Martin Phieler
Alternsmanagement als neue Aufgabe der Personalentwicklung
ISBN: 978-3-8366-4473-0
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Technische Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern, Deutschland, Magisterarbeit,
2009
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... III
Abkürzungsverzeichnis ... IV
1
Einführung und Zielsetzung ... 1
2
Grundlagen des Alternsmanagements ... 2
2.1
Definition Alternsmanagement ... 2
2.2
Gründe und Anlässe für Alternsmanagement ... 4
2.2.1
Demographischer Wandel als Einflussfaktor ... 5
2.2.2
Verlängerung der Lebensarbeitszeit ... 6
2.2.3
Zusammenwirken der Generationen ... 7
2.2.4
Gesunderhaltung der Arbeitnehmer ... 8
2.2.5
Leistungs- und Motivationsaspekte älter werdender
Arbeitnehmer ... 9
2.2.6
Lernaspekte älter werdender Arbeitnehmer ... 11
2.2.7
Genderaspekte ... 12
2.3
Gesellschaftliche Rahmenbedingungen ... 13
2.4
Bezug des Alternsmanagements zur modernen Personalentwicklung ... 14
3
Schnittstellen und Abgrenzungen ... 16
3.1
Alternsmanagement und Gesundheitsmanagement ... 16
3.2
Alternsmanagement, Lebenslanges Lernen und Wissensmanagement .. 18
3.3
Alternsmanagement und Employability ... 20
4
Handlungsfelder der Personalentwicklung zur Förderung eines
betrieblichen Alternsmanagements ... 22
4.1
Auswahl der Handlungsfelder ... 22
4.2
Überblick und Umsetzungsmodell ... 23
4.3
Analysephase: Altersstruktur und Arbeitsbewältigung ... 25
4.4
Umsetzungsphase ... 27
4.4.1
Personalstrategie ... 27
4.4.2
Arbeitsgestaltung und -organisation ... 30
4.4.3
Qualifizierung ... 32
4.4.4
Gesundheitsförderung ... 37
4.5
Evaluationsphase ... 41
4.6
Unternehmens- und Führungskultur ... 42
5
Zusammenfassung, Diskussion und Ausblick ... 45
Literaturverzeichnis ... 48
Anhang ... V
III
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1
Gründe und Anlässe für Alternsmanagement ... 5
Abb. 2
Tendenzielle Veränderungen der Leistungsvoraussetzungen mit
zunehmendem Alter ... 10
Abb. 3
Wesentliche Einflussfaktoren auf Altern und Arbeit ... 13
Abb. 4
PE-Strategie des Alternsmanagements ... 24
Abb. 5
Treiber der Mitarbeitergewinnung ... 28
Abb. 6
Altersintegriert statt altersdifferenziert ... 33
Abb. 7
Gründe für Nichtteilnahme an Weiterbildung ... 35
Abb. 8
Entwicklung der Arbeitsbewältigungsfähigkeit (ABI) bei unter-
schiedlichen Präventionsansätzen ... 39
Abb. 9
Ansatzpunkte einer Unternehmenskulturentwicklung ... 43
IV
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
ABI
Arbeits-Bewältigungs-Index
Anh.
Anhang
Aufl.
Auflage
bzgl.
bezüglich
ebd.
ebenda
etc.
et cetera
EU
Europäische Union
f.
folgende
ff.
fortfolgende
ggf.
gegebenenfalls
Hrsg.
Herausgeber
Kap.
Kapitel
Mio.
Millionen
Mrd.
Milliarden
n. pag.
keine Seitennummerierung
PE
Personalentwicklung
s.
siehe
S.
Seite
s. o.
siehe oben
sog.
so genannte
u. a.
unter anderem
URL
Uniform Resource Locator
u.
und
u. v. m.
und viele(s) mehr
vgl.
vergleiche
v. Verf.
vom Verfasser
WAI
Work Ability Index
WHO
World Health Organization
z. B.
zum Beispiel
zit. n.
zitiert nach
1
1 Einführung und Zielsetzung
Unsere Gesellschaft steht vor einer großen Herausforderung, die durch den demo-
graphischen Wandel in Deutschland und Europa bedingt ist. Alle Prognosen deu-
ten auf eine in den kommenden Jahren und Jahrzehnten immer älter werdende
Bevölkerungsstruktur bei gleichzeitig deutlich abnehmender Gesamtbevölke-
rungszahl hin.
