Sandra Lukatsch
Corporate Social Responsibility in der Supply Chain in China
Eine Analyse zwischen Theorie und Praxis der Computerunternehmen Dell, Hewlett
Packard und Acer
ISBN: 978-3-8366-4204-0
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Humboldt-Universität zu Berlin, Berlin, Deutschland, Diplomarbeit, 2009
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Abstract
Die Arbeit stellt ein Konzept dar, um Corporate Social Responsibility (CSR) Praktiken in
globalen Supply Chains zu analysieren. Dazu werden theoretisch mögliche CSR Instru-
mente erarbeitet, welche als Kriterien für die empirische Analyse dienen, die später an
konkreten Beispielunternehmen, den Computerherstellern Hewlett Packard, Dell und
Acer erfolgt, um eine Bewertung ihrer CSR Politik vorzunehmen. Eine Fallstudie zeigt
die Umsetzung festgelegter CSR Instrumente von drei Computerunternehmen, die eine
führende Rolle in ihrer Supply Chain übernehmen. Die Analyse zieht einerseits externe
Studien heran, die auf Interviews mit Management und ArbeiterInnen einiger chinesi-
scher Zuliefererfabriken der drei Unternehmen basieren, andererseits untersucht sie
die CSR Politik anhand der CSR- und Jahresberichte der jeweiligen Unternehmens-
webseiten. Die Untersuchung der CSR und Jahresberichte zeigt, dass die Unterneh-
men die vier herausgearbeiteten CSR Instrumente Standards, Codes of Conduct, Trai-
ning und Multistakeholderdialog zum großen Teil anwenden. Die Betrachtung externer
Studien zeigt aber auch, dass die Umsetzung dieser CSR Politik zu keiner signifikanten
Verbesserung der Situation in den untersuchten Zuliefererfabriken geführt hat. Da die
Arbeit die CSR Praktiken von bestimmten Computerunternehmen in ihrer Supply Chain
in China untersucht, können die Ergebnisse nicht ohne weiteres verallgemeinert bzw.
auf andere Unternehmen übertragen werden. Was die Untersuchungen in den Fabri-
ken betrifft, handelt es sich um Sekundärquellen, die von NGOs stammen, weshalb ein
Mangel an Objektivität anzunehmen ist. Dementsprechend verhält es mit den Angaben
der Unternehmen über ihre CSR Praktiken. Die CSR Umsetzungsformen der Unter-
nehmen können zum Einen als Inspiration für andere Unternehmen verwendet werden;
zum Anderen wird dem Leser deutlich gemacht, dass die von den Unternehmen kom-
munizierten CSR Maßnahmen nicht den angestrebten Erfolg bringen.
This paper presents a concept to analyse CSR practices in global supply chains. It
seeks to develop theoretical CSR instruments, which are used for empirical analysis to
demonstrate how special computer firms Hewlett Packard, Dell and Acer manage CSR
practices at its suppliers. A case study illustrates the implementation and management
of defined CSR instruments of three computer firms, which hold leading positions in
their supply chains. The analysis is based on external studies, which are performed by
personal interviews with management and employees of chinese suppliers and from
annual and CSR reports presented on the firms' homepages. The analysis of the firms'
reports illustrates that the companies have mostly adopted the defined CSR
I
instruments including standards, codes of conduct, training, and multi-stakeholder
dialogue. The analysis of the external studies shows that there are no significant
improvements of the situation of the surveyed suppliers. The paper focuses on CSR
practices of specific companies' supply chains in China for which reason a boundless
generalization to other companies is not possible. Moreover, the external studies derive
from NGOs and the reports derive from the companies' homepages. Therefore the
resources from which the CSR practices have been studied are not objective. The CSR
practices of the analyzed firms can be seen as inspiration for other companies.
Additionally, the paper demonstrates that the CSR practices communicated by the
firms do not yield the target success.
