Corporate Social Responsibility in der Supply Chain in China

Lukatsch, Sandra

Leseprobe

Sandra Lukatsch

Corporate Social Responsibility in der Supply Chain in China

Eine Analyse zwischen Theorie und Praxis der Computerunternehmen Dell, Hewlett

Packard und Acer

ISBN: 978-3-8366-4204-0

Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010

Zugl. Humboldt-Universität zu Berlin, Berlin, Deutschland, Diplomarbeit, 2009

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http://www.diplomica.de, Hamburg 2010

Abstract

Die Arbeit stellt ein Konzept dar, um Corporate Social Responsibility (CSR) Praktiken in

globalen Supply Chains zu analysieren. Dazu werden theoretisch mögliche CSR Instru-

mente erarbeitet, welche als Kriterien für die empirische Analyse dienen, die später an

konkreten Beispielunternehmen, den Computerherstellern Hewlett Packard, Dell und

Acer erfolgt, um eine Bewertung ihrer CSR Politik vorzunehmen. Eine Fallstudie zeigt

die Umsetzung festgelegter CSR Instrumente von drei Computerunternehmen, die eine

führende Rolle in ihrer Supply Chain übernehmen. Die Analyse zieht einerseits externe

Studien heran, die auf Interviews mit Management und ArbeiterInnen einiger chinesi-

scher Zuliefererfabriken der drei Unternehmen basieren, andererseits untersucht sie

die CSR Politik anhand der CSR- und Jahresberichte der jeweiligen Unternehmens-

webseiten. Die Untersuchung der CSR und Jahresberichte zeigt, dass die Unterneh-

men die vier herausgearbeiteten CSR Instrumente Standards, Codes of Conduct, Trai-

ning und Multistakeholderdialog zum großen Teil anwenden. Die Betrachtung externer

Studien zeigt aber auch, dass die Umsetzung dieser CSR Politik zu keiner signifikanten

Verbesserung der Situation in den untersuchten Zuliefererfabriken geführt hat. Da die

Arbeit die CSR Praktiken von bestimmten Computerunternehmen in ihrer Supply Chain

in China untersucht, können die Ergebnisse nicht ohne weiteres verallgemeinert bzw.

auf andere Unternehmen übertragen werden. Was die Untersuchungen in den Fabri-

ken betrifft, handelt es sich um Sekundärquellen, die von NGOs stammen, weshalb ein

Mangel an Objektivität anzunehmen ist. Dementsprechend verhält es mit den Angaben

der Unternehmen über ihre CSR Praktiken. Die CSR Umsetzungsformen der Unter-

nehmen können zum Einen als Inspiration für andere Unternehmen verwendet werden;

zum Anderen wird dem Leser deutlich gemacht, dass die von den Unternehmen kom-

munizierten CSR Maßnahmen nicht den angestrebten Erfolg bringen.

This paper presents a concept to analyse CSR practices in global supply chains. It

seeks to develop theoretical CSR instruments, which are used for empirical analysis to

demonstrate how special computer firms Hewlett Packard, Dell and Acer manage CSR

practices at its suppliers. A case study illustrates the implementation and management

of defined CSR instruments of three computer firms, which hold leading positions in

their supply chains. The analysis is based on external studies, which are performed by

personal interviews with management and employees of chinese suppliers and from

annual and CSR reports presented on the firms' homepages. The analysis of the firms'

reports illustrates that the companies have mostly adopted the defined CSR

instruments including standards, codes of conduct, training, and multi-stakeholder

dialogue. The analysis of the external studies shows that there are no significant

improvements of the situation of the surveyed suppliers. The paper focuses on CSR

practices of specific companies' supply chains in China for which reason a boundless

generalization to other companies is not possible. Moreover, the external studies derive

from NGOs and the reports derive from the companies' homepages. Therefore the

resources from which the CSR practices have been studied are not objective. The CSR

practices of the analyzed firms can be seen as inspiration for other companies.

Additionally, the paper demonstrates that the CSR practices communicated by the

firms do not yield the target success.

