Markus Unfried
Internationales Projektmanagement in Verbindung mit Enterprise Content Management
Systemen der Firma Open Text Inc.
Erstellung und Optimierung von Prozessen im Projektmanagement
ISBN: 978-3-8366-4509-6
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Beuth Hochschule für Technik Berlin, Berlin, Deutschland, Diplomarbeit, 2010
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
Abstract
Markus Unfried
II
Abstract
Summary:
This thesis offers an indepth analysis of innovative IT project management in conjunction
with Open Text's Enterprise Content Management (ECM) solutions. With an annual budget
in 2009 of $785 M USD, Open Text is one of the world leaders in ECM solutions.
Methodology:
Presented is a thorough investigation
into Open Text's decentralization of project manage
ment systems
particularly the company's distributed, intraorganizational collaboration
specifically as it applies to Open Text's EMC solutions. Research sited includes case studies,
recent polls, project descriptions and other analyses, including work conducted by: Forres
ter, Gartner; The Boston Consulting Group; Project Management Institute; as well as Hofs
tede's cultural classification analysis. The completed Open Text ECM solutions analysis sets
out the company's current ECM operational sequence, clearly identifies vulnerabilities, and
sets forth among other things "Best Practices" toward a standard pro
cess
in IT project ma
nagement innovation.
Conclusion:
Essential in IT project management solutions
however ,,innovative" the approach
is the
necessity to create and adhere to standard pro
cess
. Indeed, this thesis sets forth a standard
for successful IT project management, based on verified research, successful outcomes, and
specifically focused on the agile iterativeincremental process model which is associated
with the basic tenet of the Rational Unified Process (RUP). RUP is one of the most sophisti
cated, stateoftheart process models. Its benefits include:
· Measurable efficiency
· Consistent earnings reports, through benchmarking and standard processes
· Better process control, ontime delivery and cost management
· Quality control initiatives
Vorwort
Markus Unfried
III
Vorwort
Nach fünf Jahren Tätigkeit im Projektmanagement gehe ich davon aus, dass es am Einfach
sten ist, das in Worte zu fassen, womit ich mich jeden Tag beschäftige. Diese Diplomarbeit
zu schreiben ist für mich eine große Herausforderung, beschäftigt sich diese Arbeit doch mit
viel mehr als nur dem reinen Projektmanagement. Es werden darin auch Prozesse, Enterpri
se Lösungen, aber vor allem Menschen betrachtet, die im Umfeld des Projektmanagements
beteiligt sind.
Die nachfolgende Arbeit ist sehr auf die Anforderungen der heutigen Berufswelt geeicht, in
der es darum geht, mehr aus den Tätigkeiten herauszuholen, besser und innovativer zu ar
beiten. Jedes Projekt soll noch effizienter durchgeführt werden, um noch mehr Gewinn zu
erzielen.
,,Anybody who thinks money will make you happy,
hasn't got money."
1
David Geffen
Ich möchte in diesem Kontext jedoch darauf hinweisen, dass es immer noch die Menschen
sind, die die Tätigkeiten des Projektmanagements ausüben. Daher soll hiermit auch auf die
eine oder andere Art verdeutlicht werden, dass die Tätigkeiten des Projektmanagements
auch Freude bereiten soll. Dies vor allem, indem für die neuen Anforderungen stets die bes
ten Lösungen gefunden werden und man so mit jedem Schritt dem Projektziel näher
kommt.
In diesem Zusammenhang möchte ich diese Arbeit David Geffen widmen, der auf eine groß
artige Weise eine besondere Gruppe von Menschen unterstützt und zu sagen pflegt: ,,Geld
allein macht nicht glücklich."
Einen großen Dank möchte ich an dieser Stelle auch an meine Familie und Freunde ausspre
chen, die mich durch ihr Verständnis und vor allem durch ihre Motivation jeden Tag neu
dazu gebracht haben, einen Schritt weiter zu arbeiten und diese Arbeit zu beenden.
Ein besonderer Dank geht an meine Betreuerin Frau Prof. Dr. K. Andresen, die mich durch
das Hinterfragen der Ansätze zu immer neuen Ideen angeregt hat. Danke für die guten und
hilfreichen Tipps und Hinweise, durch die ich Schritt für Schritt den Lösungen der Probleme
näher kam.
Ein weiterer Dank geht auch an die großartigen Firmen IDMedia AG und Aperto AG, für die
ich während meines Studiums arbeiten durfte und die demnach auch einen wichtigen Teil
meines Studiums ausgemacht haben.
1
Geffen 2006.
Vorwort
Markus Unfried
IV
Ein Dank natürlich auch an die Firma Open Text und deren Mitarbeiter, die mir überhaupt
erst die Möglichkeit gegeben haben, diese Arbeit zu schreiben.
Inhaltsverzeichnis
Markus Unfried
V
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ... VIII
Abbildungsverzeichnis ... X
Tabellenverzeichnis ... XII
Einleitung ... 1
A. SYSTEMANALYSE ... 3
1.
Gründe für die Standardisierung ... 4
2.
Notwendigkeit des Standard ... 6
3.
Grundlagen des Prozessmanagements ... 8
3.1.
Der Prozess ... 8
3.2.
Der Geschäftsprozess ... 8
3.3.
Prozessmanagement ... 9
3.4.
Grafische Möglichkeiten der Prozessgestaltung ... 9
3.5.
Tools und Hilfsmittel der Prozessmodellierung ... 11
4.
Prozessmodelle und Rollen ... 12
B. PROJEKTMANAGEMENT ... 14
1.
Was ist ein Projekt? ... 14
2.
Was ist Projektmanagement? ... 15
3.
ProjektLebenskreislauf und Projektphasen ... 15
3.1.
Initialisierungsphase ... 16
3.2.
Planungsphase ... 16
3.3.
Durchführungsphase ... 16
3.4.
Abschlussphase ... 17
4.
Aufgaben des Projektmanagements ... 17
4.1.
Projektmanagementprozess ... 17
4.2.
Projektorganisation... 18
4.2.1. Projektorganisation der Linie ... 19
4.2.2. MatrixProjektorganisation ... 19
4.2.3. Reine Projektorganisation ... 20
4.3.
Projektplanung ... 21
4.3.1. Projektstrukturplan ... 21
4.3.2. Projektzeitplanung ... 23
4.3.3. Einflussfaktoren auf Projektplanung ... 24
Inhaltsverzeichnis
Markus Unfried
VI
4.3.4. Projektkosten Management ... 24
4.3.5. Kostenschätzung ... 25
4.3.6. Budgetierung ... 28
4.4.
Risikomanagement in Projekten ... 29
4.5.
Qualitätsmanagement in Projekten ... 31
4.6.
Partizipation und Stakeholder ... 32
4.7.
Kommunikation und Meetings in Projekten ... 33
C. VERTEILTE, INTRAORGANISATIONALE ZUSAMMENARBEIT ... 37
1.
Übersicht der Dimensionen verteilter Projektarbeit ... 38
2.
Physische Verteilung und globale Meetings ... 40
2.1.
Voraussetzungen für globale Meetings ... 41
2.2.
Strategie für globale Meetings ... 42
2.3.
Zusammenfassung Globale Meetings ... 43
3.
Sprachen und Kulturen ... 43
3.1.
Kulturelle Grundlagen ... 44
3.2.
Klassifikation nach kulturellen Dimensionen ... 44
4.
Verteilte Projektorganisationen ... 45
5.
ITDimensionen der verteilter Zusammenarbeit ... 47
5.1.
Kommunikations Tools ... 48
5.2.
Knowlegesharing Tools ... 50
5.3.
Projektmanagement Tools ... 52
D. DIE FIRMA OPEN TEXT UND ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT SYSTEME ... 53
1.
Die Firma Open Text ... 53
2.
Organisation ... 55
3.
Strukturen von Open Text ... 56
4.
Enterprise Content Management ... 57
4.1.
Was ist Content? ... 57
4.2.
Was ist Content Management? ... 58
4.3.
