Johannes Staud
Markenentwicklung für eine Non-Profit-Organisation
Definition der Markenidentität am Beispiel des Oesterreichischen Alpenvereins
ISBN: 978-3-8366-4202-6
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. MCI - Management Center Innsbruck GmbH, Innsbruck, Österreich, Diplomarbeit,
2009
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Johannes Staud
,,Nicht die Realität ist die Realität im Marketing,
sondern die Auffassung der Zielperson über die Realität."
(Siegel)
,,Wer für alle alles sein will,
ist für niemanden das Richtige"
(Mathias Morgenthaler)
"A brand is not what you say it is.
It's what they say it is."
(Marty Neumeier)
,,Wenn der Kapitän nicht weiß, welchen Hafen er ansteuern soll,
ist kein Wind der richtige."
(Lucius Annaeus Snesca)
Johannes Staud
Abstract
Viele Nonprofit-Organisationen (NPOs) stehen derzeit vor großen Herausforderungen.
Der kontinuierliche Wandel hat dazu geführt, dass vor allem lange bestehende
Organisationen ein breites Betätigungsfeld entwickelt haben. Dies kann dazu führen,
dass die eigene Identität verschwimmt und nicht mehr klar definierbar ist. NPOs stehen
immer mehr im Wettbewerb zu anderen nicht kommerziellen Unternehmen. Dies wirkt
sich nicht zuletzt auch bei der Verteilung der immer knapper werdenden öffentlichen
Fördermittel aus. Zudem ist zu beobachten, dass immer mehr profitorientierte
Unternehmen die von den Vereinen kostenlos zur Verfügung gestellten Leistungen zu
Ihrem eigenen Vorteil nutzen, um sich über aggressive Marketingmaßnahmen am
Markt zu positionieren. Die eigentliche Leistung, die von den unzähligen Vereinen
ehrenamtlich und meist in der Freizeit erbracht werden, rücken dabei in den
Hintergrund, weil solche Vereine auf Grund der meist begrenzten Mittel und der
fehlenden Akzeptanz von Marketingbudgets gerade bei der Kommunikation sparen.
NPOs übernehmen gesellschaftspolitische Verantwortung und bieten ein oft
unverzichtbares Leistungsspektrum an. Dies muss aber auch der Gesellschaft klar
verdeutlicht werden! Leider stecken gerade viele kleinere Vereine hier noch in den
Kinderschuhen. Das Zitat des deutschen Ex-Politikers Walter Fisch: ,,Tue gutes und
rede drüber" beschreibt in diesem Sinne sehr gut den aktuellen Handlungsbedarf vieler
Nonprofit Organisationen.
Es gilt also sich als starke Marke am Markt klar zu positionieren und diese zu pflegen.
Die Basis für eine starke Marke bildet eine klare Markenidentität, welche die
wesensprägenden Merkmale eines Unternehmens aus interner Sicht umfasst. Wie
dieses Selbstbild erarbeitet werden kann, ist Teil dieser Diplomarbeit.
Die Erhebung stützt sich auf drei Säulen:
o
Erstens folgt eine historische Analyse der Satzungen und Publikationen.
o
Zweitens werden sämtliche Sekundärdaten untersucht,
o
und abschießend werden in Anlehnung an das identitätsbasierte Modell der
Markenführung jene Funktionäre und Mitarbeiter/innen zum Soll-Bild befragt, die
einen maßgeblichen Einfluss auf die Marke ausüben.
Mit Hilfe der einzelnen Marketinginstrumente wird gezeigt, wie genau diese
unsichtbaren Werte und Haltungen von Dienstleistungsmarken nach außen
kommuniziert werden können.
Johannes Staud
Seite I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis... I
Tabellenverzeichnis... III
Abbildungsverzeichnis... IV
1.
Einleitung... 1
1.1.
Problemstellung/Relevanz ... 3
1.2.
Zielsetzung der Arbeit ... 6
1.3.
Abgrenzung der Arbeit ... 7
1.3.1.
Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen... 7
1.4.
Überblick über das weitere Vorgehen ... 8
2.
Die Marke Ein Versuch der Eingrenzung ...11
2.1.
Definition des Markenbegriffes...11
2.2.
Nutzen einer starken Marke ...12
2.3.
Abgrenzung: Produkt- und Unternehmensmarke ...18
2.4.
Zusammenhang zwischen Markenidentität und Markenimage ...19
2.4.1.
Corporate Brand Identity ...19
2.4.2.
Corporate Brand Image...23
2.4.3.
Corporate Brand Identity Management (CBIM)...24
2.5.
Überblick über die wichtigsten Marken-Modelle ...26
2.5.1.
Identitätsansatz nach Aaker ...26
2.5.2.
Markenidentitätsprisma von Kapferer ...27
2.5.3.
Identitätsansatz von Meffert und Burmann ...28
2.5.4.
Markenidentitätsansatz nach Esch...29
2.5.5.
Markenidentitätsbasierter Ansatz nach Burmann/Blinda & Nitschke...30
2.5.6.
Zusammenfassung und Bewertung der Marken-Modelle...35
2.6.
Markenstrategische Optionen ...37
3.
Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings im Nonprofit-Bereich ...40
3.1.
Differenzierte Handlungsweisen im Nonprofit-Marketing...41
3.1.1.
Konsequenzen für die Markenführung in NPOs...45
3.2.
Besonderheiten im Marketing bei Dienstleistungen...46
4.
Umsetzung des Corporate Brand Identity Prozesses beim Alpenverein ...48
4.1.
Ziel des BI-Managementprozesses...50
4.1.1.
Ziele nach innen...51
4.1.2.
Ziele nach Außen ...52
4.2.
Situationsanalyse...52
Johannes Staud
Seite II
4.2.1.
Vorstellung des Alpenvereins ...53
4.2.2.
Organisationsstruktur im Alpenverein...54
4.2.3.
Analyse der Statuten...55
4.2.4.
Historische Analyse...57
4.2.4.1.
Zusammenfassung...61
4.2.5.
Aktuelle Leistungen des Alpenvereins...62
4.2.6.
Die Stakeholder des Alpenvereins...63
4.2.6.2.
Erwartungen der Zielgruppen ...64
4.2.6.3.
Megatrend Gesundheit...66
4.2.7.
Markenbekanntheit...67
4.2.8.
Brand Touch Points...68
4.2.8.1.
Vereinsabzeichen...69
4.2.9.
IST-Markenimage...70
4.3.
IST-Markenidentität...79
4.4.
SOLL-Markenidentität ...80
4.4.1.
Marte-Kommunikationskonzept ...81
4.4.2.
Leitfragengestützte Einzelinterviews ...82
4.4.3.
Workshop mit Entscheidungsträgern...85
4.4.4.
Verdichtung und Zusammenfassung der Ergebnisse ...86
4.5.
Konsequenzen für die Marke Alpenverein...89
4.5.1.
Corporate Design (CD)...89
4.5.2.
Corporate Communications (CC) ...91
4.5.3.
Corporate Behaviour (CB) bzw. Corporate Culture (CC) ...93
4.5.4.
Implementierungsvorschlag...95
4.5.5.
Erfolgsvoraussetzungen...97
4.5.6.
Größter Handlungsbedarf lt. Befragung...99
4.6.
Markencontrolling - Markenerfolgsmessung...100
5.
Diskussion der Ergebnisse ...101
5.1.
Zusammenfassung der Ergebnisse...101
5.2.