II
Inhaltsverzeichnis
Abstract...I
Inhaltsverzeichnis...III
Tabellenverzeichnis ...V
Abbildungsverzeichnis...VI
Abkürzungsverzeichnis...VII
1. Einleitung...1
1.1 Einführung und Zielsetzung...1
1.2 Aufbau der Arbeit...2
2. Begriffsabgrenzung und Definitionen...3
2.1 Supply Chain...3
2.1.1 Definition...3
2.1.2 Abgrenzung und Verknüpfung zu Porter's Value Chain...5
2.1.3 Supply Chain Management...8
2.1.4 Supply Chain in der Computerindustrie...9
2.2 Corporate Social Responsibility (CSR)...11
2.2.1 Stakeholder-Ansatz...12
2.2.2 Definition von CSR ...12
3. CSR in der Supply Chain ...14
3.1 Beweggründe für gesellschaftliche Verantwortung...14
3.1.1 Notwendigkeit für CSR...15
3.1.2 Anreizbedingungen für CSR in der Supply Chain...18
3.2 Umsetzungsformen von CSR ...20
3.2.1 Standards...21
3.2.2 Codes of Conduct ...24
3.2.3 Training...27
3.2.4 Multistakeholderdialog...29
4. Empirische Analyse...32
4.1 Methodenbeschreibung...32
4.2 Unternehmensprofile der drei Computerunternehmen...33
4.2.1 Dell...35
4.2.2 Hewlett Packard (HP)...39
4.2.3 Acer...43
4.3 Ergebnisse der Auswertung nach den Analysekriterien...46
4.3.1 Codes of Conduct und Standards...46
III
4.3.2 Training...51
4.3.3 Multistakeholderdialog...53
4.4 Tabellarischer Vergleich der Umsetzungsformen...58
4.4.1 Ergebnisse externer Studien...58
4.4.2 Ergebnisse der eigenen Studie...61
5. Fazit Interpretation der Ergebnisse...63
5.1 Beurteilung der Umsetzung von CSR Maßnahmen...63
5.2 Kritik und Ausblick...64
Anhang...67
A1: The Added-Value Chain...67
A2: Supply and Value Chain Mapping...67
A3: Produktionsstruktur der IKT-Industrie...68
A4: Kontraktfertiger...68
A5: Bruttowert der Industrieproduktion in Guangdong 2007...69
A6: Nettoeinnahmen Dell...69
A7: Dell's Supply Chain...70
A8: HP Suppliers, Stand: 31. März 2009...71
A9: Supply Chain von Acer...72
A10: China's Arbeitsgesetz...73
A11: Ergebnisse externer Studien...74
Literaturverzeichnis...79
Weblinks...85
IV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Preliminary Worlwide PC Vendor Unit Shipment Estimates for 1Q09...34
Tabelle 2: Ergebnisse der Geschäftsjahre 2005-2009, Dell...36
Tabelle 3: Supply Chain von Dell...38
Tabelle 4: Ergebnisse der Geschäftsjahre 2004-2008, HP...41
Tabelle 5: Umsatz je Segment, HP...41
Tabelle 6: Ergebnisse der Geschäftsjahre 2004-2008, Acer...45
Tabelle 7: Chinesische Zuliefererfirmen der drei Markenunternehmen...58
Tabelle 8: Zusammenfassung der externen Studien...60
Tabelle 9: Zusammenfassung der eigenen Studie ...62
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Eine typische Supply Chain...4
Abbildung 2: Komponenten einer Supply Chain...4
Abbildung 3: Value Chain nach Porter ...5
Abbildung 4: Wertsystem...6
Abbildung 5: Verknüpfung der Value Chain und der Supply Chain...7
Abbildung 6: Personal Computer Produktionsprozess...10
Abbildung 7: Looking Inside Out: Mapping the social Impact of the Value Chain...14
Abbildung 8: Das Gebiet des Pearl River Delta...18
Abbildung 9: Anreize für CSR...20
Abbildung 10: Bramely's individual Model of Training...29
Abbildung 11: Supply Chain von Dell...37
Abbildung 12: Traditionelle Supply Chain, HP...42
Abbildung 13: HPs SER Programm...49
Abbildung 14: Risiko-orientierte Anwendung für HPs Supply Chain SER...50
VI
Abkürzungsverzeichnis
AA...AccountAbility
Abb...Abbildung
APJ...Asien Pazifik-Japan
BDA...Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände
BLIHR... Business Leaders Initiative on Human Rights
BPI... Business Process Improvements
BSCI...Business Social Compliance Initiative
BSR...Business for Social Responsibility
CAFOD...Catholic Agency for Overseas Development
CAS... Compliance Assurance System
CECP... China Energy Conservation Program
CEO...Chief Executive Officer
CEREAL...Center for Labour Reflection
CM...Contract Manufacturer
CNY...chinesischer Yuan
CoC...Code of Conduct
CO2...Kohlenstoffdioxid
CSCI... Climate Saver Computing Initiative
CSR...Corporate Social Responsibility
EICC...Electronic Industry Citizenship Coalition
EMEA... Europa, Mittlerer Osten & Afrika
EMS...Electronic Manufacturing Service
EPEAT... Electronic Product Environmental Assessment Tool
ERM... Environmental Recources Management
ETI...Etical Trading Initiative
EU...Europäische Union
FIAS... Foreign Investment Advisory Service
FISI... Focused Improvement Supplier Initiative
FLA... Fair Labour Association
FY... Fiscal Year
GeSI... Global eSustainability Initiative
GRI...Global Reporting Index
