grundlagen
... 4
2.1 Strategische Allianzen
... 4
2.1.1 Begriff und Abgrenzung von Unternehmenskooperationen
... 4
2.1.2 Strategische Kooperationsformen zwischen Markt und Hierarchie
... 5
2.1.3 Motive und Ziele Strategischer Allianzen
... 8
2.1.4 Risiken Strategischer Allianzen
... 10
2.2 Die Automobilindustrie
... 12
2.2.1 Grundlagen der Automobilindustrie
... 12
2.2.2 Herausforderungen der Automobilindustrie
... 13
2.2.3 Die Bedeutung von Strategischen Allianzen in der Automobilindustrie
... 15
3. Herausforderungen und kritische Erfolgsfaktoren in den einzelnen Phasen einer
Strategischen Allianz
... 18
3.1 Das Phasenmodell
... 18
3.1.1
Strategischer Entscheid
... 19
3.1.1.1 Identifikation des Handlungsbedarfs
... 19
3.1.1.2 Wahl der Koordinationsform
... 19
3.1.1.3 Wahl der Allianzform
... 20
3.1.2 Partnersuche, -bewertung und auswahl
... 21
3.1.2.1 Generierung eines Partner-Anforderungsprofils
... 22
3.1.2.2 Suche nach geeigneten Allianzpartnern
... 26
III
3.1.2.3 Partnerevaluation
... 28
3.1.3 Verhandlung und Gestaltung
... 28
3.1.3.1 Festlegung der Verhandlungs- und Vertragsbestandteile
... 28
3.1.3.2 Vetragsgestaltung
... 32
3.1.4 Steuerung und Kontrolle
... 33
3.1.4.1 Kontrollmechanismen
... 34
3.1.4.2 Vertrauen und relationales Kapital
... 37
3.1.4.3 Konfliktmanagement
... 38
3.1.5 Erfolgsbeurteilung und Beendigung
... 39
3.2 Phasenübergreifende Erfolgsfaktoren
... 41
4. Handlungsempfehlungen für die Bewältigung der Herausforderungen Strategischer
Allianzen in der Automobilindustrie
... 42
4.1 Herausforderungen Strategischer Allianzen in der Automobilindustrie
... 42
4.1.1 Strategischer Entscheid
... 43
4.1.1.1 Handlungsempfehlungen für Automobilhersteller
... 43
4.1.2 Partnersuche, -bewertung und auswahl
... 44
4.1.2.1 Handlungsempfehlungen für Automobilhersteller
... 44
4.1.3 Verhandlung und Gestaltung
... 47
4.1.3.1 Handlungsempfehlungen für Automobilhersteller
... 47
4.1.4 Steuerung und Kontrolle
... 50
4.1.4.1 Handlungsempfehlungen für Automobilhersteller
... 51
4.1.5 Erfolgsbeurteilung und Beendigung
... 56
4.1.5.1 Handlungsempfehlungen für Automobilhersteller
... 56
4.2 Phasenübergreifgende Handlungsfelder
... 59
5. Kritische Würdigung
... 61
Literaturverzeichnis
... VII
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Kooperationsformen zwischen Markt und Hierarchie ... 6
Abbildung 2:
Das Fünf-Phasen-Modell einer Strategischen Allianz ... 18
Abbildung 3:
Strategische Allianzen zwischen Wettbewerbern ... 21
Abbildung 4:
Erfolgskriterien internationaler Strategischer Allianzen ... 58
V
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
BRIC
Brasilien, Russland, Indien, China
BMW
Bayrische Motoren Werke
EJV
Equity Joint Venture
et al.
et alii
f.
und folgende Seiten
ff.
und fortfolgende Seiten
F&E
Forschung und Entwicklung
GM
General
Motors
Hrsg.
Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
ISA
Internationale Strategische Allianzen
JV
Joint
Venture
NUMMI
New United Motor Manufacturing Inc
OECD
Organisation for Economic Co-operation and Development
OEM
Original Equipment Manufacturer
PSA
Peugeot
Citroen
ROI
Return
on
Investment
SA
Strategische
Allianzen
S. Seite
u.a.
unter
anderem
usw.
und so weiter
Vgl.
Vergleiche
z.B.
Zum
Beispiel
1
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die Automobilindustrie steht vor enormen Herausforderungen. Finanzmarktkrisen,
stagnierende Realeinkommen und verunsicherte Käufer beeinträchtigen die
Automobilnachfrage und führen bei einigen Automobilherstellern zu heftigen Preis- und
Rabattschlachten.
1
Gesättigte Absatzmärkte in der Triade (USA, Westeuropa und Japan),
der Markteintritt asiatischer Hersteller, Überkapazitäten und verkürzte Produktlebenszyklen
erhöhen den Kostendruck auf die Automobilunternehmen und führen zu einer zusätzlichen
Verschärfung des Wettbewerbs.