Dieser Wandel wird sich einschneidend auf den Arbeitsmarkt auswirken. Es wer-
den weniger junge Arbeitskräfte zur Verfügung stehen. Damit einhergehend sind
ein Arbeitskräftemangel und eine Schwächung der Wettbewerbsfähigkeit von
Unternehmen zu befürchten. Aus diesen Gründen wird zunehmend diskutiert, wie
ältere Arbeitnehmer länger beschäftigt werden können und welche Voraussetzun-
gen in den Betrieben dafür geschaffen werden müssen.
Nach langen Jahren, in denen Frühpensionierungen und die Freisetzung von Er-
werbstätigen an der Tagesordnung waren, rücken jetzt stärker Fragen des Erhalts
von Gesundheit, Arbeitsfähigkeit und aktueller Qualifizierung älterer Beschäftig-
ter in den Fokus.
Auf die Personalentwicklung in Betrieben kommen damit neue Aufgaben zu.
Standen bei ihr oft die jungen, leistungsfähigen Mitarbeiter im Mittelpunkt, wird
sie Bedingungen gestalten müssen, die älteren Beschäftigten gerecht werden.
Ein in diesen Zusammenhängen in der wissenschaftlichen Diskussion zunehmend
häufig verwendeter Begriff ist ,,Alternsmanagement". Er verspricht eine systema-
tische Beschäftigung mit Strategien zur Bewältigung der demographisch beding-
ten Situation.
Zentrale Zielsetzung dieser Arbeit ist es, der Frage nachzugehen, welchen Beitrag
eine moderne Personalentwicklung zu einem betrieblichen Alternsmanagement
leisten kann.
Als Vorgehen erscheint zweckmäßig, zunächst in Kapitel 2 die Grundlagen des
Alternsmanagements zu behandeln. Nach einer Definition des Begriffs ,,Alterns-
management" werden (Hinter-) Gründe und Anlässe seiner Verwendung aufge-
führt. Verschiedene Aspekte älter werdender Beschäftigter werden ebenso be-
trachtet wie gesellschaftliche Rahmenbedingungen. Es ergeben sich erste Hinwei-
2
se auf die in Kapitel 4 dargestellten Handlungsfelder. Der Bezug zur modernen
Personalentwicklung beschließt das Kapitel.
Kapitel 3 beschäftigt sich mit Schnittmengen und Abgrenzungen des Begriffs zu
ebenfalls im Zusammenhang mit älter werdenden Erwerbstätigen häufig genann-
ten anderen Konzepten wie Gesundheitsmanagement, Lebenslanges Lernen, Wis-
sensmanagement und Employability.
In Kapitel 4 werden die wichtigsten Handlungsfelder der Personalentwicklung
zur Förderung eines betrieblichen Alternsmanagements systematisiert und aus-
führlich behandelt. Dabei finden die jeweils zu beachtenden Prinzipien und Ge-
staltungsmerkmale Berücksichtigung. Die Ausführungen gehen von einem Um-
setzungsmodell aus, das es ermöglicht, Alternsmanagement in betriebliche Pro-
zesslandschaften des Qualitätsmanagements einzubinden.
Kapitel 5 fasst die Erkenntnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf das Be-
wältigungspotenzial der dargestellten Handlungsansätze.
2 Grundlagen des Alternsmanagements
2.1 Definition Alternsmanagement
Obwohl der Begriff ,,Alternsmanagement" in der Fachdiskussion mittlerweile oft
verwendet wird, gibt es keine einheitliche Definition. Manche Autoren verwenden
den Begriff in einem weiten Sinn, indem sie alle Diskussionsansätze dem Phäno-
men der älter werdenden Bevölkerung unterordnen, die meisten Autoren verwen-
den den Begriff zur Beschreibung und Erläuterung des Umgangs mit älter wer-
denden Arbeitnehmern.
1
Einigkeit besteht darin, den Begriff zur Beschreibung der systematischen Gestal-
tung (Management) von Bedingungen zu verwenden, die Altern und die damit
verbundenen biologischen und individuellen Veränderungen von Gesundheit,
Lern- und Leistungsfähigkeit beinhalten. Dies kann sich auf gesamtgesellschaftli-
che oder auf rein berufliche Gegebenheiten beziehen.
1
vgl. Frerichs; Bögel 2007, S. 6 ff.; vgl. Kriener et al. 2004, S. 23
3
Die hier verwendete Sichtweise fokussiert auf betriebliches Alternsmanagement,
ohne die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen außer Acht zu lassen. Sie nimmt
aber auch wesentliche Faktoren der aktuellen Alternsforschung in Bezug auf Ar-
beits- und Lernfähigkeit und ihre Veränderung im Verlauf des Älterwerdens auf.