Content Management Projekte ... 59
5.
Content Management Produkte von Open Text ... 61
5.1.
Livelink ECM ... 62
5.2.
Web Content Management Solution ... 64
Inhaltsverzeichnis
Markus Unfried
VII
E. PLANUNG UND UMSETZUNG DER ERSTELLUNG EINES STANDARDPROZESSMODELLS ... 67
1.
Planung der Standarderstellung ... 67
1.1.
Evaluation ... 69
1.2.
Anforderungen und Ziel des Standards ... 69
1.3.
Fünf Schritte des Problemlösungszyklus ... 70
1.4.
Abgrenzung ... 75
2.
Umsetzung des Standards ... 75
2.1.
IstAnalyse ... 75
2.1.1. Vorbereitungen zur IstAnalyse ... 75
2.1.2. IstAnalyse durchführen ... 77
2.1.3. Dokumentation des IstZustandes ... 79
2.1.4. Modellierung des IstZustandes ... 81
2.1.5. Potentialanalyse der IstAufnahme ... 84
2.1.6. Optimierungsmöglichkeiten bewerten ... 85
2.1.7. Präsentation und Diskussion der Ergebnisse ... 86
2.2.
SollKonzeption ... 87
2.2.1. Erstellung des SollKonzepts ... 88
2.2.2. Vorgehens (modell) im Standard ... 91
2.2.3. Auswahl für die Modellierung ... 93
2.2.4. Modellierung des SollKonzeptes ... 94
2.2.5. Beschreibungen und Hilfsmittel ... 103
2.2.6. Ergebnis des SollKonzeptes ... 105
F. TEST DES STANDARDS ... 108
1.
Aufgabenstellung ... 108
2.
Umsetzung des Projekts... 109
2.1.
Planung des Upgrade Projekts ... 109
2.2.
Durchführung des Upgrade Projekts ... 111
3.
Resultat der überprüften Schwachstellen ... 113
G. FAZIT UND AUSBLICK ... 116
1.
Fazit der Standarterstellung ... 116
2.
Ausblick auf die Implementierung des Standards ... 117
Literaturverzeichnis ... XIII
Anhang ... XIX
Abkürzungsverzeichnis
Markus Unfried
VIII
Abkürzungsverzeichnis
AIM
AOL Instant Messenger
ARIS
Architektur integrierter Informationssysteme
BCG
Boston Consulting Group
BITV
Barrierefreie InformationstechnikVerordnung
BPD
Business Process Diagram
BPM
Business Process Modeling
BPMN
Business Process Modeling Notation
CM
Content Management
CMS
Content Management System
DB
Database
DFD
Datenfluss Diagramm
DIN
Deutsches Institut für Normung e. V.
ECM
Enterprise Content Management
EPK
Ereignisgesteuerte Prozesskette
ERP
Enterprise Resource Planing
GUI
Graphical User Interface
HR
Human Ressources
HTML
Hypertext Markup Language
HW
Hardware
ICB
IPMA Competence Baseline
ID
Identifikation
IKT
Informations und Kommunikationstechnologien
IOSEW
2
Interorganisationale Softwareentwicklung unter dem Aspekt der
Wandlungsfähigkeit und der Wiederverwendung
IPMA
International Project Management Association
ISO
International Organization for Standardization
IT
Information Technology
LL
Livelink
MBA
Master of Business Administration
MS
Microsoft
OBU
OnBoard Units
OOSE
Objektorientierte Softwareentwicklung
Abkürzungsverzeichnis
Markus Unfried
IX
OPM3
Organizational Project Management Maturity Model
OT
Open Text
PDF
Portable Document Format
PL
Projektleiter
PM
Projektmanager
PMI
Project Management Institute
PoC
Proof of Concept
PSP
Projektstrukturplan
QA
Qualitätsanforderungen
QM
Qualitätsmanagement
QS
Qualitätssicherung
RUP
Rational Unified Process
SOA
SarbanesOxley Act
SSA
Structured System Analysis
SW
Software
UML
Unified Modeling Language
W3C
World Wide Web Consortium
WCM
Web Content Management
WF
Workflow
WS
Workshop
WWW
World Wide Web
WYSIWYG
What You See Is What You Get
Abbildungsverzeichnis
Markus Unfried
X
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Evolution of production as a result of changed market conditions ... 2
Abb. 2: Befragung zur Organisationsoptimierung und entwicklung ,,Organisation 2015" ... 4
Abb. 3: Beispiel für einen Prozess ... 8
Abb. 4: Verbreitung Agiler Softwareentwicklung ... 13
Abb. 5: Magisches Dreieck ... 15
Abb. 6: Die drei Funktionen des Projektmanagements ... 18
Abb. 7: Das Spektrum von Organisationsformen ... 19
Abb. 8: MatrixOrganisationsform ... 20
Abb. 9: Reine Projektorganisation ... 21
Abb. 10: Einflussfaktor Risikomanagement ... 29
Abb. 11: Risikomatrix ... 30
Abb. 12: SenderEmpfängerModell ... 34
Abb. 13: Beispiel für maximale Kommunikationswege ... 34
Abb. 14: Number of cities in which developers reside within a single company ... 37
Abb. 15: Dimensions of global project ... 38
Abb. 16: Einteilung von Open Text ... 39
Abb. 17: Einteilung von Kunden und Open Text in Nordamerika ... 40
Abb. 18: Beispiel für verteilte Zusammenarbeit an zwei Standorten ... 41
Abb. 19: Zentrale Projektorganisation ... 46
Abb. 20: Verteilte Projektorganisation ... 46
Abb. 21: Anzahl eingesetzter ProjektmanagementTools ... 47
Abb. 22: MSLiveMeeting Benutzeroberfläche ... 49
Abb. 23: Adobe ConnectPro Benutzeroberfläche mit einem "Poll" zur Abstimmung ... 50
Abb. 24: Zur Rolle von Informations & Kommunikationstechnologien ... 51
Abb. 25: Open Text Logo ... 53
Abb. 26: Globale Verteile von Open Text ... 54
Abb. 27: Magic Quadrant for Web Content Management ... 54
Abb. 28: Weltweite Marktaufteilung im ECMBereich (2006 2008) ... 55
Abb. 29: Firmenteile von Open Text ... 56
Abb. 30: Struktur von Open Text in New York ... 57
Abb. 31: Organizations Continue With Web Content Management Investment Plans ... 60
Abb. 32: Einfacher Content Management Lebenskreislauf ... 61
Abbildungsverzeichnis
Markus Unfried
XI
Abb. 33: Bestandteile der Open Text ECM Suite ... 62
Abb. 34: Oberfläche von Open Text Livelink ECM ... 63
Abb. 35: Exemplarischer Ausschnitt aus dem Geschäftsprozess für das Upgrade Projekt ... 64
Abb. 36: Oberfläche der Web Solution Version 10 SmartEdit Mode Page Closed ... 65
Abb. 37: Oberfläche der Web Solution Version 10 SmartEdit Mode Page Open ... 66
Abb. 38: GranttChart der Planung und Umsetzung des Standardprozesses ... 68
Abb. 39: Ablaufplanung für die Erstellung des Standardprozesses ... 74
Abb. 40: Planungsphase in alten Projektplänen ... 80
Abb. 41: Modell der IstAnalyse ... 83
Abb. 42: Ablauf der Durchführungsphasen (Phase 2 und Phase 4) ... 91
Abb. 43: Phase 1 Projektinitialisierung ... 95
Abb. 44: Phase 2 (Discovery) Workshop ... 97
Abb. 45: Phase 3 Projektplanung ... 99
Abb. 46: Phase 4 Projektsteuerung ... 101
Abb. 47: Phase 5 Projektabschluss ... 102
Abb. 48: Standardisierte Projektablage in Livelink ... 104
Abb. 49: Einteilung des Projekts ... 109
Abb. 50: Auszug des ProjektAudit ... 112
Abb. 51: Schritt für das Update der Datenbank ... 113
Abb. 52: Ausschnitt des Standards als Workflow in Livelink ... 118
Abb. 53: Beschreibung der Prozesseigenschaften ... 119
Abb. 54: Attachments eines Prozesses ... 119
Tabellenverzeichnis
Markus Unfried
XII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Modellierungswerkzeuge und ihre Anwendungsfälle ... 10
Tabelle 2: Darstellungsmöglichkeit des Projektbudgets ... 28
Tabelle 3: Einteilung von Open Text in die kulturellen Dimensionen ... 38
Tabelle 4: Einteilung von Open Text und Kunden in Nordamerika in die kulturellen Dimensionen ... 39
Tabelle 5: Auswahl aus einer Matrix für die Strategie globaler Meetings ... 42
Tabelle 6: Auszug aus dem Fragekatalog ... 77
Tabelle 7: Interviewtermine für die IstAnalyse ... 77
Tabelle 8: Liste mit identifizierten Schwachstellen ... 85
Tabelle 9: Auszug aus der ersten Aufteilung der Projektabläufe ... 87
Tabelle 10: Auszug aus der Standardprozessbeschreibung ... 90
Tabelle 11: Rational Unified Process (RUP) ... 93
Tabelle 12: Modellierungselemente für den Prozess ... 94
Tabelle 13: Behobene Schwachstellen ... 107
Tabelle 14: Einteilung des Upgrade Projekts in die kulturellen Dimensionen ... 109
Tabelle 15: Elemente der Workflow in Livelink ... 118
Einleitung
Markus Unfried
1
Einleitung
,,Die Genialität liegt in der Einfachheit"
2
In dieser Arbeit wird exemplarisch ein Standard für das Projektmanagement in Projekten mit
der Open Text Web Solution erstellt. Dabei wird auf die Problematik der internationalen
Zusammenarbeit und die Prozessorientierung im Projektmanagement eingegangen.