2
Falsche Entscheidungen im obersten Management einiger
Automobilunternehmen führten zu hohen Kosten und verschlechterten ihre
Wettbewerbsfähigkeit. Schrumpfende Gewinne waren die Folge.
3
Ein wichtiges Instrument zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der
Automobilunternehmen sind Strategische Allianzen (SA).
4
Unter Strategischen Allianzen
zwischen Original Equipment Manufacturer
5
(OEM) werden beispielsweise gemeinsame
Forschungs-, Entwicklungs- und Produktionsaktivitäten verstanden.
6
Als Beispiel für die
hohe Bedeutung von Allianzen in der Automobilindustrie kann PSA (Peugeot und Citroën)
gelten, wo fast 20 Prozent der Herstellungskosten aller verkauften Fahrzeuge des Konzerns
in Kooperationsprojekten anfallen. Dabei erstrecken sich die Kooperationsfelder von der
gemeinsamen Komponenten- und Motorenentwicklung bis hin zur Herstellung kompletter
Fahrzeuge.
7
Durch Allianzen mit Wettbewerbern können Automobilhersteller
Skaleneffekte realisieren und Leerkapazitäten besser auslasten.
8
Der französische
Automobilhersteller Renault entschloss sich mit seinem japanischem Konkurrenten Nissan
zu kooperieren, um Skaleneffekte im Einkauf und in der Produktion zu realisieren und
dadurch Kostenvorteile zu erlangen. Für Nissan war der Hauptgrund für die Suche nach
einem Allianzpartner der Mangel an finanziellen Ressourcen. Beide Allianzpartner konnten
1
Vgl. Becker (2007), S. 34.
2
Vgl. Hensel (2007), S. 1.
3
Vgl. Becker (2007), S. 9-12.
4
Vgl. Culpan (2002), S. 118.
5
In der Automobilindustrie bezeichnen Original Equipment Manufacturer (OEM) Automobilhersteller, die
ihre Produkte unter eigenem Namen in den Handel bringen.
6
Vgl. Becker (2007), S. 129.
7
Vgl. Dudenhöffer (2006), S. 1.
8
Vgl. Becker (2007), S. 129.
2
außerdem von den lokalen Marktkenntnissen und Kundenkontakten ihres Partners
profitieren, als sie ins Ausland expandierten. Am Beispiel Renault-Nissan wird deutlich,
dass SA einen schnellen und gezielten Zugriff auf genau die Ressourcen, die die jeweilige
Umweltsituation erfordert, ermöglichen.
9
SA bergen aber nicht nur Vorteile, sondern auch erhebliche Risiken. Opportunistisches
Verhalten, fehlendes Vertrauen sowie fehlender strategischer und kultureller ,,Fit" zwischen
den Partnern führen in der Regel zum vorzeitigen Ende einer Strategischen Allianz.
10
Tatsächlich scheitern empirischen Untersuchungen zufolge zwischen 30 und 70 Prozent
aller Strategischer Allianzen. Eine Allianz wird als gescheitert angesehen, wenn die
vereinbarten Ziele nicht oder nicht von allen Allianzpartnern erreicht wurden.
11
Für den Erfolg einer Allianz von großer Bedeutung ist daher die Kenntnis von kritischen
Erfolgsfaktoren.
12
Es ist allgemein anerkannt, dass Allianzen typische Phasen durchlaufen,
die durch spezifische Herausforderungen geprägt sind.
13
Viele Ausführungen zu
Erfolgsfaktoren vernachlässigen jedoch diese Phasen und nennen insbesondere allgemeine
Erfolgsfaktoren.
14
Zudem vernachlässigen viele Autoren die unterschiedlichen
Herausforderungen, die sich in den jeweiligen Branchen ergeben und nennen stattdessen
allgemein gültige Erfolgsfaktoren.
15
Diese Arbeit soll herausarbeiten, welche
Erfolgsfaktoren in den jeweiligen Phasen zu berücksichtigen sind. Zudem soll hier ganz
speziell auf die Automobilbranche eingegangen werden, um hier Aussagen zu
branchenspezifischen Erfolgsfaktoren machen zu können. Das Ziel dieser Arbeit ist
darzustellen, wie SA zwischen Automobilhersteller effizient gestaltet und gesteuert werden
können und mögliche Handlungsempfehlungen für die Managementpraxis zu geben.
1.2 Vorgehensweise
Die vorliegende Arbeit beginnt nach einer Einführung in die Problemstellung und
Zielsetzung mit der Darstellung der Grundlagen von Strategischen Allianzen (Kapitel 2).
9
Vgl. Leslie (2008), S. 5; Culpan (2002), S. 134-136.
10
Vgl. Das/Teng (1998), S. 491; Park/Ungson (2001), S. 37; Brouthers/Brouthers/Wilkinson (1995), S. 18-25.