Dabei sind die Begriffe betriebliches ,,Altersmanagement" und ,,Alternsmanage-
ment" abzugrenzen. Ein Altersmanagement bezieht sich auf Konzepte zum Um-
gang mit älteren Arbeitnehmern, die den beruflichen Anforderungen nicht mehr
oder nicht mehr in vollem Umfang nachkommen können. ,,Es handelt sich ... um
korrektive Gestaltungsansätze, deren Ziel die Integration leistungsgewandelter
älterer Beschäftigter ist, etwa durch ... Herabsetzung der Arbeitsanforderungen,
Maßnahmen der Gesundheitsförderung oder Anpassungsqualifizierungen."
2
Alternsmanagement dagegen nimmt eine ,, ... präventiv orientierte, die gesamte
Erwerbsbiographie und damit alle Altersgruppen einbeziehende Perspektive ... "
3
ein. Diese Perspektive berücksichtigt biologische Alterungsprozesse genauso wie
durch Arbeitsbelastung verursachte Alterung, setzt also an den Arbeits- und Le-
bensbedingungen an und betont die Beeinflussungsmöglichkeit des Alterungspro-
zesses durch ,,Arbeitsgestaltung und Kompetenzförderung"
4
, aber auch durch per-
sönliche Lebensgestaltung.
Faktoren, die als Bestandteil von Definitionen eines betrieblichen Alternsmana-
gements aufgeführt werden, sind dabei:
Maßnahmen der Arbeitsgestaltung und -organisation;
Maßnahmen des Personalmanagements und der PE;
Maßnahmen der Gesundheitsförderung;
Maßnahmen des Zusammenwirkens der Generationen im Betrieb.
Dabei wird als Ziel der Erhalt der Arbeits- und Erwerbsfähigkeit über das gesamte
Arbeitsleben angestrebt, so dass Leistungsfähigkeit und Arbeitsanforderungen in
einem ausgewogenen Verhältnis stehen.
5
Ein erweitertes Verständnis von Alternsmanagement ist ganzheitlich und syste-
misch ausgerichtet. Es propagiert eine ressourcenorientierte PE-Philosophie, die
Älterwerden als positiven Prozess betrachtet und ältere Arbeitnehmer als gleich-
2
Frerichs; Bögel 2007, S. 7
3
ebd.
4
ebd.
5
vgl. Kriener et al. 2004, S. 23
4
berechtigt ansieht. Ihre Fähigkeit zu Kompetenzerhalt und -erweiterung ist genau-
so gegeben wie bei jüngeren Arbeitnehmern. Allerdings ändern sich die Voraus-
setzungen zum Lernen und stellen somit erhöhte Anforderungen an die Flexibilität
des betrieblichen Qualifizierungswesens und die PE insgesamt.
6
Und: Auch die
Organisation als Ganzes muss lernen, mit der künftig zunehmenden Zahl älterer
Arbeitnehmer adäquat umzugehen.
Diese Philosophie beinhaltet auch den Einbezug der Arbeitnehmer bei der Her-
stellung alternsgerechter Verhältnisse im Betrieb und die aktive Gestaltung einer
alters- und alternssensiblen Unternehmenskultur durch die Führungskräfte.
7
Zusammenfassend wird im Folgenden von einem Begriff des (betrieblichen) Al-
ternsmanagements ausgegangen, der
ressourcenorientiert ist, ältere Mitarbeiter als gleichberechtigt und kompetent
ansieht;
systemisch orientiert ist und ein Lernen der Beschäftigten, der Führungskräfte
und der Organisation als Ganzes beinhaltet;
präventiv ausgerichtet ist und die Gestaltung gesunder Arbeitsverhältnisse
genauso in den Blick nimmt wie eine ständige, dem Alter angemessene Quali-
fizierung;
zum Ziel hat, die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit aller Arbeitnehmer zu
fördern und zu erhalten;
dabei ein umfassendes System alternsgerechter und -sensibler Maßnahmen in
der Organisation implementiert und steuert.
2.2 Gründe und Anlässe für Alternsmanagement
Kapitel 2.2 erläutert zentrale Gründe und Anlässe für Alternsmanagement, die bei
der wissenschaftlichen Diskussion angeführt werden. Einen Überblick gibt Abb. 1.