Inhaltsverzeichnis

Abstract...I

Inhaltsverzeichnis...III

Tabellenverzeichnis ...V

Abbildungsverzeichnis...VI

Abkürzungsverzeichnis...VII

1. Einleitung...1

1.1 Einführung und Zielsetzung...1

1.2 Aufbau der Arbeit...2

2. Begriffsabgrenzung und Definitionen...3

2.1 Supply Chain...3

2.1.1 Definition...3

2.1.2 Abgrenzung und Verknüpfung zu Porter's Value Chain...5

2.1.3 Supply Chain Management...8

2.1.4 Supply Chain in der Computerindustrie...9

2.2 Corporate Social Responsibility (CSR)...11

2.2.1 Stakeholder-Ansatz...12

2.2.2 Definition von CSR ...12

3. CSR in der Supply Chain ...14

3.1 Beweggründe für gesellschaftliche Verantwortung...14

3.1.1 Notwendigkeit für CSR...15

3.1.2 Anreizbedingungen für CSR in der Supply Chain...18

3.2 Umsetzungsformen von CSR ...20

3.2.1 Standards...21

3.2.2 Codes of Conduct ...24

3.2.3 Training...27

3.2.4 Multistakeholderdialog...29

4. Empirische Analyse...32

4.1 Methodenbeschreibung...32

4.2 Unternehmensprofile der drei Computerunternehmen...33

4.2.1 Dell...35

4.2.2 Hewlett Packard (HP)...39

4.2.3 Acer...43

4.3 Ergebnisse der Auswertung nach den Analysekriterien...46

4.3.1 Codes of Conduct und Standards...46

III

4.3.2 Training...51

4.3.3 Multistakeholderdialog...53

4.4 Tabellarischer Vergleich der Umsetzungsformen...58

4.4.1 Ergebnisse externer Studien...58

4.4.2 Ergebnisse der eigenen Studie...61

5. Fazit Interpretation der Ergebnisse...63

5.1 Beurteilung der Umsetzung von CSR Maßnahmen...63

5.2 Kritik und Ausblick...64

Anhang...67

A1: The Added-Value Chain...67

A2: Supply and Value Chain Mapping...67

A3: Produktionsstruktur der IKT-Industrie...68

A4: Kontraktfertiger...68

A5: Bruttowert der Industrieproduktion in Guangdong 2007...69

A6: Nettoeinnahmen Dell...69

A7: Dell's Supply Chain...70

A8: HP Suppliers, Stand: 31. März 2009...71

A9: Supply Chain von Acer...72

A10: China's Arbeitsgesetz...73

A11: Ergebnisse externer Studien...74

Literaturverzeichnis...79

Weblinks...85

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Preliminary Worlwide PC Vendor Unit Shipment Estimates for 1Q09...34

Tabelle 2: Ergebnisse der Geschäftsjahre 2005-2009, Dell...36

Tabelle 3: Supply Chain von Dell...38

Tabelle 4: Ergebnisse der Geschäftsjahre 2004-2008, HP...41

Tabelle 5: Umsatz je Segment, HP...41

Tabelle 6: Ergebnisse der Geschäftsjahre 2004-2008, Acer...45

Tabelle 7: Chinesische Zuliefererfirmen der drei Markenunternehmen...58

Tabelle 8: Zusammenfassung der externen Studien...60

Tabelle 9: Zusammenfassung der eigenen Studie ...62

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eine typische Supply Chain...4

Abbildung 2: Komponenten einer Supply Chain...4

Abbildung 3: Value Chain nach Porter ...5

Abbildung 4: Wertsystem...6

Abbildung 5: Verknüpfung der Value Chain und der Supply Chain...7

Abbildung 6: Personal Computer Produktionsprozess...10

Abbildung 7: Looking Inside Out: Mapping the social Impact of the Value Chain...14

