Dominic Baumgart
Analytische Untersuchung zur Bedeutung der Kundenorientierung im After Sales
Service des Automobilhandels mit Schlussfolgerungen für das Volkswagen Centre
Singapore
After Sales - Automobilhandel
ISBN: 978-3-8366-4476-1
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Hochschule Mittweida (FH), Mittweida, Deutschland, Diplomarbeit, 2010
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Bibliographische Beschreibung:
Baumgart, Dominic:
Analytische Untersuchungen zur Bedeutung der Kundenorientierung im After Sales
Service des Automobilhandels mit Schlussfolgerungen für das Volkswagen Centre
Singapore. - 01. März 2010 - 144 Seiten. Mittweida, Hochschule Mittweida,
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Diplomarbeit, 2010
Referat:
Mit der vorliegenden Arbeit wird das Ziel verfolgt, die besondere Bedeutung der
Kundenorientierung im After Sales Service des Automobilvertriebes im Zusammenhang
mit den neuen Herausforderungen an den Automobilhandel, die sich aus den
verschärften globalen Wettbewerbsbedingungen in Verbindung mit einem veränderten
Konsumverhalten und sinkender Bindungsbereitschaft der Kunden ableiten lassen,
herauszuarbeiten.
Im Rahmen der durchgeführten Untersuchungen sind die für eine kundenorientierte
Unternehmensausrichtung im Automobilvertrieb bedeutsamen Marketinginstrumente
und die wirkenden kundenpsychologischen Einflussfaktoren innerhalb der Geschäfts-
beziehungen unter Berücksichtigung von Literaturauswertungen abgeleitet. Die
besondere Bedeutung der Kundenzufriedenheit für den nachhaltigen Unternehmens-
erfolg im Automobilhandel ist sowohl allgemein für den After Sales Service des
Automobilvertriebes als auch praxisbezogen für das Volkswagen Centre Singapore
unter Einbeziehung von marktanalytischen Untersuchungen dargestellt. Schlussfolgernd
sind die aus den analytischen Untersuchungen ableitbaren Maßnahmen und Konse-
quenzen wiedergegeben.
Mein besonderer Dank gilt
Herrn Prof. Dr. rer. pol. Urbatsch, Hochschule Mittweida,
General Manager Herrn Ronny Klausch, Volkswagen Centre Singapore,
und Herrn Dipl.-Ing. Bachmann, Volkswagen Centre Singapore,
die mich während der Ausarbeitung meiner Diplomarbeit
unterstützten und wertvolle Hinweise gaben.
Ich widme diese Arbeit auch meinem
Vater Dr. Gert Baumgart
und meiner
Mutter Kristina Baumgart,
die mich in jeder Lebenslage mit Rat und
Tat unterstützt haben.
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... IV
Abkürzungsverzeichnis ... VI
Tabellenverzeichnis ... VII
1
Einleitung ... 1
1.1
Problemstellung ... 3
1.2
Zielsetzung ... 7
1.3
Methodisches Vorgehen ... 8
2
Analytische Untersuchungen der Bedeutung der Kundenorientierung des
After Sales Services im Automobilhandel mit Schlussfolgerungen für das
Volkswagen Centre Singapore ... 9
2.1
Grundlagen ... 9
2.1.1
Pre Sales und After Sales ... 10
2.1.2
Dienstleistung, Kundendienst und Service in der Nachkaufphase ... 12
2.1.3
After Sales Service ... 13
2.2
Zukunftsorientierte Unternehmensführung im Automobilhandel durch einen
effektiven After Sales Service / Der Kunde im Fokus der Dienstleistung ... 15
2.2.1
Kundenorientierung als strategisches Leitbild der Unternehmensführung ... 16
2.2.2
Kundenbindung als Unternehmensstrategie ... 18
2.2.3
Kundenzufriedenheit als ein Fundament der Kundenbindung ... 26
2.2.4
Kundenloyalität als besonderer Indikator der Kundenzufriedenheit ... 32
2.2.5
Kundenwertanalyse ... 34
2.3
Kundenbindungsmanagement ... 41
II
Inhaltsverzeichnis (Fortsetzung)
2.3.1
Abwanderungspräventionsmanagement zur Erhaltung des Kundenstammes .. 42
2.3.2
Kundenrückgewinnungsmanagement als Wettbewerbsvorteil ... 43
2.3.3
Beschwerdemanagement als Chance für den Unternehmenserfolg ... 44
2.3.4
Personalmanagement / Mitarbeiterorientierung als Stütze der
Unternehmensstrategie ... 46
2.3.5
Qualitätsmanagement als Voraussetzung für die Kundenzufriedenheit ... 50
2.3.6
Customer Relationship Management / Dealer-Management-System als
unternehmerische Handlungsplattform im After Sales Service... 52
2.4
Marketingstrategie und klassische Steuerungsinstrumente des
Kundenbindungsmanagement für den After Sales Service ... 59
2.4.1
Produktpolitik ... 60
2.4.2
Preispolitik ... 63
2.4.3
Distributionspolitik ... 64
2.4.4
Kommunikationspolitik ... 67
2.4.5
Zusätzliche Marketingmixinstrumente ... 68
3
Bewertung der externen Randbedingungen und analytische Unter-
suchungen zur strategischen Umsetzung der Kundenorientierung des
After Sales Service im Automobilhandel des Volkswagen Centre
Singapore ... 71
3.1
Externe Situationsanalyse der Marktbedingungen des Standortes Singapur ... 72
3.1.1
Standortspezifische und Staatliche Rahmenbedingungen ... 72
3.1.2
Marktanalytische Untersuchungen ... 75
3.2
Interne Situationsanalyse bezüglich der Wirksamkeit der Instrumente der
Kundenorientierung ... 86
III
Inhaltsverzeichnis (Fortsetzung)
3.2.1
Allgemeine Bewertung der Umsetzung der Unternehmensstrategie der
Kundenbindung im After Sales Service ... 87
3.2.2
Analyse der Unternehmensstrategie zur Steuerung der Servicequalität ... 91
3.2.3
Analyse der Voraussetzungen zur Nutzung von CRM als Plattform für die
Umsetzung der Unternehmensstrategie der Kundenorientierung ... 95
3.2.4
Analyse der unternehmerischen Aktivitäten zur Beurteilung der
Kundenzufriedenheit ... 97
4
Schluss ... 100