Diese Aspekte sind vielfältig und haben unterschiedlichen Charakter. Zum Teil
beziehen sie sich auf gesellschaftliche Rahmenbedingungen (z. B. demographi-
scher Wandel, Genderfragen, Lebensarbeitszeit), zum Teil auf innerbetriebliche
6
vgl. Görges 2004, S. 148
7
vgl. Brandenburg; Domschke 2007, S. 15 f.
5
Gegebenheiten (z. B. Ermöglichung der Gesunderhaltung oder des lebenslangen
Lernens), teilweise auf individuelle Faktoren (z. B. Motivation oder Leistungsfä-
higkeit Älterer).
Abb. 1: Gründe und Anlässe für Alternsmanagement (eigene Darstellung)
Überlappungen sind dabei typisch: Beispielsweise kann lebenslanges Lernen nur
dann erfolgreich sein, wenn Gesellschaft, Betriebe und Arbeitnehmer gemeinsa-
mes Interesse daran haben und entsprechende Angebote vorhalten. Oder: Zur Ge-
sunderhaltung müssen sowohl Betriebe als auch der Arbeitnehmer selbst beitragen.
2.2.1 Demographischer Wandel als Einflussfaktor
Betrachtet man die demographische Entwicklung in Deutschland in den letzten
Jahren und nimmt die Prognosen für die Zukunft zur Kenntnis, kann man Folgen-
des festhalten:
Die Gesamtbevölkerung nimmt bis ca. zum Jahr 2015 geringfügig zu und da-
nach bis zum Jahr 2050 von 83 Mio. auf 76 Mio. ab. Dabei ist für den leichten
Zuwachs in den kommenden Jahren nicht etwa eine steigende Geburtenrate,
Alterns-
management
Motivation
lebenslan-
ges Lernen
Leistungs-
fähigkeit
Gesund-
erhaltung
demo-
graphischer
Wandel
Lebens-
arbeitszeit
Generatio-
nenfrage
Gender-
aspekte
6
sondern die wachsende Lebenserwartung verantwortlich. Die Abnahme bis
2050 hängt mit der die Geburtenrate übersteigenden Sterberate zusammen.
8
Die Bevölkerungsstruktur verschiebt sich in Richtung ,,alt": 2005 waren ca. 16
Mio. 65 Jahre und älter, im Jahr 2050 werden es ca. 23 Mio. sein, das ent-
spricht dann etwa 30 % der Gesamtbevölkerung (2005: 19 %).
9
Sowohl im europäischen Maßstab als auch im Weltmaßstab ist die Geburten-
rate in Deutschland gering (2005: 1,36 Kinder pro Frau, zur Reproduktion wä-
ren 2,1 Kinder pro Frau notwendig; Schnitt in Europa ist 1,5 Kinder pro Frau),
was dem Überalterungsprozess nicht entgegenwirkt.
10
Die Zahl der Erwerbstätigen wird insgesamt abnehmen und ebenfalls von Al-
terung geprägt sein. Während heute ca. 50 Mio. im Erwerbsalter von 20 64
Jahre sind, werden es im Jahr 2050 ca. 35 39 Mio. sein, je nach Schätzpara-
meter. Eine Heraufsetzung des Rentenalters auf 67 Jahre lässt die Zahl der
Personen im Erwerbsalter um ca. 2 Mio. steigen (2050).
11
Dem Arbeitsmarkt werden weniger junge und weniger hochqualifizierte Ar-
beitskräfte zur Verfügung stehen, was sich nach 2020 umso vehementer be-
merkbar machen wird, wenn die sog. Babyboomer-Generation (geburtenstarke
Jahrgänge Mitte der 1950er bis Mitte der 1960er Jahre) ins Rentenalter kommt.
Allerdings kann zum jetzigen Zeitpunkt nicht eingeschätzt werden, ob damit
in allen Branchen ein Arbeitskräftemangel einhergeht. Dies hängt im industri-
ellen Bereich stark von konjunkturellen und technischen Entwicklungen (z. B.
Steigerung der Produktivität) ab.
12
Im Sozial- und Pflegebereich wird die Situ-
ation wahrscheinlich auf einen Arbeitskräftemangel hinauslaufen, da viele äl-
tere Menschen betreut werden müssen.
13
2.2.2 Verlängerung der Lebensarbeitszeit
Im Zusammenhang mit Alternsmanagement und demographischem Wandel wird
häufig die Entwicklung der Lebensalterszeit betrachtet. Hierbei sind zwei Aspekte
8
vgl. Prezewowsky 2007, S. 27 ff.