Abbildung 8: Das Gebiet des Pearl River Delta...18

Abbildung 9: Anreize für CSR...20

Abbildung 10: Bramely's individual Model of Training...29

Abbildung 11: Supply Chain von Dell...37

Abbildung 12: Traditionelle Supply Chain, HP...42

Abbildung 13: HPs SER Programm...49

Abbildung 14: Risiko-orientierte Anwendung für HPs Supply Chain SER...50

Abkürzungsverzeichnis

AA...AccountAbility

Abb...Abbildung

APJ...Asien Pazifik-Japan

BDA...Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände

BLIHR... Business Leaders Initiative on Human Rights

BPI... Business Process Improvements

BSCI...Business Social Compliance Initiative

BSR...Business for Social Responsibility

CAFOD...Catholic Agency for Overseas Development

CAS... Compliance Assurance System

CECP... China Energy Conservation Program

CEO...Chief Executive Officer

CEREAL...Center for Labour Reflection

CM...Contract Manufacturer

CNY...chinesischer Yuan

CoC...Code of Conduct

CO2...Kohlenstoffdioxid

CSCI... Climate Saver Computing Initiative

CSR...Corporate Social Responsibility

EICC...Electronic Industry Citizenship Coalition

EMEA... Europa, Mittlerer Osten & Afrika

EMS...Electronic Manufacturing Service

EPEAT... Electronic Product Environmental Assessment Tool

ERM... Environmental Recources Management

ETI...Etical Trading Initiative

EU...Europäische Union

FIAS... Foreign Investment Advisory Service

FISI... Focused Improvement Supplier Initiative

FLA... Fair Labour Association

FY... Fiscal Year

GeSI... Global eSustainability Initiative

GRI...Global Reporting Index

GSE ...General Specification for the Environment

VII

GC...Global Citizenship

HP...Hewlett Packard

HPFS...Hewlett Packard Financial Service

ICT...Information & Communication Technology

IDEMA... International Disk Drive Equipment and Materials Association

ILO... International Labor Organisation

Inc...Incorporated

IOEW...Institut für ökologische Wirtschaftsforschung

IPG... Imaging and Printing Group

ISO... International Organization for Standardization

IT...Informationstechnologie

k.A...Keine Angaben

Mio...Millionen

M...Monat

MNU...Multinationales Unternehmen

NGO...Non-governmental Organisation

ODM...Original Design Manufacturer

OECD... Organisation for Economic Co-operation and Development

OEM...Original Equipment Manufacturer

OHSAS... Occupational Health and Safety Assessment Series

PC...Personal Computer

PDA... Personal Digital Assistant

PRD...Pearl River Delta

PSG... Personal Sytem Group

PWC...Price Waterhouse Coopers

Q...Quartal

QBR...Quarterly Business Reviews

QPA... Qualified Product Assurance Phase

RMB... Renminbi

RoHS ...Restriction on Hazardous Substances

SA...Social Accountability

SAC... Stakeholder Advisory Council

SACOM...Students and Scholars Against Corporate Misbehavior

SAQ... Self-Assessment Questionnaire

SCLC... Supply Chain Leadership Collaboration

VIII

SCM...Supply Chain Management

SCoC...Supplier Codes of Conduct

SdoC... Supplier Declaration of Conformity

SER... Social and Environmental Responsibility

SOMO ...Centre for Research on Multinational Corporations

Std...Stunde

T...Tag

Tab...Tabelle

TBL...Triple Bottom Line

TCO... Swedish Confederation of Professional Employees

TOSHMS... Taiwan Occupational Safety and Health Management System

TSG... Technology Solution Group

UN...United Nation

UNESCAP...United Nations Economic and Social Commission for Asia and the Pacific

UNO...United Nations Organisation

WAC... Workers Assistance Center

WEED... Weltwirtschaft, Ökologie und Entwicklung

WWF... World Wildlife Fund

1. Einleitung

1.1 Einführung und Zielsetzung

Bill Gates sagte einmal:

,,I think it's fair to say that personal computers have become the most empowe

ring tools we've ever created. They're tools of communication, they're tools of

creativity, and they can be shaped by their user."

So ist der Computer heutzutage kaum mehr aus dem Lebensalltag wegzudenken und

wird zunehmend mit Hilfe des Internet zur weltweiten Kommunikation oder Informati-

onsdarbietung verwendet. Der Computer steht zum Einen für die schnelle Kommunika-

tion und globale Vernetzung, auf der anderen Seite ist er symbolisch für die Globalisie-

rung. Die Elektronikindustrie, worunter die Produktion von Computern fällt, ist die

größte und am schnellsten wachsende Industrie. Die Herstellung eines Computers um-

fasst im Gegensatz zu früher eine Vielzahl von Produktionsschritten, die über die gan-

ze Welt verteilt sind. So beziehen große Computerunternehmen die Bauteile und Kom-

ponenten für den Computer von einem Netzwerk aus Zuliefererunternehmen, ihrer

Supply Chain, aus Niedriglohnländern wie China, Taiwan und Mexiko und spezialisie-

ren sich selbst auf das Design und die Entwicklung.

Neben der Globalisierung der Produktion und der damit auftauchenden Probleme, blei-

ben aber auch die großen Aufgabenstellungen der Zeit, wie die globale Erwärmung

und die Endlichkeit von Ressourcen bestehen. Damit entsteht die Erfordernis für Unter-

nehmen verantwortungsvoll zu handeln. Corporate Social Responsibility (CSR) steht

für die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, die die Gesellschaft, Organi-

sationen und Konsumenten zunehmend einfordern und sich mittlerweile zu einem sehr

bekannten Geschäftskonzept entwickelt hat.

Anders als beispielsweise in der Textil- und Sportartikelindustrie, die durch die soge-

nannten ,,Sweatshops" in Entwicklungsländern in öffentliche Kritik geraten sind, schien

die Elektronikindustrie bis vor wenigen Jahren als ,,sauber" zu gelten, da es nur wenig

Informationen über ökologische und soziale Missstände in der Zulieferkette gab. Dies

änderte sich 2004, als erste Kampagnen und Initiativen die Arbeitsbedingungen in den

Zuliefererbetrieben offen legten und somit als ,,High-Tech Sweatshops" für öffentliche

Empörung sorgten.

Aber was genau bedeutet gesellschaftliches Handeln für Unternehmen in der Zuliefer-

1 Kernaghan et al. (2009), S. 3.

kette? Wie kann CSR effizient umgesetzt werden? Handeln die Unternehmen so, wie

sie es in ihren umfassenden Nachhaltigkeitsberichten darstellen?