GSE ...General Specification for the Environment
VII
GC...Global Citizenship
HP...Hewlett Packard
HPFS...Hewlett Packard Financial Service
ICT...Information & Communication Technology
IDEMA... International Disk Drive Equipment and Materials Association
ILO... International Labor Organisation
Inc...Incorporated
IOEW...Institut für ökologische Wirtschaftsforschung
IPG... Imaging and Printing Group
ISO... International Organization for Standardization
IT...Informationstechnologie
k.A...Keine Angaben
Mio...Millionen
M...Monat
MNU...Multinationales Unternehmen
NGO...Non-governmental Organisation
ODM...Original Design Manufacturer
OECD... Organisation for Economic Co-operation and Development
OEM...Original Equipment Manufacturer
OHSAS... Occupational Health and Safety Assessment Series
PC...Personal Computer
PDA... Personal Digital Assistant
PRD...Pearl River Delta
PSG... Personal Sytem Group
PWC...Price Waterhouse Coopers
Q...Quartal
QBR...Quarterly Business Reviews
QPA... Qualified Product Assurance Phase
RMB... Renminbi
RoHS ...Restriction on Hazardous Substances
SA...Social Accountability
SAC... Stakeholder Advisory Council
SACOM...Students and Scholars Against Corporate Misbehavior
SAQ... Self-Assessment Questionnaire
SCLC... Supply Chain Leadership Collaboration
VIII
SCM...Supply Chain Management
SCoC...Supplier Codes of Conduct
SdoC... Supplier Declaration of Conformity
SER... Social and Environmental Responsibility
SOMO ...Centre for Research on Multinational Corporations
Std...Stunde
T...Tag
Tab...Tabelle
TBL...Triple Bottom Line
TCO... Swedish Confederation of Professional Employees
TOSHMS... Taiwan Occupational Safety and Health Management System
TSG... Technology Solution Group
UN...United Nation
UNESCAP...United Nations Economic and Social Commission for Asia and the Pacific
UNO...United Nations Organisation
WAC... Workers Assistance Center
WEED... Weltwirtschaft, Ökologie und Entwicklung
WWF... World Wildlife Fund
IX
1. Einleitung
1.1 Einführung und Zielsetzung
Bill Gates sagte einmal:
,,I think it's fair to say that personal computers have become the most empowe
ring tools we've ever created. They're tools of communication, they're tools of
creativity, and they can be shaped by their user."
1
So ist der Computer heutzutage kaum mehr aus dem Lebensalltag wegzudenken und
wird zunehmend mit Hilfe des Internet zur weltweiten Kommunikation oder Informati-
onsdarbietung verwendet. Der Computer steht zum Einen für die schnelle Kommunika-
tion und globale Vernetzung, auf der anderen Seite ist er symbolisch für die Globalisie-
rung. Die Elektronikindustrie, worunter die Produktion von Computern fällt, ist die
größte und am schnellsten wachsende Industrie. Die Herstellung eines Computers um-
fasst im Gegensatz zu früher eine Vielzahl von Produktionsschritten, die über die gan-
ze Welt verteilt sind. So beziehen große Computerunternehmen die Bauteile und Kom-
ponenten für den Computer von einem Netzwerk aus Zuliefererunternehmen, ihrer
Supply Chain, aus Niedriglohnländern wie China, Taiwan und Mexiko und spezialisie-
ren sich selbst auf das Design und die Entwicklung.
Neben der Globalisierung der Produktion und der damit auftauchenden Probleme, blei-
ben aber auch die großen Aufgabenstellungen der Zeit, wie die globale Erwärmung
und die Endlichkeit von Ressourcen bestehen. Damit entsteht die Erfordernis für Unter-
nehmen verantwortungsvoll zu handeln. Corporate Social Responsibility (CSR) steht
für die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, die die Gesellschaft, Organi-
sationen und Konsumenten zunehmend einfordern und sich mittlerweile zu einem sehr
bekannten Geschäftskonzept entwickelt hat.
Anders als beispielsweise in der Textil- und Sportartikelindustrie, die durch die soge-
nannten ,,Sweatshops" in Entwicklungsländern in öffentliche Kritik geraten sind, schien
die Elektronikindustrie bis vor wenigen Jahren als ,,sauber" zu gelten, da es nur wenig
Informationen über ökologische und soziale Missstände in der Zulieferkette gab. Dies
änderte sich 2004, als erste Kampagnen und Initiativen die Arbeitsbedingungen in den
Zuliefererbetrieben offen legten und somit als ,,High-Tech Sweatshops" für öffentliche
Empörung sorgten.
Aber was genau bedeutet gesellschaftliches Handeln für Unternehmen in der Zuliefer-
1 Kernaghan et al. (2009), S. 3.
1
kette? Wie kann CSR effizient umgesetzt werden? Handeln die Unternehmen so, wie
sie es in ihren umfassenden Nachhaltigkeitsberichten darstellen?