Nach der Entwicklung dieses Standards wird dieser anhand eines realen Projekts, dem Upg
rade Projekt von dem Open Text Web Content Management System 9 auf die Open Text
Web Solution 10, auf Anwendbarkeit und Nutzen überprüft. Besonderes Augenmerk soll bei
der Entwicklung darauf liegen, dass der Standard einfach zu verstehen ist und so unter an
derem zur Einarbeitung von neuen Mitarbeitern genutzt werden kann.
Die ursprüngliche Idee für eine Erstellung von Standardvorgaben ist im Zusammenhang mit
der Finanzkrise wieder stark diskutiert worden. Das Ausmaß von risikoreichen Spekulationen
im Finanzmarkt hätte durch bestimmte Standards und Vorgaben sicherlich reduziert, wenn
nicht sogar vermieden werden können.
Zum anderen ist die Idee auf Grund der Entwicklung in Unternehmen entstanden. Wenn es
ab den 60er Jahren ausreichend war, dass mehr, billiger oder besser produziert wurde, geht
die heutige Entwicklung mehr und mehr in Richtung innovativer Produktentwicklung und
erstellung. Diese Tatsache ist auch in der Abbildung 1 der Evolution der Produktion abzule
sen.
2
Vgl. Gründer, Hoffmann, Kowalski 2000, S.163.
Einleitung
Markus Unfried
2
Abb. 1: Evolution of production as a result of changed market conditions (Quelle: Corsten 1994, S. 245)
Vor allem aber ist diese Arbeit aus einem persönlichen Interesse an dem Thema Evolution
im Projektmanagement, in diesem Fall durch die Verbindung von innovativen Optimie
rungsmöglichkeiten bei verteiltem Internationalem Projektmanagement, entstanden.
Die nötigen Voraussetzungen wurden hierfür seitens der Firma Open Text geboten. Eine
erste Idee zu einer Standardisierung von so genannten Upgrade Projekten wurde im August
2009 vom Practice Manager der Firma Open Text vorgelegt. Daraus entwickelte sich dann
die präzise Aufgabenstellung dieser Arbeit zum Thema ,,Internationales Projektmanagement
in Verbindung mit Enterprise Content Management Systemen der Firma Open Text Inc.
Erstellung und Optimierung von Prozessen im Projektmanagement".
Diese Arbeit ist wie folgt aufgebaut. Zuerst wird die Projektbegründung mit den notwendi
gen Informationen in der Systemanalyse dargelegt (A). Daraufhin folgen drei Kapitel zu den
Grundlagen des Projektmanagements (B), der verteilten Zusammenarbeit (C) sowie über die
Firma Open Text und die Enterprise Content Management Produkte (D). Die eigentliche
Standarderstellung wird im Punkt Planung und Umsetzung (E) beschrieben und durch die
Durchführung eines Standardtest mit einem Projekt (F) abgeschlossen. Abschließend wird
ein Fazit zum Test und der Standarderstellung gezogen sowie ein Ausblick für weitere Ent
wicklungen gegeben (G).
Systemanalyse
Markus Unfried
3
A.
Systemanalyse
Für die Durchführung dieses Projekts und die damit verbundene Standarderstellung hat es
eine Reihe von Inspirationen gegeben. Als eine der wichtigsten Anregungen für dieses Pro
jekt ist der Wandel in Unternehmen und die Organisationen der letzten Jahrzehnte sowie
die damit verbundene Notwendigkeit auf innovative Anpassung zu nennen. Diese Impulse
fließen mit in die Ausgangslage für die Erstellung des Standards ein und werden konkret
genutzt.
In den 60er Jahren war das zentrale Thema in Unternehmen, wie mehr produziert werden
konnte, in den 70er Jahren ging es darum, billiger produzieren zu können. In den 80er und
90er Jahren lag der Fokus auf der Qualität und der Geschwindigkeit in der Produktion.
Heute geht es darum, all diese Themen zu verbinden um die Prozesse innovativer zu gestal
ten. In einer gemeinsamen Studie der Boston Consulting Group (BCG), der Gesellschaft für
Organisation (gfo), der Österreichischen Vereinigung für Organisation und Management
(ÖVO) und der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management (SGO) ,,Or
ganisation 2015 Designed to Win" vom Jahr 2009 wurden mehr als 1000 Führungskräfte in
Deutschland, Österreich und der Schweiz zur Zukunft der Organisationsoptimierung und
entwicklung befragt.
3
3
Vgl. Grün et al. 2009.
Systemanalyse
Markus Unfried
4
Abb. 2: Befragung zur Organisationsoptimierung und entwicklung ,,Organisation 2015" (Quelle: Befragung:
BCGAnalyse. In: Roghé, Strack, Petrova, Grün, Krüger, Sulzberger 2009)
Die Ergebnisse der Studie zeigen, wie in Abbildung 2 dargestellt, das vor allem auf die
Schwerpunkte aus den Prozessthemen in Organisationen, wie die Bereiche Prozessmana
gement und Innovationsmanagement, gesetzt wird. Als so genannte ,,weiche Themen" zäh
len sie zu den wichtigsten Bereichen das Projektmanagements sowie die bereichsübergrei
fenden Zusammenarbeit und das Kooperationsverhalten.
In die allgemeine Zielrichtung des Standards und damit des Projekts soll ein möglichst gro
ßes Spektrum dieser Kriterien mit einfließen. Daher wird eine Verbindung von Projektmana
gement mit Prozessmanagement angestrebt und auf eine internationale, intra
organisationale Zusammenarbeit als generelle Ausrichtung gesetzt.
1. Gründe für die Standardisierung
Der erste Schritt vor der Standarderstellung ist die Analyse, welche Gründe für eine Stan
dardisierung sprechen. Durch einen Standard können zum einen Kosten eingespart werden,
da die Abläufe fest geregelt sind, zum anderen kann durch entsprechende Planungsschritte
im Standard sichergestellt werden, dass das Projektbudget eingehalten wird.
Von der Stadish Group werden in dem Chaos Report, dem CHAOS Summary 2009, angege
ben: ,,44% were challenged which are late, over budget, and/or with less than the required
Systemanalyse
Markus Unfried
5
features".
4
Die Reduzierungen dieser 44% der Fehlschläge kann durch geeignete Schritte in
einem Standard erreicht werden.