9
vgl. Statistisches Bundesamt 2006, S. 22 ff.; s. Anhang 1
10
vgl. Prezewowsky 2007, S. 26
11
vgl. Statistisches Bundesamt 2006, S. 20 f.; s. Anhang 2
12
vgl. Brandenburg; Domschke 2007, S. 27 ff.
13
vgl. Hasselhorn; Müller 2005, S. 23
7
von Bedeutung: Der Eintrittszeitpunkt ins Berufsleben und der Austrittszeitpunkt
aus dem Beruf.
Beim Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials insgesamt (s. 2.2.1) ist es für die
Verhinderung eines kommenden Arbeitskräftemangels sowohl sinnvoll, Schul-
laufbahnen und Ausbildungszeiten zu straffen, als auch betriebliche Anstrengun-
gen vorzunehmen, um Arbeitnehmer so lange wie möglich arbeitsfähig zu halten
und Frühverrentungen zu vermeiden.
14
Staatliche Maßnahmen kommen dazu: Die
gesetzliche Altersgrenze für den Renteneintritt wird verlängert, das Altersteilzeit-
gesetz im Öffentlichen Dienst läuft Ende 2009 aus. Die mit der Verlängerung der
Lebensarbeitszeit verbundenen Hauptgefahren sind in steigenden körperlichen
und geistigen Belastungen und damit einhergehenden gesundheitlichen Ein-
schränkungen zu sehen. Diese stellen eine besondere Herausforderung für betrieb-
liches Gesundheitsmanagement dar.
15
Der ,,Paradigmenwechsel"
16
ist auch für Europa bereits eingeläutet. Das ,,Ende der
Frühverrentungspolitik"
17
wird durch die ,,Zielvorgabe" des Europäischen Rats
von Barcelona aus dem Jahr 2002 in Gestalt einer allmählichen Verlängerung des
Durchschnittsalters bei Eintritt in den Ruhestand gesehen.
18
2.2.3 Zusammenwirken der Generationen
Eine sich ändernde Zusammensetzung der Belegschaften unter Altersaspekten
bringt mit sich, über das Zusammenwirken der Generationen im Betrieb nachzu-
denken. Häufig noch ist mit dem Begriff des ,,älteren Mitarbeiters" (50 plus
19
) ein
Defizitmodell verbunden, das von Abnutzungserscheinungen, Lernunwilligkeit
oder abnehmender Flexibilität bei gleichzeitig zunehmenden Krankheitsquoten
ausgeht. Wettbewerbsfähigkeit ist aus diesem Sichtwinkel nur mit jüngeren Mit-
arbeitern aufrecht zu erhalten.
20
Personalpolitik mit dieser Betrachtungsweise als
Hintergrund ist deshalb bestrebt, sich der älteren Arbeitnehmer möglichst frühzei-
tig zu entledigen, um Platz für die Jüngeren zu schaffen.
14
vgl. Brandenburg; Domschke 2007, S. 32
15
vgl. Lück; Eberle; Bonitz 2009, S. 77 ff.
16
Morschhäuser 2004, S. 75
17
ebd., S. 74
18
vgl. ebd., S. 75
19
nach WHO-Definition ist der ,,aging worker" älter als 45 Jahre. Allgemein wird die Grenze als
fließend begriffen zwischen 45 und 55 Jahren, je nach Gesundheitszustand und Arbeitsfähigkeit.
20
vgl. Wächter; Sallet 2006, S. 7
8
Dies führt auf der horizontalen Beziehungsebene häufig zu Misstrauen, Neid und
Skepsis. ,,Ältere beneiden Jüngere häufig um vor ihnen liegende Karrieremög-
lichkeiten, fühlen sich ihnen im Umgang mit neuen Technologien unterlegen,
fürchten eine Verdrängung von ihrem Arbeitsplatz ... Jüngere wiederum erleben
Ältere vielfach als Hindernis für den eigenen Aufstieg, betrachten sie als Hemm-
schuh für die Durchsetzung eigener Ideen ..."
21
. Problematisch können auch ver-
tikale Konflikte werden, wenn jüngere Führungskräfte älteren Mitarbeitern vorge-
setzt sind und als bevormundend oder wenig wertschätzend für deren Erfahrungs-
schatz erlebt werden.