4.1
Ergebnisse ... 100
4.2
Maßnahmen ... 110
4.3
Konsequenzen ... 114
Anhang ... VIII
Literaturverzeichnis ... XIII
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: OEM als Systemführer in der automobilwirtschaftlichen
Wertschöpfungskette ... 4
Abbildung 2: Marktanteilsprognose Service & Reparatur ... 5
Abbildung 3: Automobilwirtschaftliche Wertschöpfungskette als Marktverbund ... 10
Abbildung 4: Entwicklungsphasen der Unternehmensführung ... 16
Abbildung 5: Entwicklung der profitablen Kundenbeziehungen ... 19
Abbildung 6: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit ... 27
Abbildung 7: Auswirkungen von Kunden(un)zufriedenheit ... 28
Abbildung 8: Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ... 31
Abbildung 9: Determinanten des Kundenwerts ... 36
Abbildung 10: Gestaltung eines ganzheitlichen Customer Relationship Marketing ... 56
Abbildung 11: Struktur eines Dealer Management Systems ... 59
Abbildung 12: Performance-Rangliste der globalen Autohersteller 2009 ... 76
Abbildung 13: Umsatzrendite der globalen Automobilkonzerne ... 77
Abbildung 14: Fahrzeug Neuzulassung in Singapur 2006 - 2009 ... 78
Abbildung 15: Kfz-Neuzulassungen in Singapur von 1999 - 2009 ... 80
Abbildung 16: Analyse der Kaufdifferenzierung nach Geschlecht ... 83
Abbildung 17: Analyse der Kundendifferenzierung nach Altersstruktur ... 83
Abbildung 18: Analyse der Kundendifferenzierung nach Ehestand ... 84
Abbildung 19: Analyse der Kundendifferenzierung nach Familiengröße ... 84
Abbildung 20: Analyse der Kundendifferenzierung nach monatlichen Einkommen ... 85
Abbildung 21: Analyse der Kundendifferenzierung nach Berufsstand ... 85
Abbildung 22: Analyse der Kundendifferenzierung nach zuvor
gefahrener Automarke ... 86
V
Abbildungsverzeichnis (Fortsetzung)
Abbildung 23: Analyse der Gewinnverteilung innerhalb des After Sales ... 89
Abbildung 24: Analyse der gesamten Gewinnverteilung im Unternehmen ... 90
Abbildung 25: Service Core Processes ... 93
Abbildung 26: Eingabeinterface des Telefonreportes ... 98
Abbildung 27: Medien des Direkt Marketings ... XI
Abbildung 28: Dealer Image Analysis ... XII
VI
Abkürzungsverzeichnis
ARF
Additional Registration Fee
Bzw.
beziehungsweise
CLV
Customer Lifetime Value
COE
Certificate of Entitlement
CRM
Customer Relationship Management
d.h.
das heißt
DMS
Dealer Management System
EDV
Elektronische Datenverarbeitung
etc.
et cetera
Hrsg.
Herausgeber
inkl.
Inklusive
IT
Informationstechnik
KER
Kundenerfolgsrechnung
LTA
Land Transport Authority
OEM
Original Equipment Manufacturer
OLAP
Online Analytical Processing
u.a.
unter anderem
vgl.
vergleiche
VW
Volkswagen
z.B.
zum Beispiel
VII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Psychologische Anforderungen an das Kundenkontaktpersonal ... 49
Tabelle 2:
Fachliche Anforderungen an das Kundenkontaktpersonal ... 50
Tabelle 3:
Additional Registration Fee (ARF) ... 74
Tabelle 4:
New Registration (2009) - Passenger Vehicles ... 79
Tabelle 5:
Total annual new registration of cars by make ... X
1
1
Einleitung
Infolge der zunehmenden allgemeinen Individualisierung des Konsums auf inzwischen
gesättigten Märkten erlangt die Zielstellung der nachhaltigen Kundenbindung im
Rahmen der unternehmerischen Marketingstrategie eine zunehmende Bedeutung. Auch
im Automobilhandel ist vor dem Hintergrund einer erheblichen Fahrzeugüberproduk-
tion und eines verschärften globalen Wettbewerbes die Entwicklung zur Kundenorien-
tierung und der verstärkte Einsatz spezieller Managementinstrumente zur Gestaltung der
Kundenbeziehungen eine existentielle Herausforderung geworden. Der Automobil-
vertrieb steht vor großen Veränderungen.
Die Automobilhersteller hatten in den zurückliegenden Jahren vordergründig die
Entwicklung, Produktion und Optimierung der Zulieferindustrie zum Kerngeschäft
erklärt und in diesen Bereichen beachtliche Zuwachsraten und Produktivitäts-
steigerungen erzielt; vernachlässigt wurde aber dabei die besondere Bedeutung des
Vertriebes und Servicegeschäftes. Vielfach wurde der Vertrieb an die jeweiligen
Vertragshändler ausgelagert, wodurch der direkte Einfluss auf den wirtschaftlichen
Erfolg verloren ging und die besondere Bedeutung der Kundenorientierung als
wichtiges strategisches Unternehmensziel nicht umgesetzt werden konnte.
Im globalen Wettbewerb agierten die meisten Automobilhersteller lange Zeit auf
expandierenden Märkten und der Schwerpunkt lag auf der Steigerung von
Verkaufsabschlüssen und auf der Akquisition von Neukunden.
1
Das Nachkaufgeschäft
des After Sales Service stellte meist nur ein notwendiges Erfordernis dar, um die
gesetzlichen Normen zu erfüllen und beschränkte sich in der Regel auf die
Ersatzteillogistik. Mit einem gewonnenen Neukunden war das gesteckte Marketingziel
als erreicht angesehen und man wendete sich verstärkt der Neukundenakquisition zu.
Doch inzwischen steht der Automobilvertrieb vor großen Veränderungen und der
Anpassungsdruck der veränderten Marktbedingungen ist enorm geworden. Stagnierende
Absatzmärkte, überdimensionierte Vertriebsnetze und zu geringe Margen charak-
terisieren das Automobilgeschäft. Die dramatischen Marktveränderungen werden in
1
Vgl. (Baumbach, M., 2002) Seite 6
2
Verbindung mit dem veränderten Konsumentenverhalten den grundlegenden Struktur-
wandel der Automobilbranche noch verstärken.
