Alternsmanagement als neue Aufgabe der Personalentwicklung

Phieler, Martin

Leseprobe

Martin Phieler

Alternsmanagement als neue Aufgabe der Personalentwicklung

ISBN: 978-3-8366-4473-0

Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010

Zugl. Technische Universität Kaiserslautern, Kaiserslautern, Deutschland, Magisterarbeit,

2009

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http://www.diplomica.de, Hamburg 2010

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... III

Abkürzungsverzeichnis ... IV

Einführung und Zielsetzung ... 1

Grundlagen des Alternsmanagements ... 2

2.1

Definition Alternsmanagement ... 2

2.2

Gründe und Anlässe für Alternsmanagement ... 4

2.2.1

Demographischer Wandel als Einflussfaktor ... 5

2.2.2

Verlängerung der Lebensarbeitszeit ... 6

2.2.3

Zusammenwirken der Generationen ... 7

2.2.4

Gesunderhaltung der Arbeitnehmer ... 8

2.2.5

Leistungs- und Motivationsaspekte älter werdender

Arbeitnehmer ... 9

2.2.6

Lernaspekte älter werdender Arbeitnehmer ... 11

2.2.7

Genderaspekte ... 12

2.3

Gesellschaftliche Rahmenbedingungen ... 13

2.4

Bezug des Alternsmanagements zur modernen Personalentwicklung ... 14

Schnittstellen und Abgrenzungen ... 16

3.1

Alternsmanagement und Gesundheitsmanagement ... 16

3.2

Alternsmanagement, Lebenslanges Lernen und Wissensmanagement .. 18

3.3

Alternsmanagement und Employability ... 20

Handlungsfelder der Personalentwicklung zur Förderung eines

betrieblichen Alternsmanagements ... 22

4.1

Auswahl der Handlungsfelder ... 22

4.2

Überblick und Umsetzungsmodell ... 23

4.3

Analysephase: Altersstruktur und Arbeitsbewältigung ... 25

4.4

Umsetzungsphase ... 27

4.4.1

Personalstrategie ... 27

4.4.2

Arbeitsgestaltung und -organisation ... 30

4.4.3

Qualifizierung ... 32

4.4.4

Gesundheitsförderung ... 37

4.5

Evaluationsphase ... 41

4.6

Unternehmens- und Führungskultur ... 42

Zusammenfassung, Diskussion und Ausblick ... 45

Literaturverzeichnis ... 48

Anhang ... V

III

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1

Gründe und Anlässe für Alternsmanagement ... 5

Abb. 2

Tendenzielle Veränderungen der Leistungsvoraussetzungen mit

zunehmendem Alter ... 10

Abb. 3

Wesentliche Einflussfaktoren auf Altern und Arbeit ... 13

Abb. 4

PE-Strategie des Alternsmanagements ... 24

Abb. 5

Treiber der Mitarbeitergewinnung ... 28

Abb. 6

Altersintegriert statt altersdifferenziert ... 33

Abb. 7

Gründe für Nichtteilnahme an Weiterbildung ... 35

Abb. 8

Entwicklung der Arbeitsbewältigungsfähigkeit (ABI) bei unter-

schiedlichen Präventionsansätzen ... 39

Abb. 9

Ansatzpunkte einer Unternehmenskulturentwicklung ... 43

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

ABI

Arbeits-Bewältigungs-Index

Anh.

Anhang

Aufl.

Auflage

bzgl.

bezüglich

ebd.

ebenda

etc.

et cetera

Europäische Union

folgende

ff.

fortfolgende

ggf.

gegebenenfalls

Hrsg.

Herausgeber

Kap.

Kapitel

Mio.

Millionen

Mrd.