Die vorliegende Arbeit soll diese Fragen beantworten. Dazu soll zunächst die Frage un-

tersucht werden, mit welchen CSR Instrumenten eine Verbesserung der Situation in

den Zuliefererbetrieben in China bewirkt werden kann. In einer umfassenden Literatur-

recherche werden die theoretisch möglichen Instrumente herausgearbeitet, die später

als Kriterien für die empirische Analyse verwendet werden. Im Anschluss soll der Ein-

satz der CSR Instrumente in der Praxis überprüft werden. Dazu werden die tatsächli-

chen Umsetzungsformen von CSR in der Supply Chain der drei großen Computerher-

steller Dell, HP und Acer vergleichend betrachtet. Neben Informationen von den jeweili-

gen Unternehmenswebseiten, Jahres- und CSR Berichten werden Informationen von

externen Studien herangezogen, um eine Bewertung der Umsetzung von CSR Maß-

nahmen in der Supply Chain vorzunehmen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im folgenden Kapitel werden zunächst die wichtigsten Begriffe Supply Chain und CSR

separat voneinander erläutert und abgegrenzt, um dem Leser das nötige theoretische

Wissen zu vermitteln. Daraufhin werden im dritten Kapitel die Begriffe miteinander ver-

bunden. Bevor mögliche CSR Instrumente in der Supply Chain herausgearbeitet wer-

den, werden die Beweggründe und Anreizbedingungen zur gesellschaftlichen Verant-

wortung im Detail dargestellt. Dazu gibt das Kapitel zunächst einen Einblick in die Si-

tuation der Computerindustrie, stellt das Land China als Produktionsstandort kurz vor

und nennt veränderte Erwartungen aus dem Unternehmensumfeld als mögliche Anreiz-

bedingungen für CSR. Daraufhin werden vier theoretisch mögliche ,,best Practice" In-

strumente vorgestellt, die für weitere Untersuchungen in der empirischen Analyse ent-

wickelt werden. Die empirische Analyse erfolgt im vierten Kapitel und wird durch die

Unternehmensprofile der Unternehmen Dell, Hewlett Packard und Acer eingeleitet.

Daraufhin wird überprüft inwiefern die Unternehmen die herausgearbeiteten CSR In-

strumente in der Praxis umsetzen. Die operative Untersuchung erfolgt mit Hilfe von in-

ternen Unternehmensinformationen und externen Studien, deren Ergebnisse in Kapitel

4.4 tabellarisch aufgezeigt werden. Das Fazit soll die Ergebnisse interpretieren, indem

die Umsetzung der CSR Maßnahmen beurteilt wird und ein Ausblick gegeben wird.

2. Begriffsabgrenzung und Definitionen

2.1 Supply Chain

Die Begriffe Supply Chain / Supply Chain Management (SCM) haben in den letzten

Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Durch die Globalisierung und der damit

verbundenen Ausweitung der Beziehungen von Unternehmen (Auslagerung der Pro-

duktion, Ausdehnung von Lieferantenbeziehungen, etc.), steigende Erwartungen der

Kunden, und die immer weiter voranschreitende technologische Entwicklung haben zur

Verschärfung des Wettbewerbsdrucks geführt. Der Zustand auf den globalen Märkten

hat zur Folge, dass nicht einzelne Unternehmen, sondern ganze Wertschöpfungsketten

in Konkurrenz zueinander stehen, zum Anderen sind aber auch enge Kooperationen in-

nerhalb einer Kette wichtig. Im Folgenden wird zunächst der Begriff der Supply Chain

erklärt und daraufhin von der Wertkette nach Porter abgegrenzt. Bevor die Supply

Chain auf den Bereich der Computerindustrie übertragen wird, erfolgt eine Darstellung

des Supply Chain Managements.

2.1.1 Definition

Der Begriff Supply Chain lässt zunächst vermuten, dass es sich nur um eine Interaktion

eines Unternehmens mit seinen Lieferanten handelt. Dennoch beinhaltet dieser Begriff

als Oberbegriff zum Einen die Supply Chain als Zulieferkette, also die Interaktion mit

Lieferanten und zum Anderen die Demand Chain, die Interaktion mit den Kunden.

der Literatur gibt es eine Vielzahl von Übersetzungs- und Interpretationsmöglichkeiten

des Begriffes wie beispielsweise Lieferkette, Versorgungskette, (unternehmensüber-

greifende) Wertschöpfungskette bzw. Wertschöpfungsnetzwerk. Die vorliegende Arbeit

wählt die beiden letzten Definitionen als Grundlage, da sie breiter angelegt sind und

nicht nur die einseitige Richtung zur Zulieferseite einschlagen. In der Praxis arbeiten

die meisten Unternehmen mit mehreren Organisationen zusammen. Dadurch entsteht

ein Netzwerk von mehreren Unternehmen, die alle daran beteiligt sind, ein Produkt her-

zustellen und es zum Endkunden zu transportieren bzw. die Nachfrage der Konsumen-

ten zu befriedigen. Das Netzwerk wird durch ein fokales Unternehmen geleitet, häufig

das Markenunternehmen, welches ein bestimmtes Produkt entwickelt oder eine Dienst-

leistung anbietet.