2
Für viele Automobilhersteller und
Autohäuser ist es deshalb existentiell, diesen Herausforderungen richtig und zeitnah zu
begegnen. Um in diesem Umfeld weiter wachsen zu können, müssen sie das Potential
ihrer Kunden besser auszuschöpfen. Erst mit dem nach dem Verkauf einsetzenden
Kunden-Life-Cycle ergeben sich neue Impulse für Wachstum und Renditesteigerungen.
Diese Erkenntnis verlangt es den Unternehmen ab, eine geänderte Unternehmens-
strategie bezüglich einer nachhaltigen Kundenbindung aufzustellen, neue Ideen und
Konzepte zu entwickeln, um bestehende Kundenbeziehungen zu erhalten und diese
Kunden nachhaltig an das eigene Unternehmen zu binden.
Der After Sales Service muss zu einem kundenorientierten Kerngeschäft im
Automobilhandel entwickelt werden, denn nur servicestarke Unternehmen haben
Zukunftschancen. Die Bedeutung des After Sales Service nimmt dabei sowohl aus Sicht
des Unternehmens als auch aus Sicht des Kunden erheblich zu. Die Kundenorientierung
muss zu einem Bestandteil der Unternehmensphilosophie und -kultur werden und die
Mitarbeiter müssen diese Strategie verinnerlichen und nach außen tragen.
Durch die veränderte Marktsituation treten die Vorteile der erzielbaren Umsatzrendite
durch After-Sales-Leistungen wegen deren relativen Unabhängigkeit gegen konjunk-
turelle Schwankungen besonders in den Vordergrund. Das After Sales Geschäft trägt
mit seinen positiven Wirkungen auf Kundenbindung und Kundenzufriedenheit
wesentlich zum wirtschaftlichen Gesamterfolg der Automobilhersteller und Autohäuser
im Rahmen der Wettbewerbsdifferenzierung bei.
Europas größter Automobilhersteller, die Volkswagen AG, steht mit der im Jahre 2007
getroffenen Entscheidung zum Neuaufbau eines eigenen Vertriebsweges von
Neufahrzeugen mit angeschlossenem After Sales Services in Singapur als das
wirtschaftliche Drehkreuz Südostasiens ebenso vor besonderen Herausforderungen wie
sie bereits im europäischen Markt zu beobachten sind. Dabei sind zusätzlich die
spezifischen territorialen Markt- und gesetzlichen Rahmenbedingungen in Verbindung
2
Vgl. (Weber, H., 2008) Seite 2 ff.
3
mit der allgemeinen Wettbewerbsverschärfung bei der Ableitung einer eigenen
effizienten Unternehmensstrategie der Kundenorientierung von Bedeutung.
1.1
Problemstellung
Die im Jahr 2008 eingetretene weltweite Finanzkrise und der damit im Zusammenhang
stehende Abschwung der Weltwirtschaft hat die Automobilindustrie im Hinblick auf die
erhebliche globale Überproduktion von Fahrzeugen schwer getroffen. Es ergeben sich
neue, anspruchsvolle Herausforderungen und Chancen für die Zusammenarbeit
zwischen Zulieferer, Hersteller und Händler in der automobilwirtschaftlichen
Wertschöpfungskette, die insbesondere dem sich weiter verschärfenden Wettbewerb,
den strukturellen Überkapazitäten, den gesteigerten Kundenanforderungen bezüglich
Produktqualität und professionellem, kundenfreundlichem Service, den verkürzten
Produktlebenszyklen, den innovativen technischen Entwicklungen und neuen
gesetzlichen Rahmenbedingungen Rechnung tragen müssen.
Nach einer Mercer-Studie
3
werden in den nächsten Jahren in Europa, kapitalkräftige
Konzerne und Händlergruppen ein Fünftel des heute noch vom Mittelstand dominierten
Autohandels übernehmen und rund 40 Prozent der Filialen werden im Wettbewerb
unterliegen. Der OEM-geführte Automobilhandel (Unternehmen bringt im eigenen
Namen Produkte in den Handel) hat in dem eingesetzten Verdrängungswettbewerb
dabei eindeutige Vorteile. Aus dem Produktgeschäft ergeben sich im Hinblick auf das
After Sales Geschäft immaterielle Synergiepotentiale in Bezug auf Bündelungen von
Bedarfspositionen und Ressourcen, die gemeinsame Nutzung der Kundenbeziehungen,
Informationen und Know-how, die unabhängige Unternehmen nicht nutzen können.
4
Im
Direktvertrieb durch OEM können Probleme in der Kundenbetreuung in der Regel
besser gelöst werden, weil sie viel enger mit den Produkten vertraut sind, Kenntnisse
über Produktspezifikationen und einen kurzen Zugriff zu Dokumentationen haben.
3
Vgl. (Deraëd, P., 2005) Seite 2 ff.
4
Vgl. (Baumbach, M., 2002) Seite 20
4
Die für den europäischen Automobilmarkt prognostizierten Szenarien lassen sich zwar
nicht direkt auf die Marktsituation im Großraum Singapur übertragen, aber die
allgemeinen Trendentwicklungen sind auch hier zutreffend und insbesondere die
Aussagen zur wachsenden Bedeutung des After Sales Service für den Automobilhandel
sind relevant.
Abbildung 1: OEM als Systemführer in der automobilwirtschaftlichen Wertschöpfungskette
5
Eine exklusive Verbraucherbefragung von über 3000 Endkunden in Europa und den
USA im Rahmen einer Mercer-Studie
6
,,Automobilvertrieb 2010 - Trends, Handlungs-
bedarf und Lösungswege für OEM und Handel" zeigt, dass ein Drittel aller Kunden mit
der Betreuung durch Hersteller und Autohändler sowohl beim Neukauf als auch im
After Sales Service unzufrieden ist und deshalb auch die Loyalität gegenüber der
5
(Seeba, H.-G., 2004) Seite 6
6
Vgl. (Deraëd, P., 2003) Seite 1 ff.
5
Automarke selbst sowie dem Händler alarmierend zurückgegangen ist. Wegen der
festgestellten allgemeinen Kundenunzufriedenheit und der Bedeutung des After Sales
Service im Hinblick auf die mögliche Steigerung der Umsatzrendite im Automobil-
handel, ist dringender Handlungsbedarf gegeben.
Neue Herausforderungen und Chancen in der automobilwirtschaftlichen Wertschöp-
fungskette ergeben sich aus den vorhandenen Überkapazitäten, dem sich weiter
verschärfenden globalisierten Wettbewerb, dem fortschreitenden technischen Fortschritt
mit neuen Produkten in immer kürzeren Entwicklungszyklen und dem Bedarf nach
professionellem, kundenfreundlichem Service.