Milliarden

n. pag.

keine Seitennummerierung

Personalentwicklung

siehe

Seite

s. o.

siehe oben

sog.

so genannte

u. a.

unter anderem

URL

Uniform Resource Locator

und

u. v. m.

und viele(s) mehr

vgl.

vergleiche

v. Verf.

vom Verfasser

WAI

Work Ability Index

WHO

World Health Organization

z. B.

zum Beispiel

zit. n.

zitiert nach

1 Einführung und Zielsetzung

Unsere Gesellschaft steht vor einer großen Herausforderung, die durch den demo-

graphischen Wandel in Deutschland und Europa bedingt ist. Alle Prognosen deu-

ten auf eine in den kommenden Jahren und Jahrzehnten immer älter werdende

Bevölkerungsstruktur bei gleichzeitig deutlich abnehmender Gesamtbevölke-

rungszahl hin.

Dieser Wandel wird sich einschneidend auf den Arbeitsmarkt auswirken. Es wer-

den weniger junge Arbeitskräfte zur Verfügung stehen. Damit einhergehend sind

ein Arbeitskräftemangel und eine Schwächung der Wettbewerbsfähigkeit von

Unternehmen zu befürchten. Aus diesen Gründen wird zunehmend diskutiert, wie

ältere Arbeitnehmer länger beschäftigt werden können und welche Voraussetzun-

gen in den Betrieben dafür geschaffen werden müssen.

Nach langen Jahren, in denen Frühpensionierungen und die Freisetzung von Er-

werbstätigen an der Tagesordnung waren, rücken jetzt stärker Fragen des Erhalts

von Gesundheit, Arbeitsfähigkeit und aktueller Qualifizierung älterer Beschäftig-

ter in den Fokus.

Auf die Personalentwicklung in Betrieben kommen damit neue Aufgaben zu.

Standen bei ihr oft die jungen, leistungsfähigen Mitarbeiter im Mittelpunkt, wird

sie Bedingungen gestalten müssen, die älteren Beschäftigten gerecht werden.

Ein in diesen Zusammenhängen in der wissenschaftlichen Diskussion zunehmend

häufig verwendeter Begriff ist ,,Alternsmanagement". Er verspricht eine systema-

tische Beschäftigung mit Strategien zur Bewältigung der demographisch beding-

ten Situation.

Zentrale Zielsetzung dieser Arbeit ist es, der Frage nachzugehen, welchen Beitrag

eine moderne Personalentwicklung zu einem betrieblichen Alternsmanagement

leisten kann.

Als Vorgehen erscheint zweckmäßig, zunächst in Kapitel 2 die Grundlagen des

Alternsmanagements zu behandeln. Nach einer Definition des Begriffs ,,Alterns-

management" werden (Hinter-) Gründe und Anlässe seiner Verwendung aufge-

führt. Verschiedene Aspekte älter werdender Beschäftigter werden ebenso be-

trachtet wie gesellschaftliche Rahmenbedingungen. Es ergeben sich erste Hinwei-

se auf die in Kapitel 4 dargestellten Handlungsfelder. Der Bezug zur modernen

Personalentwicklung beschließt das Kapitel.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit Schnittmengen und Abgrenzungen des Begriffs zu

ebenfalls im Zusammenhang mit älter werdenden Erwerbstätigen häufig genann-

ten anderen Konzepten wie Gesundheitsmanagement, Lebenslanges Lernen, Wis-

sensmanagement und Employability.

In Kapitel 4 werden die wichtigsten Handlungsfelder der Personalentwicklung

zur Förderung eines betrieblichen Alternsmanagements systematisiert und aus-

führlich behandelt. Dabei finden die jeweils zu beachtenden Prinzipien und Ge-

staltungsmerkmale Berücksichtigung. Die Ausführungen gehen von einem Um-

setzungsmodell aus, das es ermöglicht, Alternsmanagement in betriebliche Pro-

zesslandschaften des Qualitätsmanagements einzubinden.

Kapitel 5 fasst die Erkenntnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf das Be-

wältigungspotenzial der dargestellten Handlungsansätze.