Die vorliegende Arbeit soll diese Fragen beantworten. Dazu soll zunächst die Frage un-
tersucht werden, mit welchen CSR Instrumenten eine Verbesserung der Situation in
den Zuliefererbetrieben in China bewirkt werden kann. In einer umfassenden Literatur-
recherche werden die theoretisch möglichen Instrumente herausgearbeitet, die später
als Kriterien für die empirische Analyse verwendet werden. Im Anschluss soll der Ein-
satz der CSR Instrumente in der Praxis überprüft werden. Dazu werden die tatsächli-
chen Umsetzungsformen von CSR in der Supply Chain der drei großen Computerher-
steller Dell, HP und Acer vergleichend betrachtet. Neben Informationen von den jeweili-
gen Unternehmenswebseiten, Jahres- und CSR Berichten werden Informationen von
externen Studien herangezogen, um eine Bewertung der Umsetzung von CSR Maß-
nahmen in der Supply Chain vorzunehmen.
1.2 Aufbau der Arbeit
Im folgenden Kapitel werden zunächst die wichtigsten Begriffe Supply Chain und CSR
separat voneinander erläutert und abgegrenzt, um dem Leser das nötige theoretische
Wissen zu vermitteln. Daraufhin werden im dritten Kapitel die Begriffe miteinander ver-
bunden. Bevor mögliche CSR Instrumente in der Supply Chain herausgearbeitet wer-
den, werden die Beweggründe und Anreizbedingungen zur gesellschaftlichen Verant-
wortung im Detail dargestellt. Dazu gibt das Kapitel zunächst einen Einblick in die Si-
tuation der Computerindustrie, stellt das Land China als Produktionsstandort kurz vor
und nennt veränderte Erwartungen aus dem Unternehmensumfeld als mögliche Anreiz-
bedingungen für CSR. Daraufhin werden vier theoretisch mögliche ,,best Practice" In-
strumente vorgestellt, die für weitere Untersuchungen in der empirischen Analyse ent-
wickelt werden. Die empirische Analyse erfolgt im vierten Kapitel und wird durch die
Unternehmensprofile der Unternehmen Dell, Hewlett Packard und Acer eingeleitet.
Daraufhin wird überprüft inwiefern die Unternehmen die herausgearbeiteten CSR In-
strumente in der Praxis umsetzen. Die operative Untersuchung erfolgt mit Hilfe von in-
ternen Unternehmensinformationen und externen Studien, deren Ergebnisse in Kapitel
4.4 tabellarisch aufgezeigt werden. Das Fazit soll die Ergebnisse interpretieren, indem
die Umsetzung der CSR Maßnahmen beurteilt wird und ein Ausblick gegeben wird.
2
2. Begriffsabgrenzung und Definitionen
2.1 Supply Chain
Die Begriffe Supply Chain / Supply Chain Management (SCM) haben in den letzten
Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Durch die Globalisierung und der damit
verbundenen Ausweitung der Beziehungen von Unternehmen (Auslagerung der Pro-
duktion, Ausdehnung von Lieferantenbeziehungen, etc.), steigende Erwartungen der
Kunden, und die immer weiter voranschreitende technologische Entwicklung haben zur
Verschärfung des Wettbewerbsdrucks geführt. Der Zustand auf den globalen Märkten
hat zur Folge, dass nicht einzelne Unternehmen, sondern ganze Wertschöpfungsketten
in Konkurrenz zueinander stehen, zum Anderen sind aber auch enge Kooperationen in-
nerhalb einer Kette wichtig. Im Folgenden wird zunächst der Begriff der Supply Chain
erklärt und daraufhin von der Wertkette nach Porter abgegrenzt. Bevor die Supply
Chain auf den Bereich der Computerindustrie übertragen wird, erfolgt eine Darstellung
des Supply Chain Managements.
2.1.1 Definition
Der Begriff Supply Chain lässt zunächst vermuten, dass es sich nur um eine Interaktion
eines Unternehmens mit seinen Lieferanten handelt. Dennoch beinhaltet dieser Begriff
als Oberbegriff zum Einen die Supply Chain als Zulieferkette, also die Interaktion mit
Lieferanten und zum Anderen die Demand Chain, die Interaktion mit den Kunden.