Es tritt nicht nur in Kontakt mit externen Teile- und Rohstofflieferan-

ten und Transportunternehmen, sondern auch mit Warenhäusern, Einzel- und Zwi-

schenhändlern und mit dem Kunden. Die Supply Chain reicht also vom Rohstoffliefe-

2 Vgl. Busch / Dangelmaier (2004), S. 4.

3 Vgl. Seuring / Müller (2008), S. 1699.

ranten (Source of Supply) bishin zum Endkunden (Point of Consumption).

In Abbil-

dung 1 ist die typische Netzwerkstruktur einer Supply Chain dargestellt.

Abb.1: Eine typische Supply Chain

Das Supply Chain-Netzwerk kann demzufolge mehrere Kunden- und Lieferantenbezie-

hungen umfassen und behandelt interne Prozesse (Aktivitäten innerhalb des Unterneh-

mens) und externe Prozesse (integrierte oder unternehmensübergreifende Abläufe) zu

Partnern auf Absatz- und Beschaffungsmärkten, wie in Abbildung 2 veranschaulicht

wird.

Lieferant

Kunde

Abb. 2: Komponenten einer Supply Chain

Der Konsument ist ein wichtiger Bestandteil der Supply Chain, da er einen Auftrag er-

teilt und dadurch den Absatz bestimmt. Gerade bei mehrstufigen Supply Chains ent-

steht der sogenannte Bullwhip Effekt (Peitscheneffekt). Dieser Effekt impliziert, dass

durch kleine Nachfrageschwankungen auf der Konsumentenseite erhebliche Schwan-

kungen auf der anderen Seite der Kette entstehen, die um ein Vielfaches größer sind,

4 Vgl. Chopra / Meindel (2004), S. 4; vgl. dazu Werner (2008), S. 6.

5 Chang (o.J), S. 25.

6 Werner, (2008), S. 7.

Interne Supply Chain

Beschaffung

Produktion

Distribution

Integrierte Supply

Chain (inputseitig)

Integrierte Supply

Chain (outputseitig)

als die ursprünglichen Schwankungen.

Chopra und Meindel bezeichnen den Nachfra-

geeffekt auch als Pull Prozess. Diese Pull Prozesse werden durch Konsumenten aus-

gelöst (reaktiver Prozess), wohingegen Push Prozesse durch Erwartungen der Unter-

nehmen an die Nachfrage, ausgelöst werden (spekulativer Prozess). Sie gewähren die

Verfügbarkeit von Produkten zum Nachfragezeitpunkt.

2.1.2 Abgrenzung und Verknüpfung zu Porter's Value Chain

Bevor der Begriff des Supply Chain Managements näher erläutert wird, wird zunächst

der Begriff der Supply Chain von der von Porter entwickelten Value Chain (Wertkette)

abgegrenzt, bzw. die beiden Begriffe werden miteinander verbunden. Dieser Vorgang

ist notwendig, da die beiden Begriffe in der Literatur häufig nicht differenziert werden

oder gar in der deutschen Übersetzung synonym gebraucht werden (Wertkette und

Wertschöpfungskette). Außerdem ist die Verknüpfung für weitere Untersuchungen sehr

hilfreich, da Porter auch Corporate Social Responsibility (CSR) Maßnahmen entlang

der Value Chain betrachtet. Professor Michael Porter führte das Konzept der Value

Chain bereits 1985 ein. Es stellt für Unternehmen ein Werkzeug dar, um Wettbewerbs-

vorteile zu generieren. Nach Porter besitzt jedes Unternehmen eine Wertkette, welche

in folgender Abbildung dargestellt wird.

Abb. 3: Value Chain nach Porter

Bei Porter's Value Chain handelt es sich zunächst um eine Wertkette innerhalb eines

7 Vgl. Seuring (2001), S. 5.

8 Vgl. Chopra / Meindel (2004), S. 14 f.

9 Porter / Kramer (2006) S. 5.

Unternehmens (intraorganisational). Der Fokus liegt also vorrangig auf innerbetriebli-

chen Kernaktivitäten aus denen Unternehmen traditionell den Nutzen (Value) ziehen.