2 Grundlagen des Alternsmanagements

2.1 Definition Alternsmanagement

Obwohl der Begriff ,,Alternsmanagement" in der Fachdiskussion mittlerweile oft

verwendet wird, gibt es keine einheitliche Definition. Manche Autoren verwenden

den Begriff in einem weiten Sinn, indem sie alle Diskussionsansätze dem Phäno-

men der älter werdenden Bevölkerung unterordnen, die meisten Autoren verwen-

den den Begriff zur Beschreibung und Erläuterung des Umgangs mit älter wer-

denden Arbeitnehmern.

Einigkeit besteht darin, den Begriff zur Beschreibung der systematischen Gestal-

tung (Management) von Bedingungen zu verwenden, die Altern und die damit

verbundenen biologischen und individuellen Veränderungen von Gesundheit,

Lern- und Leistungsfähigkeit beinhalten. Dies kann sich auf gesamtgesellschaftli-

che oder auf rein berufliche Gegebenheiten beziehen.

vgl. Frerichs; Bögel 2007, S. 6 ff.; vgl. Kriener et al. 2004, S. 23

Die hier verwendete Sichtweise fokussiert auf betriebliches Alternsmanagement,

ohne die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen außer Acht zu lassen. Sie nimmt

aber auch wesentliche Faktoren der aktuellen Alternsforschung in Bezug auf Ar-

beits- und Lernfähigkeit und ihre Veränderung im Verlauf des Älterwerdens auf.

Dabei sind die Begriffe betriebliches ,,Altersmanagement" und ,,Alternsmanage-

ment" abzugrenzen. Ein Altersmanagement bezieht sich auf Konzepte zum Um-

gang mit älteren Arbeitnehmern, die den beruflichen Anforderungen nicht mehr

oder nicht mehr in vollem Umfang nachkommen können. ,,Es handelt sich ... um

korrektive Gestaltungsansätze, deren Ziel die Integration leistungsgewandelter

älterer Beschäftigter ist, etwa durch ... Herabsetzung der Arbeitsanforderungen,

Maßnahmen der Gesundheitsförderung oder Anpassungsqualifizierungen."

Alternsmanagement dagegen nimmt eine ,, ... präventiv orientierte, die gesamte

Erwerbsbiographie und damit alle Altersgruppen einbeziehende Perspektive ... "

ein. Diese Perspektive berücksichtigt biologische Alterungsprozesse genauso wie

durch Arbeitsbelastung verursachte Alterung, setzt also an den Arbeits- und Le-

bensbedingungen an und betont die Beeinflussungsmöglichkeit des Alterungspro-

zesses durch ,,Arbeitsgestaltung und Kompetenzförderung"

, aber auch durch per-

sönliche Lebensgestaltung.

Faktoren, die als Bestandteil von Definitionen eines betrieblichen Alternsmana-

gements aufgeführt werden, sind dabei:

Maßnahmen der Arbeitsgestaltung und -organisation;

Maßnahmen des Personalmanagements und der PE;

Maßnahmen der Gesundheitsförderung;

Maßnahmen des Zusammenwirkens der Generationen im Betrieb.

Dabei wird als Ziel der Erhalt der Arbeits- und Erwerbsfähigkeit über das gesamte

Arbeitsleben angestrebt, so dass Leistungsfähigkeit und Arbeitsanforderungen in

einem ausgewogenen Verhältnis stehen.

Ein erweitertes Verständnis von Alternsmanagement ist ganzheitlich und syste-

misch ausgerichtet. Es propagiert eine ressourcenorientierte PE-Philosophie, die

Älterwerden als positiven Prozess betrachtet und ältere Arbeitnehmer als gleich-

Frerichs; Bögel 2007, S. 7

ebd.

vgl. Kriener et al. 2004, S. 23

berechtigt ansieht. Ihre Fähigkeit zu Kompetenzerhalt und -erweiterung ist genau-

so gegeben wie bei jüngeren Arbeitnehmern. Allerdings ändern sich die Voraus-

setzungen zum Lernen und stellen somit erhöhte Anforderungen an die Flexibilität

des betrieblichen Qualifizierungswesens und die PE insgesamt.