Eine Standardisierung soll aber vor allem auch für eine Steigerung der Qualität im Projekt
management sorgen. Ein Bereich davon ist die Qualitätssicherung in Projekten. Diese wird in
der DIN 9000 definiert als: ,,alle geplanten und systematischen Tätigkeiten, die notwendig
sind, um ein angemessenes Vertrauen zu schaffen, dass ein Produkt oder eine Dienstleis
tung die gegebene Qualitätsanforderung erfüllen wird".
5
Dies geht einher mit den Gründen
für ein Prozessmodell, in dem die Organisationsdokumentation, die prozessorganisierte
Reorganisation und die nachhaltige Verwendung von Erfahrungen und Wissen gefordert
werden.
Unter der DIN ISO 9000 verstehen und verbergen sich Regulierungen hauptsächlich zur Do
kumentation von Projekten. Diese Normreihe geht zurück bis in eine Vorgängerentwicklung
im Jahr 1979. Die Gründe für die Erstellung der Norm waren die Sicherung der Wettbe
werbsfähigkeit und Ausschreibungsbeteiligung sowie die Zukunftssicherung für das eigene
Unternehmen.
In den letzten Jahren sind in dem Bereich der Qualitätssicherung und Standardisierung im
mer mehr gesetzliche Regelungen entstanden. Eine davon ist das in den Vereinigten Staaten
erlassene SarbanesOxley Act (SOA) Gesetz vom 30. Juli 2002, von dem weltweit alle in den
US amerikanischen Börsen notierten Unternehmen inklusive deren Tochterunternehmen
betroffen sind. Die Gründe der Erlassung dieser Regelungen bzw. dieser Gesetze waren u.a.
die Finanzskandale der Firmen wie WorldCom und Enron.
Die Ziele, des in diesem Zusammenhang erlassenen Gesetzes, sind die Herstellung von
Transparenz der unternehmensinternen Prozesse für die Öffentlichkeit, die frühzeitige und
erfolgreiche Erkennung und Reduzierung von Prozessrisiken, die ordnungsgemäße Finanzbe
richterstattung und die Wiedergewinnung des verloren gegangenen Anlegervertrauens.
6
Auf europäischer Seite gibt es hierzu den International Finacial Reporting Standards (IFRS),
mit dem eine Vereinheitlichung der Rechnungsstellung erlangt werden soll. ,,Zur der An
wendung von IFRS sind die kapitalmarktorientierten Unternehmen in Deutschland verpflich
tet."
7
Diese Gesetze und Standards verweisen auf eine Reihe von Gründen, die für eine Standardi
sierung im Projektmanagement sprechen. Jedoch sollen auch die Gründe in den Unterneh
men und für die Kunden nicht vergessen werden. Gerade durch die Prozessorientierung
kann unter Umständen auch differenzierter auf Kundenwünsche eingegangen werden. Mög
liche Auslöser für eine Standardisierung können auch die Erlössteigerung, Straffung von Ar
4
Crear, Johnsen 2009.
5
Litke 2007, S. 144.
6
Vgl. Litke 2007, S. 294.
7
Litke 2007, S. 308.
Systemanalyse
Markus Unfried
6
beitsabläufen, Reduktion von Planungszeiten und höhere Aktualität von Informationen
sein.
8
Von Krallman werden in diesem Zusammenhang auch die Leistungsfähigkeit, die Fle
xibilität und die Beherrschbarkeit erwähnt.
9
Abschließend hierzu kann gesagt werden, dass es viele, gute und sinnvolle Gründe für eine
Standardisierung gibt.
2. Notwendigkeit des Standard
In der Beschreibung der Notwendigkeit für eine Standarderstellung werden im Folgendem
umfangreiche Gründe benannt, warum ein Unternehmen den zeitlichen und finanziellen
Aufwand für die Erstellung betreiben sollte.
Die größte Notwendigkeit für die Erstellung eines Standards für Open Text wird darin gese
hen, dass es seitens Open Text keine festgeschriebenen Regelungen im Projektmanagement
gibt. Die Aufgaben im Projektmanagement werden von den Projektmitgliedern vor allem auf
Basis ihrer Erfahrungen durchgeführt. Dies ist durch eine sehr hohe Fachkompetenz mög
lich, jedoch sind die genauen Abläufe und Tätigkeiten für Außenstehende oder neue Kolle
gen nur schwer nachvollziehbar.
Damit die Qualität der Projekte und die geforderte Transparenz von Institutionen wie der
DIN langfristig sichergestellt werden können, wird die Erstellung eines Standards und damit
die Regelung von Dokumentation und Abläufen als notwendig empfunden.
Durch die Erstellung eines Standards können Unternehmen in vielen Bereichen profitiert.
Damit Informationen und Wissen über ein Projekt nachhaltig genutzt werden können, muss
es Vorgaben, also eine Standardisierung für die Aufarbeitung und Ablage von Information,
geben.
,,Das intellektuelle Kapital, [die] Kompetenzen und [die] Fähigkeiten über die Grenzen einer
Organisation hinaus im Sinne der Prozesse des Wissensmanagement zu entwickeln und zu
nutzen, ist die Basis für zukünftige Innovationen, Optimierung von Geschäftsprozessen und
die Stärkung der Kernkompetenzen."
10
Diese Aussage wurde als Fazit aus dem Journal of
Applied Knowledge Management: Wissensprozesse in der Praxis über das Wissensmanage
ment geschlossen. Es soll die Begründung der Notwendigkeit für ein nachhaltiges Wissens
management und demnach die Einführung eines Standards unterstützen.
Eine weitere Notwendigkeit lässt sich aus den Unternehmungen verschiedener Institutionen
schließen. Zum einen wurde die IOSEW
2
Studie durchgeführt.
8
Vgl. Becker, Kugeler, Rosemann 2005, S. 185.
9
Vgl. Krallmann, Schönherr, Tier 2007, S. 32.
10
Vgl. Mödritscher 2006, S. 176.
Systemanalyse
Markus Unfried
7
Die Praxispartner sahen die Notwendigkeit und waren bereit den entsprechenden
Aufwand auf sich zu nehmen. Ziele dabei sollten sein, die Reaktionsfähigkeit der ver
teilten SoftwareEntwicklung auf sich ändernde Produktanforderungen und Rah
menbedingungen zu erhöhen und durch eine effektivere Produktgestaltung und effi
zientere SoftwareEntwicklungsprozesse die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu ver
bessern. Dabei wurde auch das WIVSE Vorgehensmodell erstellt, welches ein Vorge
hensmodell ist, das einen Rahmen für die Gestaltung wandlungsfähiger, interorgani
sational verteilter SoftwareEntwicklungsprozesse bilden soll.
11
Von Andresen und Gronau wird in diesem Zusammenhang über die Charakteristika von
Software Entwicklungsprozesse gesagt, dass die modernen Software Modelle grundlegende
Aktivitäten erfordern.
12
Zum anderen gibt es Bemühungen des Project Management Instituts (PMI). Vom PMI wird
dazu das Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) zur Verfügung ge
stellt. Es verkörpert einen globalen Standard, der Unternehmen helfen soll, Projekte nach
den Best Practices umzusetzen. Da von diesen bedeutenden Organisationen ebensolche
Richtungen eingeschlagen werden, kann auf die Aktualität und Notwendigkeit der Standar
disierung im Projektmanagement geschlossen werden.
Eine weitere Notwendigkeit für eine Standarderstellung ergibt sich auch aus der Tatsache,
dass viele Unternehmen zu einer so genannten ,,Betriebsblindheit" neigen oder die Not
wendigkeit für einen Standard erst in einer Krise erkennen. In dem Buch Geschäftsprozesse
optimieren wird hierzu über verschiedene Firmen berichtet. Zusammenfassend wurde dabei
festgehalten, dass ,,die Realität zeigt, dass die Mehrzahl der Unternehmen erst in der Krise
tiefgreifende Reorganisationen umsetzten".