Dieser Value wird dabei als ,,[...] the amount buyers are willing to pay for what a firm

provides [...]"

definiert. Die Gewinnmarge bzw. der Kaufwert ist der Unterschied zwi-

schen Gesamtwert und Kosten, die für alle notwendigen Unternehmenstätigkeiten auf-

gebracht werden. Porter unterscheidet zwischen primären und sekundären Tätigkei-

ten. Die primären Tätigkeiten sind Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Mar-

keting & Verkauf und Kundenservice. Es sind die Kernkompetenzen eines Unterneh-

mens, die einen erfolgreichen Verkauf des Produktes gewähren. Die sekundären Tätig-

keiten, wie Unternehmensinfrastruktur, Human Recources, Technologien sowie Einkauf

und Beschaffung sollen dabei die Haupttätigkeiten unterstützen. Porter geht davon

aus, dass ein Unternehmen langfristig gegenüber seinen Konkurrenten erfolgreich sein

kann, wenn es einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil durch Kostenvorteile und Diffe-

renzierung (hinsichtlich Qualität oder besonderer Merkmale) erzielt. Porter weitet das

Wertkettenkonzept ,,[...] eines Unternehmens für den Wettbewerb in einer bestimmten

Branche [...]"

auf ein Wertsystem aus, was die Tatsache berücksichtigt, dass ein ein-

zelnes Unternehmen in eine Netzwerkstruktur eingebettet ist. Dies deutet auf mehrere

Value Chains hin. Wie der folgenden Abbildung zu entnehmen ist, reicht das Wertsys-

tem von den Zulieferern (Rohstoffe, Bauteile, Maschinen) bis zum Käufer, der die Wa-

ren für seine Zwecke einsetzt.

Wertketten

der Zulieferer des Unternehmens der Kanäle

Käufer

Abb. 4: Wertsystem

Der Wettbewerbsvorteil ist davon abhängig, wie gut ein Unternehmen dieses System

von Koordinierung der Aktivitäten innerhalb der Firma und unternehmensübergreifen-

der wechselseitiger Abhängigkeiten beherrscht.

Bezieht man also den Trend der Globalisierung mit in die Betrachtung ein, kommt man

zu dem Entschluss, dass der Kaufwert nicht nur durch interne Kernaktivitäten vergrö-

ßert werden kann, sondern auch über solche Aktivitäten, die externe Beziehungen auf

10 Vgl. McPhee / Wheeler (2006) S. 40.

11 o.V. (a), (1997), S. 7.

12 Porter (1991), S. 64.

13 Porter (1991), S. 65.

der ganzen Welt einschließen und sich über das gesamte Netzwerk erstrecken. Wie

bereits dargestellt wurde, erfolgt bei dem Begriff der Supply Chain gerade auch die

Einbeziehung von internen Prozessen und unternehmensübergreifenden externen

Netzwerkbeziehungen. Die Verknüpfung von Wertschöpfungsnetzwerk und Wertsys-

tem von Porter wird in folgender Abbildung dargestellt.

Integrierte / externe

Interne Supply Chain

Integrierte Supply Chain

Supply Chain

(Outputseitig)

(Inputseitig)

LIEFERANT

OEM/ Endprodukthersteller

KUNDE

Beschaffung, Produktion, Absatz

Abb. 5: Verknüpfung der Value Chain und Supply Chain

In der Literatur werden die beiden Konzepte auch insofern voneinander abgegrenzt,

dass die Supply Chain nicht nur die Versorgung mit Gütern, sondern auch die Entsor-

gung und das Recycling beinhaltet, wohingegen die Value Chain nur die stufenweise

Wertsteigerung über alle Aktivitäten darstellt.

Wayne Mc Phee und David Wheeler ge-

hen in ihrem Artikel ,,Making the Case for the added-value chain" so vor, dass sie die

Wertkette des Endproduktherstellers um die primären Aktivitäten Supply Chain Mana-

gement, Product Use (die Organisierung von Kundennetzwerken) und End of Primary

Use, also das After-Use Management wie Rückerstattung und Recyclig erweitern. Die

zusätzliche sekundäre Aktivität ,,externes Netzwerk" soll die Interaktion mit allen An-

spruchsgruppen (anderen Firmen, Institutionen, Regierungen und Kundengruppen)

darstellen. Der Wert der Added-Value Chain wird demnach nicht mehr lediglich durch fi-

nanzielle Aspekte generiert, sondern enthält nun auch immaterielles Kapital, wie z.B.

Markenwert und Ansehen, Mitarbeiterführung und Kompetenzen in Kooperationen.