Abbildung (2) zeigt deutlich den vorangeschrittenen Strukturwandel der Marktanteile
im Servicegeschäft. Der Automobilvertrieb wird durch neue Wettbewerber am globalen
Markt, wie Megadealer und Händlerketten sowie eine weitere Konsolidierung des
Marktes geprägt.
Marktanteilsprognose Service & Reparatur in Prozent
Abbildung 2: Marktanteilsprognose Service & Reparatur
7
7
Eigene Darstellung, in Anlehnung an (Deraëd, P., 2003) Seite 7
57%
~50%
19%
20%
14%
10%
10%
15%
5-10%
Zulieferer
Fast-Fit-Ketten
Sonstige freie
Werkstätten
Do it yourself
Traditionelle
Vertragswerkstatt,
Megadealer
2000
2010
6
Zulieferer und Fast-Fit-Ketten gewinnen an Bedeutung und kleinere Werkstätten
verlieren Anteile durch höhere technologische Barrieren im Service und bei
Reparaturen. Die Autohersteller und Autohäuser müssen sich dabei im Servicegeschäft
dem wachsenden Druck des Marktes stellen. Auch Multimarkenhändler und freie
Werkstätten werden Anteile des After Sales Geschäftes an sich ziehen. Wobei das
traditionelle Autohaus die wichtigste Schnittstelle zum Kunden bleiben wird.
Heute gewinnt der Autokunde seine Gesamtzufriedenheit und Loyalität (Wiederkauf-
wahrscheinlichkeit) zu seinem Auto nicht nur durch das Produkt selbst, sondern auch
durch Umfang und Qualität der angebotenen Serviceleistungen. Für viele Automobil-
hersteller und Autohäuser zeigen sich die Vorteile des After Sales Service vor allem in
Zeiten konjunktureller Schwankungen. Die After Sales Performance trägt wesentlich
zum finanziellen Erfolg und zu stabilen Wachstumsraten des Unternehmens bei und nur
servicestarke Unternehmen werden in Zukunft Chancen haben im globalen Wettbewerb
zu bestehen.
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind entscheidende Faktoren zur Sicherung
von Wettbewerbsvorteilen. Private und gewerbliche Kunden wollen ihre individuelle
Mobilität durch innovative Produkte zu erträglichen Preisen bzw. Kosten in Verbindung
mit einem befriedigenden Servicepaket erlangen und dementsprechend ihre Kaufoption
oder die Serviceauftragsentscheidung treffen.
Die Unverwechselbarkeit und Attraktivität eines Autoherstellers mit neuen Techno-
logien, Komfort und ansprechendem Design ist nur mit Premium-Qualität im Service zu
erreichen und nur so kann langfristig eine Kunden- und Fahrzeugbindung erzielt
werden.
Die Vielfalt und Qualität der Dienstleistungen am Kunden im After Sales Service
werden zu einer besonderen Herausforderung in der automobilen Wertschöpfungskette.
Dabei sind die erfolgsorientierte Personalentwicklung und die durchgängigen IT-
unterstützten Kundenprozesse von zentraler Bedeutung. EDV-gestützte Dealer-
Management-Systeme (DMS) sind dabei unverzichtbar geworden, um die vielfältigen
Abläufe innerhalb eines Autohauses zu organisieren und die Prozessabläufe abzubilden.
7
1.2
Zielsetzung
Während in Asien, vornehmlich in China und Indien der Automobilhandel noch
extensiv wächst, steht er vor allem in Europa wegen der gewaltigen Überproduktion und
der Folgen der weltweiten Wirtschafts- und Finanzkrise in Verbindung mit der seit
Jahren vorliegenden geringen Rendite und Eigenkapitalquote vor neuen, gewaltigen
Herausforderungen. An einer Neuausrichtung der Unternehmensstrategie zur Kunden-
orientierung führt kein Weg vorbei, auch nicht an den noch wachsenden Wirtschafts-
regionen.
Wegen der zunehmenden allgemeinen Individualisierung des Konsums auf inzwischen
schon vielfach gesättigten Märkten, rückt auch im Automobilhandel eine geänderte
Marketingstrategie der nachhaltigen Kundenbindung immer stärker in den Mittelpunkt
der unternehmerischen Aktivitäten.
Mit der vorliegenden Arbeit sollen für eine kundenorientierte Unternehmensausrichtung
im Automobilvertrieb wirksame Marketinginstrumente und kundenpsychologische
Einflussfaktoren aufgezeigt werden.
Es wird das Ziel verfolgt, den Zusammenhang der unternehmerischen Maßnahmen der
Kundenorientierung für den Unternehmenserfolg von der Produktherstellung bis zum
After Sales Service und die besondere Bedeutung der Kundenzufriedenheit allgemein
und praxisbezogen für das Volkswagen Centre Singapore darzustellen.
Auf der Grundlage von allgemeinen Vorbetrachtungen zur Bedeutung des After Sales
Service im Automobilhandel und analytischer Untersuchungen zur Bedeutung der
Kundenorientierung in der Unternehmensorganisation sowie einer Analyse des Status
Quo des After Sales Managements des Volkswagen Centre Singapore sollen
Handlungsvorschläge für eine mittelfristige Servicestrategie im After Sales Service
Geschäftsbereich dieses Unternehmens zur Verbesserung der Kundenbindung und
Kundenzufriedenheit herausgearbeitet werden. Insbesondere ist hierzu das vorhandene
After Sales Management bezüglich Kundenbestandsdatenerfassung und -pflege,
Kundenbindungsmanagement und Marketingstrategie zu bewerten.
8
1.3
Methodisches Vorgehen
In einem einführenden Kapitel erfolgt auf der Basis von Literaturrecherchen eine
Analyse über die besondere Bedeutung des After Sales Service für den nachhaltigen
Erfolg im Automobilhandel. Das zweite Kapitel befasst sich unter Einbeziehung von
Fachliteraturauswertungen mit einer Bewertung der dominierenden Rolle der
Kundenbindung und der Anforderungen an ein effizientes After Sales Management mit
verschiedenen Instrumenten des After Sales Marketings und mit der Herausarbeitung
der herausragenden Bedeutung der Kundenzufriedenheit für den unternehmerischen
Erfolg.