2
In
der Literatur gibt es eine Vielzahl von Übersetzungs- und Interpretationsmöglichkeiten
des Begriffes wie beispielsweise Lieferkette, Versorgungskette, (unternehmensüber-
greifende) Wertschöpfungskette bzw. Wertschöpfungsnetzwerk. Die vorliegende Arbeit
wählt die beiden letzten Definitionen als Grundlage, da sie breiter angelegt sind und
nicht nur die einseitige Richtung zur Zulieferseite einschlagen. In der Praxis arbeiten
die meisten Unternehmen mit mehreren Organisationen zusammen. Dadurch entsteht
ein Netzwerk von mehreren Unternehmen, die alle daran beteiligt sind, ein Produkt her-
zustellen und es zum Endkunden zu transportieren bzw. die Nachfrage der Konsumen-
ten zu befriedigen. Das Netzwerk wird durch ein fokales Unternehmen geleitet, häufig
das Markenunternehmen, welches ein bestimmtes Produkt entwickelt oder eine Dienst-
leistung anbietet.
3
Es tritt nicht nur in Kontakt mit externen Teile- und Rohstofflieferan-
ten und Transportunternehmen, sondern auch mit Warenhäusern, Einzel- und Zwi-
schenhändlern und mit dem Kunden. Die Supply Chain reicht also vom Rohstoffliefe-
2 Vgl. Busch / Dangelmaier (2004), S. 4.
3 Vgl. Seuring / Müller (2008), S. 1699.
3
ranten (Source of Supply) bishin zum Endkunden (Point of Consumption).
4
In Abbil-
dung 1 ist die typische Netzwerkstruktur einer Supply Chain dargestellt.
Abb.1: Eine typische Supply Chain
5
Das Supply Chain-Netzwerk kann demzufolge mehrere Kunden- und Lieferantenbezie-
hungen umfassen und behandelt interne Prozesse (Aktivitäten innerhalb des Unterneh-
mens) und externe Prozesse (integrierte oder unternehmensübergreifende Abläufe) zu
Partnern auf Absatz- und Beschaffungsmärkten, wie in Abbildung 2 veranschaulicht
wird.
Lieferant
Kunde
Abb. 2: Komponenten einer Supply Chain
6
Der Konsument ist ein wichtiger Bestandteil der Supply Chain, da er einen Auftrag er-
teilt und dadurch den Absatz bestimmt. Gerade bei mehrstufigen Supply Chains ent-
steht der sogenannte Bullwhip Effekt (Peitscheneffekt). Dieser Effekt impliziert, dass
durch kleine Nachfrageschwankungen auf der Konsumentenseite erhebliche Schwan-
kungen auf der anderen Seite der Kette entstehen, die um ein Vielfaches größer sind,
4 Vgl. Chopra / Meindel (2004), S. 4; vgl. dazu Werner (2008), S. 6.
5 Chang (o.J), S. 25.
6 Werner, (2008), S. 7.
4
Interne Supply Chain
Beschaffung
Produktion
Distribution
Integrierte Supply
Chain (inputseitig)
Integrierte Supply
Chain (outputseitig)
als die ursprünglichen Schwankungen.
7
Chopra und Meindel bezeichnen den Nachfra-
geeffekt auch als Pull Prozess. Diese Pull Prozesse werden durch Konsumenten aus-
gelöst (reaktiver Prozess), wohingegen Push Prozesse durch Erwartungen der Unter-
nehmen an die Nachfrage, ausgelöst werden (spekulativer Prozess). Sie gewähren die
Verfügbarkeit von Produkten zum Nachfragezeitpunkt.
8
2.1.2 Abgrenzung und Verknüpfung zu Porter's Value Chain
Bevor der Begriff des Supply Chain Managements näher erläutert wird, wird zunächst
der Begriff der Supply Chain von der von Porter entwickelten Value Chain (Wertkette)
abgegrenzt, bzw. die beiden Begriffe werden miteinander verbunden. Dieser Vorgang
ist notwendig, da die beiden Begriffe in der Literatur häufig nicht differenziert werden
oder gar in der deutschen Übersetzung synonym gebraucht werden (Wertkette und
Wertschöpfungskette). Außerdem ist die Verknüpfung für weitere Untersuchungen sehr
hilfreich, da Porter auch Corporate Social Responsibility (CSR) Maßnahmen entlang
der Value Chain betrachtet. Professor Michael Porter führte das Konzept der Value
Chain bereits 1985 ein. Es stellt für Unternehmen ein Werkzeug dar, um Wettbewerbs-
vorteile zu generieren. Nach Porter besitzt jedes Unternehmen eine Wertkette, welche
in folgender Abbildung dargestellt wird.
Abb. 3: Value Chain nach Porter
9
Bei Porter's Value Chain handelt es sich zunächst um eine Wertkette innerhalb eines
7 Vgl. Seuring (2001), S. 5.
8 Vgl. Chopra / Meindel (2004), S. 14 f.
9 Porter / Kramer (2006) S. 5.
5
Unternehmens (intraorganisational). Der Fokus liegt also vorrangig auf innerbetriebli-
chen Kernaktivitäten aus denen Unternehmen traditionell den Nutzen (Value) ziehen.