Reflexion...103
Anhang A: Interviewleitfaden...112
Anhang B: Transkription 01 (exemplarisch)...118
Anhang C: Transkription 02 (exemplarisch)...120
Johannes Staud
Seite III
Tabellenverzeichnis
Tab. 4 Zusammenfassung der Marken-Modelle ...36
Tab. 1 4 P's: Die klassischen Instrumente des Marketing-Mix ...46
Tab. 2 7 P's: erweiterte Instrumente des Marketing-Mix im Dienstleistungsbereich...46
Tab. 3 Besonderheiten des Marketings von Dienstleistungen ...47
Tab. 5 Auswertung des Vereinszweckes und deren Mittel auf Basis der Statuten ...56
Tab. 6 Die wichtigsten Beschlüsse der Generalversammlung von 1862 1909 ...59
Tab. 7 Die wichtigsten Beschlüsse der Generalversammlung von 1910 1929 ...59
Tab. 8 Stakeholderanalyse: Einfluss auf die Markenführung ...64
Tab. 9 sportmotivierte inländischer Touristen in Österreich, nach Sportarten ...65
Tab. 10 Anzahl der Google-Ergebnisse, Markenname ...75
Tab. 11 Darstellung des derzeitigen Images (IST)...78
Tab. 12 Darstellung der derzeitigen Markenidentität (IST)...80
Tab. 13 Auswahl der Interviewpartner ...84
Tab. 14 Soll-Identität auf Basis der Interviews...85
Johannes Staud
Seite IV
Abbildungsverzeichnis
Abb.: 1 Logosammlung Bundesgeschäftsstelle (Hauptverein)... 4
Abb.: 2 Logosammlung - Sektionenauswahl... 5
Abb.: 3 Beispiel-Ausschnitt der HochPlus-Kampagne ... 5
Abb.: 4 Prozess der Markenentwicklung Abgrenzung... 9
Abb.: 5 methodisches Erhebungsschema - Markenidentität ...10
Abb.: 6 Nutzen der Marke aus Nachfragerperspektive ...13
Abb.: 7 Nutzen der Marke aus Anbieterperspektive...16
Abb.: 8 Beziehung zwischen Marke, Markenidentität und Markenimage ...20
Abb.: 9 Beziehung zwischen Unternehmenszweck, Unternehmenswerten, Vision und
Leitsätzen sowie der Markenidentität...22
Abb.: 10 das Markenimage als Marktwirkungskonzept ...23
Abb.: 11 Spannungsfeld des CBIM-Prozesses ...25
Abb.: 12 die Markenidentitätskreise von Aaker und deren Dimensionen ...26
Abb.: 13 das Identitätsprisma von Kapferer...27
Abb.: 14 der Markenidentitätsansatz von Meffert und Burmann...28
Abb.: 15 modifiziertes Markensteuerrad nach Esch...30
Abb.: 16 Grundidee des identitätsbasierten Markenmanagements...31
Abb.: 17 die Markenidentität als unternehmerisches Führungskonzept ...32
Abb.: 18 Markenarchitektur des Alpenvereins ...39
Abb.: 19 Managementprozess der identitätsorientierten Markenführung ...50
Abb.: 20 Aufbauorganisation des gesamten Alpenvereins...55
Abb.: 21 Chronologie Alpenvereinslogo seit 1870 ...70
Abb.: 22 Stärken des Alpenvereins aus Sicht der Mitglieder...71
Abb.: 23 Stärken des Alpenvereins aus Sicht der Funktionäre ...71
Abb.: 24 Imagefaktor: modern/altmodisch ...72
Abb.: 25 Imagefaktor: dynamisch/starr ...73
Abb.: 26 Imagefaktor: spannend/langweilig ...73
Abb.: 27 Imagefaktor: unbürokratisch/bürokratisch...73
Abb.: 28 Imagefaktor: Für alle Alpininteressierte/extrem ...74
Abb.: 29 Anzahl der Google-Ergebnisse, Themen...74
Abb.: 30 Themenanalyse Magazin: Bergauf 2006 bis 2008...76
Abb.: 31 Beweggründe des Beitritts zum Alpenverein ...76
Abb.: 32 Corporate Brand Identity - Kernidentität des Alpenvereins ...88
Abb.: 33 Markenstärkenanalyse ...100
Johannes Staud
Seite 1
1. Einleitung
Wir erleben gerade einen beruflichen wie auch sozialen/privaten Alltag, in dem
schneller
(Werte)Wandel,
Internationalität,
Konkurrenzdruck,
fehlende
Mitarbeiter/innenidentifikation aber auch fehlende Orientierung an der
Tagesordnung
stehen.
Die
Unternehmen
sind
gefordert,
mit
neuen
Managementkonzepten die Lage in den Griff zu bekommen, um sich am Markt
erfolgreich zu profilieren. Holfeder (2004) schreibt dazu auf seiner Website
www.corporate-identity-management.de
: ,,Für eine erfolgreiche Umsetzung fehlt dazu
jedoch oft auch die persönliche Identität und das eigene Selbstverständnis des
komplexen und ganzheitlichen Systems ,,Unternehmen", um als Manager in und von
einem solchen sozialen System aufzutreten."
Speziell in kleineren Unternehmen und Vereinen wird es oftmals unterschätzt, wie
wichtig es wäre, ein umfassendes Commitment über die strategischen Erfolgsfaktoren
in einer umfassenden Managementstrategie zu vereinen und im Sinne eines
ganzheitlichen Corporate Brand Identity-Konzeptes zu leben.
Fragestellungen der Führung von Marken stellen bereits seit geraumer Zeit ein
Schlüsselthema der marktorientierten Unternehmensführung dar und werden sowohl in
der Wissenschaft als auch in der unternehmerischen Praxis intensiv und kontrovers
diskutiert. Die Bedeutung von Marken im Rahmen der marktorientierten
Unternehmensführung wird dabei in einer vom Institut für Marketing durchgeführten
Befragung deutlich, in der 186 Top-Manager und 73 Marketingwissenschaftler die
Markenpolitik als einen zentralen unternehmerischen Erfolgsfaktor beurteilen"
(Meffert/Burmann/Koers, 2002, S. 4).
Branchenübergreifend spiegelt sich die Bedeutung der Corporate Brand besonders
deutlich im Anteil des Markenwertes am Gesamtunternehmenswert wider. Von vielen
weltweit agierenden Unternehmen übersteigt dieser sogar vielfach die 70%-Grenze
(vgl. Aaker/Joachimsthaler, 2000, S. 19f).
Diese Bedeutung beschränkt sich aber nicht nur auf Großkonzerne, sondern gilt auch
für kleine Unternehmen und Vereine. So belegt eine Studie, dass 85% Prozent der
Unternehmensgründer der Ansicht sind, dass sich die Unternehmensmarke langfristig
stark auf den Umsatz auswirkt (vgl. w&v_online, 2005, online).
Fiedler (2007, S. 1) beginnt sein Buch mit folgender Einleitung: ,,Das Corporate Brand
Management wird von vielen Unternehmen immer noch unterschätzt. Wichtige
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Seite 2
Potenziale bleiben häufig ungenutzt. Der Aufbau einer starken Unternehmensmarke ist
eine Investition in die Zukunft, die den Wert eines Unternehmens nachhaltig steigert".
In turbulenten Zeiten wie diesen, suchen Menschen Halt und Orientierung. Daher stärkt
ein klares Markenprofil das Vertrauen der Kunden - gerade bei kleinen/mittleren
Unternehmen und Nonprofit-Organisationen (NPOs) - und sichert damit langfristig den
Unternehmenserfolg (vgl. Weiss, 2002, online).