In einem dritten Kapitel erfolgt an Hand statistischer Kennziffern und Entwicklungs-
trends im Automobilmarkt des Standortes Singapur unter Beachtung der örtlichen
Rahmenbedingungen, eine praxisbezogene Bewertung der aus den konzeptionellen
Grundlagen ableitbaren erfolgsorientierten Schwerpunkte der Kundenorientierung im
After Sales Geschäft des Volkswagen Centre Singapore. Dieses Kapitel unterbreitet
weiterhin unter Beachtung der prinzipiellen Ziele und der verschiedenen Instrumente
des After Sales Managements sowie der Analyseergebnisse des vorhandenen After
Sales Service praxisnahe Handlungsvorschläge für effizientes Kundenbindungs-
management. Die Analyseergebnisse und Vorschläge können für die Erarbeitung einer
mittelfristigen Unternehmensstrategie im After Sales Service herangezogen werden.
Die aus den Untersuchungen ableitbaren Ergebnisse, Maßnahmen und Konsequenzen
sind im Kapitel 4 zusammengefasst.
9
2
Analytische Untersuchungen der Bedeutung der Kundenorien-
tierung des After Sales Services im Automobilhandel mit
Schlussfolgerungen für das Volkswagen Centre Singapore
2.1
Grundlagen
Die vorherrschende Wettbewerbssituation zwingt auch den Automobilservicemarkt zu
tief greifenden Veränderungen, verbunden mit einem Paradigmenwechsel vom Dienst
am Automobil zum Dienst am Kunden.
Neue Konzepte der Kundenbindung sind angesichts des festgestellten veränderten
Konsumverhaltens und abnehmender Bindungsbereitschaft von Kunden heute auch in
dieser Branche unerlässlich geworden. Die Neukundenakquisition ist nicht mehr die
dominierende Unternehmensausrichtung, sondern der Aufbau und der Erhalt einer
dauerhaften Geschäftsbeziehung mit einer Stammkundschaft wird als wesentliches Ziel
für die Steigerung der Umsatzrendite angesehen.
In einem verschärften Marktumfeld ist die Schaffung von strategischem Wettbe-
werbsvorteil aber mittlerweile kaum noch durch hohe Produktqualität, besonderes
Design oder wirtschaftliche Produktion und marktgerechten Preis zu erreichen. Für
viele Unternehmen ist es unerlässlich und zugleich vorteilhafter, Kunden dauerhaft zu
binden und Kundenbeziehungen zu erhalten sowie über das Kernprodukt hinausgehende
ergänzende Angebote zu unterbreiten.
Die Verkäufer-Kundenbeziehungen enden heute nicht mehr mit dem Verkauf, sondern
sie bestehen über die gesamte Nutzungsdauer einer Dienstleistung oder eines Produktes
fort.
8
Es ist deshalb von besonderer Bedeutung, diesen Zeitraum für zusätzliche
Marketinganstrengungen zu nutzen, um die Kundenzufriedenheit und die Kunden-
bindung zu steigern. Damit wird der Anfang für ein weiteres profitables Geschäftsfeld
8
Vgl. (Pepels, W., 2007) Seite 377
10
geschaffen. Die Abbildung (3) stellt den Zusammenhang von der Produktentwicklung
über den Verkauf bis hin zum Autorecycling dar.
Abbildung 3: Automobilwirtschaftliche Wertschöpfungskette als Marktverbund
9
Bezüglich der Marktorientierung werden Downstreams auf die Marktleistungen der
Wettbewerber sowie auf die Kunden und Upstreams auf die Fähigkeiten und
Ressourcen des Unternehmens ausgerichtet.
2.1.1 Pre Sales und After Sales
Für die zeitlich und inhaltlich gestaffelten Abfolgen der Vorverkaufs-, Verkaufs- und
Nachverkaufssphasen werden häufig auch im Automobilhandel die inzwischen
etablierten Begriffe des Pre Sales, Sales und After Sales benutzt.
Dabei beinhaltet die Pre Sales Phase die Aktivitäten des Vorverkaufsgeschäftes, wie
Produktpräsentation, Kundenberatung, Produktmanagement, Produktinnovation, Preis-
findung usw. Die Pre Sales Phase kennzeichnet die Situation des Geschäftes vor dem
Kauf, in der der Käufer erstmals mit dem Anbieter in Kontakt getreten ist und er seine
9
(Seeba, H.-G., 2004) Seite 4
11
Bedürfnisse und Erwartungen äußert. Eine positiver Verkaufsabschluss hängt zum einen
von rechtlichen oder finanzielle Restriktionen ab und ob der Kunde gewillt ist einen
Abschluss zu tätigen. Die Ursache für einen Nichtkauf liegt meist in Zweifeln des
Kunden begründet. Ist das Produkt für den Interessenten nicht zweckmäßig, dann kann
ein Mangel an der Beratung vorliegen. Die Frage ob das Unternehmen seinen
Ansprüchen genügt, ist meist ein Fehler im Kontaktverlauf bzw. in der Kontakt-
gestaltung in der Pre Sales Phase. Daher sollten Mitarbeiter über ausreichendes Wissen
und soziale Kompetenz verfügen, um das wahrgenommene Risiko des Interessenten zu
senken und das Vertrauen aufzubauen.
10
Nach der primären eigentlichen Verkaufsphase (Sales), die den Abschluss der
Transaktion zwischen Käufer und Anbieter zum Inhalt hat, schließt sich das
Nachverkaufsgeschäft (After Sales) mit vielfältigen Geschäftsfeldern wie Service,
Ersatzteilverkauf oder Wartung an. In der After Sales Phase werden also alle
Aktivitäten der beteiligten Transaktionspartner nach dem erfolgten Kauf zusammen-
gefasst.
Die für den Geschäftserfolg des After Sales Service maßgebende Kundenzufriedenheit,
Kundenloyalität und Kundenbindung werden in allen drei Phasen geformt. Der erste
Kundenkontakt kann bereits entscheidend für den weiteren Verlauf der Kunden-
beziehung und möglicher weiterer Geschäftsabschlüsse sein.
Die Analyse von Kundenwünschen und Kundenanforderungen, die Durchführung
gezielter Beratungsgespräche mit der Zielsetzung des Aufbaues von Kunden-
zufriedenheit und Kundenloyalität zum Unternehmen sind Bestandteil des Pre Sales
Service. Die Qualität dieses Service ist damit bereits von wesentlicher Bedeutung für
den ansetzenden After Sales Service.
10
Vgl. (Hippner, H., 2004) Seite 375 ff.