10
Dieser Value wird dabei als ,,[...] the amount buyers are willing to pay for what a firm
provides [...]"
11
definiert. Die Gewinnmarge bzw. der Kaufwert ist der Unterschied zwi-
schen Gesamtwert und Kosten, die für alle notwendigen Unternehmenstätigkeiten auf-
gebracht werden. Porter unterscheidet zwischen primären und sekundären Tätigkei-
ten. Die primären Tätigkeiten sind Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Mar-
keting & Verkauf und Kundenservice. Es sind die Kernkompetenzen eines Unterneh-
mens, die einen erfolgreichen Verkauf des Produktes gewähren. Die sekundären Tätig-
keiten, wie Unternehmensinfrastruktur, Human Recources, Technologien sowie Einkauf
und Beschaffung sollen dabei die Haupttätigkeiten unterstützen. Porter geht davon
aus, dass ein Unternehmen langfristig gegenüber seinen Konkurrenten erfolgreich sein
kann, wenn es einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil durch Kostenvorteile und Diffe-
renzierung (hinsichtlich Qualität oder besonderer Merkmale) erzielt. Porter weitet das
Wertkettenkonzept ,,[...] eines Unternehmens für den Wettbewerb in einer bestimmten
Branche [...]"
12
auf ein Wertsystem aus, was die Tatsache berücksichtigt, dass ein ein-
zelnes Unternehmen in eine Netzwerkstruktur eingebettet ist. Dies deutet auf mehrere
Value Chains hin. Wie der folgenden Abbildung zu entnehmen ist, reicht das Wertsys-
tem von den Zulieferern (Rohstoffe, Bauteile, Maschinen) bis zum Käufer, der die Wa-
ren für seine Zwecke einsetzt.
Wertketten
der Zulieferer des Unternehmens der Kanäle
Käufer
Abb. 4: Wertsystem
13
Der Wettbewerbsvorteil ist davon abhängig, wie gut ein Unternehmen dieses System
von Koordinierung der Aktivitäten innerhalb der Firma und unternehmensübergreifen-
der wechselseitiger Abhängigkeiten beherrscht.
Bezieht man also den Trend der Globalisierung mit in die Betrachtung ein, kommt man
zu dem Entschluss, dass der Kaufwert nicht nur durch interne Kernaktivitäten vergrö-
ßert werden kann, sondern auch über solche Aktivitäten, die externe Beziehungen auf
10 Vgl. McPhee / Wheeler (2006) S. 40.
11 o.V. (a), (1997), S. 7.
12 Porter (1991), S. 64.
13 Porter (1991), S. 65.
6
der ganzen Welt einschließen und sich über das gesamte Netzwerk erstrecken. Wie
bereits dargestellt wurde, erfolgt bei dem Begriff der Supply Chain gerade auch die
Einbeziehung von internen Prozessen und unternehmensübergreifenden externen
Netzwerkbeziehungen. Die Verknüpfung von Wertschöpfungsnetzwerk und Wertsys-
tem von Porter wird in folgender Abbildung dargestellt.
Integrierte / externe
Interne Supply Chain
Integrierte Supply Chain
Supply Chain
(Outputseitig)
(Inputseitig)
LIEFERANT
OEM/ Endprodukthersteller
KUNDE
Beschaffung, Produktion, Absatz
Abb. 5: Verknüpfung der Value Chain und Supply Chain
14
In der Literatur werden die beiden Konzepte auch insofern voneinander abgegrenzt,
dass die Supply Chain nicht nur die Versorgung mit Gütern, sondern auch die Entsor-
gung und das Recycling beinhaltet, wohingegen die Value Chain nur die stufenweise
Wertsteigerung über alle Aktivitäten darstellt.
15
Wayne Mc Phee und David Wheeler ge-
hen in ihrem Artikel ,,Making the Case for the added-value chain" so vor, dass sie die
Wertkette des Endproduktherstellers um die primären Aktivitäten Supply Chain Mana-
gement, Product Use (die Organisierung von Kundennetzwerken) und End of Primary
Use, also das After-Use Management wie Rückerstattung und Recyclig erweitern. Die
zusätzliche sekundäre Aktivität ,,externes Netzwerk" soll die Interaktion mit allen An-
spruchsgruppen (anderen Firmen, Institutionen, Regierungen und Kundengruppen)
darstellen. Der Wert der Added-Value Chain wird demnach nicht mehr lediglich durch fi-
nanzielle Aspekte generiert, sondern enthält nun auch immaterielles Kapital, wie z.B.
Markenwert und Ansehen, Mitarbeiterführung und Kompetenzen in Kooperationen.