13
Von Litke wird in diesem Kontext geschildert,
dass eine Neuorientierung im Projektmanagement dringend geboten ist.
14
Ähnliches wird auch in der Annahme aus der IOSEW
2
Studie formuliert. Darin wird gesagt,
,,dass ein ,,durchschnittliches" Unternehmen weiß, wie Kommunikation gut zu handhaben
ist. Barrieren, die in nahezu jedem Unternehmen existieren oder sogar gepflegt werden,
werden auf diese Weise nicht als schädlich erkannt, sondern als Idealzustand gepriesen."
15
Dies soll zum einen die Aussage unterstützen, dass diverse Unternehmen mit einem gewis
sen Maß an ,,Betriebsblindheit" leben oder die Notwendigkeit für Optimierung einfach nicht
erkennen. Daraus kann auch geschlossen werden, dass die vorherrschenden Abläufe in ei
nem Unternehmen nicht unbedingt den Best Practice entsprechen.
Wie anfangs unter diesem Punkt erwähnt, wurde damit die Notwendigkeit für die Erstellung
eines Standards von Seiten Open Text erkannt. Damit soll ein standardisiertes und transpa
11
Vgl. Gronau, Wildemann, Broy 2008, S. 5, S. 227.
12
Vgl. Andresen, Gronau 2009, S. 718.
13
Vgl. Best, Weth 2009, S. 18.
14
Vgl. Litke 2007, S. 257.
15
Gronau et al. 2008, S.168.
Systemanalyse
Markus Unfried
8
rentes Vorgehen im Projektmanagement erreicht werden. Auch sollte damit ausgeschlossen
werden, dass das Projektmanagement bei Open Text früher oder später in eine Krise gerät.
3. Grundlagen des Prozessmanagements
Für die Erstellung des Standards wird ein allgemeines Verständnis im Prozessmanagement
und zum aktuellen Forschungsstand benötigt. Die grundlegenden Kenntnisse hierüber sollen
in den nächsten Kapiteln vermittelt werden, um anhand dieser gesetzten Informationen im
weiteren Verlauf der Arbeit die Erstellung veranschaulichen zu können.
3.1.
Der Prozess
Becker beschreibt einen Prozess als eine ,,inhaltliche abgeschlossene, zeitliche und sachlogi
sche Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Ob
jektes notwendig sind."
16
Das Wort Prozess hat seinen Ursprung im Lateinischen und wird
von dem Wort processus (Vorwärtsschreiten, Fortschreiten) oder procedere (vorrückten,
vorwärts gehen) abgeleitet. Bezogen auf das Projektmanagement versteht man unter einem
Prozess eine vorgeschriebene oder gesetzte Abfolge von Aufgaben oder Abläufen.
Abb. 3: Beispiel für einen Prozess
Exemplarisch wird in der Abbildung 3 die Initialisierungsphase eines Projekts als Prozess
dargestellt. Im Beispiel wird ein Projekt der Firma Open Test einem Kunden angeboten. Der
Prozess wird gestartet und einem potentiellen Kunden wird ein Projekt angeboten. Der
nächste Schritt ist die Entscheidung des Kunden. Zeigt der Kunde kein Interesse, endet der
Prozess und geht zurück zum Prozessstart. Zeigt der Kunde Interesse, können ab hier die
entsprechenden Projektvorbereitungen getroffen werden.
3.2.
Der Geschäftsprozess
Ein Geschäftsprozess bildet alle Schritte eines Geschäftsvorfalls ab. Ein gerne verwendetes
Beispiel hierfür ist die Antragstellung eines Kredites bei einer Bank. Der Geschäftsprozess
zeigt dabei alle Schritte, Tätigkeiten und Entscheidungen auf, die dafür nötig und zu erledi
16
Becker et al. 2005, S. 6.
Systemanalyse
Markus Unfried
9
gen sind. Dies erfolgt mit Hilfe des Geschäftsprozessmanagements. Krallman beschreibt den
Geschäftsprozess als ein Konzept der Organisationsgestaltung und veränderung.
17
Der Geschäftsprozess kann dabei in viele Hauptbestandteile untergliedert werden. Zum ei
nen ist hier die eigentliche Aufgabe zu benennen, die erledigt und durch den Geschäftspro
zess abgebildet werden soll, zum anderen aber gibt es auch den Akteur, eine natürliche Per
son, der für die Erledigung der Aufgabe zuständig ist. Der nächste Bestandteil ist die Pro
zesslogik. Darunter ist zu verstehen, welche Aufgabe wann zu erfolgen hat. Und als letztes
noch die Art der ITInfrastruktur, sprich welche Programme zum Einsatz kommen.
3.3.
Prozessmanagement
Das Prozessmanagement beschäftigt sich mit der Planung, Steuerung und Überwachung der
Prozesse. Diese werden häufig in so genannten ProzessmanagementSystemen dargestellt.
Um mit entsprechenden Abläufen im ProzessmanagementSystem arbeiten zu können,
müssen im Vorfeld verschiedene grundlegende Prozesse definiert werden. Hierbei gibt es
logische (verpflichtende) und optionale Prozesse. Logische Prozesse sind Tätigkeiten, die
ohne Ausnahme abgearbeitet werden müssen. Dabei können verschiedene Arten von logi
schen Prozessen unterschieden werden, wie zum Beispiel Funktionen und Ereignisse. Eine
Funktion ist eine wiederkehrende Aufgabe, die keinen eigentlichen Start und kein eigentli
ches Ende besitzt. Im Beispiel des Projektmanagements ist das u.a. die Projektdokumentati
on oder die Qualitätsplanung. Eine Funktion wird durch einen Trigger (Auslöser) angesto
ßen. Dieser Trigger wird als Ereignis bezeichnet. Das Ereignis liefert hierbei einen bestimm
ten Input. Wenn eine Funktion abgeschlossen ist, wird das Ergebnis wiederum in ein Ereignis
geschrieben, damit es weiterverarbeitet werden kann.
Optionale Prozesse hingegen sind Prozesse, die nur unter bestimmten Umständen zum Ein
satz kommen oder ein System um einen nicht notwendigen Teil erweitern.
3.4.
Grafische Möglichkeiten der Prozessgestaltung
Damit Prozesse einfacher erfasst und verstanden werden können, werden sie in einer grafi
schen Darstellung modelliert. Dabei gibt es eine ganze Reihe von verschiedenen Darstel
lungs und Modellierungswerkzeugen. Nachfolgend in der Tabelle 1 eine Übersicht der gän
gigsten Modellierungswerkzeuge.
17
Vgl. Krallmann et al. 2007, S. 238.
Systemanalyse
Markus Unfried
10
Tabelle 1: Modellierungswerkzeuge und ihre Anwendungsfälle (Quelle: Krallmann et al. 2007, S. 168)
Einige der wichtigsten Werkzeuge werden nun noch genauer beschrieben, da sie für die
spätere Auswahl der grafischen Darstellung in der Ist und SollKonzeption notwendig wer
den.
Das Datenfluss Diagramm (DFD) gehört zu den Structured System Analysis (SSA) und bietet
eine netzwerkartige Darstellung eines Systems. Arbeitsabläufe können hier als Zusammen
hänge von einzelnen Prozessen dargestellt werden. Das DFD gewährt eine übersichtliche
Darstellung, die aber keine Entscheidungen beinhaltet.
Systemanalyse
Markus Unfried
11
Die Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) ist eine geläufige Methode zur Modellierung von
Soll und Istprozessen.
18
Sie wurde im Jahr 1992 an der Universität in Saarbrücken zusam
men mit der Firma IDSScheer AG entwickelt und ist auch zentraler Bestandteil des SAP Re
ferenzmodells und des ARISToolsets. Sie findet Anwendung bei der Modellierung von pro
zessorientierten Reorganisation und bei der Definition und Kontrolle von Workflows. Ein
Vorteil der EPK ist, dass damit Prozesse sowohl sehr detailiert als auch sehr grob dargestellt
werden können, jeweils in Abhängigkeit des ausgewählten Abstraktionsniveau. Eine EPK
beginnt und endet immer mit einem Ereignis. Danach folgen im Wechsel immer eine Funkti
on und ein Ereignis, die gegebenenfalls durch logische Operatoren verzweigt werden kön
nen.