12
2.1.2 Dienstleistung, Kundendienst und Service in der Nachkaufphase
Für den Begriff Dienstleistung gibt es in der Literatur unterschiedliche beschreibende
Ansätze und Begriffsbestimmungen.
Im Sinne der Volkswirtschaftslehre ist die Dienstleistung ein ökonomisches Gut, bei
dem im Gegensatz zur Herstellung von Waren durch einen Erbringer oder auch
Dienstleister in einem vereinbarten Zeitrahmen ein Kundenbedürfnis befriedigt wird.
Dienstleistungen sind dem Grunde nach Dienste bzw. Verrichtungen gegen ein Entgelt
und sie sind gekennzeichnet durch ihre spezielle Individualität am Kunden.
Wegen der zunehmenden Austauschbarkeit von Produkten auf hohem vergleichbarem
Niveau nehmen Dienstleistungen in der Wertschöpfungskette einen immer höheren
Stellenwert ein.
Meffert und Bruhn definieren Dienstleistungen als selbständige, marktfähige
Leistungen, die mit der Bereitstellung und / oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten
verbunden sind (Potentialorientierung).
11
Interne und externe Faktoren werden im
Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktoren-
kombination des Serviceanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen
Faktoren, an Menschen oder deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen
(Ergebnisorientierung). Mit dieser Definition werden die immateriellen Besonderheiten
von Dienstleistungen verdeutlicht die den Kunden als einen externen Faktor im
Leistungserstellungsprozess integriert.
Pepels liefert zu den unterschiedlichen Ansätzen der Begriffsbestimmungen und
Dienstleistungsarten weitergehende theoretische Betrachtungen. Er definiert After Sales
Service als produktbegleitende Dienstleistungen, die bestimmten Zielen und Faktoren
folgen.
12
Serviceleistungen (Dienstleistungen) können einer sinnvollen Kategorisierung
unterzogen werden, die sich an den Muss-, Soll- und Kann-Erwartungen des Kunden
orientiert und somit auch in äquivalente Muss-, Soll- und Kann- Serviceleistungen
11
Vgl. (Bruhn, M., 2006) Seite 3
12
Vgl. (Pepels, W., 1999) Seite 59
13
unterteilbar sind. Den signifikanten Unterschied im Wettbewerb machen häufig die
Kann-Leistungen aus, da hier eine Kundenbindung wirksam unterstützt werden kann. Je
individueller der Kunde seine Serviceleistung empfindet, desto höher ist die Kunden-
orientierung zu werten.
In der vorliegenden Arbeit soll nur der Kundendienst als eine produktbegleitende
Dienstleistung mit den Schwerpunkten im Automobilhandel, die oft auch als Service
(Customer Service oder Customer Care) oder als After Sales Service bezeichnet wird,
vertiefender untersucht werden.
2.1.3 After Sales Service
Der Fokus in der Unternehmensführung hat sich durch die Veränderung der
wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen der letzten Jahre
wesentlich verändert. Spitzenqualität im Service in Verbindung mit einer dominieren-
den Kundenorientierung und der Unverwechselbarkeit und Kaufattraktivität des
Produktes (Markenprägung) stehen zunehmend im Mittelpunkt der Unternehmens-
strategie.
Eine der zentralen Herausforderungen des heutigen Automobilgeschäfts besteht darin,
Kunden in jeder Phase des Lebenszyklus eines Produktes optimal zu bedienen und
dabei gleichzeitig einen maximalen Ertrag zu erzielen. Über den After Sales Service
kann das Unternehmen wichtige Informationen über ihre Kunden, Wettbewerber und
die Qualität und Akzeptanz der Produkte und Dienstleistungen erhalten und damit
strategische Wettbewerbsvorteile erringen. Einen am Kundennutzen ausgerichteter
After Sales Service hat das Unternehmen die Chance, sich besser im Wettbewerb zu
differenzieren und bei den Kunden zu profilieren. Ein hoher Qualitätsstandard für das
Produkt oder die Dienstleistung ist inzwischen für den Kunden selbstverständlich
geworden. Neben einem qualitativ hochwertigen Produkt erwartet der Kunde einen
Service, der nicht nur den Reparaturservice beinhaltet, sondern einen Zusatznutzen in
Aussicht stellt. Der After Sales Service sollte also für den Kunden einen Gewinn
vermitteln.
14
Im Automobilhandel beträgt nach einer Mercer Studie beispielsweise das gesamte
Umsatzpotential über den Lebenszyklus eines Autos etwa das Dreifache des
Neuwagenpreises. Dies verdeutlicht das gewaltige Potential des Nachkaufgeschäftes in
Form von Leasingangeboten, Versicherungen, Ersatzteilverkauf, Zubehörverkauf,
Serviceleistungen und Flottenmanagement.
13
Obwohl vielen Unternehmen die Vorteile
mit Downstream-Geschäften bekannt sind, fällt es den meisten noch immer schwer,
mittels eines effektiven Managements dieses Ertrags- und Wachstumspotential auch zu
realisieren. In noch nicht ausreichendem Maße werden die Vorteile des After Sales
Service als eigenes Geschäftsfeld mit geeigneten Mitteln von Organisation und Führung
sowie Management instrumentalisiert.
Der After Sales Service zielt auf den Aufbau stabiler langfristiger Kundenbeziehungen
ab, in dem durch den Aufbau von Wechselbarrieren wie die Schaffung spezieller
Anreize für Wiederholungskäufe und Zusatzkäufe oder vielfältige Serviceleistungen das
Abwandern der Kunden verhindert werden kann. Kundenbeziehungen enden nicht mit
dem Kaufabschluss, sondern bestehen über die gesamte Nutzungsdauer eines Produkts
oder einer Dienstleistung. Nach dem Motto: ,,Nach dem Kauf ist vor dem Kauf",
ergeben sich erweiterte, vielfältige Geschäftsfelder im Rahmen der Maximierung des
Kundenertrages und Unternehmen müssen Dienstleistungen mehr und mehr als neue
Potentiale des unternehmerischen Erfolgs verstehen. Der Kunde soll in seiner
Kaufentscheidung bestätigt und zu Wiederholungskäufen sowie Zusatzkäufen angeregt
werden.
Das After Sales Management soll die neue Unternehmensstrategie der Kunden-
orientierung steuern und kann als ein Verkaufsfolge-Management bezeichnet werden,
das die Gesamtheit aller Marketingaktivitäten umfasst, die von Herstellern bzw.