22
Solche Probleme gilt es zu vermeiden oder zu lindern. Abhilfe verschaffen verän-
derte Sichtweisen auf den Beitrag älterer Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg
und eine Unternehmenskultur, die jeder Generation ihren Wert beimisst und ein
Zusammenwirken der Generationen fördert. Dabei ist der Nutzen gerade der älte-
ren Mitarbeiter hervorzuheben, die sich durch ein Maß an Erfahrungswissen, Lo-
yalität, Kooperationsbereitschaft und Problemlöseverhalten im Arbeitsfeld aus-
zeichnen können, das jungen Mitarbeitern gar nicht verfügbar ist.
23
Diese wiede-
rum tragen mit aktuellem Wissen, flexibler Herangehensweise und ihrer Dynamik
zum Unternehmenserfolg bei. Dieses Miteinander der Generationen gilt es ausge-
wogen zu stärken und zu nutzen.
24
2.2.4 Gesunderhaltung der Arbeitnehmer
Betrachtet man den Krankenstand von 9,8 Mio. AOK-Mitgliedern im Jahr 2007
nach Alter, fallen folgende Fakten auf:
Insgesamt waren 2007 51,2 % erkrankt mit durchschnittlich 16,4 Krankheits-
tagen. Jüngere Arbeitnehmer waren weitaus häufiger krank als ältere Arbeit-
nehmer (Krankheitsfälle), die aber weitaus längere Erkrankungszeiten hatten
(Krankheitsdauer).
25
Es gibt beträchtliche Branchenunterschiede: Banken und Versicherungen wei-
sen z. B. einen um über 30 % niedrigeren Krankenstand auf als die Öffentliche
21
Görges 2004, S. 129
22
vgl. ebd., S. 129 f.
23
vgl. Friederichs 2004, S. 19 ff.
24
vgl. Buck 2004, S. 13 f.
25
vgl. Heyde; Macco; Vetter 2009, S. 209 ff.
9
Verwaltung oder das verarbeitende Gewerbe. Die Dienstleistungsbranche liegt
um 4 % unter dem Bundesschnitt.
26
Das Ausbildungsniveau und die Tätigkeit schlagen sich in der Krankheitssta-
tistik nieder. Ein höheres Bildungsniveau und Tätigkeiten als Angestellte füh-
ren zu einer geringeren Zahl von Krankheitstagen. Arbeiter sind im Durch-
schnitt 8 Tage häufiger krank als Angestellte (19,8 Tage zu 11,9 Tage).
27
Während bei jüngeren Arbeitnehmern Atemwegserkrankungen dominieren, sind
Ältere, insbesondere ab 45 Jahren, durch Muskel-Skeletterkrankungen, Herz-
Kreislauferkrankungen und zunehmend durch psychische Erkrankungen belastet.
Entgegen verbreiteter Annahmen sind allerdings Jüngere häufiger von Unfällen
betroffen als Ältere (mangelnde Vorsicht, Unerfahrenheit, Risikoverhalten).
28
Chronische Krankheiten und Multimorbiditäten nehmen im Alter zu und sind mit
Ursache für die längeren Ausfallzeiten. Neben langjährigen Belastungen durch
den Arbeitsplatz ist mit zunehmendem Alter auch die persönliche Lebensweise
ein die Gesundheit beeinflussender Faktor.
Je nach Branche, Arbeitsbereichen (Produktion, Verwaltung etc.), betrieblichen
Belastungen und Alterszusammensetzung der Belegschaft sind also unterschiedli-
che Faktoren bei der betrieblichen Gesundheitsförderung zu beachten (vgl. 4.4.4).
2.2.5 Leistungs- und Motivationsaspekte älter werdender Arbeitnehmer
Die Veränderungen der Leistungsvoraussetzungen und -bereitschaft von Arbeit-
nehmern über das Alter sind vielfältig untersucht worden. Dabei ist keine generel-
le Abnahme der Leistungsfähigkeit festzustellen, wohl aber eine Veränderung der
Leistungsvoraussetzungen (vgl. Abb. 2).
Tendenziell abnehmend sind die z. B. die körperliche Leistungsfähigkeit allge-
mein, die Informationsaufnahme und -verarbeitung, das Kurzzeitgedächtnis, die
Daueraufmerksamkeit und eine schnelle Orientierung in neuen Situationen, aber
auch die Lern-, Weiterbildungs- und Veränderungsbereitschaft.
26
vgl. ebd., S. 214 ff.
27
vgl. ebd., S. 225
28
vgl. Brandenburg; Domschke 2007, S. 93 f.
Ende der Leseprobe aus 60 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2009, Alternsmanagement als neue Aufgabe der Personalentwicklung, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/227700
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