Eine leicht anzuwendende und einfach zu verstehende Möglichkeit der Modellierung bietet
die Business Process Modeling Notation (BPMN). Hiermit können z.B. Geschäftsprozesse
abgebildet werden. Die Darstellung der BPMN erfolgt in einem Business Process Diagram
(BPD). Eine Besonderheit der BPMN ist, dass für die Unterteilung der verschiedenen Rollen
so genannte Swimlanes verwendet werden. Wird eine Swimlane beispielsweise mit dem
Kunden oder dem Projektleiter beschriftet, so finden sich alle Aktivitäten derjenigen Rolle in
deren Swimlane wieder. Die BMPN verbindet hierbei u.a. auch die EPK mit der Unified Mo
delling Language (UML)
19
.
3.5.
Tools und Hilfsmittel der Prozessmodellierung
Nachdem gezeigt wurde, welche verschiedenen Möglichkeiten es in der grafischen Prozess
gestaltung gibt, soll nun noch auf den Punkt eingegangen werden, welche Tools und Hilfs
mittel es bei der Prozessmodellierung gibt. Damit sind Tools gemeint, mit denen die Prozes
se dokumentiert und dargestellt werden können.
Eine effektive und hilfreiche Sache wäre dabei auch, wenn bei der Projektplanung der Pro
jektplan gleich in einen Businessprozess umgewandelt bzw. abgeleitet werden könnte. Da
mit wäre zum einen die grafische Gestaltung des Projekts geschaffen und zum anderen
könnte das Projekt mit Hilfe des Businessprozesses abgearbeitet werden. Eine derartige
Möglichkeit der Interaktion zwischen Projektplan und Businessprozess bietet beispielsweise
das ARISToolset in Verbindung mit MSProject.
Für die Darstellung und Dokumentation von Prozessen gibt es eine Reihe von verschiedenen
Möglichkeiten. Prozesse können einfach in einem Text Dokument festgehalten werden, je
doch können bei größeren Projekten die Prozesse sehr komplex werden und die Übersich
tlichkeit kann dann nur noch schwer gewährleistet werden.
Ein viel verwendetes Tool zur Darstellung und Modellierung von Prozessen ist MSVisio. Die
Vielfalt mit MSVisio reicht hierbei von der einfachen Zeichnung von Prozessen bis hin zu
18
Vgl. Krallmann et al. 2007, S. 97.
19
UML ist eine formale Sprache, vor allem zur Entwicklung von objektorientierten (Software) Systemen.
Systemanalyse
Markus Unfried
12
objektorientierten Prozessdarstellungen z.B. in Datenbanken. MSVisio garantiert dabei
auch die Prozessdarstellung nach den ISO 9000 Qualitätssicherungsanforderungen.
Ein weiteres Hilfsmittel der Modellierung stellt das Architektur integrierter Informationssys
teme (ARIS)Toolset da. Es ist ein Toolset, das als highend Werkzeug der Prozessmodellie
rung von der deutschen Firma IDS Scheer AG entwickelt wurde. Das ARISKonzept sieht vier
Sichten vor, die Organisationssicht, die Datensicht, die Vorgangssicht (Funktionssicht) und
die Steuerungssicht, wodurch ein klarer Zusammenhang zwischen der Organisationsstruktur
und der IT hergestellt wird. ARIS kommt unterstützend durch die Best Practices u.a. bei Pro
jekten mit SAP, Software Engineering, Risikomanagement, Qualitätsmanagement zum Ein
satz. Einer der Hauptunterschiede zwischen MSVisio und ARIS ist, das ,,im Gegensatz zu
Visio werden in ARIS alle Prozesselemente als Objekte in der zugrunde liegenden Datenbank
angelegt".
20
4. Prozessmodelle und Rollen
Prozessmodelle können für das Projektmanagement eine große Hilfe darstellen, aber was
genau versteht man unter einem Prozessmodell? Angenommen eine Firma hat ein oder
mehrere Projekte durchgeführt. Die Firma sammelt im Laufe dieser Projekte Erfahrungen,
die sie für nachfolgende Projekte nutzen möchte. Somit kann viel Zeit in der Planung und
Realisierung gespart werden. Ein Prozessmodell bietet genau diese Möglichkeit. Es be
schreibt auf abstrakte oder konkrete Art und Weise welche Aufgaben zu erledigen sind.
Auch werden dabei die verschiedenen Rollen und die zu treffenden Entscheidungen defi
niert.
Damit all dies in einem Prozessmodell abgebildet werden kann, müssen hierfür die Rollen
definiert werden, sprich die ausstehenden Aufgaben müssen auf die Mitarbeiter verteilt
werden. Übliche Rollen im Projektmanagement nehmen hierbei der Projektmanager und
der Projektleiter ein. Im Anschluss werden dann die eigentlichen Aufgaben festgelegt, wie
beispielsweise die Erstellung von Dokumenten, Angeboten und der Zeitplanung.
Ein weiterer Bestandteil eines Prozessmodells ist die Beschreibung der Methode, mit der
etwas zu erledigen ist und in welcher zeitlichen Abfolge. Die zeitliche Abfolge kann bei
spielsweise auf einem hohen Niveau betrachtet werden. Bei einem Projekt wäre das von
Start mit der Projektinitialisierung, über die Projektplanung, Projektdurchführung bis hin
zum Projektabschluss.
Im Bereich Projektmanagement versteht man unter Prozessmodelle auch Vorgehensmodel
le. Ein Vorgehensmodell im Projektmanagement ist als ein Prozessmodell zu verstehen, das
eine sehr große allgemeine Gültigkeit hat. So beschreibt zum Beispiel das Wasserfallmodell
den allgemeinen Ablauf von Projekten. Es beginnt mit der Initialisierungsphase, danach
20
Vgl. Hindel, Meier, Versteegen, Vlasan 2005, S. 215.
Systemanalyse
Markus Unfried
13
kommt die Planung usw. Die größte Kritik des Wasserfallmodells als Vorgehensmodell ist,
dass sich Änderungen kaum oder nur mit hohem Kostenaufwand umsetzten lassen.
Weitere Vorgehensmodelle sind zum Beispiel das VModell, welches vorgeschrieben ist für
Projekte der öffentlichen Hand. Das VModell hat ein großes Gewicht im Bereich der Quali
tätssicherung und ist deshalb auch das Vorgehensmodell des Bundes.
Ein moderneres Vorgehensmodell ist das iterativeinkrementelle Modell. Die Besonderheit
hierbei ist, dass ein Projekt in Iterationen abgearbeitet wird. Es hat den großen Vorteil, dass
es wesentlich flexibler ist und bei notwendigen Änderungen des Projekts, diese viel leichter
in die Projektplanung einfließen können, wohingegen das Wasserfallmodell an dieser Stelle
etwas zu starr ist.
Das iterativeinkrementelle Modell ist eines der Modelle, welches in den Bereich der agilen
Vorgehensmodelle gehört. In der nachfolgenden Abbildung (siehe Abb. 4) wird das Interesse
an agilen Prozessen bei der Software Entwicklung dargestellt. 29% der befragten Personen
sind sich über agile Software Entwicklungsprozesse bewusst. Von diesen zeigen über 50%
Interesse an agilen Methoden. Daraus kann abgeleitet und festgehalten werden, dass auch
das iterativeinkrementelle Modell an Zuspruch gewinnt.
Abb. 4: Verbreitung Agiler Softwareentwicklung (Quelle: Schwaber, Leganza, D'Silva 2007)
Projektmanagement
Markus Unfried
14
B.
Projektmanagement
In diesem Kapitel werden die nötigen Informationen für das Projektmanagement vermittelt.
Diese Informationen bilden die Grundlage für die spätere Anwendung des Standards.