(siehe dazu Anlage 1). Ein Zusatz von Aktivitäten wie es hier erfolgt, ist nicht unbedingt

notwendig, wenn man die Interdependenz mit vor- und nach gelagerten Netzwerken

durch die Aktivitäten ,,Eingangs- und Ausgangslogistik" interpretiert. Die Organisation

14 Eigene Abbildung in Anlehnung an Werner (2008) S. 7; Porter (1991), S. 65.

15 Vgl. Werner (2008), S. 17.

16 Vgl. McPhee / Wheeler (2006), S. 40 - 42.

von Kundennetzwerken und Rückerstattung & Recycling kann dabei durch die primäre

Aktivität ,,Kundenservice" interpretiert werden. Die zugefügte sekundäre Aktivität ,,exter-

nes Netzwerk" (Interaktion), wird im Rahmen dieser Arbeit durch Porter's sekundäre

Aktivität ,,Unternehmensinfrastruktur" berücksichtigt.

Andrew Cox weist in seinem Artikel auf die Parallelität und Austauschbeziehung der

beiden Ketten hin, indem er aufzeigt, dass die Value Chain den Ertragsfluss für jede

Stufe der Supply Chain generiert. Der Ertragsfluss wird dabei durch den Endkonsu-

menten für Produkte und Dienstleistungen, die durch die Supply Chain erzeugt werden,

geleistet (vgl. Anlage 2).

Auch dies zeigt den finanziellen Ertrag der Value Chain, der

die Voraussetzung für ein Supply Chain Management bildet.

2.1.3 Supply Chain Management

Das Global Supply Chain Forum liefert diese Definition von Supply Chain Manage-

ment:

,,Supply Chain Management is the integration of key business processes from

end user through original suppliers that provides products, services, and infor

mation that add value for customers and other stakeholder."

Die Definition ist eher breit angelegt, wobei sie noch einmal die vereinfachte Netzwerk-

struktur mit dem Material- und dem Informationsfluss der Supply Chain aufnimmt.

Wichtig ist die Integration von Unternehmensaktivitäten innerhalb des Unternehmens

und über die Unternehmensgrenzen hinaus.

Dies bezieht sich auf die Auswahl von

und die unternehmensübergreifende Kommunikation mit Lieferanten, Warenhäusern

und Einzelhändlern, sodass die Produkte in angemessener Menge und zum richtigen

Zeitpunkt produziert werden können. Dabei sollen sowohl Kosten minimiert als auch

der Konsumentenbedarf erfolgreich gedeckt werden.

Demnach sollen einzelne Pro-

zesse in der Kette optimiert werden, wobei Qualität, Kosten und Zeit die Zielgrößen bil-

den. Im Gegensatz zur Logistik werden nicht nur Transport und Lagerung in die Pla-

nung einbezogen, sondern alle Prozesse, die entlang der Kette stattfinden. Das Supply

Chain Management umfasst demnach

,,[...] sowohl das Management von Material und Informationsflüssen entlang der

gesamten Wertschöpfungskette, als auch das Management von Kooperationen,

wobei alle Aktivitäten auf die Bedürfnisse der Endkunden ausgerichtet sind."

17 Vgl. Andrew Cox (1999), S. 173 f.

18 Lambert / Cooper (2000), S. 66.

19 Vgl. Lambert / Cooper (2000), S. 66.

20 Vgl. Chang (o.J), S. 24.

21 Seuring (2001), S.1.

Bei den Kooperationen kann es sich zum Einen um Beziehungen zu den Kunden als

auch zu den Lieferanten handeln. In dieser Arbeit wird der Schwerpunkt auf die Koope-

ration und Zusammenarbeit mit den Lieferanten gerichtet. Dabei soll nicht außer Acht

gelassen werden, dass das Output-Ziel (die optimale Befriedigung von Kundenbedürf-

nissen) eine hohe Lieferbereitschaft und geringe Lieferzeiten verlangt. Dennoch richtet

sich das Hauptaugenmerk auf Auswirkungen des Input Ziels: also zum Einen die Mini-

mierung der Ressourcen, die notwendig sind, um die Produkte zu erstellen (Minimie-

rung der Gesamtkosten von Personal, Material und Beständen) und zum Anderen die

Flexibilität, die notwendig ist, um kurzfristig auf Veränderungen der Nachfrageseite zu

reagieren (Reduzierung des Bullwhip-Effektes). Es geht nicht nur lediglich um die Be-

schaffung von Material, sondern auch darum, dass Unternehmen durch die Gestaltung

ihres Personal- und Beschaffungsmanagements mit ihren Zulieferern kooperieren und

durch Kommunikation die Qualität in ihrer Beschaffungskette verbessern.

Bezogen auf das Wertsystem sollte die Herstellerfirma die Aktivitäten der Value Chain

von beteiligten Unternehmen mitgestalten bzw. auf sie einwirken, Vorgänge kontrollie-

ren und dabei Kundenanforderungen berücksichtigen. Dies ist nur durch ein hohes

Maß an Transparenz, Kommunikation, Kontrolle und Regeln (Unternehmensinfrastruk-

tur) durch den Markenhersteller möglich. Hinsichtlich der erweiterten Wertkette von

Wayne Mc Phee und David Wheeler ist dies durch die hinzugefügte unterstützende Ak-

tivität ,,externes Netzwerk" dargestellt. Es zeigt die Verbindung eines Unternehmens mit

seinem externen Netzwerk, also die Kommunikation mit Kunden, Lieferanten, Verkäu-

fern, Institutionen und anderen Stakeholdern.