Künftig wird die Unternehmenspersönlichkeit wesentlich stärker dazu beitragen
müssen, die Marke systematisch und langfristig zu führen: Steht ein Käufer vor einer
Kaufentscheidung, wird er sich bei ähnlichen Produkten (bzw. Dienstelistungen) und
Preisen für jenes Unternehmen entscheiden, das er kennt und sympatisch findet. Fast
70% kaufen keine Waren von Unternehmen, von denen sie eine schlechte Meinung
haben, so das Ergebnis der STERN-Studie ,,Dialoge 4" (vgl. Herbst, 2006, S. 9f).
,,Insgesamt werden also der Aufbau und die integrierte Gestaltung von Markenimage
und Unternehmensimage wichtiger werden" (Herbst, 2006, S. 11). In Anlehnung an
Herbst (2006, S. 11fff) werden wesentliche Entwicklungen von Unternehmen und der
Gesellschaft angeführt, welche diese aktuelle Situation charakterisieren:
o
Firmen werden komplexer (Zusammenschlüsse, Kooperationen, Netzwerke)
o
Unternehmen weden internationaler (Heimatmärkte werden zunehmend
gesättigter, neue Märkte werden erschlossen)
o
Firmen werden schneller (,,die Schnellen fressen die Langsamen")
o
Verschiebung der Werteprioritäten in der Gesellschaft - ,,Die Bedeutung von
Disziplin, Gehorsam und Selbstbeherrschung hat abgenommen. Wichtig
gworden sind Genuss, Gesundheit- und Umweltbewusstsein, Selbstentfaltung,
Kreativität und Spontanität, Individualität und Gemeinschaftserlebnisse" (Herbst,
2006, S. 16).
o
Mitarbeiter/innen fordern nach Sinnvermittlung für ihre Tätigkeit
Unternehmen müssen zeigen: Das sind wir, das können wir und das wollen wir!
Besonders wichtig ist die starke Unternehmenspersönlichkeit für Unternehmen mit
einer undurchschaubaren Angebotsfülle, bei Produkten die sich kaum rational
prüfen (Alpenverein als ,,Anwalt der Alpen") lassen oder bei Luxusartikeln" (vgl.
Herbst, 2006, S. 15).
,,Die Entwicklung der Märkte, der Unternehmen und der Gesellschaft zeigt, wie wichtig
professionelles Corporate Brand Identity Management (CBIM) geworden ist: Es sorgt
dafür, dass Unternehmen und ihre Leistungen wahrgenommen, erkannt und erinnert
werden. Wichtige Bezugsgruppen erfahren, welche Werte dem Unternehmenshandeln
zugrunde liegen. Dies ermöglicht ihnen zu entscheiden, ob sie dieses Handeln
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Seite 3
unterstützen wollen oder nicht" (Herbst, 2006, S. 18). Bezugsgruppen entscheiden
sich, ob sie einem Unternehmen vertrauen, oder nicht.
1.1.
Problemstellung/Relevanz
Erster Aspekt:
Im Oesterreichischen Alpenverein (im Weiteren als Alpenverein bezeichnet) wird unter
anderem schon seit mehreren Jahren darüber diskutiert, ob das aktuelle Logo noch zur
Marke >Alpenverein< passt. Das derzeitige Logo wurde bereits seit 1989 nicht mehr
verändert (vgl. Töchterle/Kunzemann, 1989) und es gibt bis dato weder eine
empirische Untersuchung über die Wirkung des Markenzeichens bzw. des derzeitigen
Erscheinungsbildes bei den relevanten Zielgruppen, noch gibt es eine schriftlich
akkordierte Aussage zur Identität der Gesamtvereins. In der Satzung des Alpenvereins
wird allerdings der Zweck und die Mittel des Vereins geregelt, es fehlt aber an einer
konkreten Profilierung der Marke. Das wird vor allem innerhalb des Vereines dann
deutlich, wenn es um die Zuteilung der begrenzten und immer zu knappen Budgets
geht. Ob eine bestimmte Positionierung von der Gesellschaft wahrgenommen wird, ist
bisher nicht eindeutig erhoben worden.
Im Laufe der Zeit entwickelte sich der Verein zu einer vielseitigen Organisation mit
einer sehr breiten Ausrichtung. Ein weiteres Problem besteht darin, dass es dadurch
eine Vielzahl von verschiedenen Angeboten und Produkten gibt, wozu es aber kein
festgelegtes Markenkonzept gibt. Eine zusätzliche Herausforderung, welche die
Positionierung noch stärker schwächt, ist die dezentrale Vereinsstruktur mit seinen
rechtlich selbständigen Sektionen, die teilweise wiederum individuelle Schwerpunkte
verfolgen und die Marke nach ihren Bedürfnissen auslegen und leben.
Zweiter Aspekt:
Es gibt derzeit keine einhellige Festlegung darüber, wofür der Verein steht bzw.
zukünftig stehen soll. Es ist nicht bekannt, welche Werte ihn prägen bzw. für welche er
sich in Zukunft einsetzten möchte. Des Weiteren besteht die begründete Annahme,
dass sich einige Mitglieder, Funktionäre und Mitarbeiter/innen des Vereins nicht (mehr)
eindeutig mit dem derzeitigen Erscheinungsbild identifizieren. Obwohl es dazu keine
Marktbefragungen gibt, empfindet der Autor (subjektive Einschätzung aus fünf Jahren
Berufserfahrung) das Markenimage als eher diffus und zersplittert.
Die Kombination dieser Ausgangslage wirkt sich so aus, dass es einerseits
unterschiedliche Auffassungen über Fachthemen und deren Prioritäten gibt was
Johannes Staud
Seite 4
unweigerlich auch zu Konflikten zwischen den Entscheidungsgremien und den
Mitarbeiter/innen führt - und andererseits, dass das Markenzeichen von den
Mitarbeiter/innen und Funktionär/innen sowohl in den Sektionen als auch in der
Bundesgeschäftsstelle in Innsbruck nicht konsequent verwendet bzw. ,,gelebt" wird.
Das Logo erscheint aus Sicht der Vereinsleitung eher "antiquiert" und/oder unattraktiv.
Aus diesem Grund wurde schon im Jahre 2002 ein Kommunikationsprojekt ,,AV-Logo
Neu" im Alpenverein gestartet, welches allerdings in der Hauptversammlung nicht
beschlussfähig war und somit nicht umgesetzt wurde.
Als Folge dieser Entwicklungen entwickeln sich immer mehr ,,Alternativlogos" sowohl in
den einzelnen (Fach)Referaten der Bundesleitung, als auch in den örtlichen Sektionen.
Generell ist die empfohlene Verwendung des bestehenden Logos (vgl. dazu grafisches
Erscheinungsbild von Töchterle & Kunzemann, 1989) vor allem aber auch das
Corporate Design bei den Sektionen und Mitarbeiter/innen nicht (mehr) bekannt und
wurde auch seit dem von der Bundesleitung mit Ausnahme der ,,Sektionsinfos" (vgl.
Oesterreichischer Alpenverein, 2009) - nie mehr schriftlich kommuniziert. Wie eingangs
erwähnt, gibt es zumindest für die Sektionen auf Grund der Vereinsstruktur dazu
auch keine Verpflichtung.