1. Was ist ein Projekt?
Ein Projekt ist ein ,,Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in
ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel Zielvorgabe; zeitliche, finanzielle,
personelle oder andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projekt
spezifische Organisation"
21
, um ein einmaliges Produkt, Service oder Ergebnis zu erschaffen.
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das sich durch die Einmaligkeit auszeichnet und nur vorüberge
hend vorherrscht.
Vorübergehend meint in diesem Zusammenhang, dass jedes Projekt einen definierten An
fang und ein definiertes Ende hat. Das Ende ist erreicht, wenn das Ziel erreicht ist. Auch ist
das Ende eines Projekts erreicht, wenn das Projekte ohne Erfolg als abgeschlossen erklärte
wurde. Allerdings muss das nicht bedeuten, dass ein Projekt nur eine kurze Dauer hat. Es
kann auch sein, dass es mehrere Jahre dauert bis ein Projektende erreicht wird.
Die Ergebnisse eines Projekts können auch über das Ende hinaus existieren, wie z.B. eines
der bekanntesten deutschen Softwareentwicklungsprojekte, das Tollcollect Projekt mit der
Software OBU (OnBoard Units), welche die Abrechnung der LKWMaut auf deutschen Au
tobahnen seit 1. Januar 2005 regelt. Nach dem das Projekt fertig gestellt wurde, hat das
Ergebnis des Projekts weiterhin einen fortlaufenden Nutzen. Somit muss der Nutzen eines
Projekts nicht mit dem Projektende aufhören, sondern kann auch darüber hinaus existieren.
Mit vorübergehen ist darüber hinaus auch gemeint, dass die Projektgruppe normalerweise
nach dem Ende eines Projekts nicht im gleichen Umfang weiter zusammenarbeitet. Viel
mehr werden die Teams danach neu zusammengestellt. Damit wird auch garantiert, dass für
jedes Projekt die beste Zusammenstellung der Qualifikationen erfolgt.
Die Einmaligkeit eines Projekts zeichnet sich dadurch aus, dass es so wie es ist, nur ein einzi
ges Mal stattfindet. Selbst wenn durch ein weiteres Projekt die gleichen Aufgaben gelöst
werden sollen, sind die Gegebenheiten jedes Mal anders. Sei es, dass neue oder andere Pro
jektmitglieder mitarbeiten oder auch nur, dass ein gewisses Vorwissen aus anderen Projek
ten bereits besteht.
Eine weitere typische Eigenschaft eines Projekts ist, dass es in Teilprojekte, Phasen und Ar
beitspakete unterteilt und organisiert und in Iterationen abgearbeitet wird.
21
Zell 2009.
Projektmanagement
Markus Unfried
15
2. Was ist Projektmanagement?
Das Projektmanagement beschäftigt sich mit der Organisation, Planung, Steuerung und
Kontrolle eines Projekts. Es verlangt nach einer Kombination aus Wissen, Fähigkeiten, Hilfs
mitteln und Techniken, mit denen die Projektanforderungen bearbeitet und erfüllt werden
können. Für die Tätigkeiten des Projektmanagements ist der Projektmanager zuständig und
verantwortlich.
Die Projektaufgaben umfassen hierbei die Analyse und Identifizierung von Anforderungen
sowie die genaue Festlegung und Beschreibung der Projektziele. Vor allem sind aber auch
eine stabile Balance aus Qualität, Zeitmanagement und Kosten von Bedeutung. Damit sind
eine fortlaufende Abstimmung mit den verschiedenen Projektbeteiligten und ggf. eine An
passung der Projektplanung verbunden.
Eine Herausforderung, mit der ein Projektmanager konfrontiert wird, ist die Erfüllung und
Gewährleistung von Zielsetzung, Zeitvorgaben und Kosten. Sobald eines dieser Elemente
beeinträchtigt ist, werden auch die beiden anderen automatisch verändert oder gefährdet.
Die Projektqualität (vgl.
Qualitätsmanagement in Projekten
) steht dabei in direkter Abhän
gigkeit dieser drei Schlüsselelemente Zeit, Kosten und Qualität (siehe Abb. 5) und muss ge
nau von einem Projektmanager verstanden werden. Nur so kann eine exakt zutreffende
Planung sichergestellt werden.
Zeit
Kosten
Qualit
ä
t
Abb. 5: Magisches Dreieck
Nur in hochqualitativen Projekten wird die Zielsetzung sowie die Zeit und Kostenplanung
erfüllt. Die Schwierigkeit, mit der ein Projektmanager immer konfrontiert wird, ist die Aus
sicht auf vorhersehbare oder unvorhersehbare Änderungen. Diese können sich positiv, aber
auch negativ auf das Projekt auswirken.
3. ProjektLebenskreislauf und Projektphasen
Ein Projekt bzw. der ProjektLebenskreislauf kann in verschiedene Phasen aufgeteilt werden.
Diese vier Phasen sind die Initialisierungsphase, die Planungsphase, die Durchführungsphase
und die Abschlussphase.
Projektmanagement
Markus Unfried
16
3.1.
Initialisierungsphase
In der Initialisierungsphase werden die grundlegenden Bedingungen eines Projekts festge
legt. Erst wenn von einem Auftraggeber ein Projekt initialisiert wird, beginnt das Projekt.
Dafür ist es gut, wenn die Zielsetzung vom Auftraggeber klar vorliegt. Wenn die Zielsetzung
noch nicht festgesetzt ist oder nur sehr oberflächlich formuliert ist, kann der Auftraggeber
z.B. durch einen DicoveryWorkshop unterstützt werden. Damit können Hilfestellungen für
die Zielsetzung und Möglichkeiten der Umsetzung gegeben und besprochen werden.
Sobald die Zielsetzung feststeht, können die Rahmenbedingungen abgeklärt werden. So ist
zum einen zu klären, welche Ergebnisse von dem Projekt erwartet werden und wer für Ent
scheidungen verantwortlich ist, zum anderen aber auch wer die Ansprechpartner der mit
wirkenden Parteien sind und welche Ergebnisse abzuliefern sind. Auch wichtig sind die Ein
grenzung des Zeitrahmens, die Kriterien, die den Erfolg oder Misserfolg des Projekts be
schließen und die Frage beantworten, ob ein Projekt als erfolgreich beendet gilt.
Durch die Initialisierungsphase soll ein Projekt einen Projektcharakter bekommen, mit dem
weitergearbeitet werden kann. Ergebnisse aus der Initialisierungsphase sind die Dokumen
tation mit Einschränkungen und Annahmen zu Terminen und eventuell zum Budget. Sollte
es gesetzliche, behördliche oder bestimmte vertragsmäßige Bestimmungen geben, sind die
se auch in der Dokumentation festzuhalten.
3.2.
Planungsphase
Die Initialisierungsphase ist abgeschlossen, wenn die Projektbedingungen klar definiert sind.
Danach beginnt die zweite Phase innerhalb eines Projekts, die Projektplanungsphase.
Damit ein Projekt planbar wird, müssen möglichst viele Informationen über das Projekt ge
sammelt werden. Durch eine gründliche Recherche sollen u.a. auch eine Reihe von unbe
kannten Variablen ausgeschlossen werden. Ausgehend von der Projektdefinition erfolgt
dann die gesamte Projektplanung. Es wird sowohl die genaue Projektaufgabe, ausrichtung
und abgrenzung festgelegt, als auch die Zeit und Ressourcenplanung für das Projekt ent
worfen.
Ein wichtiger Bestandteil in der Planungsphase ist die Qualitätsplanung, in welcher die Qua
litätseigenschaften bestimmt und festgelegt werden. Das Risikomanagement oder die Risi
koanalyse bilden darin wichtige Bestandteile. Durch sie wird sichergestellt, dass das Projekt
ergebnis am Ende auch dem entspricht, was in den Projektanforderungen vereinbart und in
den Qualitätskriterien sowie in der Zeit und Kostenplanung festgesetzt wurde.
3.3.