Besonders das Streben nach Gesamtkostenminimierung und Flexibilität birgt gewisse

Probleme bei den Lieferanten, die deshalb besondere Aufmerksamkeit bei der Gestal-

tung der Beziehungen von Seiten der Markenunternehmen erfordern. Bevor dieses mit

Hilfe von CSR Maßnahmen erläutert wird, wird im nächsten Abschnitt die typische Sup-

ply Chain der Computerindustrie vorgestellt.

2.1.4 Supply Chain in der Computerindustrie

Die Unternehmen der Computerindustrie stehen in einem intensiven Wettbewerb. Der

Computermarkt lässt sich durch stark sinkende Preise, steigender Leistung und schnel-

len Technologiewandel charakterisieren. Weil die Konsumenten immer die Computer

kaufen, die technisch auf dem neusten Stand sind, sind die Markenunternehmen einem

22 Vgl. McPhee / Wheeler (2006), S. 40.

hohen Konkurrenz- und Innovationsdruck ausgesetzt. Dieser Druck zwingt sie, in im-

mer kürzeren Abständen neue Produkte auf den Markt zu bringen, was die Produktle-

benszyklen immer kürzer werden lässt. Dadurch entsteht ein enormer Druck auf die

Computerhersteller flexibel zu sein, um kurzfristig auf Veränderungen des Marktes zu

reagieren, neueste Technologien schnell zu produzieren und dabei die Gesamtkosten

zu minimieren (,,time to market and time to volume production"

). Aufgrund dieser Si-

tuation, versuchen Unternehmen Einsparungen in ihrer Supply Chain zu machen, um

profitabel zu bleiben. Immer mehr große Computerunternehmen (Original Equipment

Manufacturer, OEM) haben begonnen einige Herstellungsprozesse ,,outzusourcen",

also auszugliedern. Das bedeutet, dass die Produktion von Computerteilen oder Kom-

ponenten und Dienstleistungen teilweise oder vollständig von externen Zuliefererbetrie-

ben ausgeführt werden. Outsourcing bzw. Offshoring (die Auslagerung von arbeitsin-

tensiven Prozessen ins Ausland) hat große Vorteile für multinationale Computerfirmen.

Durch die Einsparung von Kapitalinvestitionen in der Produktion und die Einsparung

von anderen Fixkosten können die Gesamtkosten gesenkt werden. Des Weiteren kön-

nen Wertsteigerungen entstehen, wenn externe Unternehmen besondere Fähigkeiten

und Fachkompetenzen besitzen (Spezialisierung).

Das Outsourcing in Entwicklungs-

länder senkt zudem die Lohnkosten und verteilt das Risiko. Hinzu kommt, dass Flexibi-

lität gesteigert werden kann, da OEMs schneller auf die Marktnachfrage bzw. Nachfra-

geeinbrüche reagieren können, wenn sie nicht als Eigentümer der Materialien oder

durch Verträge mit den Angestellten an die Produktion gebunden sind. Außerdem er-

laubt es die Umsiedlung der Produktion dorthin, wo Löhne niedriger sind. Weiterhin

können sich ,,fabriklose" Markenunternehmen verstärkt auf Forschung & Entwicklung,

Marketing und Design konzentrieren.

Die typische Zulieferkette von Computern ist in

Abbildung 6 bildlich dargestellt.

Abb. 6: Personal Computer Produktionsprozess

23 ILO (2007), S. 49.

24 Vgl. Schipper / de Haan (2005), S. 24.

25 Vgl. Völpel (2007), S. 9 f.; vgl. dazu Astill / Griffith (2004), S. 7f.

26 Astill / Griffith (2004), S. 10.; vgl. dazu Anlage 3.

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Details

Titel

Corporate Social Responsibility in der Supply Chain in China

Untertitel

Eine Analyse zwischen Theorie und Praxis der Computerunternehmen Dell, Hewlett Packard und Acer

Autor

Sandra Lukatsch (Autor:in)

Erscheinungsjahr

2009

Seiten

Katalognummer

V227564

ISBN (eBook)

9783836642040

Dateigröße

1859 KB

Sprache

Deutsch

Schlagworte

corporate social responsibility supply chain china elektroniksektor computerunternehmen

Produktsicherheit

Diplom.de

Arbeit zitieren

Sandra Lukatsch (Autor:in)

, 2009, Corporate Social Responsibility in der Supply Chain in China, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/227564

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