Es gibt also weder bei den Mitarbeiter/innen eine einheitliche Meinung darüber wofür
der Alpenverein steht und wie das generelle Erscheinungsbild ausgestaltet sein sollte,
noch gibt es eine offiziell gültige und beschlossene Verwendungsempfehlung über das
Corporate Design im Gesamtverein. Deshalb gibt es verschiedene Logoausprägungen,
die derzeit in Verwendung sind (vgl. Abb.: 1).
Abb.: 1 Logosammlung Bundesgeschäftsstelle (Hauptverein)
Quelle: www.alpenverein.at
Bei den Sektionen wird das Bild noch diffuser, sodass es einzelne Sektionslogos gibt,
die mit dem Gesamtvereinslogo fast keine Ähnlichkeiten mehr haben und nur
vereinzelte einheitliche Designelemente beinhalten.
Johannes Staud
Seite 5
Abb.: 2 Logosammlung - Sektionenauswahl
Quelle: diverse Sektionsseiten im Internet (via google.at)
Generell könnten dadurch negative Rückschlüsse bzw. zumindest eine Verwässerung
und damit eine Schwächung der gesamten Corporate Identity des Alpenvereins
entstehen.
Im Jahre 2007 wurde die Hoch-Plus Kommunikationskampagne des Alpenvereins
gestartet. Dabei werden zweideutige Begriffe wie ,,Hoch
Mut
" (vgl. Abb. 3), ,,Hoch
Form
",
,,Hoch
Stapler
", ,,Hohes
Tier
", ,,Hoch
Bett
",... in Kombination mit Bergbildern dargestellt und
inszeniert. Damit verbunden entstand auch der Claim ,,Wege ins Freie." (vgl. Abb. 1, 3.
Bild in der 1. Reihe), der somit als Zusatz zum Logo ergänzt wurde.
Abb.: 3 Beispiel-Ausschnitt der HochPlus-Kampagne
Quelle: www.alpenverein.at
Auch bei diesem Projekt gibt es noch keine Verwendungsrichtlinien und deshalb
ebenfalls nur eine inkonsequente Anwendung im gesamten Verein.
Der neu gewählte Präsident möchte nun die ,,Logodiskussion" noch einmal neu
entzünden und über eine markenstrategische Neuausrichtung des Vereins, eine
strukturierte Vorgehensweise für eine Überarbeitung vorgeben.
Aktuell ist der Alpenverein mit Abstand der größte Bergsport und Sportverein in
Österreich.
Trotzdem
gibt
es
(Themen)Bereiche,
wo
sich
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Seite 6
Konkurrenzvereine/Unternehmen verstärkt einsetzen und dem Alpenverein die
Themenführerschaft abwerben.
Linxweiler (2004, S. 99) erwähnt, ,,dass die zunehmende funktionale Austauschbarkeit
von Produkten und Leistungen sowie Marktsättigung in den industrialisierten Ländern,
Informationsüberlastung und Wertewandel dazu beitragen, dass ästhetisch-kulturelle,
emotionale und ethische Werte in den letzten Jahren zunehmend in den Vordergrund
treten".
Zusammenfassend wird festgehalten, dass die Markenidentität des Alpenvereins noch
nie im Detail formuliert wurde und dass es bis dato noch nie einen ganzheitlichen
Markenentwicklungsprozess bzw. eine derartiges Konzept dazu gab.
Es ist nun von großer Bedeutung, diese Thematik zu bearbeiten, weil durch die
derzeitig unterschiedliche Darstellung und Kommunikation des gesamten Alpenvereins
das Vertrauen in die gesamte Marke sinkt und die inkonsequente Anwendung der
Marke zur Verwirrung der Stakeholder beiträgt bzw. dem Image schadet.
1.2.
Zielsetzung der Arbeit
Hauptziel der Diplomarbeit ist die Erarbeitung und Definition einer einzigartigen Brand
Identity (Markenidentität) für die Marke des Oesterreichischen Alpenverein (OeAV).
Der Fokus liegt dabei speziell auf dem Markenkern und den Markenwerten des
Gesamtvereins. Die Markenidentität soll in weiterer Folge vor allem die Basis für die
Gestaltung des Corporate Design (CD) darstellen, welsches z.B. durch eine
Designagentur ausgestaltet werden könnte. Auf keinen Fall dürfen dabei die restlichen
Aspekte (Behavior, Communication, Culture) der Marke vernachlässigt werden.
Das zweite Ziel beinhaltet die Erarbeitung eines Implementierungskonzeptes (Roll-Out)
der neuen Marken(identität) im Sinne eines Führungsinstrumentes, das speziell die
Rahmenbedingungen eines Non-Profit-Vereins und deren Strukturen berücksichtigt.
Die Definition der Brand-Identity soll die Basis für ein neues Führungsverhalten bilden.
Die Markengestaltung zielt dabei hauptsächlich auf die ,,Dachmarke" mit
Hauptaugenmerk auf die Bundesleitung (,,Zentrale in Innsbruck") ab. Das Konzept soll
aber so aufgebaut werden, dass auf jeden Fall der Gesamtverein mit seinen
angeschlossenen Zweigvereine (Sektionen) Berücksichtigung findet.
Johannes Staud
Seite 7
1.3.
Abgrenzung der Arbeit
Die geplante Diplomarbeit zielt wie gesagt hauptsächlich auf die Markenstrategie ab
und befasst sich demnach nicht mit der konkreten Ausgestaltung oder Implementierung
des zukünftigen Corporate Designs/Logos bzw. der anderen Kommunikationselemente
der Marke. Durch die reine Konzeptentwicklung kann wahrscheinlich nicht
gewährleistet werden, dass sich die Marke Alpenverein zu einer starken Marke
weiterentwickelt, weil dafür vor allem die Umsetzung entscheidend ist. Es wird
allerdings eine Basis geschaffen, die es ermöglicht, den Markenbildungsprozess zu
steuern und positiv zu unterstützen. Zudem werden Instrumente und Möglichkeiten
aufgezeigt, welche die Zielerreichung unterstützen können. Ein wesentlicher
Erfolgsfaktor ist aber wie so oft das ,,Tun" und das ,,Leben in der Praxis". Ohne diese
konsequente Implementierung und Weiterführung kann sich die Identität einer Marke
nicht vollständig in den Köpfen der Zielgruppe entfalten. Das Management erhält aber
durch diese Diplomarbeit alle wesentlichen Voraussetzungen dafür!
1.3.1. Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen
Hier folgend sollen nun wichtigen Begriffe erklärt werden, die sinngemäß mit dem
Thema Markenführung zu tun haben, aber nicht explizit in den einzelnen Kapiteln
behandelt wurden. Dadurch sollen Verwechslungen vermieden werden und
Einzelbegriffe und deren Verständnis im Sinne dieser Diplomarbeit schon im Vorfeld
klargestellt werden:
o
Vision
,,Dass eine unternehmerische Einheit sich an einer Vision orientiert und sich in
ihrem Verhalten auch wirklich davon leiten lässt, ist keineswegs selbstverständlich,
selbst wenn heutzutage die meisten Geschäftsideen mit dem Etikett der >Vision<
versehen werden. Von einer Vision sollte jedoch erst dann gesprochen werden,
wenn eine unternehmerische Einheit eine auf die Zukunft gerichtete Leitidee über
die eigene Entwicklung hat, sie also eine richtungsweisende, normative Vorstellung
eines zentralen Zieles besitzt und ihre Handlungen an diesem Ziel konsequent
ausrichtet" (Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 235). Hinterhuber (2004, S. 44)
beschreibt die Vision als ,,ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die
Realisierbarkeit noch sehen können, aber schon fern genug, um die Begeisterung
der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu wecken".