Dienstleistern ergriffen werden, um nach einem erfolgreichen Geschäftsabschluss bzw.
Verkauf, den Kunden langfristig an das eigene Produkt oder die eigene Dienstleistung
zu binden. Diese Form des Managements ist ein Teilbereich des Customer Relationship
Managements (CRM), das die Pflege sämtlicher Kundenbeziehungen zum Inhalt hat.
13
Vgl. (Deraëd, P., 2003) Seite 5
15
Nach Bruhn wird das Servicemanagement als die Gesamtheit der servicebezogenen
Maßnahmen aller produkt- und personenbezogenen Serviceleistungen, wie z.B.
Reparatur- und Preisgarantien, Informationen und Hilfestellungen bezeichnet.
14
Das After Sales Management geht weit über eine reine Kundenbetreuung hinaus, da es
breite Möglichkeiten zu weiteren Zusatzgeschäften wie Ersatzteilservice, Service- und
Wartungsdienste, Produktupgrades und andere generiert.
Da die Primärdaten der bestehenden Stammkunden bereits bekannt sind und in einer
geeigneten Datenbank gepflegt und gespeichert werden können, entfällt der Aufwand
für eine aufwendige Neudatenerhebung und die verfügbaren Daten können mit den
geeigneten Marketinginstrumenten für den Pre Sales, Sale und After Sales genutzt
werden. Um eine optimale Kundennähe sicherzustellen, werden auch im Automobil-
geschäft häufiger Verkauf und Service in getrennten Einheiten dem Kunde angeboten,
wobei eine unternehmensinterne intensive Kommunikation von Bedeutung ist.
Voraussetzung für ein funktionierendes After Sales Management ist es, den Markt,
seine Kunden-Zielgruppe und die Kundenbedürfnisse zu analysieren, um darauf
aufbauend mit Hilfe eines zielgerichteten After Sales Marketings und seinen
Instrumenten erfolgreich zu sein.
2.2
Zukunftsorientierte Unternehmensführung im Automobilhandel
durch einen effektiven After Sales Service / Der Kunde im Fokus
der Dienstleistung
Zentrale Bestimmungsfaktoren für den Unternehmenserfolg im Automobilhandel
werden zunehmend die Identifikation mit der Wettbewerbsintensität, der Bedeutung von
Kundenorientierung, Kundenbindung, Kundenloyalität und Kundenzufriedenheit, wobei
der Kunde absolut in den Mittelpunkt vielfacher Aktivitäten zur Sicherung unter-
nehmerischen Erfolges gerückt ist.
14
(Bruhn, M., 2006) Seite 134
16
Produkt-
orientierung
Markt-
orientierung
Wettbewerbs-
orientierung
Kunden-
orientierung
Der Fokus in der Unternehmensstrategie hat sich in den letzten Jahrzehnten vom
produktorientierten Markt über eine marktorientierte Phase und einem wettbewerbs-
orientierten Markt, zu einer kundenorientierten Phase weiterentwickelt. Die von Bruhn
15
analysierten einzelnen Entwicklungsphasen der Unternehmensführung sind in
Abbildung (4) wie folgt dargestellt:
Entwicklungsphasen der Unternehmensführung
·
Qualitätsmanagement
·
Kundenbarometer
·
Kundenwertermittlung
·
Konkurrenzanalyse
·
Wertkettenanalyse
·
Marktsegmentierung
·
Positionierung
·
Produkt-Markt-Matrix
·
Portfolioanalyse
60er Jahre
70er Jahre
80er Jahre
90er Jahre
Abbildung 4: Entwicklungsphasen der Unternehmensführung
16
2.2.1
Kundenorientierung als strategisches Leitbild der
Unternehmensführung
,,Kundenorientierung zu konkretisieren bedeutet u.a. dem Bewusstsein zu folgen, dass
in diesem komplexen Unternehmenskonzept verschiedene Wissenschaften vereinigt und
diesen Rechnung getragen wird. Verschiedene Disziplinen wie Psychologie, Soziologie
15
Vgl. (Bruhn, M., 2000) Seite 26
16
Eigene Darstellung in Anlehnung an (Bruhn, M., 2000) Seite 26
17
und Wirtschaftswissenschaften interagieren miteinander und kreieren dadurch neue
Anreize und Ideen."
17
Viele Unternehmen rücken mittlerweile die langfristige Bindung
ihrer bereits bestehenden Kunden in den Mittelpunkt ihrer marktwirtschaftlichen
Überlegungen, um durch systematische Kundenbindung den Unternehmenserfolg
wesentlich zu steigern.
18
Im Mittelpunkt muss deshalb der individuelle Kunde mit
seinen spezifischen Bedürfnissen und Wünschen stehen.
Nach Raab und Lorbacher bedeutet Kundenorientierung eine ,,(...) Ausrichtung des
gesamten betrieblichen Denkens und Handelns auf den Kunden und seine Bedürfnisse,
Wünsche und Probleme."
19
In der Marketing-Systematik ist die Kundenbindung ein Teil des Beziehungs-
marketings, das im Geschäftsablauf sowohl Anbahnung, Aufbau und Erhaltung einer
möglichst dauerhaften Geschäftsbeziehung zum Inhalt hat.
In der Fachliteratur werden für die Begriffsdefinition der Kundenorientierung zahlreiche
Varianten formuliert. Witte definiert diese wie folgt: ,,Kundenorientierung ist der
Versuch einer Organisation die Erwartungen zu erfüllen, die Gefühle zu befriedigen und
die Ziele zu erreichen, die Kunden bezüglich des Produktes und der Verkaufsinteraktion
mitbringen, sowie der Herstellung einer langfristigen Bindung zu dieser Organisation,
wobei der Interaktionspartner nicht vernachlässigt werden darf."
20
Keuper analysiert Anforderungen des Kunden an das Unternehmen und stellt fest, dass
es bei der Kundenorientierung darauf ankommt, nicht die maximal mögliche Leistung
zu sichern, sondern exakt die Leistung zu erbringen, die der Kunde auch erwartet.
21
Die
Strategie der Kundenorientierung hat die Erfüllung der unterschiedlichen Kunden-
erwartungen zum Ziel. Hierzu sind wiederum systematische Analysen und Interpre-
tierungen der Kundenerwartungen die notwendigen Grundlagen. ,,Bei kunden-
orientierten Unternehmen orientieren sich alle Entscheidungen an den Bedürfnissen der
Kunden. Kundenorientierte Handlungsprozesse sind so strukturiert, dass der für den
17
(Witte, E.H., 2002) Seite 77
18
Vgl. (Bruhn, M. , 2003) Seite 103
19
(Raab, G., 2002) Seite 18 ff.