11
Vgl. Bamford/Gomes-Casseres/Robinson (2004), S. 1.
12
Vgl. Brouthers/Brouthers/Harris (1997), S. 39 f.; Das/Teng (1997), S. 52-60; Hoffmann/Schlosser (2001),
S. 357-381. Kritische Erfolgsfaktoren sind Merkmale, Bedingungen und Variablen, die eine wesentliche
Wirkung auf den Erfolg haben. Vgl. Kraege (1997), S. 76.
13
Vgl. Jiang/Li/Gao (2008), S. 173-189; Das/Teng (1999), S. 50-56.
14
Vgl. Hamel/Doz/Prahalad (1989), S. 190 f.; Mohr/Spekman (1994), S.135-152; Koza/Lewin (2000), S. 148.
15
Vgl. Kale/Singh (2009), S. 46-51; Das/Teng (1997), S. 52-60; Chan/Harget (1993), S. 21- 27.
3
Zunächst wird der Begriff der Strategischen Allianz präzisiert und von anderen
Kooperationsformen abgegrenzt. Darüber hinaus werden wichtige Motive und Risiken von
Strategischen Allianzen skizziert und anhand von Praxisbeispielen belegt. Im zweiten Teil
des Grundlagenkapitels werden Besonderheiten und Herausforderungen der
Automobilindustrie dargestellt. Anschließend wird erläutert, wie durch den Einsatz von
Strategischen Allianzen die Herausforderungen der Automobilindustrie bewältigt werden
können.
In Kapitel 3 werden wichtige Managementaufgaben in den einzelnen Phasen des
Allianzprozesses beschrieben und die damit verbundenen spezifischen Herausforderungen
erläutert. In der vorliegenden Diplomarbeit wird ein ,,Fünf-Phasen-Modell" bestehend aus
den Phasen (1) Strategischer Entscheid, (2) Partnersuche, -bewertung und auswahl, (3)
Verhandlung und Gestaltung, (4) Steuerung und Kontrolle, (5) Erfolgsbeurteilung und
Beendigung zugrunde gelegt. Das Phasenkonzept dient der Strukturierung kritischer
Erfolgsfaktoren und wichtiger Entscheidungen zur Gestaltung und Entwicklung
Strategischer Allianzen. Dabei stehen die Phasen 2, 3 und 4 im Vordergrund der
Untersuchung.
Im vierten Kapitel wird zunächst auf die besonderen Merkmale und Herausforderungen von
Allianzen zwischen Automobilherstellern eingegangen, um anschließend branchen-
spezifische Handlungsempfehlungen geben zu können. Die im dritten Kapitel
identifizierten Erfolgsfaktoren werden hier anhand von aktuellen Fallbeispielen aus der
Automobilbranche untersucht. Dabei wird vermutet, dass bestimmte Faktoren den Erfolg
von Allianzen zwischen OEM positiv beeinflussen. Auf Basis dieser Erfolgsfaktoren
werden dann konkrete Handlungsempfehlungen für das Management von
Automobilallianzen gegeben. Da bestimmte Erfolgsfaktoren phasenübergreifend wirken,
werden diese auch im letzten Teil des vierten Kapitels berücksichtigt.
Im letzten Kapitel werden die Kernaussagen und Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst
und kritisch gewürdigt.
4
2. Grundlagen
2.1 Strategische Allianzen
2.1.1 Begriff und Abgrenzung von Unternehmenskooperationen
In den letzten zwei Jahrzehnten fanden Publikationen zum Thema ,,Strategische Allianzen"
große Verbreitung. Dabei konnte sich sowohl in der akademischen Literatur als auch in der
Wirtschaftspraxis bislang noch keine einheitliche Definition des Begriffs ,,Strategische
Allianz" durchsetzen. Einige Autoren verwenden Begriffe wie ,,Koalition", ,,Joint
Venture", ,,Strategische Partnerschaft" oder ,,Kooperation" als Synonyme für den Begriff
der Strategischen Allianz, was den Begriffspluralismus in diesem Forschungsfeld verstärkt
und dadurch die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Themengebiet
erschwert.
16
Vor diesem Hintergrund ist es notwendig, SA als Untersuchungsgegenstand
der vorliegenden Arbeit genau zu definieren und von anderen Kooperationsformen
abzugrenzen.
,,Eine strategische Allianz bezeichnet eine horizontale Kooperation zwischen zwei oder
mehreren Unternehmen zum Erreichen gemeinsamer strategischer Ziele. Dabei bleibt die
rechtliche Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen unberührt. Die kooperierenden
Unternehmen gehören der gleichen Branche an. Es handelt sich somit bei den
kooperierenden Unternehmen um direkte oder zumindest indirekte Wettbewerber."
17
Nach dieser Definition wird klar zwischen einer horizontalen Kooperation
18
, einer
vertikalen und einer diagonalen bzw. konglomeraten Kooperation
19
unterschieden.