Johannes Staud
Seite 8
o
Mission
,,Zur Formulierung von konkreten Strategien benötigt man Richtlinien und
Vorgaben, die im Rahmen des normativen Managements festgelegt werden.
Oberste Orientierungsgröße ist die Mission einer NPO" (Badelt/Meyer/Simsa, 2007,
S. 190). ,,Der Begriff der Mission wird häufig austauschbar mit dem der Vision
verwendet, was allerdings die Konsequenz nach sich zieht, dass man sich
aufschlussreicher Differenzierungsmöglichkeiten beraubt. So ist eine Mission nicht
notwendigerweise mit der Annahme einer >besseren< Zukunft verbunden, wie sie
einer Vision zu Grunde liegt, sondern kann sich explizit auch auf die Gegenwart
erstrecken. Sie bezieht sich dann schlichtweg auf eine als wertvoll erachtete
Aufgabe. Eine Mission kann zudem noch über Jahre weitgehend unverändert
bleiben, wenn sie beispielsweise auf sich nur wenig verändernde Grundbedürfnisse
ausgerichtet ist. Visionen tragen also ihr Verfallsdatum mit sich, Missionen
hingegen nicht" (Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 236).
o
Leitbild
,,Wer eine Mission schriftlich und etwas umfassender fixiert, dann spricht man von
einem Leitbild bzw. >Mission Statement<. Es enthält Aussagen zum
Unternehmenszweck, zentralen Werten, Aktivitätsfeldern und konkreten Zielen des
Unternehmens" (Müller-Stewens/Lechner, 2005, S. 239). Im Rahmen des Leitbilds
werden die allgemeinen Grundsätze einer Organisation schriftlich ausformuliert und
damit kommunizierbar gemacht (vgl. Badelt/Meyer/Simsa, 2007, S. 190ff).
o
Verein
,,Ein Verein im Sinn des Bundesgesetzes ist ein freiwilliger, auf Dauer angelegter,
auf Grund von Statuten organisierter Zusammenschluss mindestens zweier
Personen zur Verfolgung eines bestimmten, gemeinsamen, ideellen Zwecks. Der
Verein genießt Rechtspersönlichkeit.
Ein Verein darf nicht auf Gewinn berechnet sein. Das Vereinsvermögen darf nur im
Sinn des Vereinszwecks verwendet werden" (VerG 2002, § 1. (1), (2)).
1.4.
Überblick über das weitere Vorgehen
In den ersten Kapiteln versucht der Autor ein Markenverständnis zu erzeugen. Weiters
werden wichtige Begriffe geklärt und die Zusammenhänge der Marke als Grundgerüst
der vorliegenden Arbeit erklärt. Im Kapitel 3 werden die Besonderheiten des
Johannes Staud
Seite 9
Marketings im Nonprofit-Bereich beleuchtet. Nach einem Überblick über die wichtigsten
Markenmodelle startet der eigentliche Prozess der Markenentwicklung.
Die vorliegende Arbeit ist nicht explizit in einen Theorieteil und einen Praxisteil
untergliedert. Vielmehr werden jene theoretischen Modelle und Zusammenhänge
aufgezeigt, die für die Bearbeitung der Zielsetzung notwendig sind. Es wurde dabei
versucht immer gleich auf die Umsetzbarkeit beim Alpenverein einzugehen. Somit
ergibt sich in manchen Abschnitten eine Mischung aus Theorie und
Umsetzung/Anwendung, so wie es auch im Wirtschaftsalltag vorstellbar ist.
Den Hauptteil der Diplomarbeit bildet die empirische Erarbeitung der Soll-Identität.
Umgelegt auf den Prozess der Markenentwicklung ist die vorliegende Arbeit
hauptsächlich in den Prozess-Schritten Situationsanalyse und Markenstrategie
anzusiedeln (vgl. Esch et al., 2008, S. 117; Wheeler, 2006, S. 72f).
Abb.: 4 Prozess der Markenentwicklung Abgrenzung
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Esch et al., 2008, S. 117
Die empirische Erarbeitung der Markenidentität erfolgt im Wesentlichen in vier
Schritten. Diese sind in Abb. 5 schematisch dargestellt.
Situationsanalyse
Markenstrategie
Strategieumsetzung
Kontrolle
Johannes Staud
Seite 10
Abb.: 5 methodisches Erhebungsschema - Markenidentität
Quelle: eigene Darstellung
Ausgangspunkt ist die Situationsanalyse. Danach folgt die Ist-Analyse aus der internen
Sichtweise (IST-INNEN). Diese besteht aus einer ausführlichen historischen Analyse
und wird indirekt von den Interviews ergänzt. Danach erfolgt die Erhebung der Soll-
Identität, durch Tiefeninterviews. Durch die Kombination mit den Sekundärdaten
entsteht danach ein Vorschlag, der in einem Abschlussworkshops von den
Entscheidungsträgern fixiert werden kann. Im letzten geht es darum, Maßnahmen zu
beschreiben, um den gewünschten Soll-Zustand in den Köpfen der Zielgruppe zu
verankern. Die Effektivität der Handlungsanweisungen kann erst nach mehreren
Jahren überprüft werden, da sich diese erst im Laufe der Zeit entwickeln. Diese
Evaluierung könnte z.B. durch eine externe Firma in Form einer repräsentativen
Imageumfrage unter Mitgliedern und Nichtmitgliedern durchgeführt werden. Sollten
dann Lücken, so genannte ,,Gaps" zwischen Identität und Image bestehen, müssen
dafür weitere Maßnahmen ausgearbeitet werden, um wieder auf das gewünschte und
angestrebte Soll-Level zu kommen.
Johannes Staud
Seite 11
2. Die Marke Ein Versuch der Eingrenzung
Der Begriff ,,Marke" bzw. ,,Brand" wird in der Praxis sehr unterschiedlich verwendet.
Angefangen, dass Tiere ,,gebranntmarkt" (vgl. Linxweiler, 2004, S. 71) wurden, um sie
von den anderen zu unterscheiden über ägyptische Amphorensiegel zu
Produktkennzeichnungen bis hin zu Lebensphilosophien (vgl. Harley Davidson, bzw.
Apple) und tatsächlichen Unternehmenswerten, reicht die Palette. Natürlich können
auch Dienstleistungen und Services Marken darstellen. Zum besseren Verständnis
wird hiermit eine Versuch der Eingrenzung präsentiert.
2.1.
Definition des Markenbegriffes
Es gibt unzählige Begriffsbestimmungen über die Marke. In diesem Fall werden
folgende drei Erklärungszugänge unterschieden:
Meffert, Burmann & Koers (2002, S. 6) beschreiben die Marke wie folgt: ,,In
Abgrenzung zum gewerblichen Schutzrecht sowie zum markierten Produkt kann die
Marke als in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen der Marke
fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer
Dienstleistung definiert werden. Dieses Vorstellungsbild kann sich natürlich auch auf
eine ganze NPO, ihren Leistungen und oder ihrer Anliegen beziehen (vgl.
Witt/Purtschert/Schauer, 2004, S. 229). Neumeier (2006, S. 2) findet eine sehr kurze
und treffende Definition in dem er sagt: ,,A brand ist a person's gut feeling (Anm. d. A.:
Bauchgefühl) about a product, service, or company".