Und: Auch die

Organisation als Ganzes muss lernen, mit der künftig zunehmenden Zahl älterer

Arbeitnehmer adäquat umzugehen.

Diese Philosophie beinhaltet auch den Einbezug der Arbeitnehmer bei der Her-

stellung alternsgerechter Verhältnisse im Betrieb und die aktive Gestaltung einer

alters- und alternssensiblen Unternehmenskultur durch die Führungskräfte.

Zusammenfassend wird im Folgenden von einem Begriff des (betrieblichen) Al-

ternsmanagements ausgegangen, der

ressourcenorientiert ist, ältere Mitarbeiter als gleichberechtigt und kompetent

ansieht;

systemisch orientiert ist und ein Lernen der Beschäftigten, der Führungskräfte

und der Organisation als Ganzes beinhaltet;

präventiv ausgerichtet ist und die Gestaltung gesunder Arbeitsverhältnisse

genauso in den Blick nimmt wie eine ständige, dem Alter angemessene Quali-

fizierung;

zum Ziel hat, die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit aller Arbeitnehmer zu

fördern und zu erhalten;

dabei ein umfassendes System alternsgerechter und -sensibler Maßnahmen in

der Organisation implementiert und steuert.

2.2 Gründe und Anlässe für Alternsmanagement

Kapitel 2.2 erläutert zentrale Gründe und Anlässe für Alternsmanagement, die bei

der wissenschaftlichen Diskussion angeführt werden. Einen Überblick gibt Abb. 1.

Diese Aspekte sind vielfältig und haben unterschiedlichen Charakter. Zum Teil

beziehen sie sich auf gesellschaftliche Rahmenbedingungen (z. B. demographi-

scher Wandel, Genderfragen, Lebensarbeitszeit), zum Teil auf innerbetriebliche

vgl. Görges 2004, S. 148

vgl. Brandenburg; Domschke 2007, S. 15 f.

Gegebenheiten (z. B. Ermöglichung der Gesunderhaltung oder des lebenslangen

Lernens), teilweise auf individuelle Faktoren (z. B. Motivation oder Leistungsfä-

higkeit Älterer).

Abb. 1: Gründe und Anlässe für Alternsmanagement (eigene Darstellung)

Überlappungen sind dabei typisch: Beispielsweise kann lebenslanges Lernen nur

dann erfolgreich sein, wenn Gesellschaft, Betriebe und Arbeitnehmer gemeinsa-

mes Interesse daran haben und entsprechende Angebote vorhalten. Oder: Zur Ge-

sunderhaltung müssen sowohl Betriebe als auch der Arbeitnehmer selbst beitragen.

2.2.1 Demographischer Wandel als Einflussfaktor

Betrachtet man die demographische Entwicklung in Deutschland in den letzten

Jahren und nimmt die Prognosen für die Zukunft zur Kenntnis, kann man Folgen-

des festhalten:

Die Gesamtbevölkerung nimmt bis ca. zum Jahr 2015 geringfügig zu und da-

nach bis zum Jahr 2050 von 83 Mio. auf 76 Mio. ab. Dabei ist für den leichten

Zuwachs in den kommenden Jahren nicht etwa eine steigende Geburtenrate,

Alterns-

management

Motivation

lebenslan-

ges Lernen

Leistungs-

fähigkeit

Gesund-

erhaltung

demo-

graphischer

Wandel

Lebens-

arbeitszeit

Generatio-

nenfrage

Gender-

aspekte

sondern die wachsende Lebenserwartung verantwortlich. Die Abnahme bis

2050 hängt mit der die Geburtenrate übersteigenden Sterberate zusammen.