16
(siehe dazu Anlage 1). Ein Zusatz von Aktivitäten wie es hier erfolgt, ist nicht unbedingt
notwendig, wenn man die Interdependenz mit vor- und nach gelagerten Netzwerken
durch die Aktivitäten ,,Eingangs- und Ausgangslogistik" interpretiert. Die Organisation
14 Eigene Abbildung in Anlehnung an Werner (2008) S. 7; Porter (1991), S. 65.
15 Vgl. Werner (2008), S. 17.
16 Vgl. McPhee / Wheeler (2006), S. 40 - 42.
7
von Kundennetzwerken und Rückerstattung & Recycling kann dabei durch die primäre
Aktivität ,,Kundenservice" interpretiert werden. Die zugefügte sekundäre Aktivität ,,exter-
nes Netzwerk" (Interaktion), wird im Rahmen dieser Arbeit durch Porter's sekundäre
Aktivität ,,Unternehmensinfrastruktur" berücksichtigt.
Andrew Cox weist in seinem Artikel auf die Parallelität und Austauschbeziehung der
beiden Ketten hin, indem er aufzeigt, dass die Value Chain den Ertragsfluss für jede
Stufe der Supply Chain generiert. Der Ertragsfluss wird dabei durch den Endkonsu-
menten für Produkte und Dienstleistungen, die durch die Supply Chain erzeugt werden,
geleistet (vgl. Anlage 2).
17
Auch dies zeigt den finanziellen Ertrag der Value Chain, der
die Voraussetzung für ein Supply Chain Management bildet.
2.1.3 Supply Chain Management
Das Global Supply Chain Forum liefert diese Definition von Supply Chain Manage-
ment:
,,Supply Chain Management is the integration of key business processes from
end user through original suppliers that provides products, services, and infor
mation that add value for customers and other stakeholder."
18
Die Definition ist eher breit angelegt, wobei sie noch einmal die vereinfachte Netzwerk-
struktur mit dem Material- und dem Informationsfluss der Supply Chain aufnimmt.
Wichtig ist die Integration von Unternehmensaktivitäten innerhalb des Unternehmens
und über die Unternehmensgrenzen hinaus.
19
Dies bezieht sich auf die Auswahl von
und die unternehmensübergreifende Kommunikation mit Lieferanten, Warenhäusern
und Einzelhändlern, sodass die Produkte in angemessener Menge und zum richtigen
Zeitpunkt produziert werden können. Dabei sollen sowohl Kosten minimiert als auch
der Konsumentenbedarf erfolgreich gedeckt werden.
20
Demnach sollen einzelne Pro-
zesse in der Kette optimiert werden, wobei Qualität, Kosten und Zeit die Zielgrößen bil-
den. Im Gegensatz zur Logistik werden nicht nur Transport und Lagerung in die Pla-
nung einbezogen, sondern alle Prozesse, die entlang der Kette stattfinden. Das Supply
Chain Management umfasst demnach
,,[...] sowohl das Management von Material und Informationsflüssen entlang der
gesamten Wertschöpfungskette, als auch das Management von Kooperationen,
wobei alle Aktivitäten auf die Bedürfnisse der Endkunden ausgerichtet sind."
21
17 Vgl. Andrew Cox (1999), S. 173 f.
18 Lambert / Cooper (2000), S. 66.
19 Vgl. Lambert / Cooper (2000), S. 66.
20 Vgl. Chang (o.J), S. 24.
21 Seuring (2001), S.1.
8
Bei den Kooperationen kann es sich zum Einen um Beziehungen zu den Kunden als
auch zu den Lieferanten handeln. In dieser Arbeit wird der Schwerpunkt auf die Koope-
ration und Zusammenarbeit mit den Lieferanten gerichtet. Dabei soll nicht außer Acht
gelassen werden, dass das Output-Ziel (die optimale Befriedigung von Kundenbedürf-
nissen) eine hohe Lieferbereitschaft und geringe Lieferzeiten verlangt. Dennoch richtet
sich das Hauptaugenmerk auf Auswirkungen des Input Ziels: also zum Einen die Mini-
mierung der Ressourcen, die notwendig sind, um die Produkte zu erstellen (Minimie-
rung der Gesamtkosten von Personal, Material und Beständen) und zum Anderen die
Flexibilität, die notwendig ist, um kurzfristig auf Veränderungen der Nachfrageseite zu
reagieren (Reduzierung des Bullwhip-Effektes). Es geht nicht nur lediglich um die Be-
schaffung von Material, sondern auch darum, dass Unternehmen durch die Gestaltung
ihres Personal- und Beschaffungsmanagements mit ihren Zulieferern kooperieren und
durch Kommunikation die Qualität in ihrer Beschaffungskette verbessern.