Das Kriterium der unberührten rechtlichen Selbstständigkeit grenzt die Strategische Allianz
von Fusionen und Akquisitionen ab. Bei einer Strategischen Allianz geben die
16
Vgl. Hammes (1994), S. 21 f.
17
Backhaus/Piltz (1990), S. 2 f.
18
Eine horizontale Kooperation bezeichnet die Zusammenarbeit von Unternehmen der gleichen
Wertschöpfungsstufe in gleichen oder verwandten Wirtschaftszweigen. Vgl. Schwerk (2000), S. 34.
19
Eine vertikale Kooperation bezeichnet die Zusammenarbeit von Unternehmen in aufeinander folgenden
Wertschöpfungsstufen, z.B. die Partnerschaft eines Automobilherstellers mit Zulieferunternehmen.
Eine diagonale bzw. konglomerate Kooperation bezeichnet die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen
verschiedener Branchen. Vgl. Schwerk (2000), S. 35 f.
5
Allianzpartner aber i.d.R. ihre wirtschaftliche Selbstständigkeit im Allianzbereich
zugunsten kollektiver Entscheidungen auf.
20
Die in der Definition erwähnten Wettbewerbsbeziehungen können direkt oder indirekt sein.
Eine direkte Wettbewerbsbeziehung liegt vor, wenn die Wettbewerber, die miteinander
kooperieren der gleichen strategischen Gruppe
21
angehören. Im Gegensatz dazu gehören
indirekte Wettbewerber unterschiedlichen strategischen Gruppen an.
22
Nach Kraege (1997) haben SA nur zwei konstitutive Merkmale:
23
· Interdependenz bzw. gegenseitige Abhängigkeit
· Autonomie bzw. Selbstständigkeit der Allianzpartner
Weitere Merkmale wie ,,jederzeit einseitig kündbare Zusammenarbeit"
24
, begrenzter
zeitlicher Horizont der Kooperationsvereinbarung oder ,,Erzielung von Wettbewerbs-
vorteilen"
25
haben dagegen nur einen differenzierenden Charakter.
Eine Allianz ist strategisch, wenn sie nicht nur der Durchführung einer kurzfristigen
Aufgabe dient, sondern langfristig angelegt ist und die strategische Wettbewerbsposition
der Allianzpartner beeinflusst.
26
2.1.2 Strategische Kooperationsformen zwischen Markt und Hierarchie
SA werden als hybride Organisationsformen zwischen Markt und Hierarchie
gekennzeichnet.
27
Der Markt stellt eine Organisationsform dar, in dem beliebige
Marktteilnehmer Transaktionen durchführen. Für den Käufer und Verkäufer bestehen keine
weiteren Verpflichtungen nach der Transaktion. Der Preis der Leistungen fungiert als
zentraler Koordinationsmechanismus.
28
Im Gegensatz zum Markt ist die Weisung das
zentrale Koordinationsinstrument der Hierarchie. Die Unternehmensleitung ist gegenüber
20
Vgl. Mellewigt (2003), S. 10.
21
Der Begriff ,,Strategische Gruppe" bezeichnet eine Gruppe von Unternehmen innerhalb einer Branche, die
eine ähnliche Wettbewerbsstrategie verfolgen. Vgl. Thompson/Strickland/Gamble (2007), S. 82.
22
Vgl. Hammes (1994), S. 21 f.
23
Vgl. Kraege (1997), S. 51.
24
Rotering (1993), S. 13.
25
Rotering (1993), S. 13.
26
Vgl. Holtbrügge (2005), S. 876.
27
Vgl. Mellewigt (2003), S. 12.
28
Vgl. Child et al. (2005), S. 108, zitiert nach Williamson (1975).
6
einer begrenzten Anzahl von Organisationsmitgliedern weisungsbefugt. Hierarchische
Beziehungen sind i.d.R. auf Dauer angelegt.
29
Als hybride Organisationsform enthalten SA
sowohl marktliche als auch hierarchische Elemente. So weisen sie in der rechtlichen
Selbstständigkeit der Partnerunternehmen ein Merkmal des Marktes und in der
gegenseitigen Abhängigkeit, Beeinflussung und Kontrolle, Merkmale der Hierarchie auf.
30
Zwischen Markt und Hierarchie existiert wie in Abbildung 1 dargestellt ein breites
Spektrum an Kooperationsformen, die je nach Ausgestaltung eher hierarchisch oder eher
marktlich geprägt sind.
31
Abb. 1:
Kooperationsformen zwischen Markt und Hierarchie. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an
Kabst (2000), S. 16.
Im Folgenden sollen einige wichtige Kooperationsformen kurz skizziert werden:
Im Lizenzvertrag werden zwischen den rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen
Vertragspartnern der Gegenstand, das Lizenzgebiet, die Lizenzform und die Art und Höhe
der vom Lizenznehmer zu entrichtenden Lizenzgebühr festgelegt.