Die Bevölkerungsstruktur verschiebt sich in Richtung ,,alt": 2005 waren ca. 16

Mio. 65 Jahre und älter, im Jahr 2050 werden es ca. 23 Mio. sein, das ent-

spricht dann etwa 30 % der Gesamtbevölkerung (2005: 19 %).

Sowohl im europäischen Maßstab als auch im Weltmaßstab ist die Geburten-

rate in Deutschland gering (2005: 1,36 Kinder pro Frau, zur Reproduktion wä-

ren 2,1 Kinder pro Frau notwendig; Schnitt in Europa ist 1,5 Kinder pro Frau),

was dem Überalterungsprozess nicht entgegenwirkt.

Die Zahl der Erwerbstätigen wird insgesamt abnehmen und ebenfalls von Al-

terung geprägt sein. Während heute ca. 50 Mio. im Erwerbsalter von 20 64

Jahre sind, werden es im Jahr 2050 ca. 35 39 Mio. sein, je nach Schätzpara-

meter. Eine Heraufsetzung des Rentenalters auf 67 Jahre lässt die Zahl der

Personen im Erwerbsalter um ca. 2 Mio. steigen (2050).

Dem Arbeitsmarkt werden weniger junge und weniger hochqualifizierte Ar-

beitskräfte zur Verfügung stehen, was sich nach 2020 umso vehementer be-

merkbar machen wird, wenn die sog. Babyboomer-Generation (geburtenstarke

Jahrgänge Mitte der 1950er bis Mitte der 1960er Jahre) ins Rentenalter kommt.

Allerdings kann zum jetzigen Zeitpunkt nicht eingeschätzt werden, ob damit

in allen Branchen ein Arbeitskräftemangel einhergeht. Dies hängt im industri-

ellen Bereich stark von konjunkturellen und technischen Entwicklungen (z. B.

Steigerung der Produktivität) ab.

Im Sozial- und Pflegebereich wird die Situ-

ation wahrscheinlich auf einen Arbeitskräftemangel hinauslaufen, da viele äl-

tere Menschen betreut werden müssen.

2.2.2 Verlängerung der Lebensarbeitszeit

Im Zusammenhang mit Alternsmanagement und demographischem Wandel wird

häufig die Entwicklung der Lebensalterszeit betrachtet. Hierbei sind zwei Aspekte

vgl. Prezewowsky 2007, S. 27 ff.

vgl. Statistisches Bundesamt 2006, S. 22 ff.; s. Anhang 1

vgl. Prezewowsky 2007, S. 26

vgl. Statistisches Bundesamt 2006, S. 20 f.; s. Anhang 2

vgl. Brandenburg; Domschke 2007, S. 27 ff.

vgl. Hasselhorn; Müller 2005, S. 23

von Bedeutung: Der Eintrittszeitpunkt ins Berufsleben und der Austrittszeitpunkt

aus dem Beruf.

Beim Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials insgesamt (s. 2.2.1) ist es für die

Verhinderung eines kommenden Arbeitskräftemangels sowohl sinnvoll, Schul-

laufbahnen und Ausbildungszeiten zu straffen, als auch betriebliche Anstrengun-

gen vorzunehmen, um Arbeitnehmer so lange wie möglich arbeitsfähig zu halten

und Frühverrentungen zu vermeiden.

Staatliche Maßnahmen kommen dazu: Die

gesetzliche Altersgrenze für den Renteneintritt wird verlängert, das Altersteilzeit-

gesetz im Öffentlichen Dienst läuft Ende 2009 aus. Die mit der Verlängerung der

Lebensarbeitszeit verbundenen Hauptgefahren sind in steigenden körperlichen

und geistigen Belastungen und damit einhergehenden gesundheitlichen Ein-

schränkungen zu sehen. Diese stellen eine besondere Herausforderung für betrieb-

liches Gesundheitsmanagement dar.