Bezogen auf das Wertsystem sollte die Herstellerfirma die Aktivitäten der Value Chain
von beteiligten Unternehmen mitgestalten bzw. auf sie einwirken, Vorgänge kontrollie-
ren und dabei Kundenanforderungen berücksichtigen. Dies ist nur durch ein hohes
Maß an Transparenz, Kommunikation, Kontrolle und Regeln (Unternehmensinfrastruk-
tur) durch den Markenhersteller möglich. Hinsichtlich der erweiterten Wertkette von
Wayne Mc Phee und David Wheeler ist dies durch die hinzugefügte unterstützende Ak-
tivität ,,externes Netzwerk" dargestellt. Es zeigt die Verbindung eines Unternehmens mit
seinem externen Netzwerk, also die Kommunikation mit Kunden, Lieferanten, Verkäu-
fern, Institutionen und anderen Stakeholdern.
22
Besonders das Streben nach Gesamtkostenminimierung und Flexibilität birgt gewisse
Probleme bei den Lieferanten, die deshalb besondere Aufmerksamkeit bei der Gestal-
tung der Beziehungen von Seiten der Markenunternehmen erfordern. Bevor dieses mit
Hilfe von CSR Maßnahmen erläutert wird, wird im nächsten Abschnitt die typische Sup-
ply Chain der Computerindustrie vorgestellt.
2.1.4 Supply Chain in der Computerindustrie
Die Unternehmen der Computerindustrie stehen in einem intensiven Wettbewerb. Der
Computermarkt lässt sich durch stark sinkende Preise, steigender Leistung und schnel-
len Technologiewandel charakterisieren. Weil die Konsumenten immer die Computer
kaufen, die technisch auf dem neusten Stand sind, sind die Markenunternehmen einem
22 Vgl. McPhee / Wheeler (2006), S. 40.
9
hohen Konkurrenz- und Innovationsdruck ausgesetzt. Dieser Druck zwingt sie, in im-
mer kürzeren Abständen neue Produkte auf den Markt zu bringen, was die Produktle-
benszyklen immer kürzer werden lässt. Dadurch entsteht ein enormer Druck auf die
Computerhersteller flexibel zu sein, um kurzfristig auf Veränderungen des Marktes zu
reagieren, neueste Technologien schnell zu produzieren und dabei die Gesamtkosten
zu minimieren (,,time to market and time to volume production"
23
). Aufgrund dieser Si-
tuation, versuchen Unternehmen Einsparungen in ihrer Supply Chain zu machen, um
profitabel zu bleiben. Immer mehr große Computerunternehmen (Original Equipment
Manufacturer, OEM) haben begonnen einige Herstellungsprozesse ,,outzusourcen",
also auszugliedern. Das bedeutet, dass die Produktion von Computerteilen oder Kom-
ponenten und Dienstleistungen teilweise oder vollständig von externen Zuliefererbetrie-
ben ausgeführt werden. Outsourcing bzw. Offshoring (die Auslagerung von arbeitsin-
tensiven Prozessen ins Ausland) hat große Vorteile für multinationale Computerfirmen.
Durch die Einsparung von Kapitalinvestitionen in der Produktion und die Einsparung
von anderen Fixkosten können die Gesamtkosten gesenkt werden. Des Weiteren kön-
nen Wertsteigerungen entstehen, wenn externe Unternehmen besondere Fähigkeiten
und Fachkompetenzen besitzen (Spezialisierung).
24
Das Outsourcing in Entwicklungs-
länder senkt zudem die Lohnkosten und verteilt das Risiko. Hinzu kommt, dass Flexibi-
lität gesteigert werden kann, da OEMs schneller auf die Marktnachfrage bzw. Nachfra-
geeinbrüche reagieren können, wenn sie nicht als Eigentümer der Materialien oder
durch Verträge mit den Angestellten an die Produktion gebunden sind. Außerdem er-
laubt es die Umsiedlung der Produktion dorthin, wo Löhne niedriger sind. Weiterhin
können sich ,,fabriklose" Markenunternehmen verstärkt auf Forschung & Entwicklung,
Marketing und Design konzentrieren.
25
Die typische Zulieferkette von Computern ist in
Abbildung 6 bildlich dargestellt.
Abb. 6: Personal Computer Produktionsprozess
26
23 ILO (2007), S. 49.
24 Vgl. Schipper / de Haan (2005), S. 24.
25 Vgl. Völpel (2007), S. 9 f.; vgl. dazu Astill / Griffith (2004), S. 7f.
26 Astill / Griffith (2004), S. 10.; vgl. dazu Anlage 3.
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Ende der Leseprobe aus 97 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2009, Corporate Social Responsibility in der Supply Chain in China, Hamburg, Diplomica Verlag GmbH, https://www.diplom.de/document/227564
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