20
(Witte, E.H., 2000) Seite 4
21
Vgl. (Keuper, F., 2001) Seite 60
18
Kunden größtmögliche Nutzen produziert wird und ihre (Nutzen-) Erwartung befriedigt
wird."
22
Bei den kundenorientierten unternehmerischen Maßnahmen muss der Kunde mit seinen
Gefühlen, Erwartungen und Überzeugungen im Vordergrund stehen. Kundenwünsche
sind nicht konstant und sie sind individuell geprägt, sie verändern sich kontinuierlich
entsprechend der sich entwickelnden Wertschöpfung. Eine flexible, optimiert gestaltete
Kundenbetreuung ist damit gefragt. Deshalb muss sich das After Sales Management
damit auseinandersetzen, welche Kundenklientele bestehen, welchen Kundennutzen das
Unternehmen bietet und welches strategische Ziel erreicht werden soll. Es ist von
Bedeutung, dass auch wirklich die Kundenwünsche umgesetzt werden, die auch
tatsächlich nachgefragt werden. Das Konzept der Kundenorientierung stellt die
Beziehung zwischen Kunde und Anbieter in den Handlungsmittelpunkt, mit dem
primären Ziel der Erfüllung der Kundenerwartung. Hierzu ist eine fortlaufende,
vollständige Erhebung, Analyse und Interpretation der Kundenerwartungen erforderlich,
um sowohl wirtschaftliche als auch langfristige und stabile Kundenbeziehungen zu
sichern.
Der erste direkte und persönliche Kontakt zum Kunden ist von außerordentlicher
Bedeutung, sowohl für den Kunden als auch für den Anbieter, wobei es darum geht,
·
die individuellen Erwartungen der Kunden zu erfüllen,
·
die Gefühle des Kunden zu befriedigen
·
sowie eine längerfristige Kundenbindung zu erzielen.
2.2.2
Kundenbindung als Unternehmensstrategie
Durch Kundenbindung kann das Unternehmen dem potentiellen Umsatz- und
Gewinnverlust in Folge von Abwanderung vorgebeugt werden. Nach Reicheld haben
Studien gezeigt, dass es um ein vielfaches günstiger ist, bestehende Kunden an ein
22
(Staminski, W., 1998) Seite 48
19
Preisprämien
Weiterempfehlungen
Kosteneinsparungen
Umsatzwachstum
pro Kunde
Basisgewinn
Akqui-
sitions-
kosten
Unternehmen zu binden als Neukunden zu akquirieren. Die Akquisitionskosten für
einen Neukunden zehren den Gewinn aus dieser Geschäftsbeziehung meist für längere
Zeit auf.
23
Die nachfolgende Abbildung (5) zeigt die Entwicklung der profitablen
Kundenbeziehungen in Abhängigkeit der zeitlichen Entwicklung. Reicheld analysiert
den monetären Nutzen langfristiger Kundenbeziehungen.
Abbildung 5: Entwicklung der profitablen Kundenbeziehungen
24
Die Abbildung zeigt, dass insbesondere eine nachhaltige Kundenbeziehung die
Erreichung ökonomischer Ziele eines Unternehmens unterstützt.
Der Begriff des Kunden wird mit vielfältigen Begriffssynonymen verknüpft, wobei
auch die Begriffe wie Nachfrager, Abnehmer, Käufer, Verbraucher oder Konsument
verwendet werden. Entscheidend ist jedoch bei der Begriffsdefinition des Kunden die
Tatsache, ob tatsächlich eine Transaktion zwischen Kunde und Anbieter erfolgt ist. Bei
23
Vgl. (Reicheld, F.F., 1997) Seite 52
24
Eigene Darstellung in Anlehnung an (Reicheld, F.F., 1997) Seite 52
J
ä
h
rl
ic
h
er
G
ew
in
n
p
ro
K
u
n
d
e
Jahre
1
2
3
4
5
6
7
20
den so genannten potentiellen Kunden ist erst eine Transaktionserwartung gegeben. Der
Begriff ,,Kundenbindung" wird in der Fachliteratur nach unterschiedlichen Kriterien
definiert. Er kann sowohl aus Kunden- oder auch aus der Unternehmenssicht
interpretiert werden.
Nachfolgend werden einige aus der Fachliteratur entnommene Begriffsdefinitionen
wiedergegeben.
Weinberg und Terlutter beschreiben Kundenbindung nach verhaltenswissenschaftlichen
Überlegungen als ein ,,(...) psychisches Konstrukt der Verbundenheit oder
Verpflichtung einer Person gegenüber einer anderen Person oder einem
Unternehmen."
25
Unter Bezug auf die Sicht des Kunden beschreibt Keaveney die Kundenbindung wie
folgt: ,,Unter Kundenbindung werden sämtliche psychologischen Bewusstseinsprozesse
bzw. beobachtbaren Verhaltensweisen eines Kunden verstanden, in denen sich die
intentionale bzw. faktische Erhaltung bzw. Intensivierung seiner Beziehung zum
Unternehmen aufgrund von bestimmten Bindungsursachen manifestiert."
26
Andere Autoren definieren den Begriff der Kundenbindung aus Sicht der Anbieter.
Beispielsweise beschreibt Diller die Kundenbindung als ,,System von Aktivitäten des
Anbieters zur Verbesserung des Transaktionsgeschehens auf der Grundlage positiver
Einstellungen der Kunden und daraus resultierender Bereitschaft zu Folgekäufen."
27
Janowski definiert die Kundenbindung aus komplexer Sicht von Kunde und Anbieter:
,,Kundenbindung beinhaltet alle Maßnahmen eines Unternehmens, die eine positive
Gestaltung der bisherigen Verhaltensweisen und der zukünftigen Verhaltensabsichten
eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung zum Ziel haben."
28
25
(Terlutter, R., 2000) Seite 46
26
(Keaveney, S., 1995) Seite 71
27
(Diller, H., 1996) Seite 84
28
(Janowski, J. N., 2003) Seite 7
Ende der Leseprobe aus 145 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2010, Analytische Untersuchung zur Bedeutung der Kundenorientierung im After Sales Service des Automobilhandels mit Schlussfolgerungen für das Volkswagen Centre Singapore, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/227703
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