32
Der Lizenzgeber
gewährt dem Lizenznehmer das Recht auf Nutzung seines Eigentums gegen Zahlung einer
29
Vgl. Sydow (1992), S. 98.
30
Vgl. Rath (1990), S. 26.
31
Abbildung 1 zeigt mögliche Kooperationsformen geordnet nach dem Grad der Bindungsintensität. Der
Grad der Bindungsintensität ist ein Maßstab dafür, in welchem Umfang die Allianzpartner ihre wirtschaftliche
Selbstständigkeit einschränken oder gänzlich aufgeben.
32
Vgl. Sjurts (2000), S. 130.
7
Lizenzgebühr. Die Lizenzgebühr kann als pauschale Einmalzahlung oder als periodische
Zahlung erfolgen.
33
Franchising ist eine Sonderform der Lizenzierung, bei der der Franchisegeber einem
Franchisenehmer gegen Entgelt das Recht einräumt, seine Produkte und Dienstleistungen
zu vertreiben. Der Franchisegeber stellt seinen Franchisenehmern ein komplettes
Geschäftskonzept, bestehend aus Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept,
Ausbildung von Mitarbeitern, Managementunterstützung und Nutzungsrecht der Marke zur
Verfügung.
34
Bei der Lizenzvereinbarung und beim Franchising handelt es sich um
marktnahe Kooperationsformen bei denen die beteiligten Unternehmen rechtlich
selbstständig bleiben.
35
Ein Managementvertrag beinhaltet eine langfristige Zusammenarbeit eines Beraters bei der
Führung eines Unternehmens. Der Berater stellt sein unternehmerisches und technisches
Know-how gegen Entgelt in Form von einer fixen Vergütung und/oder variablen
Erfolgsbeteiligung dem Unternehmen zur Verfügung. Zentraler Gegenstand von
Managementverträgen ist demnach die Bereitstellung von Humankapital.
36
Der Berater
erhält von den Eigentümern die führungsmäßige Verantwortung für das Unternehmen, ohne
ein eigenes Kapitalrisiko einzugehen.
37
Der Grad der wechselseitigen Bindung ist höher als
bei formlosen Absprachen, in jedem Falle aber niedriger als bei vertraglichen Joint
Ventures.
38
Ein Joint Venture (JV) ist eine spezifische Form von Strategischen Allianzen, das die
Kooperationsform mit der höchsten Bindungsintensität kennzeichnet.
39
In einem JV
übernehmen zwei oder mehr Unternehmen gemeinsam die finanzielle und führungsmäßige
Verantwortung für ein bestimmtes Vorhaben.
40
In der Kooperationsliteratur werden i.d.R.
zwei Arten von JVs unterschieden:
33
Vgl. Lubritz (1998), S. 42-44.
34
Vgl. Rath (1990), S. 45 f.; Child et al. (2005), S. 109.
35
Vgl. Mellewigt (2003), S. 13 f.
36
Vgl. Mellewigt (2003), S. 15.
37
Vgl. Lubritz (1998), S. 45.
38
Vgl. Fontanari (1996), S. 50.
39
Vgl. Kraege (1997), S. 72.
40
Vgl. Lubritz (1998), S. 50.
8
In einem Contractual bzw. Non-Equity Joint Venture teilen sich die Kooperationspartner
Kosten, Risiken und Gewinne, ohne dass die Gründung eines neuen Unternehmens
stattfindet. Somit basiert das Contractual Joint Venture lediglich auf einer vertraglichen
Vereinbarung.
41
Im Gegensatz dazu wird bei einem Equity Joint Venture (EJV) von zwei oder mehreren
Kooperationspartnern ein rechtlich selbstständiges Gemeinschaftsunternehmen gegründet,
an dem alle Partner das finanzielle Risiko und die Führungsverantwortung gemeinsam
tragen.
42
Beim EJV kann sowohl eine paritätische Beteiligung der Partner als auch eine
Mehrheits- oder Minderheitsbeteiligung vorliegen.
43
2.1.3 Motive und Ziele Strategischer Allianzen
Die Motive und Ziele Strategischer Allianzen sind vielfältig. Unternehmen, die eine SA
bilden wollen, haben in der Regel mehr als nur ein Motiv. Im Folgenden werden die
wichtigsten Motive einer Strategischen Allianz dargestellt:
Kostenvorteile
Unternehmen können durch das Eingehen von Strategischen Allianzen entscheidende
Kostenvorteile in Form von Skalen- und Verbundeffekten erzielen.
44
Beispielsweise
können zwei Unternehmen, die für das gleiche Produkt forschen, ihre Aktivitäten
zusammenlegen und im Forschungs- und Entwicklungsbereich immense Kosten sparen.