Eine etwas aktuellere Definition streicht dagegen eher den Nutzen einer Marke in den
Vordergrund:
,,Eine Marke ist ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen,
dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben
Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht der relevanten Zielgruppen nachhaltig
differenziert" (Burmann/Meffert/Koers, 2005 zit. nach Meffert/Burmann/Kirchgeorg,
2008, S. 359).
Der dritte Erklärungszugang von Meffert (2000, S. 11f) definiert Marketing als ,,die
Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte
ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der
Johannes Staud
Seite 12
Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden". Dieser Prozess
kann auch als Markenführung bezeichnet werden (vgl. Meffert et al., 2002, S. 8).
,,Urde (1999 zit. nach Wong/Merrilees, 2008, S. 372) defines brand orientation as ,,an
approach in which the process of the organisation revolve around the creation,
development, and protection of brand identity in an ongoing interaction with target
customers with the aim of achieving lasting competitive advantages in the form of
brands".
Demnach ergibt sich, dass die bloße Erstellung, Darstellung oder Bereitstellung von
Logos, Unternehmensmarken oder Produkten noch lange keine Marken erzeugt. Eine
weitere wichtige Botschaft betont Neumeier (2006, S. 3) in dem er sagt: ,,A brand is not
what you say it is. It's what THEY say it is".
2.2.
Nutzen einer starken Marke
,,Die Markenführung wird im Nonprofit-Marketing bislang noch weitgehend
,,stiefmütterlich" behandelt" (Bruhn, 2005, S. 343).
Eine starke Marke bietet dem Nachfrager ein ,,Mehr" als die reine Produkt- oder
Dienstleistung, d.h. eine Zusatzleistung bzw. einen so genannten ,,added value".
Ansonsten ließe es sich wahrscheinlich nicht erklären, dass Pepsi in
Geschmacksblindtests bevorzugt wird, aber gegenüber Coca-Cola deutlich ins
Hintertreffen gerät, sobald die Marke beim Test gezeigt wird (vgl. Meffert et al., 2008,
S. 349). ,,Eine starke Marke bietet dem Nachfrager Orientierung und strahlt Vertrauen
aus. Dem Anbieter erschließt sich über eine starke Marke die Möglichkeit, aus der
Masse der Anbieter herauszustechen und sich abzugrenzen. Eine starke Marke ist
damit ein wichtiger Wettbewerbsvorteil" (Meffert et al., 2008, S. 349). Der Nutzen einer
Marke kann generell aus zwei Perspektiven betrachtet werden:
Nachfragerperspektive
,,Die Analyse der Markenbildung verdeutlicht, dass die Markierung von Produkten und
Dienstleistungen wichtige Funktionen für den Konsumenten anderer Bezugsgruppen
der Marke erfüllt (vgl. Abb. 6)" (Meffert et al., 2002, S. 9).
Johannes Staud
Seite 13
Abb.: 6 Nutzen der Marke aus Nachfragerperspektive
Quelle: Meffert/Burmann/Koers, 2002, S. 10
Da diese Funktionen auch auf die Marke Alpenverein zutreffen, werden diese kurz
erläutert. Sie sollen vor allem die Bedeutung und Wichtigkeit dieser Arbeit
unterstreichen
und
stellen
wichtige
Argumentationsgründe
in
den
Entscheidungsgremien dar:
o
Orientierungsfunktion (Identifizierungsfunktion)
,,Über die Markierung werden verschiedenartige Leistungen (Projektarbeiten,
politische Aktivitäten, Spendenkampagnen etc.) in der Wahrnehmung der
Anspruchsgruppen kontinuierlich verknüpft und der betreffenden NPO zugeordnet.
Eine Nonprofit-Marke wird damit zu einer Orientierungshilfe bei der Suche nach
bestimmten Leistungskategorien oder bei der Unterstützung bestimmter Anliegen
und Projekte" (Meffert zit. nach Witt et al., 2004, S. 230; vgl. auch Meffert et al,
2005, S. 10)
Die Bezugsgruppen können das Unternehmen klar erkennen und ihm bestimmte
Eigenschaften eindeutig zuordnen. Die Kenntnis der Unternehmenspersönlichkeit
ist Voraussetzung, dass sich die Bezugsgruppen mit dem Unternehmen und seinen
Merkmalen identifizieren können: Die Bezugsgruppen werden nämlich jenem
Unternehmen positiv gegenüber stehen, dessen Unternehmenspersönlichkeit der
tatsächlichen oder der angestrebten Persönlichkeit der Bezugsgruppe entspricht.
Für
die
Gestaltung
der
Markenpersönlichkeit
folgt
hieraus:
Die
Markenpersönlichkeit sollte möglichst stark mit dem Selbstimage der
Johannes Staud
Seite 14
Bezugsgruppe oder deren gewünschtem Image übereinstimmen (vgl. Herbst,
2006, S. 35).
o
Entlastungsfunktion
,,Die Marke bündelt spezifische Wissensinhalte, indem sie komplexe Informationen
durch so genannte ,,information chunks" verdichtet. Über die mit der Marke
verbundenen Assoziationen und Einstellungen können komplexe Botschaften
effektiv vermittelt werden, etwa über den Nutzen des Leistungsangebotes oder des
Engagements für eine bestimmte NPO" (Witt et al., 2004, S. 230).
o
Vertrauensfunktion
Bei
Leistungen
mit
einem
hohen
Anteil
von
Erfahrungs-
und
Vertrauenseigenschaften, wie Dienstleistungen, mit einem tendenziell höheren
Kaufrisiko ergeben sich für den Anbieter Glaubwürdigkeitsprobleme. Die Marke ist
in diesem Zusammenhang eine der wichtigsten Informationssurrogate (Anm.d.A.
Ersatz), denn sie dient als Qualitätssignal. Nonprofit-Marken sind Qualitätssignale
in Bezug auf Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Verhaltensrichtlinien
einer NPO (vgl. Witt, 2004, S. 231f). ,,Starke Nonprofit-Marken wirken somit als
Vertrauensanker und helfen, das wahrgenommene Risiko zu reduzieren (Bruhn,
2005, S. 209).
Vertrauen bedeutet, sich auf etwas verlassen zu können. Dies setzt voraus, dass
jemand das Unternehmen kennt und möglichst schon gute Erfahrungen mit ihm
gemacht haben sollte. Wie es der Marketingexperte Heribert Meffert ausdrückte:
,,Man vertraut nur dem, den man kennt."
Vertrauenswürdig kann aber nur jenes Unternehmen sein, welches ein klares Bild
von sich hat und dieses Bild widerspruchsfrei und glaubwürdig vermittelt.
Unternehmenspersönlichkeit und Vertrauen hängen eng zusammen! Vertrauen ist
die Voraussetzung für dauerhafte Beziehungen. Auch bei Unternehmen gilt: ,,Nur
wem man vertrauen kann, dem bleibt man treu" (Meffert/Burmann, 1996, S. 13)
(vgl. Herbst, 2006, S. 35fff).
o
Identifikationsfunktion
,,Marken wirken identitätsstiftend. Personen definieren ihr Selbstbild, indem sie
Attribute der Marke auf sich selbst übertragen, und drücken ihre Persönlichkeit
über die Marke aus.