Der ,,Paradigmenwechsel"

ist auch für Europa bereits eingeläutet. Das ,,Ende der

Frühverrentungspolitik"

wird durch die ,,Zielvorgabe" des Europäischen Rats

von Barcelona aus dem Jahr 2002 in Gestalt einer allmählichen Verlängerung des

Durchschnittsalters bei Eintritt in den Ruhestand gesehen.

2.2.3 Zusammenwirken der Generationen

Eine sich ändernde Zusammensetzung der Belegschaften unter Altersaspekten

bringt mit sich, über das Zusammenwirken der Generationen im Betrieb nachzu-

denken. Häufig noch ist mit dem Begriff des ,,älteren Mitarbeiters" (50 plus

) ein

Defizitmodell verbunden, das von Abnutzungserscheinungen, Lernunwilligkeit

oder abnehmender Flexibilität bei gleichzeitig zunehmenden Krankheitsquoten

ausgeht. Wettbewerbsfähigkeit ist aus diesem Sichtwinkel nur mit jüngeren Mit-

arbeitern aufrecht zu erhalten.

Personalpolitik mit dieser Betrachtungsweise als

Hintergrund ist deshalb bestrebt, sich der älteren Arbeitnehmer möglichst frühzei-

tig zu entledigen, um Platz für die Jüngeren zu schaffen.

vgl. Brandenburg; Domschke 2007, S. 32

vgl. Lück; Eberle; Bonitz 2009, S. 77 ff.

Morschhäuser 2004, S. 75

ebd., S. 74

vgl. ebd., S. 75

nach WHO-Definition ist der ,,aging worker" älter als 45 Jahre. Allgemein wird die Grenze als

fließend begriffen zwischen 45 und 55 Jahren, je nach Gesundheitszustand und Arbeitsfähigkeit.

vgl. Wächter; Sallet 2006, S. 7

Dies führt auf der horizontalen Beziehungsebene häufig zu Misstrauen, Neid und

Skepsis. ,,Ältere beneiden Jüngere häufig um vor ihnen liegende Karrieremög-

lichkeiten, fühlen sich ihnen im Umgang mit neuen Technologien unterlegen,

fürchten eine Verdrängung von ihrem Arbeitsplatz ... Jüngere wiederum erleben

Ältere vielfach als Hindernis für den eigenen Aufstieg, betrachten sie als Hemm-

schuh für die Durchsetzung eigener Ideen ..."

. Problematisch können auch ver-

tikale Konflikte werden, wenn jüngere Führungskräfte älteren Mitarbeitern vorge-

setzt sind und als bevormundend oder wenig wertschätzend für deren Erfahrungs-

schatz erlebt werden.

Solche Probleme gilt es zu vermeiden oder zu lindern. Abhilfe verschaffen verän-

derte Sichtweisen auf den Beitrag älterer Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg

und eine Unternehmenskultur, die jeder Generation ihren Wert beimisst und ein

Zusammenwirken der Generationen fördert. Dabei ist der Nutzen gerade der älte-

ren Mitarbeiter hervorzuheben, die sich durch ein Maß an Erfahrungswissen, Lo-

yalität, Kooperationsbereitschaft und Problemlöseverhalten im Arbeitsfeld aus-

zeichnen können, das jungen Mitarbeitern gar nicht verfügbar ist.

Diese wiede-

rum tragen mit aktuellem Wissen, flexibler Herangehensweise und ihrer Dynamik

zum Unternehmenserfolg bei. Dieses Miteinander der Generationen gilt es ausge-

wogen zu stärken und zu nutzen.

2.2.4 Gesunderhaltung der Arbeitnehmer

Betrachtet man den Krankenstand von 9,8 Mio. AOK-Mitgliedern im Jahr 2007

nach Alter, fallen folgende Fakten auf:

Insgesamt waren 2007 51,2 % erkrankt mit durchschnittlich 16,4 Krankheits-

tagen. Jüngere Arbeitnehmer waren weitaus häufiger krank als ältere Arbeit-

nehmer (Krankheitsfälle), die aber weitaus längere Erkrankungszeiten hatten

(Krankheitsdauer).