45
Durch die Zusammenführung der Produktionsaufträge lassen sich Kapazitäten in der
Produktion besser auslasten und Kostendegressionseffekte erzielen. Ressourcen wie
Regionallager, Betriebsgebäude oder Fertigungseinrichtungen können gemeinsam genutzt
werden, um Kosten einzusparen.
46
Mittlerweile haben fast alle großen Automobilhersteller
in Bereichen wie Forschung und Entwicklung (F&E) oder Produktion SA gebildet, um ihre
Kosten zu senken. Ein Beispiel ist die SA zwischen Toyota und PSA, die in der
Tschechischen Republik eine Produktionsstätte aufgebaut haben, um gemeinsam komplette
41
Vgl. Gulati (1995), S. 88
42
Vgl. Lubritz (1998), S. 49-54; Kraege (1997), S. 71-73.
43
Vgl. Michel (1996), S. 31.
44
Vgl. Bronder (1993), S. 31.
45
Vgl. Klanke (1995), S. 40 f.
46
Vgl. Bronder (1993), S. 31.
9
Fahrzeuge herzustellen. Das Ziel ist durch die Verwendung von gleichen Komponenten
größere Ausbringungsmengen und geringere Durchschnittskosten zu realisieren.
47
Zeitvorteile
Eine Verschärfung des Innovationswettbewerbs, eine zunehmende Verkürzung der
Produktlebenszyklen sowie eine rasante technische Entwicklung haben dazu geführt, dass
Zeit zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor geworden ist. Allerdings ist nicht die
produktionsbezogene Durchlaufzeit gemeint, sondern die Zeit für die der Produktion vor-
und nachgelagerten Aktivitäten wie F&E oder Vertrieb.
48
Insbesondere in einer
technologie- und forschungsintensiven Branche wie der Automobilindustrie sind die
Forschungs- und Entwicklungszeit, die rechtzeitige Produkteinführung und die sofortige
globale Verfügbarkeit eines Produktes entscheidende Erfolgsfaktoren.
49
Automobilunternehmen können SA bilden, um z.B. im Bereich der F&E durch die
Zusammenführung ihrer Ressourcen eine Verkürzung der Entwicklungszeit zu erreichen
und die Mittel und Kapazitäten für F&E erheblich zu erhöhen.
50
Marktzutritt
Unternehmen, die ins Ausland expandieren wollen, können durch das Eingehen von
Strategischen Allianzen von den Marktkenntnissen und Kontakten ihres Partners zu
Kunden, Lieferanten, Regierungsmitgliedern, etc. profitieren.
51
Wenn sie im Ausland ein
eigenes Vertriebsnetz aufbauen möchten, müssen sie hohe Investitionen tätigen und viel
Zeit aufwenden. Ein geeignetes Instrument zur schnellen Markterschließung ist eine SA mit
einem ortsansässigen Unternehmen, das sein Distributionsnetzwerk und Markt-Know-how
zur Verfügung stellt.
52
SA können auch eine sinnvolle Option darstellen, wenn
Eintrittsbarrieren den Zugang zu dem neuen Markt erschweren. Eine Marktbarriere kann
z.B. darin bestehen, dass aufgrund großer räumlicher Entfernung die Transportkosten zu
hoch sind. Ferner können tarifäre und nicht-tarifäre Handelshemmnisse zwischen Ländern
47
Vgl. Becker (2007), S. 130.
48
Vgl. Bronder (1993), S. 19.
49
Vgl. Krieger (2001), S. 19.
50
Vgl. Mellewigt (2003), S. 19.
51
Vgl. Thompson/Strickland/Gamble (2007), S. 218.
52
Vgl. James/Weidenbaum (1993), S. 64.
10
Markteintrittsbarrieren darstellen. Diese können jedoch mit einem ausländischen Partner
umgangen werden.
53
Zugang zu neuen Technologien und zum Know-how des Partners
Der Zugang zu technologischen Kenntnissen und Fähigkeiten des Partners führt zu einer
Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition, da durch SA Wissensdefizite aufgeholt und
möglicherweise die Kenntnisse des Partners angeeignet werden können.
54
In der
Wirtschaftspraxis kann oft beobachtet werden, dass ein Partner das technologische Wissen
und der andere Partner das Marktwissen einbringt.
55
Ein häufig erwähntes Beispiel für eine
SA, die den Erwerb von Know-how zum Ziel hatte, ist das NUMMI-Projekt
56
zwischen
Toyota und General Motors (GM). Der japanische Hersteller Toyota wollte von GM den
Umgang mit amerikanischen Arbeitern, Angestellten, Zulieferern und Händlern erlernen,
um die Kosten und Risiken, die mit einem Markteintritt in den USA verbunden waren, zu
verringern. Das Ziel von GM war es u.a. das sogenannte ,,Toyota System" zu erlernen, um
die Effizienz in den eigenen Produktionsstätten zu steigern.