Eine Nonprofit-Marke repräsentiert im Idealfall die für eine NPO grundlegenden
Wertvorstellungen. Die Identifikationsfunktion ist somit vor allem für ideologisch
Johannes Staud
Seite 15
motivierte NPOs relevant. Die Identifikationsfunktion mit den von der NPO
vertretenen Werten ist eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Werbung
um Unterstützung. Die Unterstützung einer Nonprofit-Marke ist zugleich
Selbstbestätigung für den Akteur" (Witt, 2004, S. 232).
o
Imagefunktion (Prestige)
,,Über den funktionalen Nutzen eines Produktes hinaus können Marken einen
emotionalen oder erlebnisbezogenen Zusatznutzen vermitteln, wie soziale
Anerkennung, Geselligkeit oder Prestige. In diesem Sinne kann die Wahl einer
Nonprofit-Marke eine psychologische und soziale Komponente haben, die über das
Anliegen der NPO bzw. deren Leistungen hinausgeht und sich auf
wertsuggerierende Elemente der Markenidentität bezieht" (Witt, 2004, S. 232f).
o
Qualitätssicherungsfunktion
Die Generierung von starken Marken ist nicht kostenlos. Vielmehr erfordert der
Aufbau einer guten Reputation, welche die Marke repräsentiert, spezifische
Investitionen. Solche Investitionen sind an die jeweilige Marke gebunden.
Spezifisches Kapital verliert einen Teil seines Wertes oder seinen ganzen Wert,
wenn das Unternehmen den Markt verlässt. Damit wird das Qualitätsversprechen
einer Marke glaubhaft. Der Markeninhaber ist eben durch die spezifischen
Investitionen in die Marke an seine Aussagen gebunden. Sollte er dies nicht
erfüllen, muss er mit Sanktionen von Seiten der Nachfrager rechnen. Damit nimmt
er den Verlust seiner Reputation in Kauf. Dieser Effekt führt zu einer
Selbstbindung, da die Marke wie eine ,,Geisel in den Händen der Wahrnehmenden
und damit als Sicherheitskomponente in Transaktionsbeziehungen dient (Kaas,
2000, S. 55)" (Hausmann/Helm, 2006, S. 85). ,,Eine bekannte und vertraute Marke
dient dem Leistungsempfänger als wichtiger Indikator für die erwartende
Leistungsqualität und hilft ihm bei der Auswahl zwischen verschiedenen NPO"
(Bruhn, 2005, S. 209).
Riesenbeck & Perrey (2004, S. 22) fassen den Nutzen einer Marke so zusammen:
,,Erfolg hat eine Marke dann, wenn sie die wesentlichen Markenfunktionen aus Sicht
der Anspruchsgruppen besser erfüllt als der Wettbewerb. Markenfunktionen sind:
Risikoreduktion
(Sicherheit,
Vertrauen),
Informationseffizienz
(Orientierung,
Wiederernennung, Herkunft, Kenntnis) sowie der ideelle Nutzen (Selbstverwirklichung,
Selbstdarstellung, Identifikation)."
Johannes Staud
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Angebotsperspektive
Aus Sicht der anbietenden NPO ergeben sich im Rahmen der Markenführung ebenfalls
zahlreiche Chancen (vgl. Abb. 7):
Abb.: 7 Nutzen der Marke aus Anbieterperspektive
Quelle: Meffert/Burmann/Koers, 2002, S. 11
Es werden an dieser Stelle einige wichtige näher herausgegriffen:
o
Präferenzbildung (Profilierung)
Für die Bezugsgruppen sind die Eigenschaften wichtig und sie befriedigen deren
Bedürfnisse. Sie meinen, dass das Unternehmen dies aufgrund seiner Kompetenz
auf einzigartige Weise leisten kann" (Herbst, 2006, S. 22 ff).
o
Differenzierung
Entsprechend dient die Marke einerseits der Präferenzbildung bei den
Konsumenten und andererseits zur Differenzierung gegenüber der Konkurrenz (vgl.
Bruhn, 2005, S. 209ff). Die Bezugsgruppen können das Unternehmen daher
deutlich von anderen Unternehmen unterscheiden (vgl. Herbst, 2006, S. 22ff).
Weitere Vorteile für die markenführende Unternehmung sind die bessere
Kundenbindung, die Möglichkeit der segmentspezifische Marktbearbeitung, dass die
Marke eine Plattform für neue Produkte bietet, der preispolitische Spielraum und
schlussendlich die Wertsteigerung des Unternehmens (vgl. Meffert et al., 2002, S. 11).
Wenn das das Unternehmen seine Politik an der Persönlichkeit der Marke ausrichtet,
werden sich die Verantwortlichen klar darüber werden, was ihr Unternehmen
kennzeichnet, was es einzigartig macht und profiliert. Viele Unternehmen wissen dies
Johannes Staud
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nicht. Diese Erkenntnis kann als dauerhafter Wettbewerbsvorteil genutzt werden.
Kooperationen könnten beispielsweise auch danach bewertet werden, ob und wie die
beteiligten Unternehmen zusammen passen (vgl. Herbst, 2006, S. 25):
,,Neben der Erreichung leistungspolitischer Zielsetzungen können durch ein Nonprofit-
Marketing auch beschaffungsseitige Ziele verfolgt bzw. deren Erreichung erleichtert
werden. Beschaffung bezieht sich hierbei nicht nur auf finanzielle Zielsetzungen, wie
beispielsweise der Gewinnung von Zustiftungen für ein bestehendes
Stiftungsvermögen oder die Erhöhung der Spendenbeiträge, sondern ist in einem
erweiterten Kontext zu verstehen. In diesem Sinne umfasst die Beschaffung ebenso
die Gewinnung von Ressourcen wie Humankapital, Technologien, Dienstleistungen,
Know-how (insbesondere Rechte und Informationen)" (Bruhn, 2005, S. 76).
Bruhn (2005, S. 84) bestätigt, dass das Personal ein zentraler Erfolgsfaktor für die
Erfüllung der Nonprofit-Mission ist und hoch qualifizierte Mitarbeiter in vielen NPOs als
Engpassfaktor gelten.
,,Entsprechend hat sich die Konkurrenz der verschiedenen NPO um die unbezahlten
Mitarbeiter verschärft in der Konsequenz wird der Akquisition von geeigneten
ehrenamtlichen Mitarbeitern zukünftig vermehrt Bedeutung zukommen" (Bruhn, 2005,
S. 48f).
Eine starke Marke mit einem positiven Image wirkt sich positiv für die Rekrutierung von
Funktionär/innen und Mitarbeiter/innen aus. Helfer, Gönner und schlussendlich
Mitglieder wenden sich eher zu und sind stolz in dieser Gemeinschaft dabei zu sein!
Bruhn (2005, S. 209) fasst zusammen, ,,dass eine konsequente Realisierung von
Markierungsvorteilen insbesondere hohe Anforderungen an die Kommunikationspolitik
der NPO stellt. Dabei besteht die zentrale Aufgabe der Kommunikationspolitik darin,
die Vorteile der jeweiligen Marke gegenüber den Zielgruppen zu verdeutlichen und
somit ein einzigartiges Markenimage aufzubauen".
,,Eine Marke soll und kann für die Unternehmung ein geeignetes Kommunikationsmittel
sein, das auf Grund des hohen Bekanntheitsgrad positive Wirkung auf die Corporate
Identity ausübt" (Meffert et al., 2002, S. 12).
Johannes Staud
Seite 18
2.3.
Abgrenzung: Produkt- und Unternehmensmarke
Produktmarke
Nachdem der Nutzen einer starken Marke aufgezeigt wurde, ist es notwendig, den
Markenbegriff näher zu konkretisieren. Wie eingangs erwähnt, beschäftigt sich diese
Arbeit mit der Gesamtvereinsmarke des Alpenvereins also der Dachmarke.