Durchführungsphase
Als nächste Phase in der Abwicklung eines Projekts ist die Projektdurchführungsphase. In
diesem Stadium wird das vorher Geplante umgesetzt. Diese Phase nimmt mit etwa 90%
Projektmanagement
Markus Unfried
17
oder mehr den größten Aufwand der Arbeit innerhalb eines Projekts in Anspruch.
22
Die
Hauptaufgabe des Projektmanagers in dieser Phase ist es, das Projekt weiter voranzutrei
ben. Dabei werden immer der Fortritt und die Ergebnisse mit dem Projektplan abgeglichen
und gegebenenfalls angepasst. Unerwarteten Verzögerungen und Veränderungen können
dabei Konfliktsituationen verursachen. Vor allem, da sich die Projektbeteiligten noch einmal
mit den Aufgaben beschäftigen müssen, die sie schon für abgeschlossen gehalten haben.
In der Durchführungsphase werden auch die Anwendung implementiert, eventuelle Trai
nings durchgeführt und die Dokumentation geschrieben. Die Projektdurchführungsphase ist
abgeschlossen, wenn die Projektanforderungen erfüllt sind und damit das Projektziel er
reicht ist.
3.4.
Abschlussphase
Die letzte Phase in einem Projekt ist die Projektabschlussphase, in der alle Ergebnisse mit
den Anforderungen abgeglichen werden. In dieser Phase sind noch kleinere BugFixes mög
lich. Danach wird der Abschlussbericht geschrieben und die Projektdokumentation abge
schlossen. Von Vorteil für zukünftige Projekte ist es, nachhaltige Information festzuhalten,
um daraus zu lernen und nötige Information zu beziehen. Dazu gehören z.B. Informationen
über eventuelle Schwierigkeiten und Probleme in einem Projekt, wie mit diesen oder ande
ren besonderen Situationen umgegangen wurde, was im Projekt besonderes gut abgelaufen
ist und was anders oder besser geplant oder umgesetzt werden könnte. Eine gute Input
quelle ist hierfür das Abschlussmeeting mit dem gesamten Projektteam, da hier alle Pro
jektbeteiligten über ihre eigenen Erfahrungen sprechen können.
In der Projektabschlussphase wird auch das Projekt an den Auftraggeber übergeben. Hierfür
wird ein Abnahmeprotokoll angelegt, in dem ggf. noch Mängel aufgeführt werden können.
4. Aufgaben des Projektmanagements
In diesem Punkte werden die verschieden Aufgaben besprochen, mit denen sich das Pro
jektmanagement beschäftigt. Der erste Punkt dabei ist der Projektmanagementprozess, in
dem der Prozess des Projektmanagements veranschaulicht wird.
4.1.
Projektmanagementprozess
Es gibt drei Hauptaufgaben des Projektmanagements. Dies ist zum einem die Definition bzw.
die Projektdefinition, in der z.B. die Anforderungen und Ergebnisse des Projekts niederge
schrieben werden. In einem Dokument werden hier die Projektanforderungen und die Auf
gaben bzw. Tätigkeiten im Projekt definiert.
22
Vgl. Verzuh 2008, S.24.
Projektmanagement
Markus Unfried
18
Die zweite Hauptaufgabe ist die Planung eines Projekts. Hierunter fallen das Risikomanage
ment, die Planung der Zeit und des Budgets sowie die Ressourcenplanung. Aus dieser Auf
gabe resultierende Dokumente sind der Projekt und Zeitplan sowie eine Risiko und Bud
getübersicht.
Das Controlling gilt als die letzte Hauptaufgabe des Projektmanagements. Mit dem Control
ling werden die Tätigkeiten und Leistungen überprüft, ob sie in Zeit und Budget umgesetzt
werden. Da die geforderten Leistungen in einem Projekt in unterschiedliche Qualität erb
racht werden können, fällt unter diese Aufgabe auch die Überprüfung der Qualität.
Abb. 6: Die drei Funktionen des Projektmanagements (Quelle: Verzuh 2008, S. 22)
Änderungen, die aus der Planung oder dem Controlling resultieren werden anschließend in
der Planung oder in der Definition bearbeitet und festgehalten (siehe Abb. 6).
4.2.
Projektorganisation
Die Projektorganisation ist laut DIN 69901 als ,,die Gesamtheit der Organisationseinheiten
und der aufbau und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten
Projekts"
23
definiert. Die Aufgabe der Projektorganisation ist es das Team und das Projekt zu
strukturieren und zu organisieren.
Es gibt verschiedene Modelle wie ein Projekt organisiert werden kann. Abhängig von der
Größe und Aufgabe wird das passende Model ausgewählt. Es ist keine einfache Entschei
dung welche Art der Projektorganisation für das jeweilige Projekt die richtige oder beste ist.
Auf die Auswahl wirken auch vorhandene Ressourcen und Organisationsstrukturen ent
scheidend ein. Daher ist es nicht immer auf den ersten Blick erkennbar, welche Projektorga
nisationsform für das jeweilige Projekt das Beste ist. Es können auch zwei oder mehrere
Arten der Projektorganisation möglich sein. Für die richtige Auswahl werden die Vor und
Nachteile der jeweiligen Organisationsform in Betracht gezogen, um die geeignetste zu wäh
len. Alternativ kann auch auf eine Mischform zurückgegriffen werden.
23
Vgl. Angermeier 2009b.
Projektmanagement
Markus Unfried
19
Abb. 7: Das Spektrum von Organisationsformen
Die Abbildung 7 des Spektrums der Organisationsformen soll einen groben Überblick aufzei
gen, welche Form der Projektorganisation sich bei geringer oder größerer Projektmanager
autorität anbietet. Umso mehr Autorität vom Projektmanager gefordert wird, desto eher
sollte die Auswahl in Richtung einer reinen Projektorganisationsform gehen.
4.2.1. Projektorganisation der Linie
Die Projektorganisation in der Linie ist dadurch gekennzeichnet, dass die Projektbeteiligten
weiterhin ihrer eigentlichen Abteilung unterstehen und in ihr tätig sind. Sie werden hierfür
nicht neu oder in Projektteams reorganisiert. Der Projektmanager hat nur indirekte Kontrol
le oder Weisungsbefugnis und muss für die Verteilung oder Zuweisung immer über die di
rekten Vorgesetzten der Projektbeteiligten gehen. Diese Art der Projektorganisation ist gut
geeignet für kleine Projekte, die keine spezielle Organisationsform benötigen. Einer der gro
ßen Vorteile der Projektorganisation der Linie ist es, dass nach Abschluss des Projekts keine
Umorganisation nötig wird.
4.2.2. MatrixProjektorganisation
Bei der MatrixProjektorganisation (siehe Abb. 8) werden die Projekte gleichberechtigt in die
vorhandene Organisationsform eingebunden. Damit werden die Ressourcen aus der Linie
auf die Tätigkeiten der Projekte aufgeteilt. Der Vorteil ist hierbei, dass ein Projektmanager
direkten Einfluss auf die Projektbeteiligten hat.
Die Aufteilung, welcher Projektbeteiligte für welches Projekt arbeitet, erfolgt von dem zu
ständigen Abteilungsleiter oder dem Zuständigen des Bereiches. Der Projektmanager koor
diniert und steuert die Projektbeteiligten der einzelnen Projektgruppen. Ein weiterer Vorteil
besteht darin, dass Abstimmungsschwierigkeiten durch die zusätzliche Schnittstelle zwi
schen Projektmitarbeitern und den anderen Abteilungen verringert werden können. Dies ist
der Hauptunterschied zu der Linienorganisation, bei welcher der Projektmanager keinen
direkten Einfluss auf die Projektbeteiligten hat. Der größte Nachteil der Matrix
Organisationsform besteht darin, dass die Projektbeteiligten von zwei Instanzen geleitet
werden. Dies kann zu Konfliktsituationen und zu Frustrationen im Projektgeschehen führen.
Ende der Leseprobe aus 152 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2010, Internationales Projektmanagement in Verbindung mit Enterprise Content Management Systemen der Firma Open Text Inc., Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/227726
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