57
Risikoreduktion
Durch das Eingehen von Burden-Sharing-Kooperationen
58
können Unternehmen sowohl
das Risiko bei der Entwicklung eines neuen Produktes als auch das Vermarktungsrisiko
mindern. Bei gemeinsamen F&E-aktivitäten wird die Entwicklungsqualität gesteigert, da
verschiedene und teilweise komplementäre Fachkenntnisse vereint werden. Dadurch kann
das Entwicklungsrisiko gesenkt werden.
59
2.1.4 Risiken Strategischer Allianzen
SA sind nicht nur mit Vorteilen, sondern auch mit erheblichen Risiken verbunden.
Empirischen Untersuchungen zufolge scheitern über die Hälfte aller Strategischer
Allianzen.
60
Eine SA muss als gescheitert angesehen werden, wenn die vereinbarten Ziele
53
Vgl. Bronder (1993), S. 28.
54
Vgl. Krieger (2001), S. 34.
55
Vgl. Richter (1995), S. 527 f.
56
,,NUMMI" steht für New United Motor Manufacturing Inc. Vgl. Culpan (2002), S. 123.
57
Vgl. Culpan (2002), S. 123-125.
58
Burden-Sharing-Kooperationen sind SA, die insbesondere die Teilung von Investitionskosten und Risiken
zum Ziel haben. Vgl. Backhaus/Piltz (1990), S. 32.
59
Vgl. Mellewigt (2003), S. 19 f.
60
Vgl. Park/Ungson (2001), S. 37.
11
nicht oder nicht von allen Allianzpartnern erreicht wurden. Einige ausgewählte Ursachen
für das Scheitern von Allianzen, die in der einschlägigen Literatur immer wieder
beschrieben werden, sollen im Folgenden skizziert werden:
Opportunistisches Verhalten und Verlust des wettbewerbsrelevanten Know-hows:
Opportunistisches Verhalten umfasst dem Allianzerfolg gegenläufiges Verhalten wie etwa
Betrug, Arglist, Wissens- und Informationsverschleierung, Irreführung oder
Trittbrettfahrertum.
61
Unternehmen, die Allianzen eingehen, laufen Gefahr,
wettbewerbsrelevantes Know-how an ihre Partner zu verlieren, insbesondere dann, wenn
sich ihre Partner opportunistisch verhalten.
62
Wenn ein Unternehmen eine Allianz nur
eingeht, um seine eigenen Ziele zu verwirklichen, ohne auf die gemeinsamen Ziele
Rücksicht zu nehmen, so wirkt sich dieses opportunistische Verhalten negativ auf die
Dauer und Qualität der Allianz aus.
63
Informationsasymmetrien ermöglichen ebenfalls
opportunistische Handlungen und können zur Entstehung von Leistungsasymmetrien, z.B.
in Form von unausgeglichener Ressourceneinbringung führen, da viele Leistungen der
Partner nicht kontrollierbar sind. Somit kann auch nicht beurteilt werden, ob die erbrachte
Leistung im Sinne der Allianz war.
64
Fehlender strategischer und kultureller Fit: Der strategische und kulturelle Fit
65
zwischen den beteiligten Unternehmen ist die Basis für eine erfolgreiche Kooperation. Der
strategische Fit kennzeichnet die Kompatibilität von Zielen und Strategien zwischen den
Partnern.
66
Die Ziele der Allianzpartner müssen nicht unbedingt identisch sein. Das Risiko,
dass die Allianz scheitert, ist aber groß, wenn die Ziele der Partnerunternehmen
inkompatibel sind. Die Allianz zwischen GM und Daewoo scheiterte u.a. daran, dass die
Ziele der Partner aufgrund der fehlenden Kompatibilität nicht simultan erreicht werden
konnten. GM wollte seine gegenwärtigen Modelle beibehalten und Kosten sparen, während
61
Vgl. Kale/Singh/Perlmutter (2000), S. 221; Doz/Hamel/Prahalad (1989), S. 193; Gulati (1995), S. 87;
Das/Teng (1998), S. 492; Park/Ungson (2001), S. 37.
62
Vgl. Kale/Singh/Perlmutter (2000), S. 217.
63
Vgl. Klanke (1995), S. 68 f.
64
Vgl. Balakrishnan/Koza (1993), S. 117.
65
Ein "Fit" der Partnerunternehmen bezeichnet die Kompatibilität bzgl. ihrer Strategien, Kulturen, etc.
Vgl. Saxton (1997), S. 447; Kapitel 3.1.2.1.
66
Vgl. Das/Teng (1999), S. 56; Brouthers/Brouthers/Wilkinson (1995), S. 21.
12
Daewoo die Erweiterung seiner Modellpalette und die Entwicklung neuer Technologien
zum Ziel hatte.