Im Gegensatz dazu unterscheidet man die Typologie der Produktmarken. Dazu
gehören im klassischen Sinne nach Einzel- oder Gruppenmarken, die sich klar auf ein
singuläres Produkt bzw. eine Produktgruppen beziehen (vgl. Linxweiler, 2004, S. 78).
Die Einzelmarke (Monomarke, Produktmarke) tritt nach dem Prinzip ,,eine Marke ist
gleich ein Produkt ist gleich ein Produktversprechen" auf dem Markt auf. Jedes
einzelne Produkt eines Anbieters besitzt dabei einen eigenen Markennamen, wobei der
Anbieter selbst im Hintergrund bleibt und dem Konsumenten oftmals nicht bekannt ist
(z.B. Procter&Gamble, Henkel oder Unilever). Die Einzelmarkenstrategie verfolgt in
konsequentester Form die Präferenzstrategie, indem sie jeder einzelnen Marke eine
unverwechselbare Markenidentität und Markenpersönlichkeit verleiht, um mit
entsprechend klarer Positionierung und Konzentration auf eine spezifische Zielgruppe
Preisprämien zu realisieren (vgl. www.marke.at, 28.01.09; Meffert, et al., 2005, S. 22f).
Weitere Details zur Markenstrategie werden im Kap. 4.2 behandelt.
Unternehmensmarke (Corporate Brand)
,,Eine Unternehmensmarke ist das in den Köpfen der Anspruchsgruppen fest
verankerte, unverwechselbare Vorstellungsbild über eine Unternehmung. Dabei
entsteht ein solches Vorstellungsbild auf Individualebene. Dies kann möglicherweise zu
einer Existenz vielfältiger Ausprägungen einer Unternehmensmarke führen" (Meffert et
al., 2002, S. 184). Der englische Begriff Corporate Brand und die deutsche
Übersetzung Unternehmensmarke werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit als
gleichwertig betrachtet und synonym verwendet.
,,Essenzielle und zentrale Aufgabe des Corporate Brand Management - auch Corporate
Branding genannt (vgl. Meffert et al., 2002, S. 185) - muss es daher sein, ein über alle
Stakeholder und Medien konsistentes Unternehmensbild abzugeben. Insofern steht
das
Corporate
Brand
Management
im
Spannungsfeld
zwischen
der
zielgruppengerechten Berücksichtigung der Anspruchsgruppeninteressen und der
notwendigen Koordination" (Esch/Tomczak/Kernstock/Langner, 2006, S. 29).
,,Vertrauen in die NPO und ihre Leistungskompetenz spielt für Konsum-, Spenden- und
andere Wahlentscheidungen eine größere Rolle als das Vertrauen in einzelne
Leistungen und produkt- oder projektbezogene Markenassoziationen. Aufgrund ihres
Johannes Staud
Seite 19
Leistungsspektrums können sich NPO eher als Corporate Brands profilieren. Insofern
besteht eine Parallele zur Vorteilhaftigkeit von Dachmarkenstrategien bei
Dienstleistungen, die angesichts des hohen Dienstleistungsanteils bei NPO nicht
überrascht" (Witt, 2006, S. 242).
Die Marke Alpenverein verkörpert eine Corporate Brand. Die weiteren Ausführungen
sind deshalb immer in diesem Sinne zu verstehen.
2.4.
Zusammenhang zwischen Markenidentität und
Markenimage
,,Damit die Marke das Wahlverhalten der Anspruchsgruppen positiv beeinflusst, ist
insbesondere der Aufbau einer starken Markenidentität notwendig. Dies wird in
Analogie zur menschlichen Persönlichkeit auch als Markengesicht bezeichnet und
umfasst die essenziellen, wesensprägenden und charakteristischen Merkmale einer
Marke" (Bruhn, 2005, S. 434). Bevor es zur eigentlichen Identitätsentwicklung kommt,
ist es wichtig auf den Zusammenhang von Markenidentität und Markenimage
einzugehen.
2.4.1. Corporate Brand Identity
Anfangs sind zwei ähnliche Begriffe zu unterscheiden: Einige Autoren sprechen von
der Corporate Identity (vgl. Meffert/Burmann, 1996, S. 23ff; Birkigt/Stadler/Funck, 1998,
S. 20ff), wenn sich der Fokus auf die Unternehmensidentität im weiteren Sinne besteht.
Der Betrachtungsschwerpunkt im Rahmen dieser Arbeit bezieht sich auf die
Markenidentität, also im weiteren Sinne um die Marke des gesamten Alpenvereins.
Aus diesem Grund wird im weiteren Verlauf der Arbeit immer der Begriff die Corporate
Brand Identity verwendet.
Ähnlich wie die Identität einer Person, stellt die Markenidentität das Selbstbild einer
Marke aus Sicht des Unternehmens dar (vgl. Esch/Tomczak/Kernstock/Langner, 2006,
S. 54).
,,Markenidentität bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke stehen soll. Sie umfasst die
essenziellen und wesensprägenden Merkmale einer Marke. Während das
unternehmensintern gewünschte Selbstbild beschreibt, wie die Marke gegenüber den
verschiedenen Anspruchsgruppen auftreten soll, formt sich das Fremdbild
(Markenimage) erst langfristig über entsprechende Lernprozesse bei den
Johannes Staud
Seite 20
Anspruchsgruppen (vgl. Esch, 2008, S. 81; Esch/Tomczak/Kernstock/Langner, 2006,
S. 54). ,,Um eine Verwässerung der Markenidentität zu vermeiden, erscheint eine
Homogenität von Selbstbild und Fremdbild einer Marke notwendig" (Meffer/Burmann,
1996, S. 13).
Abb.: 8 Beziehung zwischen Marke, Markenidentität und Markenimage
Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 360 in Anlehnung an Burmann/Blinda/Nitschke
2003 (leicht modifizierte Darstellung)
,,Kapferer betont zu Recht, dass zunächst die Konzeption der Marke zu erfolgen hat,
bevor sich ein entsprechendes Markenimage bilden kann" (Esch, 2008, S. 81).
Die Gestaltung des gemeinsamen Selbstverständnisses über die eigene
Unternehmenspersönlichkeit muss als systematischer und langfristiger Prozess
gesehen werden (vgl. Herbst, 2006, S. 21). Dabei umfasst die Markenidentität
diejenigen raum-zeitlich gleichartigen Merkmale der Marke, die aus Sicht der internen
Zielgruppen in nachhaltiger Weise den Charakter der Marke prägen (vgl.
Meffert/Burmann, 1996 nach Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S. 361).
,,Die Markenidentität entsteht erst durch eine wechselseitige Beziehung zwischen
internen und externen Zielgruppen der Marke, so dass sie nicht isoliert aus der
Perspektive des Marktes oder des Unternehmens betrachtet werden darf, sondern im
Spannungsfeld zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt steht" (Meffert et al.
2008, S. 375).
Nach Wiswede (1992, S. 89) sind die zentralen Merkmale, welche die Identität von
Marken kennzeichnen:
o
Die Besonderheit und Einmaligkeit der Marke, d.h. die unverwechselbare
Individualität und Besonderheit der Markenelemente und des Markenbildes,
o
die Beständigkeit, d.h. die (dynamische) Kontinuität der Identität der Marke im
Zeitablauf und
Ende der Leseprobe aus 130 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2009, Markenentwicklung für eine Non-Profit-Organisation, Hamburg, Diplomica Verlag GmbH, https://www.diplom.de/document/227562
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