Es gibt beträchtliche Branchenunterschiede: Banken und Versicherungen wei-

sen z. B. einen um über 30 % niedrigeren Krankenstand auf als die Öffentliche

Görges 2004, S. 129

vgl. ebd., S. 129 f.

vgl. Friederichs 2004, S. 19 ff.

vgl. Buck 2004, S. 13 f.

vgl. Heyde; Macco; Vetter 2009, S. 209 ff.

Verwaltung oder das verarbeitende Gewerbe. Die Dienstleistungsbranche liegt

um 4 % unter dem Bundesschnitt.

Das Ausbildungsniveau und die Tätigkeit schlagen sich in der Krankheitssta-

tistik nieder. Ein höheres Bildungsniveau und Tätigkeiten als Angestellte füh-

ren zu einer geringeren Zahl von Krankheitstagen. Arbeiter sind im Durch-

schnitt 8 Tage häufiger krank als Angestellte (19,8 Tage zu 11,9 Tage).

Während bei jüngeren Arbeitnehmern Atemwegserkrankungen dominieren, sind

Ältere, insbesondere ab 45 Jahren, durch Muskel-Skeletterkrankungen, Herz-

Kreislauferkrankungen und zunehmend durch psychische Erkrankungen belastet.

Entgegen verbreiteter Annahmen sind allerdings Jüngere häufiger von Unfällen

betroffen als Ältere (mangelnde Vorsicht, Unerfahrenheit, Risikoverhalten).

Chronische Krankheiten und Multimorbiditäten nehmen im Alter zu und sind mit

Ursache für die längeren Ausfallzeiten. Neben langjährigen Belastungen durch

den Arbeitsplatz ist mit zunehmendem Alter auch die persönliche Lebensweise

ein die Gesundheit beeinflussender Faktor.

Je nach Branche, Arbeitsbereichen (Produktion, Verwaltung etc.), betrieblichen

Belastungen und Alterszusammensetzung der Belegschaft sind also unterschiedli-

che Faktoren bei der betrieblichen Gesundheitsförderung zu beachten (vgl. 4.4.4).

2.2.5 Leistungs- und Motivationsaspekte älter werdender Arbeitnehmer

Die Veränderungen der Leistungsvoraussetzungen und -bereitschaft von Arbeit-

nehmern über das Alter sind vielfältig untersucht worden. Dabei ist keine generel-

le Abnahme der Leistungsfähigkeit festzustellen, wohl aber eine Veränderung der

Leistungsvoraussetzungen (vgl. Abb. 2).

Tendenziell abnehmend sind die z. B. die körperliche Leistungsfähigkeit allge-

mein, die Informationsaufnahme und -verarbeitung, das Kurzzeitgedächtnis, die

Daueraufmerksamkeit und eine schnelle Orientierung in neuen Situationen, aber

auch die Lern-, Weiterbildungs- und Veränderungsbereitschaft.

vgl. ebd., S. 214 ff.

vgl. ebd., S. 225

vgl. Brandenburg; Domschke 2007, S. 93 f.

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Details

Titel

Alternsmanagement als neue Aufgabe der Personalentwicklung

Autor

Martin Phieler (Autor:in)

Erscheinungsjahr

2009

Seiten

Katalognummer

V227700

ISBN (eBook)

9783836644730

Dateigröße

1363 KB

Sprache

Deutsch

Schlagworte

alternsmanagement personalentwicklung demographischer wandel gesundheitsmanagement personalstrategie

Produktsicherheit

Diplom.de

Arbeit zitieren

Martin Phieler (Autor:in)

, 2009, Alternsmanagement als neue Aufgabe der Personalentwicklung, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/227700

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