67
Ein weiterer Grund für das Scheitern von Strategischen Allianzen sind inkompatible
Unternehmenskulturen. Der kulturelle Fit kennzeichnet eine Übereinstimmung der
grundlegenden Annahmen, unternehmensspezifischen Werten und Normen.
68
Inkompatible
Unternehmenskulturen können eine kaum überwindbare Barriere bei der Realisierung der
Allianzstrategie darstellen. Die Wahrscheinlichkeit eines Kultur-Konfliktrisikos steigt
tendenziell mit zunehmender Bindungsintensität, da diese eine intensive Kommunikation
der Mitarbeiter und eine gemeinsame Entscheidungsfindung beinhaltet.
69
So sind
Übereinstimmungen in Grundfragen zwischen den Entscheidungsträgern auf der
strategischen und operativen Ebene insbesondere bei EJV unabdingbar.
70
Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird auf die Risiken einer Strategischen Allianz noch
näher eingegangen und versucht aufzuzeigen, wie diesen begegnet werden kann.
2.2 Die Automobilindustrie
2.2.1 Grundlagen der Automobilindustrie
Die ,,Automobilindustrie" umfasst gemäß der Forschungsstelle Automobilwirtschaft ,,die
Gesamtheit aller an der Produktion, der Distribution, der Aufrechterhaltung der
Nutzungsfähigkeit und der letzendlichen Verwendung von Automobilen beteiligten
Wirtschaftssubjekte".
71
,,Automobilhersteller" oder synonym ,,Original Equipment
Manufacturer" (OEM) sind Unternehmen, die selbst gefertigte oder fremdbezogene
Komponenten, Module etc. zu kompletten Fahrzeugen kombinieren und diese an den
Endverbrauchern am Markt anbieten. ,,Zulieferer" sind Unternehmen, die für ein in der
Wertschöpfungskette nachgelagertes Unternehmen industrielle Vorprodukte liefern und
entsprechende Dienstleistungen erbringen.
72
67
Vgl. Das/Teng (1999), S. 57.
68
Vgl. Lubritz (1996), S. 143.
69
Vgl. Bronder (1995), S. 201.
70
Vgl. Lubritz (1996), S. 144.
71
Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski (2009), S. 1.
72
Vgl. Wallentowitz et al. (2009), S. 1.
13
In Deutschland hat die Automobilindustrie eine große wirtschaftliche Bedeutung. Von 1998
bis 2006 ist der Branchenumsatz um rund 60 Prozent gewachsen. Gleichzeitig stieg der
Anteil am Gesamtumsatz der deutschen Industrie von 13 auf 19 Prozent.
73
Zudem stellt die
Automobilindustrie einen der größten Arbeitgeber in Deutschland dar. Im Jahr 2007
beschäftigten die Automobilhersteller und Zulieferer insgesamt rund 760.000 Menschen,
indirekt sind über fünf Millionen Arbeitsplätze von der Automobilindustrie abhängig.
74
Auch weltweit nimmt die Automobilindustrie durch ihren Beitrag zur Produktion, zur
Beschäftigung, zum Steueraufkommen und zu Investitionen einen hohen
volkswirtschaftlichen Stellenwert ein. In den 39 größten Herstellerländern sind mehr als 8,5
Millionen Menschen direkt im Automobilsektor beschäftigt, der jährlich fast zwei Billionen
Euro Umsatz erwirtschaftet.
75
2.2.2 Herausforderungen der Automobilindustrie
In diesem Abschnitt werden einige wichtige Herausforderungen der Automobilindustrie
dargestellt und auf ihre Wirkungen hin analysiert:
Marktsättigung in der Triade
Zur Triade der Automobilindustrie gehören die USA, Westeuropa und Japan, die für über
70 Prozent des weltweiten Automobil-Outputs verantwortlich sind.
76
In der Zeit vom Jahr
2000 bis zum Jahr 2005 ging die Anzahl der Neuzulassungen in der Triade durchschnittlich
um 0,3 Prozent zurück, was auf eine zunehmende Marktsättigung hindeutet.
77
Als Ursachen
für die trendmäßige Stagnation in den Triademärkten sind v.a. weitgehend stagnierende
Realeinkommen, stagnierende bzw. allmählich schrumpfende Bevölkerung sowie deren
fortschreitende Alterung in der entwickelten Welt und der bereits erreichte hohe
Motorisierungsgrad der Bevölkerung in den OECD-Staaten zu nennen.
78
Während die
Hauptabsatzmärkte seit mehreren Jahren zunehmende Sättigungstendenzen erkennen
73
Vgl. VDA (2007).
74
Vgl. VDA (2009); Becker (2007), S. 236.
75
Vgl. WBCSD (2004), S. 14-16.
76
Vgl. Marschner (2004), S. 1.
77
Vgl. Becker (2007), S. 89 f.
78
Vgl. Becker (2007), S. 91-95.